Systemsyn i praktiken Om att se och förstå komplexitet Lennart Wittberg
© Lennart Wittberg, 2023 Utgiven av Whip Media, Falkenberg, 2023 www.whipmedia.se Förord: Susanna Alexius Grafisk form: Anders Nyman Illustrationer: Elin Brodin Omslagsbild: AI-genererad via Midjourney.com av Anders Nyman Tryck: Bulls Graphics, Halmstad, 2023 ISBN 978-91-89707-94-8
Förord I en tid då samhällsutmaningarna blir allt mer komplexa och osäkerheten tilltar duger det inte att ängsligt avvakta i den egna organisationsboxen. Huvudbudskapet i Lennart Wittbergs nya, tankeväckande bok är att det är hög tid att ta oss i kragen och se till att göra upp med vårt alltför statiska och reduktionistiska tänkande. Det biter inte på samtidens komplexa och gränsöverskridande utmaningar. Liksom i sina tidigare böcker skriver Wittberg övertygande om behovet av en fördjupad systemsyn. Vi behöver alla träna på att lyfta blicken och odla vårt omdöme, vår flexibilitet och inte minst vårt mod att tänka större och längre. Särskilt viktigt är detta för att möta den växande skaran ”organisationsprofessionella” vars ökande makt och inflytande tycks spä på olyckliga tendenser som förpappring och pinnjakt. I en välbehövlig appell för det väsentliga uppmanar Wittberg till ett stärkt moraliskt ansvarstagande för de mer långtgående effekterna över tid och rum. Genom välfunna exempel och användbara begrepp och modeller fungerar bokens kapitel inte bara som överlevnadsguide utan också – och framför allt – som tydlig inspiration till mer konstruktiva och hållbara förhållningssätt, för offentlig sektor och samhället som helhet. Susanna Alexius september 2023
5
Innehåll Förord...................................................................................................................................5 Inledning............................................................................................................................ 9 Att förstå världen som system................................................................................. 13 Skillnaden mellan att se system och att inte göra det...........................................14 Det finns komplexa och komplicerade system....................................................... 15 Det handlar om problemlösningsmekanismer......................................................17 Det finns ett pris för de komplexa systemens fantastiska förmåga....................19 Styrningsparadoxen – den praktiska innebörden..................................................21
Om organisationer som system...............................................................................23 Tre perspektiv på en organisation............................................................................23 Hela systemet är inte styrbart.................................................................................. 27
Ensidighetens problem.............................................................................................. 30 New Public Management som exempel på emergens........................................... 31 Det reduktionistiska synsättet styr i hög grad........................................................32 Språket avslöjar hur vi tänker....................................................................................35 Det formella perspektivet är modernt, rationellt och reduktionistiskt............ 36
Holismens kraft............................................................................................................. 38 Reduktionism i väst och holism i öst...................................................................... 39 Holistiskt tänkande för att hantera komplexa frågor...........................................41 Avsaknad av holistiskt tänkande är ett stort problem.......................................... 43
Följa makten................................................................................................................... 47 Makten över tanken – ideologier som en tredje typ av makt.............................. 48 Den ideologiska makten är mycket stark............................................................... 50 Vårt sätt att tänka har bestämt hur vi styr.............................................................. 51 Den nya eliten..............................................................................................................53 De organisationsprofessionellas bekväma bubbla.................................................55
6
De organisationsprofessionella är inte problemet................................................ 58 Koncentration av makt minskar resiliensen.......................................................... 59 Vem har minst makt i systemet?...............................................................................61
Syftets magiska funktion...........................................................................................64 Syfte som existentiell avsikt – att uppnå den magiska kraften...........................66 Om att bryta ner eller bryta sönder syftet.............................................................68 Lite bättre samspel kan få stor effekt – och det är gott nog................................69 Exempel och hur man kan tänka och göra..............................................................71 Om organisationsegoism – när man gör sig själv till syftet.................................73
Ansvarstagande i stället för ansvarsutkrävande..............................................75 Ansvar för arbetsuppgifter eller effekter?............................................................... 77 Ansvaret är alltid större än arbetsuppgifterna....................................................... 79 Ansvar för vadå egentligen?.......................................................................................81 Ett moraliskt ansvar har man alltid......................................................................... 82 Om vikten av att uppmuntra ansvarstagande....................................................... 84
Samverkan är arbetet.................................................................................................86 Snuttifieringssyndromet drabbar samverkan........................................................ 87 Ta bort hinder för samverkan.................................................................................. 88 Myten om det effektiva mötet..................................................................................89 Olika roller och otydliga roller................................................................................. 91 Samverkan i praktiken............................................................................................... 92
Kortsiktiga, närsynta och trygghetssökande....................................................94 Här och nu går före där och då................................................................................ 95 Full fart framåt – mot avgrunden............................................................................ 97 Myten om vikten av att fatta snabba beslut...........................................................99 Att möta ökad komplexitet och snabba förändringar.........................................101
Från produktionsfokus till behovsfokus............................................................103 Vår snedvridna syn på effektivitet......................................................................... 104 Skillnad mellan organisationseffektivitet och systemets effekter.................... 106 Variation är nödvändigt för hög effektivitet........................................................ 107 Fokus på behov leder till att det blir bättre och billigare................................... 109
7
Kunskap i stället för mätning..................................................................................111 Siffror är siffror och kunskap är kunskap.............................................................. 112 Vår syn på kunskap avgör vilken kunskap vi ser................................................... 115 Teoretiker och tänkare vs praktiker och ”doers”..................................................116
Att lära sig utvidga sitt tänkande och seende.................................................119 Forskare nr 1 – Om ryttaren och elefanten.......................................................... 120 Forskare nr 2 – Om vår personliga utveckling.....................................................122 Forskare nr 3 – Om att ta sig över tröskeln till nästa nivå.................................. 125 Det logiska sambandet handlar om känslor.........................................................127 Bildning är vägen till utvecklat tänkande.............................................................128
Praktiska konsekvenser av systemsyn.............................................................. 131 Organisationer är sociala system och därmed alltid personberoende............. 132 Tillitsbaserad styrning som begrepp leder tankarna fel...................................... 133 Syftet, makten och hela systemet...........................................................................136 Begränsningar är möjliggörare................................................................................138 Glöm den röda tråden..............................................................................................139 Lärande som övergripande strategi........................................................................ 141 Systemsyn är praktiskt.............................................................................................142
Källor och referenser................................................................................................ 144
8
Inledning Upplever du att din dag eller vecka inte blev som du tänkt dig? Oväntade saker kanske hände och planeringen höll inte. Något hakade troligen upp sig. Det kan vara lätt att tro att det är just vi själva som har otur och råkat ut för besvärliga situationer eller besvärliga människor. Men när vi stannar upp och reflekterar upptäcker vi att detta är normalt för de flesta av oss. Det blir sällan exakt som vi tänkt och vi lyckas sällan gå från klarhet till klarhet. Alltid är det något som blir på ett annat sätt än förväntat. Detta beror inte på att vi är särskilt otursförföljda eller att andra människor medvetet försöker göra det besvärligt för oss. Världen är rörlig och rörig, eller med ett annat ord, komplex. I det komplexa ligger att det är normalt att det oväntade händer, vare sig det är bra eller dåligt. Det är därför omöjligt att planera allt i detalj. Detta är en realitet, och bör inte ses som en brist eller ett problem. Det är inte världen som är konstig, utan det är våra förväntningar på världen som är konstiga. Det konstiga är att vi ibland verkar tro att världen, eller vår organisation, kan fungera som en väloljad maskin, eller att den i varje fall borde fungera så. Men världen och våra organisationer varken kan, eller borde, fungera som maskiner. Komplexitet är en grundläggande egenskap hos allt levande och därmed hos samhällen och organisationer. Du kan inte komma undan komplexiteten. Det är heller inget att sträva efter. Genom att ta ett steg bakåt och betrakta världen från flera olika perspektiv framträder mönster som ger en ökad förståelse, vilket kan göra det svåra lite enklare. Begreppet systemsyn anger att det handlar om ett sätt att se. Genom att
9
se på något från nya perspektiv ser vi något annat än vad vi gjorde tidigare. Systemsyn handlar om att se på världen, och organisationer, som komplexa system. Detta betyder i praktiken att vi behöver utgå från hur vi människor faktiskt är och hur vi agerar i organisationer. Det kan vara lätt att tycka att många organisationer, och människor, beter sig väldigt konstigt. Vi kan tycka att de agerar kontraproduktivt. Vi kan tycka att de inte är förnuftiga. Men när vi försöker förstå systemet och de mönster som framträder kan vi se att beteendena inte alls är konstiga. De kan tvärtom vara både rimliga och naturliga givet förutsättningarna i systemet, även om de fortfarande kan vara kontraproduktiva. När vi ser och förstår mer, och accepterar det vi ser, kan vi förstås också ändra på saker. Om vi vill. Men det är inte alltid vi vill det. Det är lätt att avfärda konstigt beteende som att det handlar om några få konstiga människor och om de bara kunde skärpa till sig så skulle alla problem vara lösta. När det är andra människor som är problemet, behöver jag själv inte ändra på mig. När problemen ligger utanför mig själv finns det ofta också enkla lösningar. Det kan handla om att skicka dessa andra, konstiga, människor på kurs eller tillämpa någon fiffig metod som påstås kunna lösa alla problem. Men då lurar vi oss själva. Verkligheten kan se ut på ett annat sätt än vad vi inbillar oss. Att spräcka illusioner är ofta plågsamt och ibland föredrar vi illusionen framför verkligheten. Det kan kännas bättre, men då avsäger vi oss också möjligheten att förändra den jobbiga verkligheten. Vi är alla både offer för, och upprätthållare av, illusioner. Därför är det viktigt att se och förstå mer, om vi vill förändra något. Systemsyn är ett förhållningssätt som erbjuder möjligheten att se och förstå mer av olika perspektiv. Systemsyn är ingen metod och kan inte ge alla svaren eller lösa alla problem. En tro på att sådana metoder finns är ett exempel på en illusion. Systemsyn handlar om att utmana sig själv och om ständigt lärande.
10
Idén bakom den här boken är att ge ökad förståelse och praktisk vägledning för hur systemsyn kan tillämpas. Jag har valt att göra detta genom att tillämpa systemsyn på offentlig sektor och sedan beskriva vad som då visar sig i form av insikter och kunskap som gör att vi bättre ser och förstår hur verksamheter och organisationer fungerar. Detta ger i sin tur praktisk vägledning för hur verksamheter och organisationer kan styras och utvecklas. Offentlig sektor har valts som utgångspunkt därför att verksamheterna handlar om att hantera komplexa samhällsutmaningar som kräver att flera aktörer samverkar. Aktörerna är ofta stora och komplexa organisationer.
11
Men den systemsyn som beskrivs här kan tillämpas på alla former av verksamheter och organisationer. Förklaringarna av systemsyn utgår från komplexa system och komplexitetsforskning, men omfattande systemteori beskrivs inte. Källhänvisning anges när det finns behov av att ange specifik källa, men i övrigt handlar det om en kombination av olika källor, som anges längst bak boken, tillsammans med min egen mångåriga erfarenhet från offentlig sektor. Systemsyn och komplexitet går inte att förstå, eller beskriva, som en mängd olika fristående delar som kan fogas samman. Av nödvändighet är boken ändå indelad i kapitel som förklarar olika perspektiv som sammantaget ger en ökad, men inte komplett, förståelse. För att underlätta för läsaren finns även rikligt med praktiska exempel och många förklarande illustrationer.
12