9789152346358 by Smakprov Media AB

Boken Verksamhetsarkitektur innehåller en teoretisk och en praktisk del. Med hjälp av pedagogiska övningar och lösningsförslag kan läsaren öva på modellering. Alla modellerna i boken går att ladda ner via webbplatsen www.sanomautbildning.se/verksamhetsarkitektur. Boken Verksamhetsarkitektur riktar sig till både praktiker i arbetslivet och studenter inom IT, affärsutveckling, affärsledning, verksamhetsutveckling, förändringsledning, organisation och ledarskap.

Verksamhetsarkitektur Strategi och praktik för effektivare företag

ANITA JANSSON

Anita Jansson är en erfaren verksamhetsarkitekt och kravanalytiker, yrkesverksam inom IT- och verksamhetsutveckling sedan 1987. Hennes spetskompetens är inom Enterprise Architecture och informationsarkitektur.

Verksamhetsarkitektur

Verksamhetsarkitektur handlar om att förstå och tydliggöra verksamheters mål och arbete med hjälp av grafiska modeller. Genom att visualisera verksamheten med bilder får alla medarbetare en bra och gemensam kunskap om hur verksamheten fungerar. Det blir då enklare att hitta lösningar på komplexa utmaningar och besluta hur de praktiskt ska realiseras.

ISBN 978-91-523-3612-0 ISBN 978-91-523-4635-8

(523-4635-8) (523-3612-0)

ANITA JANSSON

Verksamhetsarkitektur – strategi och praktik för effektivare företag ANITA JANSSON

Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.ekonomionline.se www.sanomautbildning.se E-post: info@ekonomionline.se Order/Läromedelsinformation Telefon 08-587 642 10 / 08-587 642 50 Telefax 08-587 642 02 Projektledare och redaktör: Karin Sörensen Förläggare: Amanda Schött Franzén Grafisk formgivning & illustrationer: Jonas Olsson, Mobile Design Omslag: Jonas Olsson, Mobile Design

Verksamhetsarkitektur – strategi och praktik för effektivare företag ISBN 978-91-523-4635-8

KOPIERINGSFÖRBUD! Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access-avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Printed in Latvia by Livonia Print Riga 2017

Förord

ider ditt företag av lång time-to-market för nya produkter eller tjänster, höga it-förvaltningskostnader, för långa ledtider i kundärenden, stort personberoende, missnöje med it-systemen, dyra projekt som inte håller planen, en lönsamhet som inte når upp till önskemålen eller kunder som har svårt att förstå era erbjudanden? Ska ni införa en ny affärsmodell, arbeta med helt nya produkter, eller kanske fusioneras med ett annat företag? Då kan den här boken vara något för er. Har ni dessutom startat dyra projekt för att exempelvis införa olika metoder, definiera era processer eller analysera er it-miljö, som ni i efterhand fått väldigt liten, om ens någon, effekt av? Då kan ni ha nytta av den här boken. De verktyg och det angreppssätt som beskrivs är logiska och relativt enkla och ger ett bra stöd för att fatta kloka beslut. Är du student som drömmer om att leda, styra och bedriva effektiva företag, eller hjälpa företag att nå effektivitet och lönsamhet? Du läser kanske om affärsutveckling, affärsledning, verksamhetsutveckling, kommunikation, projektledning, förändringsledning, organisation och ledarskap, eller något inom it eller produktion. Då kan denna bok hjälpa dig att förstå de samband inom en verksamhet som påverkar dess förmåga att agera effektivt, samt ge dig förståelse för vad verksamhetsarkitektur innebär och ett sammanhang där de olika modelleringstekniker som verksamhetsarkitekter använder samarbetar. Ni får insikter om hur man kan använda verksamhetsarkitektur och dess verktyg – modellerna – på ett pragmatiskt och effektivt sätt, genom att beskriva det som behövs för att kartlägga, analysera och förändra just det ni behöver för tillfället. I mitt arbete kommer jag alltför ofta i kontakt med företag som sedan länge insett att de behöver göra en strukturell förändring av sitt arbetssätt, har fått sig en massa metoder och teorier till livs och sedan gått vilse i teoridjungeln. Det jag har insett är att det går att få stor effekt även genom att bara använda en liten del av alla teorier – utan stora kostnader.

För att arbeta med långsiktiga förbättringar har jag två övergripande råd: 1. Gör minsta möjliga arbete med att beskriva hur verksamheten fungerar i modeller för att lösa det viktigaste problemet. Modellerna som skapats kan sedan återanvändas och vidareutvecklas när behov uppstår. 2. Börja inte göra något som ni inte är säkra på att ni vill och kan ägna tid och kraft åt att införa. All typ av förändring kräver insatser för att slå igenom. Detta arbete underskattas ofta och den önskade effekten uteblir. Jag hoppas att jag med denna bok kan ge er verktyg som är lätta att använda så att ni, på ett relativt enkelt sätt, kan få ert företag att bli effektivare, genom att helt enkelt få koll på läget. Trevlig läsning!

Stockholm, april 2017 Anita Jansson

INNEHÅLL

Innehåll INLEDNING

DEL 1 – VAD ÄR VERKSAMHETSARKITEKTUR? 16 Kapitel 1 – Verksamhetsarkitekturens grunder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Koll på läget = Friskvård för företag . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Verksamhetsmodellen – vägen till affärsmålen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Stabilitet i verksamheten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 Vem behöver modeller? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 Alla berörs av verksamhetsarkitekturen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 Centrala modeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Processmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24 Informationsmodeller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29 Tillståndsdiagram. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Modell över aktörer/roller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Regelmodeller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 Notationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 Modellerna samverkar för att ge en tydlig verksamhetsbild . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Kapitel 2 – Hantera utmaningar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Värdera nya affärsidéer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48 Hantera organisationsförändringar. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Förtydliga företagets utbud av produkter och tjänster . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51 Höj kvaliteten – få nöjdare kunder. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52 Förbättra information om intäkter och kostnader . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Samarbetsproblem och missnöjd personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 Förkorta tiden till marknaden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 Minska kostnader och förkorta ledtider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 Kontrollera processens ledtider, beröringstider och väntetider. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 Stöd att införa standardsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 Stöd att införa beslutsstödsystem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63 Effektivisera IT-utveckling genom kvalitativ kravställning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 Kapitel 3 – Kom igång! . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Bygg upp en översikt och avgränsa arbetet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68 Kartlägg – skaffa kontroll . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71 Modellering i workshops . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 Införande av verksamhetsmodellerna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Använda och vidareutveckla modellerna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77 Modelleringsverktyg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

INNEHÅLL

Kapitel 4 – Förvaltning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Vikten av en aktiv förvaltning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Organisation och roller. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 Verksamhetsarkitektens ansvar och arbetsuppgifter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 Rådgivarnas ansvar och arbetsuppgifter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Processägarnas ansvar och arbetsuppgifter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 82 Informationsägarnas ansvar och arbetsuppgifter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Regelägarnas ansvar och arbetsuppgifter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Förvaltningsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 DEL 2 – MODELLERINGSTEKNIK 88 Kapitel 5 – Processmodelleringsteknik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Processer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 Processens kund . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 Processtyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92 Processer beskrivs i olika nivåer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 Modelleringsteknik för processområden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Modelleringsteknik för huvudprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 97 Övning 1 Skapa en processöversikt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 102 Modelleringsteknik för delprocesser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 Övning 2 Skapa en delprocessmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Modelleringsteknik för processkomponenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 Symboler i notationen VCD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 Övning 3 Skapa en processkomponentmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Modelleringsteknik för aktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110 Symboler i notationen EPC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 Symboler i notationen BPMN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119 Övning 4 Skapa en aktivitetsflödesmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126 Kapitel 6 – Informationsmodelleringsteknik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Informationsmodellens byggstenar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 128 Informationsobjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Attribut . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 Vad är information och vad är det inte?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 Strukturera informationen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 Övning 5 Informationsmodellering – steg 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134 Relationers existensregler – dess kardinalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135 En-till-många-relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 136 Många-till-många-relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 En-till-en-relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 138 Olika notationssätt – olika sätt att visualisera kardinalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

INNEHÅLL

Relationer mellan olika förekomster av samma informationsobjekt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Parallella relationer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140 Arv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 Visualisera referensinformation utan arv . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 Relationsobjekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Hantera hierarkier. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 148 Övning 6 Informationsmodellering – steg 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Välj termer och skriv definitioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 151 Övning 7 Informationsmodellering – steg 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155 Organisera informationsmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 Ansvarsfördelning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Övning 8 Informationsmodellering – steg 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Kapitel 7 – Tillståndsdiagram – modelleringsteknik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Ta fram tillståndsdiagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Vilka informationsobjekt behöver tillståndsdiagram? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164 Vilka tillstånd behövs? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165 Process, informationsobjekt och tillståndsdiagram – exempel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166 Tillstånd istället för flera informationsobjekt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168 Övning 9 Skapa ett tillståndsdiagram. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Kapitel 8 – Regelmodeller – modelleringsteknik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 Ta fram regelmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

INNEHÅLL

SAMMANFATTNING 174 Sammanfattning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 176 ÖVNINGAR – UNDERLAG OCH LÖSNINGSFÖRSLAG 178 Övningsunderlag – beskrivning av företaget AddProduct . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Företagsinformation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Beskrivning av företaget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Lösningsförslag för övningar i processmodellering. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Övning 1 Skapa en processöversikt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182 Övning 2 Skapa en delprocessmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Övning 3 Skapa en processkomponentmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 186 Övning 4 Skapa en aktivitetsflödesmodell . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Lösningsförslag för övningar i informationsmodellering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Övning 5 Informationsmodellering steg 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192 Övning 6 Informationsmodellering steg 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Övning 7 Informationsmodellering steg 3 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 198 Övning 8 Informationsmodellering steg 4 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200 Övning 9 Skapa ett tillståndsdiagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 ORDLISTA SÖKORD BILDFÖRTECKNING

203 208 211

Alla bilder i boken går att ladda ner digitalt på www.sanomautbildning.se/verksamhetsarkitektur

Inledning

erksamhetsarkitektur handlar om att ha en tydlig, gemensam bild av den verksamhet man arbetar i för att kunna fatta väl underbyggda beslut och arbeta så effektivt som möjligt. Det handlar om att förstå den affär som verksamheten bedriver, vilka kunderna är och vilket behov de har, vilka mål som verksamheten har, hur man arbetar för att uppnå dessa mål, vilken information som måste hanteras för att kunna bedriva arbetet, samt vilket it-stöd som finns i arbetet. En verksamhetsarkitekt vill ha överblick åt alla håll och i så detaljerade skikt som behövs – i höjd, bredd och djup. Inom verksamhetsarkitektur används en mängd olika verktyg för att beskriva dessa komplexa strukturer och deras samband. Verktygen är ofta olika typer av modeller som visuellt beskriver verksamheten och samband mellan olika delar. Verksamhetsarkitektur är ett stort område som innefattar allt från strategiska beslut på ledningsnivå till val av lösningar på detaljerad systemnivå och det finns många olika arkitektoniska verktyg (visuella modeller och andra översikter) för att ge stöd i detta arbete. Denna bok fokuserar mer på hantering av konkreta utmaningar i en verksamhet än på att skaffa bra underlag för strategiska beslut på hög nivå. Vid hantering av konkreta utmaningar är process- och informationsmodeller, samt tillståndsdiagram och regelmodeller, centrala och beskrivs detaljerat i boken. Dock utelämnas affärsmodeller, kundresor och förmågekartor, då de är bättre lämpade för att skapa överblick över verksamheten som underlag för strategiska beslut. Inom området verksamhetsarkitektur finns flera välkända metoder och ramverk, till exempel Zachman Framework och togaf (The Open Group Architecture Framework). Alla metoder är bra eftersom de hjälper till att ge en grundläggande struktur, men de är ofta mycket omfattande och det är viktigt att förstå metoderna i detalj för att kunna avgöra vilka delar av dem som behövs för att hantera den utmaning som finns. Risken är annars stor att man skapar för mycket material (ofta modeller av olika slag) utan att riktigt veta hur det ska användas. Den här boken beskriver ett pragmatiskt angreppssätt av de utmaningar som 13

finns för verksamheten och använder så få delar som möjligt av de stora ramverken. Principen är: ”Beskriv så lite som möjligt för att få den kontroll som krävs för att lösa utmaningen”. Boken riktar sig till flera olika målgrupper, från beslutsfattare i företag till studenter, som är intresserade av att förstå hur verksamhetsarkitektur kan effektivisera och säkerställa beslut och arbete i en verksamhet. Därför är den indelad i två delar: • Del 1 beskriver vad verksamhetsarkitektur är utifrån det fokus som beskrivs ovan, hur det kan användas, samt hur man planerar, genomför arbetet med och förvaltar verksamhetsarkitektur. Denna del riktar sig till alla målgrupper då den är tänkt att skapa en grundläggande förståelse för verksamhetsarkitektur. • Del 2 beskriver praktiskt hur man skapar olika typer av modeller – process-, informations- och regelmodeller, samt tillståndsdiagram. Denna del är lämplig att läsa om man vill få en grundlig förståelse för modellernas uppbyggnad, till exempel om du är student eller arbetar i en verksamhet och ska ta fram eller förvalta modeller. Om du är beslutsfattare i en verksamhet och endast vill få en övergripande förståelse för verksamhetsarkitektur är det inte nödvändig att läsa denna del. I varje avsnitt i del 2 finns övningar för att du ska få möjlighet att praktiskt testa det som teoriavsnittet handlar om. Alla övningar är baserade på samma exempelföretag – AddProduct – så att du ska få en ordentlig känsla för hur de olika modellerna samverkar för att beskriva en verksamhet. För varje övning presenteras ett lösningsförslag så att du kan se hur en möjlig lösning kan se ut. Dock är det viktigt att komma ihåg att det alltid finns flera olika sätt att illustrera ett sammanhang, så många olika lösningsförslag kan vara ”lika rätt”. Ett exakt facit finns inte. Sist i boken finns en ordlista som du kan använda för att snabbt slå upp ord och begrepp inom ämnet. Ordlistan kan också användas om du vill kommunicera nya tankar och idéer för din verksamhet till andra i din omgivning.

De Vad Ă¤r verksamh

el 1 mhetsarkitektur?

KAPITEL

Verksamhetsarkitekturens grunder I det här avsnittet beskrivs vad verksamhetsarkitektur är, varför det behövs, vilka som är intresserade av den, samt vilka som påverkas av den så att du får förståelse för hur verksamhetsarkitektur kan användas i en verksamhet. Dessutom presenteras några av de verktyg som finns till hands, vad de kan användas till och hur de samverkar.

KOLL PÅ LÄGET = FRISKVÅRD FÖR FÖRETAG

är friskvård diskuteras handlar det om hur man på ett aktivt sätt ska få människor att må bättre, bli friskare och lyckligare. Men hur tar vi hand om våra företag? Arbetar vi förebyggande med att företaget i sig ska må bättre, få färre problem och fungera optimalt? Att arbeta med verksamhetsarkitektur handlar till stor del om friskvård. Genom att tydliggöra de strukturer som finns i företaget skaffar man sig möjligheter att fatta bra beslut och får redskap att på ett enkelt sätt beskriva de förändringar som besluten för med sig. Att verksamhetsarkitekturens verktyg även kan användas för ”akutsjukvård” är en bonus. För att överleva i en konkurrensutsatt, kundstyrd marknad behöver företag vara flexibla och snabbt kunna utveckla nya produkter och tjänster som når kunderna. Man behöver även kunna profilera sig och sina produkter på ett tydligt sätt, optimera sina processer så att kostnaden blir så låg som möjligt, ha lätt att förändra sig och ha goda uppföljningsmöjligheter av verksamhetens resultat. Verksamhetsarkitektur handlar om att skaffa sig kontroll över hur man bedriver verksamheten: • • • •

vad man gör och när man gör det hur man gör vem som gör vad varför man gör det man gör

Verksamhetsarkitekturens grunder

KAPITEL 1

• vilken information som används för att kunna göra det • vilket it-stöd som finns för att göra det • vilka regler man måste följa Detta görs genom att visualisera verksamheten med hjälp av modeller.

Verksamhetsmodellen – vägen till affärsmålen Verksamhetsmodellen visar på vilket sätt processer, aktörer, information och regler samverkar i verksamheten och bidrar till affärsmålen. Inom verksamhetsarkitektur används bland annat process-, informations-, tillstånds- och regelmodeller som verktyg för att företag ska kunna nå sina affärsmål på ett effektivare sätt.

BILD 1.1

Processer beskriver vad som uträttas i en verksamhet, på vilket sätt och av vem. Till exempel teckna ett nytt kundavtal, utföra ett uppdrag, sälja en produkt. Aktörer beskrivs för att veta vem eller vilka som är involverade i processerna. Dessa kan vara de som utför arbetsuppgifter, den som arbetet utförs för, eller andra intressenter. Till exempel kundansvarig, kundservicemedarbetare, produktansvarig, en myndighet eller kund. Information står för den information som behövs för att kunna utföra arbetet i processerna. Med regler menas de regler i verksamheten som genomsyrar stor del av arbetet. Det kan till exempel vara lagkrav, behörighetsregler, regler runt avtalstecknande och regler för hantering av skyddade personer.

Stabilitet i verksamheten Verksamheter är i ständig förändring och det finns olika uppfattningar om det är effektivt eller onödigt att skapa modeller som beskriver dessa, eftersom modellerna ändå blir föråldrade och oanvändbara väldigt snabbt. Men om förändringar sker snabbt, utan att vi har en gemensam syn på vad vi förändras från och vart vi är på väg, så blir förändringen okontrollerad och i värsta fall felaktig eller olönsam. 19

Verksamhetsmodellen

BILD 1.1

Det arbete som utförs för att skapa de värden verksamheten är till för.

Processer

§ Regler

Affärsmål

Styr/reglerar • vad/hur verksamheten får och inte får göra. • vad/hur verksamheten måste göra.

Interna/externa aktörer T.ex. kunder, partners, ägare, myndigheter, medarbetare, ledning, informationssystem.

Information Den information som verksamheten behöver känna till för att kunna genomföra sina processer.

Stabilitet i verksamheten

BILD 1.2

Förändring Organisation

Process

Information

Tid

Verksamhetsarkitekturens grunder

Vår organisation – vem som gör vad – ändras ofta. Därför ingår inte denna beskrivning i verksamhetsarkitekturen. I verksamhetsarkitekturen beskrivs istället vilken organisatorisk enhet eller aktör som åsyftas.

KAPITEL 1

BILD 1.2

Det sätt som vårt arbete utförs på – våra processer, ändras mindre ofta än organisationen. Detta beror på att processerna behöver anpassas med jämna mellanrum för att klara av nya affärskrav, eller för att man upptäcker mer effektiva sätt att arbeta på. Det är trots detta viktigt att beskriva processerna, eftersom det ger möjlighet för varje medarbetare, grupp eller avdelning att se sitt eget bidrag i hela arbetsflödet från start till mål – hela processen. Utan denna kunskap är risken stor att en effektivisering i en grupp resulterar i en försämring för någon annan grupp som arbetar i samma process. Den information som används i en verksamhet för att kunna bedriva arbetet förändras i stort sett bara om man börjar erbjuda helt nya typer av produkter och tjänster. I övrigt är förändringar mest av kompletterande slag – vi förfinar informationen för att till exempel göra bättre uppföljningar. Informationen är med andra ord stabil, och ändras mindre ofta än både organisationen och processerna.

VEM BEHÖVER MODELLER? Att börja beskriva sin verksamhet i modeller kräver en del arbete och många frågar sig om det verkligen lönar sig. Betrakta nedanstående frågor och reflektera över svaren från din egen verksamhet eller en verksamhet som du studerar: • • • • • • • • •

Går det tillräckligt fort att få ut en ny produkt på marknaden? Är det enkelt för våra kunder att förstå våra erbjudanden? Är det enkelt att få fram bra, tydliga beslutsstödsrapporter? Kan vi följa upp lönsamhet på ett effektivt sätt? Vet vi att våra produkter är lönsamma? Vet vi att våra kunder är lönsamma? Ger vi våra kunder den bästa service vi kan? Är ledtiderna i våra kundärenden korta? Har vi lagom låga it-förvaltningskostnader? 21

KAPITEL 1

Verksamhetsarkitekturens grunder

• Har vi litet personberoende och går det fort att sätta in nya medarbetare i arbetet? • Är verksamheten i stort nöjd med it-systemen? • Har alla våra projekt levererats i tid, till rätt budget och rätt resultat? Om svaret är nej på en eller flera av dessa frågor så tjänar företaget på att skaffa sig bättre kontroll över sin verksamhet. Det finns även en mängd andra vanliga problem, men alla dessa har som grund att man inte har riktig kontroll över hur man arbetar och med vad. Genom att använda verksamhetsarkitekturens modeller så får man ett stabilt och bra underlag för all typ av förändringsarbete – både it-förändring och ren verksamhetsförändring. De nya kraven beskrivs utifrån nu-läget och vilket resultat man vill uppnå.

Alla berörs av verksamhetsarkitekturen BILD 1.3

För att ett företag ska kunna genomföra förändringar och fungera effektivt, är det viktigt att alla enheter och medarbetare förstår sin del i arbetet för det totala målet. Många medarbetare berörs av verksamhetsarkitekturen. För att kunna använda modellerna behöver de förstå vilka delar av modellerna som påverkar deras arbete. Företagsledningen kan använda verksamhetsarkitekturen för att definiera företagets kärnverksamhet, få bra beslutsstödsrapporter, få bra underlag att fatta beslut om utveckling, samt kunna analysera processer som inte fungerar som önskat. Linjechefer kan använda modellerna för att beställa uppföljningsrapporter, effektivisera sin grupps arbete och utbilda nya medarbetare. Säljares arbete kan till exempel påverkas av definitionen av kund, kundansvar och produkt, samt den process för försäljning som har definierats, vilka styr hur och vad företaget säljer och till vem. Ekonomer kan använda modellerna för att tydliggöra hur och när intäkter och kostnader uppstår och ska bokföras.

Exempel på intressenter till verksamhetsarkitektur

BILD 1.3

Ledning/linjechef Kommunikation Process-/ informationsägare

Säljare

Arkitekter

Kundtjänst

Projektledare

Administration

Ekonomi

Kravanalytiker

IT-utvecklare

Jurister

Jurister kan vara säkra på att legala krav är tydliga. En ny kundtjänstmedarbetare kan förstå de olika rutiner som ska genomföras i arbetet, samt veta hur han eller hon ska uttrycka sig i kommunikation med kund. IT-medarbetare kan använda verksamhetsarkitekturen för att förstå hur it-systemen ska konstrueras för att ge bäst stöd åt verksamheten. Dessutom minskar utvecklingstiden genom att till exempel termer och processer redan finns beslutade och inte behöver utredas i varje förändringsprojekt.

Centrala modeller För att beskriva en verksamhet används olika typer av modeller. Dessa modeller är multiverktyg och kan användas på en mängd olika sätt. 23

KAPITEL 1

Verksamhetsarkitekturens grunder

Verksamhetsarkitekturens modeller svarar tillsammans på den komplexa frågan ”Vem gör vad, med vad, när, för vem och varför?” De olika modellerna samverkar genom att de med var sitt perspektiv beskriver verksamheten. I varje modell kan man göra hänvisningar till de andra modellerna och på så sätt skapa en total bild av verksamheten: • Processerna använder information för att kunna genomföras, styrs av regler och utförs av aktörer. Dessa visualiseras i processmodeller. • Aktörerna utför processerna, styrs av regler och använder/skapar information. Aktörer kan visualiseras i egna modeller som överskådligt visar vilka aktörer som finns i verksamheten, men oftast visas de i processmodellerna för att tydliggöra vem som utför arbetet. • Informationen stödjer det behov som finns i processerna och struktureras för att kunna hantera de regler som finns. Informationen skapas och används av aktörerna. Informationen visualiseras i informationsmodeller. • Reglerna påverkar vad aktörerna gör, hur processerna genomförs och vilken information som krävs samt hur den är strukturerad. Reglerna visualiseras i regelmodeller. Redan under det första modelleringsarbetet brukar man hitta otydligheter i verksamheten. Medarbetarna tror att de har samma bild av vad som sker och hur, men det stämmer ofta inte. När de väl har fått överblick över vad och hur de gör i dagsläget är det enklare att komma underfund med vad man borde förändra och beskriva det. Verksamhetsarkitektur handlar både om att på ett tydligt sätt beskriva nu-läget och vart man är på väg – målet.

Processmodeller BILD 1.4

En vanlig typ av modell är processmodellen som är en grafisk bild – en karta – över det arbete som en verksamhet utför för att nå företagets mål. Genom att visualisera det arbete som utförs i verksamheten kan man analysera hur arbetet utförs och hitta möjligheter att effektivisera.

En process och dess aktivitetsflöde

Nytta

BILD 1.4

Process

Samverkan

Extern aktör

(t.ex. kund)

(t.ex. leverantör)

Aktivitet 1

Aktivitet 2

Aktivitet 3

En process väg genom en hierarkisk organisation

Aktivitet 4

BILD 1.5

Input

Output

KAPITEL 1

Verksamhetsarkitekturens grunder

En process är en kedja av aktiviteter i ett återkommande flöde som skapar ett värde för en eller flera kunder. Kundens behov och tillfredsställda behov är start och slutpunkt för processen. Den aktör som får nyttan av processen kan vara en ”riktig” kund, men också någon annan aktör inom verksamheten. Det måste alltid vara klart definierat vad processen ska ta emot, vad den ska åstadkomma, hur det ska ske samt vilka de förväntade resultaten ska vara. BILD 1.5

Traditionellt sett är företag organiserade i en hierarkisk struktur efter vem som har ansvar att utföra vissa typer av arbetsuppgifter – vissa funktioner. De processer som genomförs håller sig inte alls inom dessa ramar. De hoppar fram och tillbaka mellan olika organisatoriska enheter, beroende på vilken aktivitet som ska utföras och vem som har ansvar att göra det. Alla medarbetare vet vad som utförs i den egna enheten, men inte nödvändigtvis vad som har skett före, eller vad som kommer att ske efter detta. En processmodell beskriver hela processen från start till mål – vad som ska utföras, av vem, i vilken ordning och regler för hur detta ska ske. Processer i modellen beskrivs på flera olika nivåer – från grovt översiktligt till väldigt detaljerat – för att användas i olika syften. Riktlinjer för vilken detaljeringsnivå som krävs för olika användningsområden beskrivs mer i kapitel ”Processmodelleringsteknik”. En process kan utföras på flera olika sätt när den beskrivs i detalj. Till exempel kan en order från kund tas emot via telefon av en kundtjänstmedarbetare som kontrollerar och registrerar ordern, eller registreras direkt av kunden via till exempel internet. Detta beskriver vi som olika alternativflöden i processen. En processmodell kan användas till en mängd olika saker, beroende på vilket behov verksamheten har. Det finurliga är att modellens utformning alltid är likadan och en modell som beskrivits i ett syfte kan sedan användas för många andra ändamål. Processmodellen kan till exempel användas till att: • tydliggöra hela arbetskedjan från start till mål för bättre samarbete mellan olika enheter

Verksamhetsarkitekturens grunder

KAPITEL 1

• effektivisera verksamhetens arbete • ge medarbetarna stöd i arbetet i form av aktivitetsbeskrivningar • beskriva krav vid vidareutveckling.

tydliggör a arbetskedjan för bättre samarbete I ett företag där alla medarbetare vet hur det egna arbetet bidrar till företagets resultat är det lätt att göra ett bra jobb. Processmodellen beskriver de viktigaste processerna – från start till mål – och varje medarbetare ser sitt eget bidrag till det slutliga målet. Detta resulterar ofta i ett förbättrat samarbete mellan olika organisatoriska enheter eftersom medarbetarna har en gemensam bild av det totala arbetet och förstår hur det egna arbetet påverkar andra i processen. Att förstå hur man själv bidrar till företagets mål ger trygghet och självförtroende. Det blir lätt att förstå vem som har ansvar för vad och hur man själv på bästa sätt kan bidra. Många företag som inte har beskrivit sina processer på ett tydligt sätt drabbas av interna stridigheter och missförstånd (’’vi och de-känsla’’), onödiga fel som uppstår på grund av okunskap och otrygga medarbetare som vet vad de ska göra, men kanske inte varför de gör det. Ett exempel på problem som kan uppstå när man inte beaktar hela processen vid förbättringarbete är företaget som införde lean (se beskrivning av lean på nästa sida). på ett felaktigt sätt i tron att de skulle effektivisera sitt arbete. Alla enheter analyserades och optimerades, var för sig. Varje enhet upplevde att deras förbättringar medförde effektivitet, men den totala effektiviteten uteblev. Effektivisering i en enhet hade bidragit till suboptimering i en annan, utan att de kände till detta.

effektiviser a företagets arbete Om företaget vill effektivisera sitt arbete för att förbättra resultatet är det viktigt att tydliggöra hur arbetet går till idag. Därefter kan man till exempel analysera: • Hur många olika aktörer som är inblandade i en process, samt hur många överlämningar som äger rum – varje överlämning genererar extra tid. 27

KAPITEL 1

Verksamhetsarkitekturens grunder

LEAN eller Lean production är en metod för att effektivisera produktionen och eliminera allt slöseri. LEAN utformades i Japan på 1950talet inom Toyota Production System (TPS) i avsikt att öka produktionseffektiviteten. F O T O: T OYO TA

• Hur många olika it-system som en aktör behöver använda i en och samma process – färre it-system ger effektivare arbete. • Var ”flaskhalsar” finns i arbetsflödet. Är det någonstans i processen som ärenden blir liggande för att de inte hinns med? Här kan man undersöka om andra aktörer kan utbildas, om man bör anställa fler med en viss kompetens eller om arbetssättet kan ändras på något sätt. • Om kontroller sker vid de mest effektiva tidpunkterna i arbetsflödet. Kan man minska antalet kontroller eller felhanteringsflöden? Ju fler felhanteringsflöden som behövs, desto krångligare och dyrare blir hanteringen. • Om arbetet utförs på ett logiskt och effektivt sätt, eller utifrån hur befintliga system fungerar. Ofta upptäcker man att ett gammalt system stödjer verksamheten dåligt, vilket gör arbetet ineffektivt. 28

Verksamhetsarkitekturens grunder

KAPITEL 1

ge medarbetarna stöd med rutinbeskrivningar De flesta företag har olika rutinbeskrivningar som ger medarbetarna stöd i hur de ska utföra sitt arbete. Dessa rutinbeskrivningar skrivs ofta på olika sätt i olika enheter och lagras på många olika ställen. En processmodell visar automatiskt hur arbetet ska utföras och kan detaljeras i aktivitetsflöden om rutinbeskrivningar behövs. Alla beskrivningar hanteras på samma sätt och är lätta att hitta.

beskriv kr av vid vidareutveckling Vidareutveckling av företag sker löpande – det är alltid någon förändring på gång. Om företaget har en processmodell som beskriver hur arbetet går till idag är det lätt att använda denna beskrivning för att beskriva vilken förändring som ska ske. I utvecklingsarbete pratar man ofta om processernas nu-läge och bör-läge. Nu-läget är det som beskriver hur arbetet utförs idag. Bör-läget är det som man beslutar under utvecklingsarbetet – hur det ska gå till sedan. Processbeskrivningen kan även användas för att ställa krav på it-system, för att tydliggöra vilka förmågor (funktioner) som systemet måste ha, hur gränssnittet ska utformas för att passa de olika aktörernas behov och så vidare. Läs mer om processmodeller och hur du ritar dem i kapitel 5 ”Processmodelleringsteknik”.

Informationsmodeller En annan vanlig modell är informationsmodellen som är en grafisk bild, en karta, över den information som en verksamhet behöver för att kunna genomföra sitt arbete och fungerar som en extra smart ordlista. Både en informationsmodell och en vanlig ordlista har tydliga definitioner för varje term (ord), men till skillnad från en ordlista (som oftast är i alfabetisk ordning) visar en informationsmodell även hur termerna hänger ihop. Rutorna i modellen kallas för informationsobjekt och illustrerar någonting som verksamheten behöver information om, till exempel ett avtal. 29

KAPITEL 1

BILD 1.6

*En notation är ett fastställt formspråk för grafisk gestaltning.

Verksamhetsarkitekturens grunder

Inuti informationsobjekten illustreras den detaljinformation som verksamheten behöver om informationsobjektet. Detta kallas för attribut. Det finns alltid förhållanden – relationer – mellan informationsobjekt. Dessa illustreras med ett streck som binder samman informationsobjekten. För varje relation beskrivs regler för hur en förekomst av ett informationsobjekt kan hänga ihop med det andra informationsobjektet. I bild 1.6 kan en kund ha lagt noll eller oändligt många order (0..*) och en order måste vara lagd av en (1) kund. Beroende av vilken notation* som används kan dessa regler illustreras på olika sätt och exemplet beskriver relationsregler med notationen uml. Du kan läsa mer om hur relationers regler illustreras och olika notationer i avsnittet ”Relationers existensregler – dess kardinalitet” i kapitel 6. Informationsmodeller beskriver informationen, dess struktur och affärsregler ur ett verksamhetsperspektiv. Det spelar ingen roll var informationen finns lagrad – det kan vara i ett it-system, utspritt i flera it-system, i ett Excelark, i Ullas pärm eller i Ulfs huvud. All information som krävs för att kunna utföra verksamhetens arbetsuppgifter kan beskrivas i informationsmodellen. Detta kallas för logiska informationsmodeller, till skillnad från fysiska informationsmodeller som beskriver hur information lagras i ett specifikt it-system. Vissa informationsobjekt i en verksamhet har en nästan statisk mängd förekomster, som återanvänds gång på gång. Dessa är ofta av typen referensobjekt som används för att förtydliga eller strukturera förekomster i andra informationsobjekt. Exempel på referensobjekt är olika former av typer (till exempel Avtalstyp, Kundtyp, Försäkringstyp), grupperingar (Kundsegment, Avtalsområde, Produktgrupp), eller rapporteringskoder (Huvudbokskod, Line of Business, Redovisningskod). I en verksamhet kan det vara lika viktigt att alla är överens om vilka förekomster som finns för dessa informationsobjekt (till exempel vilka olika kundsegment man har) som att det finns något som heter Kundsegment. När behovet finns skapas förteckningar över förekomster för dessa informationsobjekt, vilka presenteras tillsammans med informationsmodellen. Även en informationsmodell kan användas till en mängd olika saker och kan återanvändas oändligt många gånger när behov uppstår, beroende på vilket behov verksamheten har. Beroende på hur den ska användas

Exempel på en informationsmodell Informationsobjekt

BILD 1.6

Relation

ORDER

KUND Lägger

• Kundnummer • Namn FÖRETAGSKUND

Attribut

0..*

FAK TURA

• Ordernummer • Orderdatum • Leveransdatum

Genererar 1

0..1 Består av 1

INDIVIDKUND Består av 1

• Organisationsnr • Juridisk form • Storleksklass

• Personnr • Antal barn • Civilstånd

1..*

ORDERRAD • Antal varor • Orderpris/styck

FAK TURARAD Motsvarar 1

0..1

Avser 0..*

VARA

krävs olika omfattning och detaljnivå, från övergripande nivå innehållande enbart mycket centrala informationsobjekt, till mycket detaljerad med många informationsobjekt och deras attribut beskrivna. Sträva alltid efter att beskriva så lite som möjligt för att ändå tydliggöra det som behövs. Visualisera inte något för att det ”kan vara bra att ha”. Vänta istället tills behovet uppstår och komplettera informationsmodellen då. Informationsmodeller bidrar till tydlig kommunikation som bland annat kan utgöra underlag till säkrare beslut, tydlighet mot kunder och kortare utvecklingstider. De kan till exempel användas till att: • • • • •

förbättra det interna samarbetet kommunicera på ett enhetligt sätt mot kund förenkla verksamhetsutveckling förbättra rapportering och uppföljning förenkla it-utveckling.

Verksamhetsarkitektur Strategi och praktik för effektivare företag

ANITA JANSSON

Verksamhetsarkitektur

ISBN 978-91-523-3612-0 ISBN 978-91-523-4635-8

(523-4635-8) (523-3612-0)

ANITA JANSSON