Åsa-Mia Fellinger
NÄR LEDARSKAPET SKAVER
Att hantera egna tankar, känslor och beteenden som chef
INNEHÅLL
LEDARSKAPET SKAVER
Before you are a leader, success is all about growing yourself. When you become a leader, success is all about growing others. Jack Welch (1935–2020), företagsledare och tidigare vd för General Electric
Chefsuppdraget kan vara mycket stimulerande och utvecklande.
För många chefer är arbetsdagarna fyllda av inspirerande uppgifter och utmaningar som inte bara tillvaratar utan också utvecklar deras kompetens. Vissa chefer har möjlighet att påverka verksamhetens inriktning och implementera idéer som kan betyda mycket för företagets eller organisationens framtid. De skapar en stark teamkultur och stödjer medarbetares utveckling, vilket ger en känsla av att bidra till något större. Att vara chef kan också innebära ett kreativt ansvar och möjligheten att agera som en förebild, vilket kan vara både givande och inspirerande.
Men det är förmodligen inte de positiva aspekterna av ledarskapet som gör att du håller denna bok i din hand, utan snarare utmaningarna som kan följa med rollen. För handen på hjärtat –chefsrollen kan vara mycket påfrestande och svår att hantera. Höga förväntningar från olika håll, ständigt närvarande resultatkrav och svår balansgång mellan olika lojaliteter är bara några av de utmaningar du möter. Arbetsbelastningen kan kännas överväldigande och ensamheten i att alltid förväntas ha svar kan bli tung att bära.
Sist men inte minst – utmaningarna med personalhantering kan dessutom skapa både stress och frustration. Känner du igen dig? Ta en stund och re ektera. Läs sedan om dessa tre chefer:
Mikael är ny som avdelningschef på en offentlig myndighet och har snabbt blivit omtyckt av sina medarbetare. Han är vänlig och mån om att alla ska trivas. Problemet är att Mikael ofta undviker att fatta de tuffa besluten, eftersom han är rädd att det ska göra honom impopulär. När en medarbetare upprepade gånger misslyckas med att leverera väljer Mikael att inte ta upp problemet av rädsla för negativa reaktioner. Det leder till frustration bland övriga medarbetare, som tycker att orättvisor tillåts.
Shirin är chef på ett medelstort teknikföretag och har alltid varit en högpresterande person. Hon känner ett stort behov av att kontrollera varje detalj i sitt teams arbete, eftersom hon tror att det är enda sättet att säkerställa att resultaten blir perfekta. Det leder till att hennes medarbetare känner sig hämmade i sin kreativitet och innovation. De vågar inte ta egna initiativ eftersom de är rädda för att göra fel och bli kritiserade. Shirin förstår intellektuellt att hennes kontrollbehov skapar en negativ arbetsmiljö men har svårt att släppa på tyglarna.
Vendela är vd på ett nystartat företag och drivs av en stark vilja att lyckas. Hon arbetar långa dagar och ställer mycket höga krav på sig själv och sitt team. Trots företagets framgångar känner hon ständigt en gnagande oro över att det inte är tillräckligt. Hon fruktar att om de gör ett misstag, så kommer hela verksamheten att kollapsa. Presta-
8 Inledning – när ledarskapet skaver
tionsångesten leder till att hon överarbetar och har svårt att delegera uppgifter. Hon känner sig ständigt stressad och har allt mindre tid över för både familj och vänner.
Reflektera
Vad väcker de tre fallbeskrivningarna för tankar hos dig?
Känner du igen dig i något av problemen som cheferna har?
Om du skulle skriva en fallbeskrivning om dig som chef, vilka utmaningar skulle du beskriva?
Hur påverkar dessa utmaningar dig?
LEDARSKAPETS INRE UTMANINGAR
Som framgår av fallbeskrivningarna ovan är det inte bara yttre omständigheter och krav som är svåra att hantera i chefsuppdraget. Som chef möter du dessutom dina egna inre reaktioner – tankar, känslor och kroppsliga reaktioner – som påverkar hur du agerar. Reaktionerna uppstår inte i ett vakuum, utan återspeglar bland annat din personlighet, din uppväxt och ditt mentala bagage. Gamla mönster, rädslor och internaliserade krav kan göra det svårt att leda e ektivt, särskilt i motgångar eller när pressen är som störst.
Tro mig, det nns inte en chef som inte stöter på problem i sitt ledarskap då och då – det hör till rollen (och till att vara människa).
Men om du som chef återkommande fastnar i påfrestande reaktionsoch beteendemönster som inte är bra för ditt ledarskap, mår dåligt och dessutom har svårt att släppa det när du kommer hem, då är det dags att agera. Och det är därför det är så bra att du håller den
Inledning – när ledarskapet skaver 9
här boken i din hand eller lyssnar på den. Den är nämligen skriven för chefer som vill ta itu med reaktionsmönster som ställer till det för dem i ledarskapet.
OM BOKEN
Den här boken är till för dig som vill utvecklas som chef och ta itu med delar av ditt ledarskap som inte fungerar optimalt. Kanske märker du att vissa tankar och känslor sätter krokben för dig – en rädsla för att tappa kontrollen, ett starkt behov av att bli omtyckt eller en ständig press att prestera. Kanske har du fastnat i beteendemönster som skapar onödig stress, kon ikter eller osäkerhet, både för dig själv och dem du leder.
Den här boken ger dig kunskap om vad som ligger bakom våra reaktionsmönster – en nödvändig första pusselbit för förändring.
Men insikt räcker inte i sig, det är genom tillämpning av kunskap som verklig utveckling sker. Bokens huvudsy e är därför att hjälpa dig att identi era och bryta mönster som begränsar dig i ditt ledarskap. Här får du med andra ord både insikter och konkreta verktyg för att utveckla mer hjälpsamma sätt att tänka och agera.
Boken vänder sig till alla typer av chefer, oavsett om du är verksam inom privat näringsliv eller o entlig sektor, om du är ny i rollen eller har lång erfarenhet. Du kan läsa den på egen hand eller använda den i grupp, exempelvis i en ledningsgrupp eller som en del av en ledarskapsutbildning.
Att arbeta med sig själv som ledare kräver mod och tålamod. Förändring sker inte över en natt, men genom att arbeta systematiskt med dina reaktionsmönster kan du utveckla en mer hållbar, trygg och e ektiv ledarstil.
Inledning – när ledarskapet skaver
Bokens upplägg
Boken är indelad i tre delar. Del 1 hjälper dig att förstå varför du valde att bli chef och vad du vill med ditt ledarskap. Här skapar du en tydlig kompass för ditt fortsatta arbete. Del 2 går djupare in på psykologiska mekanismer bakom mänskliga beteenden. Du får insikter om varför du och andra agerar som ni gör och vad som krävs för att förändra invanda mönster. Del 3 fokuserar på vanliga utmaningar som chefer möter och ger dig verktyg för att hantera dem på ett mer konstruktivt sätt.
Du kan läsa boken från början till slut, men den är främst utformad för att du ska kunna arbeta med den stegvis. Börja med del 1 och re ektera över frågorna och övningarna. Gå vidare till del 2, där du får en djupare förståelse för psykologin bakom ditt ledarskap. Arbeta med del 3 genom att fokusera på de problemområden som känns mest relevanta för dig. Om du har era problemområden kan du börja med det som känns minst utmanande och ta dig an de svårare bitarna i din egen takt.
Varje kapitel innehåller ett antal frågor som du uppmanas att re ektera över. Sy et med dessa är att hjälpa dig att aktivt engagera dig i innehållet och fundera över dina egna erfarenheter och tankemönster. Genom att re ektera får du möjlighet att koppla teorier och verktyg till din egen verklighet. Re ektion är en nyckel till personlig utveckling och lärande, och genom att fundera på svaren får du insikter som är relevanta och konkreta för dina egna ledarskapsutmaningar och ditt utvecklingsarbete.
Sist men inte minst – förändring tar tid. Men genom att arbeta med ditt ledarskap på ett strukturerat sätt kan du skapa långsiktiga och meningsfulla förändringar – både för dig själv och för dem du leder.
Lycka till med ditt utvecklingsarbete!
Inledning – när ledarskapet skaver 11
DEL ETT
I denna första del inbjuds du att re ektera över varför du blev chef. Vad motiverade dig att tacka ja till uppdraget? Du får också möjlighet att formulera hur du vill vara i rollen som ledare. Vilka värderingar vill du att ditt ledarskap ska vila på och vilka konkreta beteenden speglar dessa i vardagen?
Du kommer att få arbeta med något som kallas chefshjulet, ett verktyg som ger en översikt över hur väl dina faktiska handlingar stämmer överens med de ideal och riktlinjer du vill följa. Att upptäcka skillnader mellan sina ideal och sitt faktiska agerande är inte ovanligt och det är också just i den insikten som utvecklingen kan börja.
Samtidigt är det viktigt att det egna ledarskapet sker i samklang med organisationens uppdrag och förväntningar. Genom att tydliggöra både dina personliga värderingar och verksamhetens ramar får du bättre förutsättningar att agera konsekvent och med tydlighet i olika situationer.
Den här boken är tänkt att stötta dig i just det arbetet. Det handlar inte om att bli perfekt utan om att hitta ett sätt att vara chef som känns tydligt, personligt och möjligt att stå för – även när det blåser.
Lorem ipsum
Kapitel 1
VARFÖR BLEV DU CHEF?
Your work is going to ll a large part of your life, and the only way to be truly satis ed is to do what you believe is great work. And the only way to do great work is to love what you do.
Steve Jobs (1955–2011), medgrundare och vd för Apple
För att utvecklas i rollen som chef är det värdefullt att utforska och förstå de drivkra er som ledde dig till att tacka ja till chefsuppdraget. Att re ektera över dem kan hjälpa dig att identi era både dina styrkor och utmaningar samt ge insikter om varför vissa situationer känns särskilt svåra. Våra drivkra er är o a en kombination av inre faktorer, som personliga värderingar och ambitioner, och yttre faktorer, som karriärmöjligheter och omgivningens förväntningar. Genom att tydliggöra vad som motiverar dig kan du få en djupare förståelse för hur du agerar som chef, särskilt i perioder av stress och motgångar.
De drivkra er som påverkar ditt val av chefsroll formar också hur du leder och vilka utmaningar du möter. Varje chef har sina unika drivkra er, vilket innebär att ledarskapet ser olika ut beroende på vad som driver just dig. Nedan följer några exempel som illustrerar hur olika drivkra er kan påverka chefers vägval och de utmaningar som de stöter på i sitt ledarskap.
Maria var en av de mest framstående experterna inom sitt område på ett större företag och hade alltid drivits av en vilja att påverka och förbättra arbetsprocesserna. När en chefsroll utlystes på hennes avdelning såg hon det som en möjlighet att få större inflytande och forma verksamheten efter sina visioner om ett mer dynamiskt och utvecklingsorienterat arbetsklimat. Hennes främsta motivation var att utveckla och coacha sina medarbetare – att vara en förebild och skapa en miljö där de både utvecklas och trivs. Nu när hon har varit chef ett tag har detta visat sig vara mer utmanande än hon förväntat sig. Hon har svårt att både förstå och att hantera medarbetare som inte är lika motiverade och engagerade som hon själv. När hon inte får det gensvar hon förväntar sig, leder det till frustration och tvivel på den egna förmågan som ledare.
Erik hade arbetat på samma företag i över 15 år när han blev tillfrågad att ta över som chef för en mindre avdelning. Han hade aldrig själv tänkt att söka rollen men kände en stark press att tacka ja från sina chefer. De såg honom som den naturliga ledaren – en stabil och erfaren person som alltid levererade bra resultat.
Nu, några år in i rollen, brottas Erik med flera utmaningar i sitt ledarskap. Han kämpar med att hitta balansen mellan sitt tidigare självständiga arbetssätt och det nya ansvaret som chef, vilket innebär att engagera sig mer i teamets behov. Han missar återkommande att vara ett närvarande stöd för sina medarbetare. Hans vana att lösa problem på egen hand gör att han ofta prioriterar sitt eget arbete.
Erik har också svårt att sätta gränser, både gentemot kollegor och överordnade. För att undvika att göra andra
14
Varför blev du chef?
besvikna och för att leva upp till förväntningarna tar han ofta på sig mer ansvar än han hinner med, vilket leder till överbelastning.
Arash hade länge varit ambitiös och driven i sitt arbete som projektledare på en stor konsultfirma. När han blev erbjuden ett chefsjobb var det ett naturligt steg i hans karriär. Han lockades av tanken på högre status, bättre lön och möjligheten att påverka företagets strategiska riktning.
Men bakom beslutet fanns också ett tryck från omgivningen.
Hans familj och kollegor förväntade sig att han skulle klättra på karriärstegen och han kände sig pressad att tacka ja, även om han inte var helt säker på om chefsrollen verkligen passade honom.
Nu, flera år senare, brottas Arash med frågor om huruvida beslutet verkligen var rätt för honom. Trots hans framgångar upplever Arash ofta att han saknar genuint engagemang i sitt arbete, särskilt när det gäller att motivera sitt team och ta itu med konflikter. Han märker att han ibland undviker konfrontationer för att bevara lugnet, och han kämpar med att känna ägandeskap över sin roll. Dessa svårigheter får Arash att ifrågasätta sina ursprungliga val och göra honom osäker på sin framtid som chef.
Reflektera
Vilka tankar väcker de tre fallbeskrivningarna hos dig?
Finns det något i beskrivningarna som du känner igen dig i?
Om ja, på vilket sätt?
Varför blev du chef? 15
DINA DRIVKRAFTER
Ovanstående exempel visar hur olika motiv kan påverka beslutet att bli chef samt hur dessa motiv kan skapa både möjligheter och utmaningar i ledarskapet. Nu är det din tur att re ektera över din egen resa och de val du har gjort. Varför blev du chef? Var det ett medvetet val eller en roll du nästan ”föll in i” på grund av omständigheterna? Skriv ner dina tankar nedan eller på ett separat blad utan att censurera dig själv. Ingen annan än du behöver veta vad du har svarat, så var ärlig mot dig själv.
Skattningsfrågor
För att du ska få en tydligare bild av vad som påverkade ditt beslut att bli chef kan du använda en skattningsskala och ange hur betydelsefull varje faktor i listan nedan var för dig. Sätt ett värde mellan 0 och 100, där 0 betyder ”inte alls” och 100 betyder ”mycket”. Re ektera ärligt över varje faktor.
• Hur aktiv var du själv i beslutet om att bli chef?
• I vilken utsträckning kände du dig pressad att tacka ja till rollen?
• Spelade en rädsla för att tacka nej in i ditt beslut?
• Hur mycket handlade ditt beslut om att få ett större ansvar?
• Hur viktig var statusen som chefsrollen skulle ge för ditt beslut?
• Hur mycket spelade lönen in i ditt beslut?
• Hur mycket handlade det om möjligheten att få in ytande?
• Hur lockande var möjligheten att leda och utveckla andra?
• Hur mycket handlade det om möjligheten att utvecklas som person och i din kompetens?
• Hur mycket spelade karriärmöjligheter in i ditt beslut?
• Hur mycket handlade ditt beslut om att kunna bidra till organisationens utveckling?
16 Varför blev du chef?
• Hur lockande var möjligheten att kunna påverka teamets och medarbetarnas arbete?
• Hur viktigt var det för dig att bygga starka relationer med din personal?
• Hur mycket lockades du av tanken på att kunna hantera utmaningar och svåra situationer gällande personalen?
Beslutspajen
När du har re ekterat över frågorna ovan, föreställ dig att ditt beslut att bli chef baserades på olika faktorer som tillsammans utgör 100 procent av din ”beslutspaj”. Hur stor del av dessa faktorer bestod av positiva drivkra er, som viljan att utvecklas eller bidra? Och hur stor del kom från drivkra er som kanske var mindre positiva eller till och med negativa?
Rita gärna upp en cirkel och fördela dina motiv procentuellt.
Genom att visualisera motiven kan du få en mer konkret bild av vad som låg bakom ditt beslut och re ektera över hur dessa faktorer kanske fortfarande i dag påverkar ditt ledarskap. Övningen kan hjälpa dig att förstå var din energi och ditt fokus som ledare kommer ifrån samt ge insikter i hur du eventuellt vill justera din riktning framåt.
Beslutspaj att använda som mall.
Varför blev du chef? 17
Här följer nu tre exempel som illustrerar olika drivkra er bakom valet att bli chef.
Utvecklingsdriven ledare
Lön och status 10%
Karriärmöjligheter 5%
Personlig utveckling och kompetens 40%
Utvecklingsdriven ledare
Press från omgivningen 15%
Bidra till organisationens utveckling 30%
En ledare antog chefsrollen främst för att utvecklas som person och professionellt samt för att kunna bidra till teamets och organisationens utveckling. Hon upplevde också viss press från omgivningen men hade alltså samtidigt en stark inre motivation.
Statusdriven ledare
Press från omgivningen 10%
Status och erkännande 35%
Statusdriven ledare
Personlig utveckling 10%
Lön och kärriärmöjligheter 10%
Leda och utveckla andra 25%
En ledare tog på sig chefsrollen för att det kändes som ett naturligt steg för att uppnå högre status och erkännande, men han hade också en motivation att leda andra. Lönen hade betydelse medan upplevd press från andra skattades lågt.
18 Varför blev du chef?
Ofrivillig ledare
Bidra och få inflytande 10%
Personlig utveckling 5%
Lön och status 15%
Rädsla för att tacka nej 20%
Press från omgivningen 50%
Ofrivillig ledare
En ledare som kände sig starkt pressad att ta på sig chefsrollen på grund av omgivningens förväntningar och hade svårt att tacka nej, men som inte upplevde ett genuint intresse av ledarskap från början.
Exemplen visar hur olika faktorer kan väga olika tungt i ett beslut, beroende på ledarens bakgrund och motivation.
Inre och yttre motivation
En viktig del i att förstå vad som driver dig som chef är att se skillnaden mellan inre och yttre motivation. Enligt forskningen handlar inre motivation om drivkra er som kommer inifrån, till exempel viljan att utvecklas, passion för uppgi en eller känslan av att bidra till något större. Yttre motivation däremot handlar om externa belöningar, som status, lön eller förväntningar från andra. Fundera över vad som drev dig mest – var det inre eller yttre motivation? Hur kan du genom att arbeta med dig själv stärka de positiva aspekterna av din motivation och minimera de negativa?
För att förstå mer om vad som stärker den inre motivationen –och hur du som chef kan odla den både hos dig själv och hos andra – är det hjälpsamt att titta på tre grundläggande faktorer som motivationsforskaren Dan Pink ly er fram. De fungerar som byggstenar för inre motivation, oavsett bransch eller befattning:
Varför blev du chef? 19
• Autonomi (Autonomy). Handlar om att ha en känsla av kontroll över sitt arbete: att kunna påverka vad man gör, hur man gör det, när det görs och tillsammans med vem. För chefer innebär det både att själva uppleva frihet i sitt eget arbete och att ge medarbetarna utrymme att göra detsamma. När graden av autonomi är låg kan motivationen snabbt sjunka.
• Kompetens (Mastery). Handlar om vår inneboende drivkra att vilja bli bättre på något. Vi mår bra när vi känner att vi utvecklas, får använda vår potential och får återkoppling som hjälper oss växa. Som chef är det lätt att fastna i att ”leverera”, men när det inte längre nns utrymme för lärande stagnerar både prestation och motivation.
• Syfte (Purpose). Att känna att man bidrar till ett högre sy e. Vi motiveras när vi upplever att vårt arbete har en större betydelse –att det påverkar andra positivt eller bidrar till något viktigt. Som chef är det lätt att dras in i vardagens krav och glömma att stanna upp och påminna sig om sy et.
Reflektera
Vilken betydelse hade friheten att själv styra ditt arbete för ditt beslut att bli chef?
I vilken grad lockades du av möjligheten att utvecklas och bli bättre inom ditt område?
Hur viktig var känslan av att bidra till något större för dig?
Vilka konkreta steg du kan ta för att stärka de positiva aspekterna av dina motiv och hur du kan hantera de utmaningar som de negativa aspekterna medför.
Vilka förändringar skulle du vilja se i ditt agerande framöver?
20 Varför blev du chef?
AVSLUTANDE ORD
Detta kapitel har handlat om att skapa medvetenhet kring de motiv som ck dig att tacka ja till chefsuppdraget. Genom att förstå vad som drev dig kan du lättare identi era både styrkor och potentiella fallgropar i ditt ledarskap. Men detta är bara början på din resa mot ett mer e ektivt, känslomässigt balanserat och moget ledarskap.
E er att ha utforskat varför du blev chef är det nu dags att blicka framåt samt att re ektera över hur du vill vara som ledare och vilka värderingar som ska genomsyra ditt ledarskap. När du har klarhet i det får du en inre kompass som kan ge starkt stöd i både ditt dagliga ledarskap och din fortsatta utveckling.
Varför blev du chef? 21
Kapitel 11
SVÅRT ATT HANTERA MOTGÅNGAR
Our greatest glory is not in never falling, but in rising every time we fall.
Konfucius (551 f.Kr.–479 f.Kr.), kinesisk filosof
Som chef kommer du sannolikt att möta en rad motgångar, utmanande situationer och besvikelser. Det dagliga ledarskapet innebär o a prövningar: att få kritik o entligt, inte leva upp till förväntningar, fatta beslut som senare visar sig vara fel eller möta frustration från ditt team. Du kan uppleva misslyckanden vid viktiga möten eller göra misstag som påverkar organisationens riktning. Ledarskap är krävande. Det innebär inte bara svåra beslut utan också känslomässiga påfrestningar som osäkerhet, frustration och oro. Alla chefer möter motgångar – vissa mer än andra – men ingen undgår dem helt.
Det nns inga snabba lösningar för att undvika känslomässiga prövningar, det vi kan göra är att lära oss att hantera dem medvetet. Att möta motgångar och de känslor de väcker är sällan enkelt. Det kräver att du orkar stanna kvar i det som gör ont snarare än att automatiskt undvika det. Många chefer gör tvärtom och försöker skydda sig själva från obehag genom att trycka undan eller rationalisera bort det som skaver.
UNDVIKA KÄNSLOMÄSSIGT OBEHAG
Det är mänskligt att vilja undvika jobbiga känslor. Motstånd är därför en naturlig reaktion för att skydda sig från överväldigande känslor och det kan fungera som en kortsiktig strategi. Men när motståndet blir långvarigt blockerar det bearbetningen av upplevelsen och leder till negativa konsekvenser.Motståndet kan visa sig på olika sätt hos chefer. En del bagatelliserar eller ignorerar problemet, andra vägrar acceptera verkligheten medan vissa skyller på andra.
Här är några exempel:
Efter att ha fått kritik från styrelsen känner chefen Johan sig osäker på sitt värde som chef. Han försöker avfärda kritiken och intalar sig själv att det inte är någon stor sak utan att reflektera över återkopplingen. Det gör att han riskerar att missa viktiga insikter för att förbättra sitt ledarskap.
När Sara inte blir vald till den nya chefspositionen känner hon sig orättvist behandlad och tvivlar på sitt eget värde. Hon har svårt att släppa situationen och försöker på olika sätt påverka beslutet genom att ta initiativ och försöka visa att hon är rätt person för rollen.
När Davids projekt misslyckas skyller han på teamets bristande engagemang i stället för att reflektera över sitt eget ledarskap. Det gör att han inte identifierar vad som behöver förändras i hans eget sätt att leda.
176 Svårt att hantera motgångar
FAST I KÄNSLOMÄSSIGT OBEHAG
För vissa chefer är reaktionen på svåra situationer inte att förneka eller undvika obehaget utan att bli överväldigad av det. Starkt obehag kan få oss att tappa fotfästet och ifrågasätta vår kompetens. I sådana stunder blir det svårt att tänka klart och risken ökar att vi drar oss undan eller förlorar förtroendet för vår förmåga som ledare. När känslorna tar över utan någon form av bearbetning kan det leda till uppgivenhet, förlamning och överdriven självkritik.
Karin, en HR-chef, upplevde detta efter att ha fått negativ feedback från företagets vd på sin hantering av en omstrukturering. Hon kände en stark känsla av misslyckande och började ifrågasätta sitt eget värde. Det ledde till att hon drog sig undan från både kollegor och beslutsprocesser, paralyserad av rädslan att göra fler misstag.
Lars, en projektledare, drabbades av liknande känslor när ett stort projekt misslyckades. Den djupa skammen och självkritiken fick honom att dra sig undan, först hemma och sedan på sitt kontor, vilket gjorde att han undvek viktiga möten och beslut.
När en chef fastnar i dessa känslor kan det också bli svårt att bibehålla emotionell stabilitet, vilket påverkar relationerna med medarbetarna.
Svårt att hantera motgångar 177
MOTMEDEL
Att möta ledarskapets utmaningar innebär o a att hantera både yttre motstånd och risken att bli överväldigad av inre oönskade reaktioner. Därför är det avgörande att möta dessa utmaningar på ett konstruktivt sätt. Som chef handlar det om att våga acceptera verkligheten, ta ansvar för sina handlingar och nna strategier för att hantera svåra känslor. Nyckeln är att hitta en balans där du tillåter dig själv att känna, re ektera och agera utan att bli överväldigad eller fastna i destruktiva mönster.
Här följer en guide med praktiska verktyg för att hjälpa dig när du fastnar i motstånd eller blir överväldigad av starka känslor. Genom att använda verktygen kan du stärka ditt ledarskap och skapa en mer balanserad och hållbar arbetsvardag.
Steg ett – Erkänn verkligheten
Identi era och beskriv för dig själv vad som har hänt, vad som låg utanför din kontroll och vilken roll du själv hade. Att vara ärlig om vad som faktiskt skedde, även om det är obekvämt, är en viktig del för att inte fastna i motstånd.
Steg två – Utforska motståndet
Föreställ dig att du skapar ett inre utrymme för de känslor som kommer när du accepterar situationen: Bemöt dem med medkänsla 1 2 3
Fråga dig själv: Vad är det jag inte vill möta just nu? Vad försöker jag undvika eller skjuta undan? Genom att re ektera över dessa frågor kan du identi era och ta dig förbi ditt motstånd för att möta obehaget med medvetenhet och konstruktivitet.
Steg tre – Skapa inre utrymme för känslorna
178 Svårt att hantera motgångar
Steg fyra – Kom ihåg att du inte är ensam
Som ledare är du inte ensam om att möta motgångar. Just nu nns många andra chefer som kämpar med liknande svårigheter och känslor. Påminn dig om att det är en del av den mänskliga erfarenheten och att du delar denna resa med andra som också navigerar genom utmaningar.
Steg fem – Ge dig själv vänlighet och stöd
När du möter motgångar är det viktigt att bemöta dig själv med samma förståelse och stöd som du skulle ge en nära vän i en liknande situation. Använd en mild inre röst och lugnande ord för att skapa en trygg och stöttande miljö för dig själv. Du kan säga till dig själv: ”Det är okej och helt normalt att det känns svårt just nu. Jag behöver visa mig själv förståelse och vänlighet i denna svåra stund och lära av det som hänt.”
Gråt är en kra full mekanism för att bearbeta och hantera känslor. Om du känner att gråt hjälper, låt den komma fram utan att döma dig själv. Gråten är kroppens naturliga sätt att släppa på emotionell spänning och återställa balans. Den hjälper dig att lätta på trycket, minska stress och frigöra känslor som kan ha fastnat inom dig. Att gråta är inte ett tecken på svaghet, det är en del av vår mänskliga läkningsprocess. När vi gråter frigörs stresshormoner som kortisol och kroppen producerar lugnande ämnen som hjälper oss att återfå en känsla av inre ro. Det är genom gråten vi o a kan närma oss de djupare känslorna av sorg, frustration eller besvikelse och börja bearbeta dem på riktigt.
Svårt att hantera motgångar 179 och vänlighet. Säg till dig själv: ”Just nu känns det mycket jobbigt på grund av det som hänt. Det är okej att känna så här.” Genom att bekrä a dina känslor utan att döma dem kan du skapa en trygg inre plats där känslorna får nnas utan att överväldiga dig.
Steg sex – Reflektera och dra lärdom
När du har accepterat situationen och känslorna inte längre känns lika intensiva kan det vara dags att re ektera över vad som skedde och vad du kan lära dig av det. Ibland behöver tid för yta innan du är redo att se situationen med klara ögon och börja dra lärdomar. Ge dig själv utrymme att utforska vilka faktorer som ledde fram till situationen, både dem du kunde påverka och dem du inte kunde kontrollera. Öva på att vara öppen för nya perspektiv och lösningar. Det kan innebära att omvärdera dina egna antaganden, lyssna på andras synpunkter eller testa nya strategier.
Oscar Munoz – Missad chans till empati
United Airlines vd Oscar Munoz fick stor kritik efter ett händelseförlopp 2017 där ett passagerarflyg tvingades evakuera en passagerare på ett våldsamt sätt. Munoz initiala svar var att förminska händelsen och skylla på passageraren, vilket skapade en PR-kris. I stället för att snabbt adressera det allvarliga problemet och visa empati misslyckades han med att hantera situationen på ett sätt som kunde återupprätta förtroendet för företaget. Det hela ledde till en omfattande PR-skandal och en kortsiktig nedgång för United Airlines aktiekurs. Oscar Munoz missade att hantera problemet på ett korrekt sätt i tid, vilket resulterade i en förlorad kundtillit och en långvarig påverkan på företagets varumärke. Munoz blev senare mer proaktiv i att adressera problem av liknande art.
180 Svårt att hantera motgångar
AVSLUTANDE ORD
Att vara chef innebär ibland att möta motgångar och hantera starka känslor – en naturlig del av ledarskapets utmaningar. Dessa känslor, hur utmanande de än kan vara, bär också med sig möjligheten till lärande och utveckling. Genom att erkänna verkligheten, visa dig själv vänlighet och vara öppen för re ektion kan du stärka både ditt ledarskap och din inre trygghet.
Kom ihåg att du inte är ensam. Genom att möta utmaningarna med medkänsla och självkännedom skapar du de bästa förutsättningarna för dig själv och ditt team att växa. Våga möta utmaningarna och använd dem som en språngbräda för att växa –både som ledare och människa.
Svårt att hantera motgångar 181
Att vara chef innebär inte bara att leda andra, det innebär också att hantera sig själv. Tankar som snurrar, känslor som skaver och beteenden som ibland går på autopilot kan göra ledarskapet onödigt svårt.
När ledarskapet skaver riktar sig till dig som vill utvecklas i din roll som chef genom att förstå och förändra egna reaktionsmönster.
Här får du hjälp att identi era vad som faktiskt hindrar dig och stöd att ta itu med det på ett konstruktivt sätt.
Boken kombinerar psykologisk kunskap med praktiska övningar.
Du får insikter om varför vi människor reagerar som vi gör, vad som driver vårt beteende och hur du kan börja leda mer i linje med dina värderingar. Fokus ligger på att bli en mer medveten och hållbar ledare.
Bokens tre delar hjälper dig att:
• formulera vad du vill med ditt ledarskap
• förstå vad som påverkar dina tankar, känslor och reaktioner
• hantera vanliga utmaningar som oro, stress, kon ikträdsla eller otillräcklighet.
Oavsett om du är ny i rollen eller har lång erfarenhet ger boken stöd för att navigera i de mer personliga utmaningarna i chefskapet så att du kan leda med tydlighet, integritet och större lugn.
Åsa-Mia Fellinger är legitimerad psykolog, legitimerad psykoterapeut och handledare i KBT. Hon driver en egen konsultverksamhet i Stockholm med fokus på ledarskapsutveckling, coachning och psykoterapi.
Fotograf: Anne Nyblaeus