9789147111190

ka ens v s å nu p ex! e r a j äl lda ästs 0 0 0 så b l l e 0 tion Över 5 a n r Inte

Mike Rother

Toyota Kata

Toyota Kata gets to the essence of how Toyota manages continuous improvement. Mike Rother explains why typical companies fail to understand the core of Lean and make limited progress – and what it takes to make it a real part of your culture.”

Jeffrey K. Liker, författare till The Toyota Way

Lärande ledarskap, varje dag

Toyota Kata – Lärande ledarskap, varje dag ISBN 978-91-47-11119-0 Original edition copyright © 2010 by Rother & Company, LLC. All rights reserved.

Originalets titel: Toyota Kata. Managing people for improvement, adaptiveness, and superior results.

Svensk utgåva: © 2013 Liber AB Översättning: Rasmus Carlsson Förläggare: Anders Abrahamsson Fackgranskning: Joakim Bjurström & Lars Danielsson Omslag: Nette Lövgren Inlaga: Fredrik Elvander Figurer: Jonny Hallberg Upplaga 1:1 Tryck: Turkiet 2013

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material.

Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se

Innehåll Introduktion.................................................................................10 Förord..........................................................................................12 Författarens tack..........................................................................16 Inledning. En transformation av vår förståelse för ledning och ledarskap.............................................................17 Hur gör Toyota?....................................................................................... 20 Den här boken hjälper dig att förstå.........................................................21 Hur jag lärde mig.....................................................................................22

Del I. DEL I. Situationen..........................................................27 Kapitel 1. Vad kännetecknar ett företag som mår bra på lång sikt?....................................................................28 Vi har försökt kopiera fel saker................................................................ 29 1. Toyotas kritiska aspekter är inte synliga............................................. 30 2. Teknisk dekonstruktion får inte organisationen att anpassas och ständigt förbättras.................................................. 30 3. Försök till teknisk dekonstruktion leder till implementering................33 Hur ser läget ut?...................................................................................... 35 Att hitta sin väg in i framtiden.................................................................39 På vilka sätt kan organisationerna anpassa sig?.....................................39 Hur kan vi utnyttja människors förmågor?...............................................41 Kata.......................................................................................................... 42 Utmaningen för ledningen.......................................................................46

Del II.

3

Innehåll

DEL II. Känn dig själv....................................................49 Kapitel 2. Hur tar vi oss an processförbättring?...........................50 Workshopar............................................................................................. 50 Värdeflödesanalys.................................................................................... 51 Handlingsplan.......................................................................................... 53 Vad är resultaten av att arbeta med åtgärdslistor?................................... 55 Varför lever listmetoden kvar?............................................................... 58 Det finns ett effektivare sätt att åstadkomma förbättring......................... 59

Kapitel 3. Filosofi och riktning.....................................................61 Företagets affärsfilosofi........................................................................... 61 Ärlighet krävs........................................................................................ 65 Riktning................................................................................................ 66 Toyotas vision för sin produktion........................................................... 69 Vision som allmän riktningsgivare men inte mycket mer........................ 73 Måltillstånd........................................................................................... 74 Utnyttja en känsla för riktning i syfte att leda människor......................... 75 Exempel 1: Sensorkablar....................................................................... 75 Kostnadsanalys på ett annorlunda sätt.................................................. 76 Exempel 2: Ny produktionsprocess........................................................ 78 Stanna hemma......................................................................................... 79

Kapitel 4. Vårt nuvarande ledarskaps ursprung och följder..........80 Fords ledarskap (1906–1927)...................................................................80 Flödesexperiment i fabrikationsprocesser............................................... 80 Monteringslinje med sekventiellt flöde.................................................. 81 Knyta ihop säcken................................................................................. 81 Slutet för flödesexperimenten............................................................... 86 General Motors metod (1920-talet till i dag)........................................... 87 Ledarskap med ny inriktning................................................................. 87 Avsiktliga och oönskade effekter........................................................... 89 Effekten av avkastningsgrad för beslutsfattande.................................... 90

4

Innehåll

Effekten av att maximera resultatet av individuella processer................. 91 Effekten av centraliserad planering och kontroll baserat på ledningens ekonomiska data................................................ 93 Vad hände med det målstyrda ledarskapet?............................................. 94 Vilka lärdomar kan vi dra av denna historia?........................................... 95 Lärdom 1.............................................................................................. 95 Lärdom 2.............................................................................................. 96 Lärdom 3.............................................................................................. 97

Del III. DEL III. Förbättringskata: Så förbättrar sig Toyota hela tiden..........................99 Kapitel 5. Planering: Etablering av ett måltillstånd.....................102 Att se leanmetoder i ett nytt ljus............................................................ 103 Takttid................................................................................................ 104 Enstycksflöde...................................................................................... 108 Heijunka (produktionsutjämning)........................................................114 Dragande system (Kanban).................................................................121 Nu blir Toyotas metoder mer begripliga.................................................129 Mobilisera vår förbättringskapacitet......................................................131 Måltillstånd ≠ Mål...............................................................................132 Utmaningens psykologi.......................................................................134 Måltillstånd = Utmaning.....................................................................141 Tänkande om måltillstånd......................................................................143 Etablera ett måltillstånd......................................................................... 146 Vilken information innehåller ett måltillstånd?.....................................147 Hur mycket detaljer?...........................................................................150 Hur utmanande bör ett måltillstånd vara?...........................................153 Vad är måltillståndets tidshorisont?..................................................... 154 Vad är det första steget?.....................................................................155 Redo att köra...................................................................................... 156

5

Innehåll

Kapitel 6. Problemlösning och anpassning: Att röra sig mot ett måltillstånd.................................................159 Nummer ett: Utgå ifrån att vägen är svår att se.....................................159 Hur Toyota arbetar sig igenom gråzonen............................................... 161 Detta är PDCA (Plan-Do-Check-Act) ..................................................... 163 Huvudpunkter om PDCA.................................................................... 166 Att lära sig ställa andra frågor............................................................. 169 Toyota är mer intresserade av vad som inte går enligt plan.................. 170 Fokusera på processen i stället för på vems fel det är.......................... 172 Hur Toyota använder PDCA................................................................... 174 Korta cykler......................................................................................... 182 Att ha ett öppet sinne......................................................................... 186 Resultaten.............................................................................................. 186 De fem frågorna..................................................................................... 187 Vad Toyota betonar i problemlösning..................................................... 188 Det bara fortsätter.................................................................................. 190

Sammanfattning av Del III..........................................................192 Anpassningsbar uthållighet.................................................................... 194 Ett sätt att tänka och agera..................................................................... 195 En jämförelse med vår nuvarande ledningsmodell.................................199

Del IV. DEL IV. Coachningskatan: Hur Toyota lär ut förbättringskatan...............205 Kapitel 7. Vem genomför processförbättringar på Toyota?.........207 Vem gör det?..........................................................................................209 Att arbeta med måltillstånd.................................................................... 212 Att reagera på processavvikelser............................................................ 213

Kapitel 8. Coachningskatan: Ledare som lärare..........................217 Coachning är nödvändigt....................................................................... 217 Ledarnas roll på Toyota....................................................................... 217 Att öva samtidigt som man jobbar på riktigt........................................ 218

6

Innehåll

Coachningskatan.................................................................................... 220 Alla på Toyota har en mentor..............................................................221 Dialogen mellan mentor och adept..................................................... 222 Exempel på mentorskap......................................................................... 226 Upplägg.............................................................................................. 226 Rollbesättning.....................................................................................228 Följ fallet så här...................................................................................229 Sammanfattande diskussion................................................................ 230 Sammanfattande diskussion av mentorskapsfallet.................................245 1. Hur kändes det att läsa igenom fallet?............................................245 2. Hur lång tid tror du att processen tog i det här fallet?.....................246 3. Vad skulle ha hänt om Tina hade stannat kvar på kontoret i stället för att gå och titta på processen själv?.................. 247 4. Hur undervisade Tina Dan?.............................................................247 5. Vad tycker du om motåtgärden som Dan tog fram?........................ 247 6. Föreställ dig detta scenario i varje process i en organisation i flera decennier.......................................................... 249 7. Obs! Bra coachfärdigheter kräver övning för att utvecklas..............249 Ett skriftligt dokument som stöd för mentorsdialogen...........................250 Syftet med en A3:a.............................................................................252 Lärdomar dragna av A3:or.................................................................. 254

Sammanfattning av Del IV.........................................................257 Är coachningskatan i förändring på Toyota? .........................................259 Vad är nästa steg för oss?......................................................................260

Del V. DEL V. Spridning: Hur är det med andra företag?.................................................261 Kapitel 9. Utveckla ett beteende enligt förbättringskatan i din organisation............................................262 Var tydlig med vad du ger dig in på....................................................... 262 Organisationskultur.............................................................................263

7

Innehåll

Vad vet vi än så länge om den här utmaningen?.................................... 264 Du måste bli en person som älskar att experimentera.......................... 265 Vad som inte kommer att fungera....................................................... 266 Hur åstadkommer vi förändring?......................................................... 268 Hur man experimenterar........................................................................ 270 Utgå från faktiska arbetsprocesser....................................................... 270 Fokus på tre huvudfaktorer................................................................. 270 Använd förbättringskatan för att utveckla ett förbättringskatabeteende.................................................................... 272 Taktik..................................................................................................... 274 Lära sig att göra innan man lär sig att coacha...................................... 275 Vem övar först?.................................................................................. 275 Att etablera en förtrupp...................................................................... 277 Utbildning genom regelbunden coachning och de fem frågorna.........279 En känsla av prestation........................................................................ 282 Göra en plan.......................................................................................... 283 1. Inriktning........................................................................................284 2. Nuvarande tillstånd......................................................................... 285 3. Måltillstånd..................................................................................... 286 4. Ta sig från det nuvarande tillståndet till måltillståndet..................... 287 5. Nyckeltal......................................................................................... 290 Lägg in reflektionstid i planen............................................................. 291 Vanliga hinder..................................................................................... 292 Livslång övning................................................................................... 294

Sammanfattning.........................................................................295 Appendix 1. Var börjar man med förbättringskatan?..................299 Appendix 2. Processanalys.........................................................303 Börja med värdeflödet............................................................................304 Frågor för kontroll av ett värdeflöde.................................................... 305

8

Innehåll

Fokusera nu på en process i värdeflödet................................................ 308 Utvärdera kundefterfrågan och bestäm linjetempot............................310 De första intrycken av processen.........................................................313 Kontrollera maskinkapaciteten............................................................314 Är processen stabil?............................................................................ 321 Vilket vore det nödvändiga antalet montörer om processen hade varit stabil?.................................................................323 Sammanfattning av det nuvarande tillståndet.....................................325

Litteratur....................................................................................327 Index..........................................................................................330

9

Introduktion ”Det här var väl inte så märkvärdigt!”

Det var nog den första tanken som slog oss efter att ha lyssnat på Mike Rothers presentation av ”Toyota Kata” under AME-konferensen i Dallas 2011. Men det fanns något nytt där, under ytan, något som kittlade vår nyfikenhet. Så vi for hem och läste den bok som du nu håller i dina händer. Det satte igång en intensiv period av nya insikter och diskussioner, och när väl bilden hade klarnat förstod vi med all tänkvärd tydlighet att Mike Rother genom sin bok hade gett oss en ny vinkling av hur man kan se på Lean och ett ramverk för hur man bäst går till väga för att införa Lean i sin verksamhet. ”Det här förändrar allt!”, kom vi gemensamt fram till.

Vi tänkte på de företag som vi arbetat med under de senaste åren och analyserade varför vissa lyckats bättre än andra med sitt Lean-arbete. I sann Kaizen-anda plockade vi isär det vi visste om Lean och skruvade ihop det igen. ”Jag vet inte”, ”Låt oss pröva” och ”Visa mig” blev nya ledord för oss. Denna vinkling gav oss och våra adepter nya insikter och framförallt goda resultat. Vi började experimentera (stort tack till ni tålmodiga adepter därute) för att förstå. Kata handlar ju nämligen om just detta, att låta verktygen komma till oss naturligt, när de behövs och där de behövs.

Styrkan i det här budskapet gjorde att vi insåg att boken är viktig för vår gemensamma utveckling av det vi kallar Lean i dag, att Kata tar Lean till en ny, bättre och nödvändig nivå. Vi tog därför initiativet till att ge ut en svensk översättning av ”Toyota Kata” och har varit djupt delaktiga i hela produktionen och faktagranskningen. Vi är övertygade om att de budskap som boken förmedlar är centrala för ett framgångsrikt Lean-arbete. Resultaten uteblir i alltför många satsningar och organisationer tappar sugen. Vårt råd 10

introduktion

till er är, läs boken och börja experimentera. Den ger många handfasta råd och tips som vi tror och hoppas ska bidra till att föra era Lean-satsningar i mål.

Lars Danielsson & Joakim Bjurström Pompano AB Leanab AB

= = =

11

Förord Mike Rothers bok ”Toyota Kata” är en både sällsynt och spännande historia – en bok som sprider ett helt nytt ljus över en mycket lovprisad ledarskapsmodell och som ger denna modell en ny innebörd och slagkraft. Ett oräkneligt antal människor har under de senaste tjugo åren, eller mer, studerat och skrivit om Toyotas oerhört framgångsrika ledarskapstänk och arbetssätt. Men paradoxalt nog är det trots den stora kunskapsmängden i dessa verk ingen organisation utanför Toyotagruppens företag som någonsin har kommit i närheten av att matcha Toyotas enastående prestationer. Det råder en allmänt utbredd uppfattning om att det är något som Toyota gör som man ännu inte har förstått och anammat på andra företag. ”Toyota Kata” kommer att ändra på den saken. I den här boken utforskar Mike Rother Toyotas ledarskapsmetoder djupare än någonsin. Här presenterar han en ny uppsättning tankar och tekniker som möjliggör för vilken organisation som helst, oavsett bransch, att göra det som krävs för att prestera lika bra som Toyota.

Detta är inte första gången Mike Rother skriver en bok med banbrytande insikter om Toyota. Med boken ”Lära sig se”, medförfattad av John Shook, 1998, gav han affärsvärlden en oerhörd skjuts framåt i deras förståelse av Toyotas metoder.1 En kort sammanfattning av budskapet i ”Lära sig se” är att den beskriver och förklarar en kartläggningsmetod som Toyota använder för att ”se” hur arbetet fortskrider från produktionsstart till leverans av den färdiga produkten till slutkunden. Det verktyg som inom Toyota är känt som ”material- och informationsflödesanalys” gav Rother, 1 Mike Rother och John Shook, ”Learning to See: Value Stream Mapping to Add Value and Eliminate Muda” (Cambridge, Massachusetts: Lean Enterprise Institute, 1998).

12

Förord

Shook och förläggaren Jim Womack ett nytt namn – ”värdeflödesanalys” – och de förklarade det för första gången i sin bok. Tack vare de enorma framgångarna för ”Lära sig se” blev värdeflödesanalys ett av de vanligaste verktygen för undervisning i och praktisk användning av Toyotas hyllade produktionssystem.

Med verktyget värdeflödesanalys visar Rother och Shook hur man på ett systematiskt sätt använder många av Toyotas välkända tekniker för att förändra ett konventionellt, batchorienterat massproducerande fabriksflöde – fyllt av oräkneliga avbrott och enorma förseningar – till ett flöde som påminner om det som man hittar i en vanlig toyotafabrik. Bland dessa kan nämnas några bekanta namn som takttid, andon, kanban, heijunka och jidoka. För de flesta som studerar Toyota var ”Lära sig se” den första uttömmande och tydliga förklaringen till hur man använder Toyotas tekniker för att förbättra en hel anläggning.

Den boken förklarar dock inte hur och varför dessa tekniker har vuxit fram, och fortsätter att växa fram, på Toyota. Även om ”Lära sig se” är ett enormt steg framåt för att förstå hur Toyota har uppnått anmärkningsvärda resultat i över femtio år, avslöjar den däremot inte varför andra företag som inför Toyotaliknande metoder verkar oförmögna att göra om Toyotas bedrifter. Hur tar Toyota fram sina lösningar? Vilka specifika processer använder de? Nu visar Mike Rother oss, i ”Toyota Kata: Lärande ledarskap, varje dag”, detta nästa viktiga lager av förståelse hur Toyota gör.

Huvudbudskapet i ”Toyota Kata” är att beskriva och förklara Toyotas process för hur man leder människor. Rother skrider till verket med stor klarhet och förklarar i detalj Toyotas unika förbättrings- och ledningsrutiner, eller kata, med vilka Toyota uppnår en varaktig konkurrensfördel. Den nydanande insikten i ”Toyota Kata” är att Toyotas ”förbättringskata” och ”coachningskata” båda överträffar det resultatorienterade tänkande som genomsyrar ledningsmetoderna som fortfarande tillämpas i de flesta västerländska företag.

13

Förord

Rönen i ”Toyota Kata” bekräftar min egen tolkning av det jag så ofta har observerat i Toyotas driftsprocesser sedan min första studieresa till Toyotas jätteanläggning TMMK i Georgetown i Kentucky 1992.2 Det som skiljer Toyotas metoder från de som kan iakttas i amerikanska eller andra västerländska företag är deras fokus på vad jag kallar för ”metodstyrt ledarskap” (MBM, managing by means, ö.a.) snarare än på ”resultatstyrt ledarskap” (MBR, managing by results, ö.a.). Redan 1992 lärde jag mig av ordförande Fujio Cho och medlemmar av hans ledningsgrupp i Georgetown att Toyota har en fast tro på att det är organisatoriska rutiner för förbättring och anpassning, inte kvantitativa/ekonomiska mål, som banar väg för konkurrensfördelar och långsiktig överlevnad för organisationen.

I dagens tidevarv har företag också ett stort inflytande på samhället. Hur dessa organisationer fungerar, och speciellt det sätt att tänka och handla som de lär ut till sina medlemmar, definierar inte bara organisationernas framgång, utan också stora delar av vår sociala struktur. Även om vi nu får allt större kunskaper om det mänskliga beteendet ligger dessa vetenskapliga upptäckter fortfarande alltför långt från den dagliga driften i våra företag.

Företagen kan ännu inte omsätta dem till sin fördel på något praktiskt sätt.

Eftersom ”Toyota Kata” handlar om att utveckla nya tankemönster och beteenden i en organisation erbjuder den ett sätt att tillämpa vetenskapen i vår vardag. Potentialen finns i att nå nya nivåer av mänsklig prestation genom att anamma effektivare arbetssätt och sätt att arbeta tillsammans.

Den största förändring som Mike Rothers ”Toyota Kata” kan leda till i företag utanför Toyotagruppen är, enligt min åsikt, att ersätta det traditionellt finansiellt resultatbaserade ledarskapet 2 Jag återberättar mina upptäckter vid dessa studieresor i kapitel 3 och andra delar av H. Thomas Johnson och Anders Broms ”Profit Beyond Measure: Extraordinary Results Through Attention to Process and People” (New York: The Free Press, 2000; och London: Nicholas Brealey Publishing, 2000 och 2008).

14

Förord

med en förståelse för att enastående ekonomiska resultat och långsiktig överlevnad i första hand följer av en kontinuerlig och stabil processförbättring och anpassning, inte av att man driver människor till att uppnå ekonomiska mål utan hänsyn till hur deras handlingar påverkar processer. Det som tidigare har stått i vägen för denna förändring är bristen på en tydlig och detaljerad förklaring till hur kontinuerlig förbättring och anpassning sker inom Toyota, det enda företag i världen jag känner till som verkligen har ett ledarskap baserat på medel, inte mål. Den förklaringen finns nu tillgänglig för alla som studerar Mike Rothers upptäckter och budskap i ”Toyota Kata”.

H. Thomas Johnson Portland, Oregon

15

Författarens tack Jag riktar ett tack till de dussintals människor som har gett mig tillgång till sina företag och fabriker, som har arbetat tillsammans med eller parallellt med mig för att testa idéer, engagerat sig i diskussioner om vad vi har lärt oss, kritiserat mina tankar samt gärna fortsatt framåt.

Denna bok återspeglar också en pågående dialog med en engagerad och experimentlysten grupp som jag räknar till mina kolleger, mentorer och vänner. Tack till: John Shook (som visade sig förbereda en bok i ett närbesläktat ämne), Professor H. Thomas Johnson (Portland State University), Dr. Ralph Richter (Robert Bosch GmbH), Gerd Aulinger (Festool), Jim Huntzinger, Professor Jochen Deuse (Technical University Dortmund), Dr. Andreas Ritzenhoff och Dr. Lutz Engel (Seidel GmbH & Co. KG), Tom Burke och Jeff Uitenbroek (Modine Manufacturing Company) samt Keith Allman (Delta Faucet Company).

Jag tackar också en liten skara enastående människor som under årens lopp har gett mig stöd, åsikter eller vägledning som har öppnat dörrar, vidgat mina vyer och skapat nya möjligheter: min fru Liz Rother, Dr Jim Womack (Lean Enterprise Institute), Professor Daniel T. Jones (Lean Enterprise Academy), Kiyoshi Suzaki, Professor Jeffrey Liker (University of Michigan) samt mina döttrar Grace och Olivia.

Och sist, men inte minst, en djup bugning till Toyota som har försett oss med ett så intressant ämne att lära om.

16

Inledning.

En transformation av vår förståelse för ledning och ledarskap Tänk dig att du kan utöva ditt ledarskap på ett sätt som sporrar alla i organisationen att ta initiativ till anpassning, förbättring och framåtanda. Tänk dig att även om den här metoden skiljer sig från vårt nuvarande ledarskap, är den i grunden inte svår att förstå.

Detta är ämnet för den här boken, som beskriver ett sätt att få en organisation att nå toppen och få den att stanna kvar där, genom att påverka hur alla däri, inklusive dig själv, tänker, agerar och reagerar.

I många organisationer finns det en outtalad frustration över ett gap mellan önskade resultat och det som faktiskt sker. Man sätter mål, men de blir inte uppnådda. Det sker ingen förändring.

Till exempel fick musikbranschens största skivbolag en rejäl smäll av den digitala nerladdningen av musik, trots att den populära trenden med blandband som kom för över trettio år sedan indikerade att det fanns en marknad. I flera decennier valde biltillverkarna i Detroit att inte fokusera på att ta fram mindre, mer effektiva fordon till sina produktportföljer, trots upprepade signaler sedan 1970-talet att det fanns en växande marknad för sådana. Mer nyligen var datorgiganterna sena att utveckla kompakta, internetorienterade bärbara datorer anpassade för surfning, mejl, fotodelning, musiknerladdning och videotittande, trots att det är många människor som använder sina datorer främst för detta ändamål – fullt synligt på kaféer överallt.

Vår reaktion på den ödesdigra utgången för musikbranschen, biltillverkarna, datorföretagen och hundratals liknande organisa17

Inledning. En transformation av vår förståelse för ledning och ledarskap

tioner är förutsägbar: vi skyller en organisations misslyckande att anpassa sig på dåligt beslutsfattande hos chefer och ledare, och vi kan till och med tycka att de bör bytas ut. Men kan det verkligen finnas så många chefer och ledare som själva utgör problemet? Är det människorna som är grundproblemet? Jag kan försäkra dig om att vi är fel ute när vi gör dessa schablonmässiga antaganden om dåliga chefer och att problemet inte går att lösa genom att anställa nya, eller fler civilekonomer.

Vad är det då som får organisationerna att hamna på efterkälken och till och med helt missa tåget, och vad kan vi göra åt saken?

Vad bör vi förändra, och till vad ska vi förändra det? När du väl vet svaret på dessa frågor kommer du att vara ännu bättre skickad att leda och styra människor samt att säkerställa att din organisation kommer att hitta sin väg in i framtiden.

De flesta företag leds, styrs och fylls med eftertänksamma, hårt arbetande människor som vill att deras organisation, deras team, ska lyckas. Slutsatsen är tydlig: det är inte människorna, utan snarare det rådande ledningssystemet vi arbetar i, som är boven. Ett problem ligger i hur vi leder våra organisationer, och allt fler blir överens om att det behövs ett nytt förhållningssätt. Men vi har ännu inte sett vad förändringen ska bestå i.

Författare av affärslitteratur antyder ibland att väletablerade, framgångsrika företag förfaller, medan nyare företag lyckas bra, på grund av att de nya företagen inte belastas av något tidigare, gammalmodigt tänkesätt. På ytan kan detta verka stämma, men den viktiga lärdomen ligger i själva verket en nivå djupare. Problemet är inte att företagets tänkande är gammalt, utan att dess tänkande inte innefattar någon kontinuerlig förbättring och anpassning.

Utifrån min forskning om Toyota erbjuder jag dig ett sätt att leda människor, ett sätt för ledare att agera, som bevisligen är överlägset vårt nuvarande förhållningssätt. Jag skriver till alla som söker efter ett sätt att leda, styra och utveckla människor som leder till förbättring, anpassning och bättre resultat. Du är kanske en erfaren chef, direktör eller ingenjör, eller så har du kanske bara 18

Inledning. En transformation av vår förståelse för ledning och ledarskap

nyligen börjat lära dig om eller utöva ett ledarskap. Din organisation har kanske bara några få medarbetare, eller så har den tusentals. Du är redan framgångsrik, men du vill vara ännu bättre och fortfarande vara relevant i morgon.

Med detta i åtanke kommer här min definition av ledarskap: Systematisk strävan efter önskade förhållanden genom att använda mänskliga förmågor på ett samordnat sätt.

Eftersom vi inte kan veta vad som händer i framtiden är det omöjligt att säga vilken sorts ledningssystem vi kommer att använda då. Men just för att vi inte kan se vad som ligger framför oss kan vi argumentera för följande: att ett effektivt ledningssystem är ett som får organisationen att hela tiden anpassa sig till oförutsägbara, dynamiska förhållanden och att göra kunderna nöjda. Situationen kommer alltid vara annorlunda från plats till plats och från gång till gång, så vi kan ändå inte i förväg bestämma hur folk bör handla. Att leda människor till att införa specifika lösningar, såsom monteringsceller, Six Sigma-verktyg, kanban, diesel- eller hybridmotorer, högmarginalprodukten för dagen, och så vidare, kommer inte i sig att göra att en organisation blir anpassningsbar och ständigt föränderlig. Betydligt mer intressant är det att veta hur medarbetarna kan känna av och förstå en situation och reagera på den på ett sätt som får organisationen att röra sig framåt.

Ett av de bästa exemplen vi just nu har på ett anpassningsbart och ständigt förbätterligt företag är Toyota. Givetvis gör även Toyota misstag, men än så länge verkar det inte finnas något annat företag som förbättrar och anpassar sig – varje dag i alla processer – lika systematiskt, effektivt och kontinuerligt. Det är få företag som uppnår lika många ambitiösa mål, vanligtvis i tid och inom budget.

19

Inledning. En transformation av vår förståelse för ledning och ledarskap

Hur gör Toyota?

Vi har länge vetat att det finns något Toyota gör som gör dem mer kapabla till kontinuerlig förbättring än andra företag, och nu har vi insett att det handlar om deras ledning. Men hur Toyota leder det dagliga arbetet och därigenom bygger in den kontinuerliga förbättringen och anpassningen i organisationen har ingen ännu kunnat förklara.

Men det är på väg att förändras.

I ett ständigt försök att förstå och beskriva vad Toyota gör, bjuder de flesta böcker på listor över organisationens metoder eller principer. De enskilda punkterna kan mycket väl stämma, men att göra listor kringgår förklaringen till hur Toyota leder människor, och efter att i tjugo år inte ha lyckats med att återskapa Toyotas framgångar ser vi nu att sådana listor inte går att agera på. Detta beror på att en organisations uppsättning metoder och principer vid varje givet tillfälle är ett resultat av dess medlemmars tankeoch handlingsmässiga rutiner. Alla organisationers konkurrenskraft, förmåga till anpassning samt kultur kommer ur de rutiner och vanor som människorna i organisationen använder själva varje dag. Det är en fråga om mänskligt beteende.

De senaste tjugo årens studier visar att försök att kopiera eller återskapa ett annat företags verktyg, tekniker eller principer gör lite för att förändra en organisations kultur, dess sätt att göra saker och ting. Hur får man till exempel folk att ta till sig och leva utifrån vissa principer? Att däremot fokusera på att utveckla dagliga beteendemönster är rätt. Psykologin visar oss nämligen att beteendemönster är något som man med träning kan förändra, lära sig och upprepa.

Vad som har saknats, och det gap som ”Toyota Kata” överbryggar, är en blick in i maskinrummet, det vill säga en tydlig förklaring av de dagliga beteendemönstren på Toyota och hur de lärs ut.

Genom att beskriva dessa underliggande tanke- och handlingsrutiner etablerar ”Toyota Kata” det sammanhang inom vilket de av 20

Inledning. En transformation av vår förståelse för ledning och ledarskap

Toyotas metoder som man tidigare har observerat och skrivit om, utvecklas och fungerar. Detta ger oss förnyad kraft.

Denna bok beskriver två särskilda beteenderutiner, vanor eller sätt att tänka och uppföra sig, som på Toyota praktiseras om och om igen varje dag. I Japan kallas sådana rutiner för kata. Dessa beteendemönster är inte synliga, beskrivs inte i Toyotas dokument och tar lång tid att känna igen. Ändå är det med dessa som Toyota leder och styr sina medarbetare. Dessa två kator lärs ut till alla medarbetare på Toyota och är en stor del av vad som driver ett företag framåt som en anpassningsbar och kontinuerligt förbätterlig organisation. Om du vill förstå Toyota och ta efter deras framgångar, är det de här katorna, mer än företagets tekniker eller principer, som du bör studera. Därför presenteras de här för dig.

Toyotas avsikt med att använda katorna avviker så pass mycket från våra egna ledningsmodeller att med vår syn på hur saker och ting ska göras kan vi inte på rak arm förstå eller se det. Men jag tror att vi nu är nära ett Heureka, en aha-upplevelse, ett annat sätt att se, tolka och förstå vad Toyota gör. När vi väl förstår hur Toyota använder de två katorna som beskrivs i denna bok kan vi också förändra vår uppfattningsförmåga på ett sätt som gör det möjligt för oss att komma ännu längre. När vi väl ser det underliggande mönstret i hur något fungerar blir saken nämligen lättare att förstå. ”Polletten trillade äntligen ner, och nu förstår jag.” Katorna som presenteras här kan inte förklaras i ett enda kapitel, men polletten kommer så småningom att trilla ner, och när den väl gör det är de inte så svåra att förstå. Det är också en poäng, eftersom Toyota vill att alla i organisationen ska förstå och praktisera dem.

Den här boken hjälper dig att förstå Den nya information som presenteras här ersätter inte det som redan har skrivits om Toyota, även om den kräver en del justeringar av hur vi än så länge har försökt anamma ”lean”. Målet är att du ska få en mycket mer användbar förståelse av hur Toyota lyckas 21

Inledning. En transformation av vår förståelse för ledning och ledarskap

uppnå en kontinuerlig förbättring och anpassning, vilket säger mycket om Toyota som helhet, samt en tydligare bild av vad som krävs för att utveckla sådana beteendemönster i organisationer utanför Toyota. För att klara det kommer vi att ge oss in på två övergripande frågor: 1. Vilka är de osynliga ledningsmässiga rutiner och tankegångar som ligger bakom Toyotas framgång med kontinuerlig förbättring och anpassning?

2. Hur kan andra företag ta fram liknande rutiner och tänkesätt i sina organisationer?

Denna bok presenterar beteendemönster på Toyota på en nivå där vi pratar om psykologin i alla organisationer snarare än om bara Toyota. Även om de beteenderutiner som presenteras här har upptäckts genom forskning i produktionsmiljöer, är de universella och tillämpliga i många olika organisationer, gamla såväl som nya, producerande eller andra, uppifrån och ner. Detta handlar om ett annorlunda och mer effektivt sätt att leda människor.

Hur jag lärde mig Jag har aldrig varit anställd på Toyota, och jag har inte arbetat på någon Toyotafabrik. I efterhand har detta handikapp visat sig vara en fördel, av två skäl: 1. Jag fick själv lista ut saker genom att experimentera, i verkliga situationer på fabriker och i ledningsrum.

2. Efter flera upprepade experiment började jag lägga märke till tanke- och handlingsmässiga mönster som skiljer sig från våra rådande ledningsrutiner. Dessa är de skillnader som Toyotas egen personal brukar förbise, eftersom de saknar jämförelsepunkter, och som de som besöker, observerar, benchmarkar och intervjuar Toyota inte ser på ytan.

22

Inledning. En transformation av vår förståelse för ledning och ledarskap

De flesta upptäckterna i denna bok bygger på praktiska experiment och egna observationer i arbete med väldigt många organisationer. Detta upprepande förhållningssätt av att ”testa själv” tar lång tid men ger en betydligt djupare förståelse och insikt än vad man kan uppnå genom att endast genomföra benchmarking och intervjuer. Lärdomarna kommer från flera år av följande: • Tillämpning av vissa praktiska och ledningsmässiga arbetsätt från Toyota i fabriksmiljöer utanför Toyota. Detta har utgjorts av upprepade försök, med särskild uppmärksamhet på vad som inte har fungerat, undersökningar av orsaken, justeringar därefter och sedan nya försök. Denna experimentmodell kallas för Plan-Do-Check-Act (PDCA).

• Regelbundna besök på Toyotaanläggningar och hos deras leverantörer samt möten med en mängd olika anställda och tidigare anställda vid Toyota, i syfte att göra observationer och diskutera nya upptäckter.

Arbetet har inneburit ett regelbundet samspel mellan dessa två aspekter av forskningen, där den ena har kunnat påverka den andras riktning efterhand som jag har rört mig fram och tillbaka mellan dem. För att facilitera och stödja detta utbyte har jag ett skriftligt dokument som jag ofta uppdaterar, för att kunna reflektera över vad jag har lärt mig och vad de kommande frågorna ska vara.

Detta dokument fångar inte bara upp lärandet, utan säkerställer också att kommunikationen fokuserar så mycket som möjligt på fakta och data. Just nu håller du i princip den senaste, civila versionen av det dokumentet i dina händer. Det är så jag har kokat ner grundläggande men inte uppenbara aspekter av Toyotas modell – vad som finns bakom kulisserna, så att säga.

Observera att Toyota själva inte använder en del av den terminologi som förs fram här. För att vi ska kunna förstå hur Toyotas medarbetare tänker och fungerar fick jag skapa några nya termer.

En Toyotaanställd skulle kunna kommentera en viss terminologi 23

Inledning. En transformation av vår förståelse för ledning och ledarskap

med ”Det vet jag inte vad det är”, men de arbetar och beter sig i praktiken så som jag beskriver det här.

Bokens fem delar återspeglar hur forskningen har fortskridit.

• Del I framför utmaningen med långsiktig överlevnad för en organisation.

• I Del II använder vi det perspektivet för att undersöka hur vi leder våra organisationer i nuläget. Detta är viktigt som en förberedelse, eftersom för att förstå vad som är annorlunda med Toyotas tanke- och handlingsmässiga rutiner måste vi först förstå våra egna.

• Detta leder då till nästa fråga: Hur bör människor i en organisation agera för att den ska växa på lång sikt? En stor del av Toyotas svar på den frågan är vad jag kallar för förbättringskatan, som jag går igenom i detalj och som är bokens kärna.

Polletten bör trilla ner i Del III. • Men förbättringskatan kommer inte till liv i en organisation bara för att den är en god idé. Nästa logiska fråga var: Hur lär Toyota ut ett beteende enligt förbättringskatan? Svaret är vad jag kallar för Toyotas coachningskata, som beskrivs i Del IV. • Slutligen, efter presentationen av Toyotas två kator, blir frågan: Hur utvecklar vi ett förbättringskatabeteende i organisationer utanför Toyotagruppen? Det är ämnet för Del V – hur andra företag kan utveckla en egen kata som passar deras egna organisationer – och den största delen av min nuvarande forskning.

Forskningscykeln upphör givetvis aldrig, vilket innebär att denna bok återspeglar en förståelse vid en viss tidpunkt. Det finns mer att lära, och det har tveklöst begåtts en del misstag. Detta är en delrapport, precis som alla andra böcker, eftersom det sista ordet aldrig kommer att ha sagts.

24

Inledning. En transformation av vår förståelse för ledning och ledarskap

En sista kommentar: Det sätt att tänka och handla som beskrivs här har en potential som ligger bortom affärsvärlden. Det visar oss ett vetenskapligt systematiskt och konstruktivt sätt att hantera problem, osäkerhet och förändring – med andra ord hur vi kan arbeta tillsammans och prestera bortom det vi kan se. Ju mer jag studerade Toyota, desto mer fascinerad blev jag av de större möjligheterna i ett sådant lärande om livet, och jag bjuder in även dig till att tänka på detta efterhand som du tar dig igenom boken.

M.R. Ann Arbor, USA/Köln, Tyskland

25

Del I. Situationen

Kapitel 1. Vad kännetecknar ett företag som mår bra på lång sikt?

Applåderna tystnar när nästa konferenstalare närmar sig podiet.

Presentationen ska handla om Toyota, och på den första bilden visar talaren imponerande statistik som demonstrerar Toyotas överlägsna resultat.

Publiken nickar gillande.

I ungefär två decennier har den här scenen utspelat sig oräkneliga gånger. Det är så många böcker, artiklar, presentationer, seminarier och workshopar som har börjat med den här sortens statistik om Toyota: • Toyota har uppvisat en försäljningstillväxt i över 40 år, samtidigt som de amerikanska biltillverkarnas försäljning har planat ut eller minskat.

• Toyotas vinst är större än någon annan biltillverkares.

• Toyotas börsvärde har i åratal överstigit GM:s, Fords och Chryslers och har på senare år varit större än börsvärdet på alla dessa tre tillsammans.

• I försäljningssiffror har Toyota blivit världsledande och intagit en andraplats i USA. Givetvis är sådan statistik intressant och användbar endast i ett avseende: den berättar för oss att det är något annorlunda på gång hos Toyota. Frågan blir då: Vad? Hur har vi lyckats besvara denna andra fråga? Inte särskilt bra, verkar det som. Böcker och artiklar om Toyota-liknande metoder började dyka upp i mitten av 1980-talet. Utifrån sådana skrifter 28

Kapitel 1. Vad kännetecknar ett företag som mår bra på lång sikt?

har tillverkarna absolut gjort förbättringar i kvalitet och produktivitet. Det råder ingen tvekan om att våra fabriker är bättre än vad de var för 20 år sedan.

Men efter 15 till 20 års försök att härma Toyota kan vi inte hitta ett enda företag utanför Toyota-gruppens företag som har kunnat fortsätta anpassa och förbättra sin kvalitet och kostnadsmässiga konkurrenskraft lika systematiskt, lika effektivt och lika regelbundet som Toyota. Även detta är en intressant statistisk uppgift, och den bekräftas både inom Toyota och av externa bedömare.

Vid en tillbakablick fokuserar vi i första hand naturligtvis på Toyotas synliga verktyg. Det var där vi började – ”dörren” genom vilken vi närmade oss ämnet Toyota. Det var ett steg i lärandeprocessen (som även den givetvis fortsätter också efter att denna bok är klar). Sedan dess har jag återvänt till forskningslabbet – flera fabriker – för att experimentera vidare och presentera vad jag har lärt mig genom arbetet med boken. De synliga elementen, verktygen, metoderna och till och med principerna för Toyotas produktionssystem har benchmarkats och beskrivits i detalj många gånger om. Men att bara kopiera de här synliga elementen verkar inte fungera. Varför? Vad är det som saknas? Låt oss sätta oss in i den saken.

Vi har försökt kopiera fel saker Vad vi har försökt göra är att observera Toyotas för stunden synliga metoder och klassificera dem i listor över element och principer för att därefter försöka anamma dem. Detta är teknisk dekonstruktion, reverse engineering (omvänd ingenjörskonst) – att plocka isär något för att kunna se hur det fungerar och kopiera det – och det fungerar inte särskilt bra. Här är tre anledningar:

29

Del I. Situationen

1. Toyotas kritiska aspekter är inte synliga Toyotas verktyg och metoder, det som går att se, bygger på osynliga tankerutiner och handlingar (Bild 1-1), särskilt i ledningen, som skiljer sig betydligt från dem som man hittar i de flesta andra företag. Vi har försökt lägga till metodiken och principerna från Toyota Production System ovanpå våra befintliga tankar och metoder för ledarskap utan att anpassa dessa. Toyotas metoder fungerar inte – genererar inte ständig förbättring och anpassning – utan koppling till Toyotas underliggande logik, som ligger bortom det vi kan se.

Arbetssätt

Verktyg

Principer

Ledningstänkande och rutiner

(Synligt) (Osynligt)

Bild 1-1. Toyotas synliga verktyg och tekniker bygger på osynligt ledningstänkande och rutiner som inte syns.

Intressant nog har personer från Toyota själva haft svårt att uttala och förklara dessa unika tankar och rutiner för oss. Vid eftertanke verkar det bero på att dessa genomsyrar det normala sättet att arbeta där, och många inom Toyota – som traditionellt rekryteras internt – har lite att jämföra med. Om jag till exempel skulle fråga dig vad du har gjort i dag skulle du berätta många saker, men du skulle förmodligen inte säga ”andats”. På samma sätt kan vi inte intervjua folk på Toyota och förvänta oss att enbart därigenom få den djupare förståelse som vi eftersöker.

2. Teknisk dekonstruktion får inte organisationen att anpassas och ständigt förbättras Toyota öppnar fabriksportarna för oss gång på gång, men jag föreställer mig hur Toyota-cheferna kanske också skakar på huvudet och tänker: ”Visst, kom ni och titta. Men varför är ni så intresserade av lösningarna vi utvecklar för våra specifika problem? Varför 30

Kapitel 1. Vad kännetecknar ett företag som mår bra på lång sikt?

studerar ni aldrig hur vi gör för att ta fram lösningarna?” Eftersom framtiden ligger bortom det vi kan se, kommer dagens lösningar kanske inte att fortsätta vara effektiva. En organisations konkurrensfördelar ligger inte så mycket i själva lösningarna – oavsett om det är leanteknik, den lönsammaste produkten just nu eller något annat – utan i organisationens förmåga att förstå omständigheter och skapa passande, smarta lösningar.

Att fokusera på lösningar får inte organisationen att anpassa sig.

Exempelvis besökte en vän till mig för flera år sedan en Toyotafabrik i Japan, och han noterade att komponenterna presenterades för operatörerna på produktionslinjen i ”flödesrack”. I möjligaste mån fanns komponenterna för de olika fordonstyperna i flödesracken. På så sätt kunde en operatör enkelt plocka rätt komponent till vilket fordon som helst som passerade på produktionslinjen, vilket medger montering av flera modeller samtidigt utan att man behöver byta komponenter i racket. Vi är många som har kopierat denna modell i flera års tid.

När min vän nyligen återvände till samma fabrik fann han att många av flödesracken runt produktionslinjen var borta och hade ersatts av ett annat förhållningssätt. Många av delarna till ett fordon sammanställs nu till ett ”kit” som färdas tillsammans med fordonet längs med linjen. När fordonet befinner sig på operatörens arbetsstation ser operatören endast de delarna, och hon sträcker sig alltid till samma ställe för att få tag i en viss komponent.

Min vän blev lite förvirrad och frågade sina Toyota-värdar: ”Så berätta, vilket är det rätta sättet? Vilket är bäst – flödesrack eller kit?” Toyota-folket förstod inte hans fråga, och deras svar var: ”När du var på vår fabrik för några år sedan tillverkade vi fyra olika modeller på den här monteringslinjen. I dag tillverkar vi åtta olika modeller på samma linje, och att ha alla olika varianter av de delarna i flödesrack fungerade inte längre. Dessutom försöker vi hela tiden komma närmare ett enstycksflöde. Vid varje tillfälle du besöker oss får du helt enkelt se en lösning som vi har tagit fram för en viss situation vid ett visst tillfälle.”

31

Del I. Situationen

När vi genomförde jämförande studier och försökte förklara orsakerna till skillnaden i produktionskapacitet mellan Toyota och andra biltillverkare, såg vi hos Toyota de nu välbekanta ”leanmetoderna” som kanban, cellulär tillverkning, SMED (ställtidsreducering), andontavlor etc. Många drog slutsatsen – inledningsvis även jag själv – att dessa nya produktionstekniker och det faktum att industrin i Väst fortfarande var beroende av gamla tekniker, var de främsta anledningarna till Toyotas överlägsna prestationer.

Att sluta sig till att det har skett ett tekniskt utvecklingssteg är dock på sätt och vis en ”benchmarkingfälla” som uppstår på grund av att benchmarkingstudier görs vid en viss tidpunkt. Vår benchmarking granskade inte vare sig Toyotas förvisso mindre synliga inre processer eller den långa och gradvisa ökningen i produktivitetsförbättring under de föregående decennierna. Därför påvisade studierna inte orsak och verkan. Den springande punkten var inte de nya produktionsteknikerna i sig, utan snarare att Toyota förändras över tid och att man utvecklar nya produktionstekniker medan andra inte gör det. Som Michael Cusumano visade i sin bok ”The Japanese Automobile Industry”, utgiven 1985, hade produktiviteten i Toyotas monteringsanläggningar börjat gå om produktiviteten vid de amerikanska fordonsfabrikerna redan på tidigt 1960-tal! Och den fortsatte framåt.

Bortom benchmarkingen skedde ingen djupare granskning av Toyota förrän Steven Spear researchade vid Toyota i samband med sin doktorsavhandling vid Harvard Business School, som publicerades 1999. Den beskriver hur Toyotas överlägsna resultat är en följd av rutiner och ständig förbättring genom experiment, snarare än av de verktyg och metoder som undersökarna hade iakttagit.

Spear påpekade att många av dessa verktyg och metoder i själva verket är motåtgärder sprungna ur Toyotas ständiga förbättringsarbete, vilket var en av impulserna till forskningen som ledde fram till denna bok.

32

Kapitel 1. Vad kännetecknar ett företag som mår bra på lång sikt?

3. Försök till teknisk dekonstruktion leder till implementering Implementera är ett ord som vi ofta använder i positiv bemärkelse, men att tänka i termer av implementering är faktiskt hämmande – tro det eller ej – för organisationens framsteg och utvecklingen av folks förmågor. Vi kommer inte att lyckas med Toyotas metoder förrän vi antar en mer gör-det-själv-aktig problemlösningshållning. Låt mig ge ett exempel för att förklara vad jag menar med implementeringsläge kontra problemlösningsläge.

Under en tre dagar lång workshop på en fabrik i Tyskland tillbringade vi de två första dagarna med att lära oss vad Toyota håller på med. Den tredje dagen riktade vi vår uppmärksamhet mot hur vi skulle vilja fortsätta. Under den delen av workshopen räckte en av deltagarna upp handen och tog bladet från munnen. ”De senaste två dagarna har du målat en tydlig bild av vad Toyota gör.

Men nu när vi ska försöka komma på vad vi vill göra, är vägen framåt otydlig. Jag är väldigt missnöjd med det här.”

Mitt svar var: ”Det är exakt så det ska vara.” Men svaret gjorde inte deltagaren gladare, vilket fick mig att rita diagrammet i bild 1-2.

Det finns kanske bara tre saker vi kan och behöver veta med säkerhet: var vi är, var vi vill vara och med vilka medel vi ska navigera genom det okända territoriet mellan här och där. Och resten ska vara något oklart, för vi kan inte se in i framtiden! Vägen från där vi är till dit vi vill ta oss är en gråzon fylld med oförutsägbara hinder, problem och spörsmål som vi bara kan upptäcka längs vägen. Det bästa vi kan göra är att veta vilken inställning, vilka medel, vi kan använda för att klara den okända vägen till ett nytt önskat läge, inte vad våra handlingar kommer att bestå i och vilka enskilda steg som ryms däri.

Det är detta jag i denna bok menar när jag säger ständig förbättring och anpassning: förmågan att röra sig i riktning mot ett nytt önskat läge genom ett okänt och oförutsägbart territorium, genom att vara lyhörd för och agera utifrån faktiska förhållanden på fältet.

33

Toyota Kata Toyota Kata är det naturliga komplementet till The Toyota Way, boken som satte Lean på den internationella kartan. Den här boken ger nya insikter i Toyotas berömda ledningsprinciper och visar hur man praktiskt går till väga för att leda och utveckla medarbetarna på ett sätt som fullt ut tar tillvara deras potential.

Toyota Kata bygger på sex års forskning kring Toyotas personalstyrningsrutiner. Boken klargör och illustrerar det organisatoriska mönster som Mike Rother har valt att benämna Kata: dels Förbättringskatan som är VAD man gör, dels Coachningskatan som visar HUR man gör.

Författaren sträcker sig också utanför Toyotas värld för att förklara mänskligt beteende i organisationer, och ger uttömmande svar på frågor som dessa: • Hur kan vi göra förbättring och anpassning till en del av det vardagliga arbetet i vår organisation?

• Hur kan vi utveckla och utnyttja kapaciteten hos alla i organisationen?

• Hur kan vi hantera dynamiska, oförutsägbara situationer och samtidigt hålla kunderna nöjda?

Toyota Kata ger chefer och ledare på alla nivåer pragmatiska modeller för både reflektion och handling i syfte att stärka organisationens långsiktiga konkurrenskraft.

Toyota Kata har sålt i mer än 50 000 exemplar sedan 2009 och är översatt till flera språk.

Toyota Kata är den första bok jag läst som beskriver tillämpningen av Lean på rätt sätt, dvs. hur man får människorna i en organisation att växa. En av svårigheterna med införandet av Lean är att förstå på vilket sätt ledarna måste agera – Toyota Kata beskriver detta på ett pedagogiskt och begripligt sätt.”

Gert Frick, Vice President Global SPS Office, Scania

Då och då kommer det ut en ny Lean-bok som verkligen ger läsaren en aha-upplevelse och knuffar förståelsen ett distinkt steg framåt. För mig var Toyota Kata en sådan bok.

Den beskriver en mycket tilltalande kombination: en experimentell och utmaningsdriven förbättringsmetodik kompletterad med en handfast coachstruktur.”

Magnus Lord, leg läk, civ ing., civ ek.

I en sjukvård som dag för dag blir alltmer resurskrävande och komplex kommer praktisk lärandeoch ledarskapsmetodik, som i boken Toyota Kata, vara mycket viktig.

Genom beskrivningar av Förbättrings- och CoachningsKATA förstår vi hur detta går till på Toyota. Vi har mycket att lära av dem.”

Jonas Leo, överläkare/kirurg/ förbättringscoach, Capio S:t Görans Sjukhus

Best.nr 47-11119-0 Tryck.nr 47-11119-0