9789177415367

ISBN 9789177415367

9 789177 415367

CHEFENS SVÅRASTE SAMTAL

JAKOB CARLANDER är leg. psykoterapeut och arbetar vid egen mottagning. Han är författare till ett flertal uppskattade böcker om bemötande och rättshaveristiskt beteende.

JAKOB CARLANDER

Chefens svåraste samtal erbjuder stöd, praktiska råd och strategier för att hantera de mest utmanande samtalen med medarbetare – situationer där konflikter, kritik och missnöje riskerar att undergräva både arbetsmiljö och verksamhetens mål. Boken ger verktyg för att: • bemöta och hantera ilska, aggressivitet och projicerad kritik • sätta tydliga gränser och navigera rätt i komplexa samtal • använda samtalet som redskap för förändring, tydlighet och avslut.

Med exempel från verkligheten och en gedigen verktygslåda visar författaren hur du kan stärka din roll som ledare och arbeta proaktivt för att skapa en trygg och fungerande arbetsplats – även i svåra situationer.

Det här en utökad och reviderad version av Utmanande samtal – handbok för chefer (2022). Boken vänder sig till dig som enhetschef, sektionschef, avdelningschef, gruppchef eller liknande inom offentlig sektor, inte minst inom vård, omsorg, socialtjänst eller andra kontaktyrken.

JAKOB CARLANDER

CHEFENS SVÅRASTE SAMTAL

INNEHÅLL

Förord................................................................................................. 9 Inledning. . .......................................................................................... 13 Om boken........................................................................................... 18 Fem situationer................................................................................ 20 De negativa affekternas triad.......................................................... 24 Posttraumatiskt bitterhetssyndrom............................................... 26 Grundläggande aspekter.. ............................................................... 30 Mentalisering. . ................................................................................... 32 Juridik................................................................................................ 38 Etik. . ................................................................................................... 41 Den konfliktfyllda medarbetaren och de andra.............................. 44 Tillit till arbetslaget.. ......................................................................... 46 Några råd före det komplicerade samtalet. . .................................. 50 Inte chef till varje pris....................................................................... 52 Våga själv ifrågasätta beslut. . ........................................................... 54 Var närvarande.................................................................................. 56

Personalhandbok och dokumentation............................................. 57 Utgå från att samtal alltid spelas in. . ............................................... 60 Annat komplext beteende att vara uppmärksam på.. ...................... 63 Låt dig inte dras in i den andras beteende....................................... 65 Nej till hot och förolämpningar......................................................... 67 Det konfliktfyllda sjukintyget. . .......................................................... 71 Att tidigt upptäcka konfliktbeteende............................................... 74 I stället för samtal – tre fallgropar................................................... 78 Jobba med värdegrund..................................................................... 79 Erbjuda arbetslaget extra handledning.. .......................................... 82 Gå i konflikthantering med medarbetaren....................................... 83 Verktygslådan.................................................................................. 86 Avvakta – en stund.. ........................................................................... 88 Undvik skam och skamkänslor – beröm det som kan berömmas... 92 Med struktur kommer man längst.................................................. 100 Bekräftelse – tydlighet – återkoppling............................................ 101 Undvik argumentation, förklaringar och försvar. . .......................... 103 Jobba med tystnad.. ........................................................................ 106 Validera i stället för att argumentera............................................. 108 Validera vid suicidhot....................................................................... 113 Invalidera.......................................................................................... 115 Våga avbryta samtal......................................................................... 118 När den andra har med sig ett ombud............................................. 121 Problematisera – att argumentera med frågetecken. . .................. 124 Ställ frågor – många frågor............................................................. 127

Sammanfattningar – medvetandets tankespår............................. 129 Låt dig inte överraskas.. .................................................................. 133 Less is more.................................................................................... 136 Hat och hot...................................................................................... 139 Var inte rädd för din egen brist........................................................ 141 Och ha svalkande likgiltighet.......................................................... 144 Överleva som chef........................................................................... 148 Slutord.............................................................................................. 151

FÖRORD

Hur samtalar du som chef med en medarbetare där er gemensamma uppgift är att finnas till för en särskild grupp av människor – klienter, patienter eller omsorgstagare – men där medarbetaren av olika anledningar inte klarar av att fullgöra sina uppgifter, går åt ett annat håll och på ett förlamande sätt kritiserar den egna verksamheten, kollegor och framför allt dig som chef? Arbetsmiljölagen säger att ”arbetsgivare och arbetstagare skall samverka för att åstadkomma en god arbetsmiljö”.1 Som så mycket annan lagstiftning inom offentlig verksamhet som inom arbetsmiljö förutsätter lagen ömsesidighet, gemensam vilja och samarbete för att uppnå goda förutsättningar och bra resultat. Det är inte minst chefens ansvar. Men vad gör du som chef när det inte är möjligt att uppnå detta samförstånd?

När medarbetaren målar upp en bild av brist och konflikt som du själv inte känner igen och där den andras uppfattning leder till krav, kritik och utspel som inte är möjliga att, eller i varje fall inte bör, tillmötesgås?

Den här boken handlar om medarbetaren som alltid har en annan uppfattning, som är kritisk, anklagande, undanglidande, som skyller ifrån sig och som envist håller fast vid en destruktiv bild av sin omgivning, som hotar med repressalier och som spelar in varje 1. SFS 1977:1160. Arbetsmiljölag. Arbetsdepartementet (3 kap. 1 a §).

Förord 9

samtal med dig, som gör anspråk på att tala i andras intresse men samtidigt är fast i sin egen bild av hur något är. Medarbetaren som blir informell ledare och utmanövrerar dig som chef. Inte för att hen besitter särskild kompetens utan för att kollegorna upplever hen som så obehaglig och hotfull att de själva tystnar och passivt hoppas att du som chef ska göra något åt det, vilket inte är så lätt utan deras delaktighet och medverkan. Medarbetaren som talar med juridiska och uppfordrande termer, som är kritisk mot arbetsledning, som vänder sig utåt till massmedia och sociala plattformar och vill diktera villkoren för fortsättningen samtidigt som du själv som hens chef ser att denna är långt ifrån att uppnå målet för arbetet.

Resultatet har blivit denna bok där perspektivet ständigt är ditt som chef. Det här är en bok som vill stå på din sida i ett komplicerat och konfliktfyllt samtal.

Tidigare har jag i olika sammanhang skrivit om destruktivt beteende hos de människor vi möter inom kontaktyrken – patienter, klienter, kunder, anhöriga och brukare – och vad det kan utsätta en yrkesperson för. En återkommande kommentar som jag och förlaget Gothia Kompetens har fått från chefer inom olika kontaktyrken är att de känner väl igen sig men att det inte bara är patienten, klienten, omsorgstagaren och anhöriga de tänker på utan även enskilda individer inom den egna personalgruppen. Det är hos sina egna medarbetare de har mött ett beteende som har fallit utanför ramarna för det rimliga och förväntade. Det är också här de har upplevt de svåra samtalen med en person som aldrig överger sin egen position och där lagstiftning, fack, den egna konflikträdslan hos chefen och viljan att alltid vara god gör det komplext att finna konstruktiva lösningar.

Till slut bestämde jag och förlaget oss för att skriva en bok om chefens konfliktfyllda samtal. Den har nu kommit ut i två upplagor under titeln Utmanande samtal – handbok för chefer. I denna reviderade version har boken fått titeln Chefens svåraste samtal för att därmed betona att det inte handlar om vanliga medarbetarsamtal 10 Förord

och vardagliga konflikter. Eftersom jag har ständig dialog med läsare och dessutom kontinuerligt handleder chefer har boken också aktualiserats och utökats med nytt material. Boken riktar sig främst till dig som är chef inom vård, omsorg och socialtjänst men även inom all form av offentlig förvaltning. Skolans chefer har nyligen fått sin egen bok i detta ämne.2 För enkelhetens skull skriver jag mestadels ”chef ” i denna bok.

Jag vill rikta ett varmt tack till Ingela Skantze, förläggare på Gothia Kompetens, och redaktör Linnéa Isheden för språklig granskning, bearbetning och många värdefulla kommentarer.

Tommarp i januari 2025 Jakob Carlander

2. Carlander, J. (2025). Rektorns svåraste samtal med vårdnadshavare och medarbetare. Gothia Kompetens.

Förord 11

INLEDNING

Det finns en dubbelhet kring detta att vara chef inom olika kontakt­ yrken. Uppdraget ger möjlighet till utveckling, att få förverkliga ambitioner och mål. Många enhetschefer, sektionschefer samt avdelnings- och gruppchefer inom vård, omsorg och socialtjänst har en egen bakgrund i verksamheten som medarbetare i möte med patienter, brukare, klienter och anhöriga. Där har egen erfarenhet och den teoretiska grundutbildningen utvecklats i möte med praktisk kunskap. Att vara enhetschef är att både ta ett kliv åt sidan och ett lika stort kliv framåt, fortfarande nära den operativa verksamheten men nu med möjlighet att leda och utveckla den och kanske också omsätta de egna erfarenheterna till det som är mål och mening. Även verksamhetschefen står nära det vardagliga arbetet, kanske med större möjlighet att leda och utveckla. Ofta är chefskapet en bekräftelse på det egna arbetet och vad man tidigare har fått uträttat som yrkesperson. Någon i organisationen knyter förhoppningar till chefen, man har blivit sedd och uppmärksammad. Någon tror på en och ser att man kan tillföra arbetet något värdefullt. Chefen får nya sammanhang, delvis nya kollegor och förhoppningsvis nya möjligheter.

De många, för att inte säga otaliga, böcker som finns kring chef­ skapet i kontaktyrken signalerar också en annan verklighet för chefen.

Chefen ska klä skott och företräda en organisationsmodell som långt Inledning 13

ifrån tycks vara den bästa för uppdraget och som väcker medarbetares missnöje och får den otacksamma uppgiften att genomdriva nya förändringar när de gamla knappt hunnit bli rutiner. Chefen ställs inför politikers och organisationens förväntningar och förhoppningar, medarbetares oro och misstänksamhet, brukares, patienters och deras anhörigas besvikelser och krav.

Det finns en upplevelse som chef att se sig fastlåst i ett skruvstäd. Och ständigt har man ögonen på sig. Att vara chef inom kontaktyrken är en extremt utsatt position. Det tycks som om yrkesverksamma inom kontaktyrken är mer upptagna med sina chefer än medarbetare inom annan verksamhet.3 Medarbetarna kan också lockas att inta brukarens, patientens och klientens position gentemot sin chef med en dröm om att bli omhändertagna av den goda hjälparen. En för chefen livsfarlig dröm när förhoppningsfulla fan­ tasier övergår till besvikelse. Kommunikationsmönster går gärna i arv genom en organisation. Enhetschefen talar till medarbetarna som medarbetarna talar till omsorgstagare och anhöriga, och medarbetarna svarar enhetschefen på samma sätt som omsorgstagare och brukare svarar dem.

Min erfarenhet är att chefer nära utförarnivån inom kontaktyrken är extremt beroende av sina medarbetare. Medarbetarna har makt att förkasta och utestänga sin chef och därmed omintetgöra chefens målsättningar. Genom att undanhålla information och egen kompetens, nonchalera beslut eller ge sin egen kritiska bild av chefen till patient, omsorgstagare eller anhörig kan man göra sin chef skadeskjuten och hjälplös. Många vill vara chef åt chefen. Sandahl med flera går så långt att de menar att det är medarbetarna som har kontroll över ledarskapet4, vilket gör chefen beroende av arbetslaget.

En enhetschef kan berövas makten av sina medarbetare som samtidigt kritiserar samma chef för att inte utöva makt. Många chefer 3. Thylefors, I. (2017). Chef- och ledarskap inom välfärdssektorn. Natur & Kultur.

4. Sandahl, C., Falkenström, E. & von Knorring, M. (2018). Chef med känsla och förnuft: om professionalism och etik i ledarskapet. Natur & Kultur.

14 Inledning

inom kontaktyrken kan sväva i en märklig paradox av att både ha makt och samtidigt känna sig totalt maktlösa.5 Därtill kommer en allmän misstro mot chefer i yrkeslivet. Inte sällan blir chefer beundrade och idealiserade på avstånd – de chefer som inte är de egna. Ju närmare de kommer en, desto mer ofri, missförstådd, styrd och kränkt känner man sig. Chefen blir lätt utsedd till syndabock samtidigt som hen anklagas för att göra andra till syndabockar. Dessutom vet vi att medarbetare har svårare att kritisera varandra då meningsskiljaktigheter uppstår i det vardagliga arbetet. För de flesta är det lättare att konfrontera sin chef med det som egentligen hör hemma i själva personalgruppen. Det finns konflikträdsla mellan medarbetare inom kontaktyrken som inte är lika stark när det handlar om relationen mellan medarbetare och chef. Det innebär att chefen får klä skott för den frustration som egentligen hör hemma i ett annat sammanhang. ”Det finns inga dåliga medarbetare, det finns bara dåliga chefer” får jag ibland höra, ett påstående som jag finner både okunnigt och naivt. Det talas ibland om ostracism, ett slags utfrysning på jobbet där chefen är den som pekar ut och skapar den avvikande och problematiska medarbetaren och sedan bestraffar hen med olika sanktioner. Det är chefen som är ansvarig för att en medarbetare blir betraktad som svår eller omöjlig att samarbeta med och det är chefen som sedan förstör livet för denna person. I sin avhandling beskriver Kristina Sutter Beime chefen som den destruktiva aktören i denna process.6 Även mer lättviktiga böcker pekar med trygg hand ut chefen som orsak till arbetets och medarbetarens lidande.7 Så kan det naturligtvis vara, men min erfarenhet säger mig att det lika ofta är chefen som drabbas av denna stämpling som omöjlig.

5. Nilsson, K. (red.) (2011). Att vara chef och ledare för omvårdnadsarbete.

Studentlitteratur.

6. Sutter Beime, K. (2018). Den avvikande anställda: en studie av den disciplinära processens misslyckande (doktorsavhandling). Örebro universitet.

7. Erikson, T. (2019). Omgiven av dåliga chefer: varför bra ledarskap är så sällsynt.

Forum.

Inledning 15

Ofta ligger det försåtligt nära att skylla på chefen, vilket kan få en chef att med automatik lägga misslyckanden på sig själv eftersom omgivningen ständigt tycks göra så. Ingela Thylefors har träffande beskrivit mellanchefens utsatthet inom kontaktyrken som den ständiga syndabocken: Lagom innebär i det här fallet att ett offer väljs så högt upp i organisationen att det tillfredsställer ”fotfolket” eller omvärlden […] Men lagom innebär samtidigt att offret inte får sitta så högt upp att någon skugga faller över det verkliga maktcentrumet […] Offrandet av syndabockar på lagom nivå är ingen sällsynthet inom våra större välfärdsorganisationer.8

I stället för att det är mellanchefen som utser syndabockar bland medarbetare tycks det påfallande ofta vara chefen själv som får ta den rollen på sig.

När det så gäller de situationer då en chef behöver konfrontera medarbetare med misskötsel eller då medarbetare kritiserar chefen kan man känna sig både vingklippt och osäker. Framför allt är det många chefer som upplever ensamhet i de konfliktfyllda samtalen.

På många arbetsplatser har hr-stödet hamnat längre från chefen som tyvärr ibland försöker hantera dessa medarbetare på egen hand.

Utan erfarenhet och stöd blir då resultatet sällan framgångsrikt. Som en spaning har jag noterat att böcker om arbetsledarskap inom kontaktyrken skiljer sig åt mellan svensk- och engelskspråkig litteratur.

Svenska författare som talar om och lär ut ledarskap i vård, omsorg och socialtjänst betonar främst ambitionen att uppnå samförstånd och inte skada relationen med den andra personen. Här finns drag av att se chefen som den goda terapeuten (kanske beroende på att många av dessa böcker är skrivna av psykologer, psykoterapeuter 8. Thylefors, I. (2017). Chef- och ledarskap inom välfärdssektorn. Natur & Kultur (s. 148).

16 Inledning

och beteendevetare). I engelskspråkig litteratur ligger tonvikten mer på förändring, där medarbetaren informeras av vad som nu gäller med ett större auktoritärt drag.

Man kan inte kliva ur sin egen kultur utan måste ta hänsyn till den. Att ständigt peka med hela handen blir sällan bra i kontaktyrken. Men kanske finns det ett behov av att mer betona vikten av att uppnå resultat med samtalet, att stärka den egna rollen som arbetsledare och samtidigt minska det egna kravet att till varje pris få den andra att förstå och instämma i det man säger. Som chef kan det faktiskt vara viktigt att träna sig i att inte låta sig styras av andras missnöje. Det finns en kultur inom såväl yrkesliv som privatliv där den som är missnöjd har tolkningsföreträde: ”Jag är missnöjd, det är din uppgift att göra mig nöjd.” Som chef kan det vara viktigt att inte svälja det som ett bete utan i stället omformulera uppmaningen till ett annat svar: ”Jag förstår att du är missnöjd, min uppgift som chef är att säkerställa att våra patienter, brukare och omsorgstagare får sina behov tillgodosedda och att vi som medarbetare har en god arbetsmiljö. Ditt missnöje kan jag inte ta ansvar för.” Eller: ”Jag hör att du är missnöjd med mitt svar, jag har inget annat svar att ge dig.”

Eller: ”Jag inser att du är missnöjd med den arbetsfördelning vi har gjort. Det faktum att du är missnöjd är inte skäl nog att jag ska ändra beslutet. Det är denna arbetsordning som gäller tills vidare.”

Chefen måste kunna överväga att vidta arbetsrättsliga åtgärder gällande medarbetare som trots flera formella varningar och eventuella stödsamtal, uppföljning med mera inte har kunnat visa lämplighet för tjänstgöring på aktuell arbetsplats. Det gäller särskilt i yrken med patientkontakt, och i arbete med människor i underläge eller utsatt läge är det extra viktigt att visa mod och att avsluta anställning för olämpliga personer. Många säger att det inte går men det gör det och man får inte ducka för ansvaret. Att inte bidra och att nedvärdera sina arbetskamrater i team kring patienter och omsorgstagare kan sänka kollegornas förmåga att prestera och kan till och med vara patientfarligt. Den goda viljan hos chefer underInledning 17

skattar lätt ett komplicerat och påstridigt beteende hos den enskilda medarbetaren och överdriver chefens ansvar för att det har blivit så samtidigt som förhoppningen riktas mot chefen att kunna lösa upp knuten på ett för alla godtagbart sätt.

Den bland medarbetarna som ropar högst är också ofta den som har svårt att höra andra röster. Psykologen Sverker Belin har uppmärksammat att i ångest- och stressfyllda situationer i kontaktyrken är det ofta de mest paranoida och narcissistiskt lagda som vill göra sig till arbetsgruppens företrädare.9

OM BOKEN Fokus i denna bok ligger på situationer där du som chef behöver uppmärksamma en medarbetares bristfälliga beteende men där du möter samma kritik tillbaka på dig själv från medarbetaren.

Av någon anledning har personen egna svårigheter att kognitivt, mentalt, socialt eller psykologiskt hantera arbetet och att följa med i arbetets utveckling och förändring. Orsaken kan vara förändringar på arbetet, nya rutiner och arbetsredskap, omorganisationer som gör att man får nya kollegor, förändrade arbetsuppgifter eller dataprogram och digitalisering som introduceras och utvecklas.

Medarbetaren har svårt att anpassa sig till dessa omställningar. Det kan också vara något hos personen själv som förändrats, som hälsa, personlighet, kognitiv förmåga och nära relationer. I stället för att kommunicera sin egen brist eller ta del av hjälp, stöd och information från dig lägger hen i stället bristen hos dig, som om det är du som bär skuld till en hotfull situation.

Detta beteende kallas ibland för känslomässigt undvikande.

Personen undviker då källan och orsaken till sin brist genom att 9. Belin, S. (2010). Vansinnets makt: parallellprocesser vid arbete med tidigt störda och psykotiska patienter. Natur & Kultur.

18 Inledning

aggressivt fokusera på chefens beteende som person och arbetsledare. Det kan vara en kommentar du har fällt eller ett beslut du har tagit som får en olycksbådande och överdriven tolkning och betydelse. I andra fall kan medarbetaren mer systematiskt kritisera allt du gör och allt du inte har gjort. Hen döljer sin egen brist genom att återskapa den på dig som chef vilket ofta sker omedvetet hos den andra. Samtidigt ska du som chef uppmärksamma och kommunicera personens tillkortakommande och ge råd och stöd.

Situationen är minst sagt svår. Medarbetaren vill att du ska bära på skuld och brist, hen vill inte kännas vid sin egen. Det leder ofta till situationer där du som chef söker lösningar som medarbetaren förkastar eller avvisar lite mer diffust med ett ”jag vet inte”. Hen vill ju skydda vetskapen om sin egen brist och måste därför omintetgöra alla dina förslag att nå fram till en lösning. Hen upplever sig kritiserad och attackerad men är blind för att ha samma beteende tillbaka mot dig. Så länge personen tillåts agera ut denna verklighetsuppfattning kvarstår även hens brist och destruktiva beteende på arbetsplatsen.

Vi är de vi är som chefer med bra sidor och med mindre bra egenskaper. Vi gör så gott vi kan. Det här är en bok som tveklöst och kompromisslöst vill ställa sig på din sida vid svåra och konfliktfyllda samtal. Samtal där du ställs inför en tredelad utmaning där du ska ta emot kritik från en medarbetare samtidigt som du behöver uppmärksamma personen på hens brister och eventuella misskötsel men där du också snart upptäcker dig vara i en situation där du måste försvara din egen position inför omvärlden. Boken är mindre intresserad av vem du själv är som person och mer fokuserad på vad du kan göra och inte ska göra i komplicerade situationer i en komplex miljö.

Fokus ligger på själva samtalet med den andra. Det är med samtalet som redskap som du skapar grund till förändring, inspirerar, informerar och medvetandegör men också sätter gränser och gör avslut. Kommunikationen är chefens viktigaste redskap samtidigt Inledning 19

som så mycket kan störa en god kommunikation. Samtalet förutsätter ömsesidighet. En vilja att närma sig varandra, göra sig förstådd och förstå. Med samtalet vill vi förändra, utveckla och uppnå gemensamma godtagbara lösningar. Vi vill ha dialog och inte monolog, slippa peka med hela handen och i stället hjälpa den andra att själv inse de förändringar som är nödvändiga. Samtidigt kan man som chef i samtalet med medarbetaren upptäcka något man själv kan göra annorlunda. Medarbetares synpunkter är lika viktiga och värdefulla och varje chef har mycket att lära av sina medarbetare. Vi önskar ett öppet och frispråkigt klimat därför att vi mår dåligt av den aggressiva och misstänksamma tystnaden på en arbetsplats.

Men vad gör man när det inte är möjligt att upprätta vare sig tillit eller ömsesidighet i mötet med medarbetaren? När ömsesidigheten går förlorad kan samtalet bli en förvirrad och obehaglig upplevelse.

Det är vid dessa tillfällen den här boken vill ta vid och föra strategier och bemötande ett stycke vidare.

FEM SITUATIONER Situation 1: Akutkliniken i X-stad är tilltufsad efter covid 19-pandemin. För sjuksköterskan Amir blir arbetet på kliniken alltmer problematiskt. Han har svårt komma över inledningen av pandemin när de saknade rätt utrustning och alla var som mest upprörda av att saker fungerade dåligt. Det är som om han har tagit åt sig personligt av det som då inträffade och att den tiden har frusit fast i hans medvetande. Trots att allt så småningom har blivit bättre, människor vaccinerats och rutinerna kommit tillbaka återvänder Amir till hur det var då, nästan som om inget har förändrats. Amirs kritik och bitterhet blir alltmer dominerande och lägger sig som en våt filt över allt som händer på kliniken.

Amirs kollegor kan ibland känna ett krav från Amir att hålla med honom: ”De som inte är med mig är emot mig.” Det gör kollegorna 20 Inledning

tysta. Enhetschefen som ofta få ta emot kritik av Amir för alla brister har svårt att veta vad hon har övriga medarbetare. Står de på Amirs sida eller tänker de något annat?

Situation 2: Eva är LSS-handläggare och har arbetat i kommunen med dessa uppgifter sedan början av 1990-talet då lagen infördes. Hon anses av alla som kunnig inom sitt område även om det emellanåt framkommer en del klagomål på bemötande från såväl brukare och anhöriga som kollegor. Eva kan vara okänslig inför nyanser, lite fyrkantig och uttrycker sig ofta på ett sätt som skapar konflikter och frustration. En återkommande synpunkt från Eva är att ingen i kommunen behärskar LSS-lagen och att det bara är hon själv och några andra som förstår vad det handlar om. Därför vill inte Eva att gruppen ska delta i den handledning som erbjuds. Ingen handledare kan lagstiftningen som hon själv och har därför inget att tillföra. Av samma skäl har hon också ett skeptiskt förhållande till ledningen.

De senaste fem åren har LSS-verksamheten haft sex enhets­ chefer som kommit och gått och senaste halvåret har tjänsten varit obesatt efter en sjukskrivning. Flera av enhetscheferna som har slutat har pekat på Eva som en av orsakerna till att de har valt att gå vidare till andra uppgifter. Den chef som nu har uppdraget är långtidssjukskriven för utmattningssyndrom. Till socialchefen har hon sagt att hon inte kommer tillbaka så länge Eva finns där. För ledningen är detta ett dilemma. Eva är den som kan lagstiftning och verksamhet bättre än någon annan, vilket hon själv ofta också framhåller. Övriga handläggare har svårt att gå emot Eva. Då Eva går in på nätet och river upp ett beslut som en kollega har fattat och skapar ett annat beslut är det sällan någon som vågar protestera. Eva klagar på att hon inte kan ha en chef som inte förstår LSS-lagen bättre än hon själv. Samtidigt beskriver hon de flesta kollegor som mindre vetande. Den chef som nu är sjukskriven fick finna sig i att bli offentligt kritiserad Inledning 21

av Eva vid ett flertal tillfällen. Då det hade varit personalbrist fick chefen gå in i verksamheten och göra egna ärenden vilka blev ändrade och kritiserade av Eva på samma sätt. Chefen kände sig degraderad till en praktikant i Evas ögon. Eva kunde dessutom undanhålla viktig information och på så sätt utsätta chefen för misstag i arbetet. Omsorgstagare och deras anhöriga klagar ofta över att de har känt sig kränkta av Evas bemötande och språk.

Själv upplever sig Eva som sviken och övergiven. De unga kollegorna har en utbildning hon själv inte har gått. De talar om omsorgstagare och verksamheten med ett psykologiskt språk som Eva själv känner sig främmande inför och föreslår nya utvecklingsmetoder hon själv är obekant med. Trots sitt kunnande är tiden och utvecklingen på väg att springa ifrån Eva. I Evas tankevärld förändras oron att hamna utanför till en självpåtagen uppgift att vara verksamhetens väktare på ett sätt som ingen egentligen vill eller har nytta av.

Situation 3: På ett äldreboende arbetar Ulla som undersköterska.

Det är svårt att få ihop livet med alla privata åtaganden; sambo, tre barn i skolåldern och två hundar. Alla kräver sitt. Ulla har svårt att hinna med i takten på arbetet. Eftersom sambon jobbar som lastbilschaufför är det mestadels Ulla som ska lämna och hämta på förskola och fritids. Ulla är ständigt trött och sjukskriver sig emellanåt några dagar, ibland för att återhämta sig från en förkylning men kanske mer för att helt enkelt komma ifatt i privatlivet. Vid en koll på företagshälsovården ljög hon om sin alkoholkonsumtion för läkaren. Den är betydligt större än vad hon själv medger.

När man så genomför nya rutiner på äldreboendet och inför en ny digitaliserad form av dokumentation får Ulla svårt att hänga med. Det går trögt att lära sig det nya systemet. Enhets­ chefen ser Ullas svårigheter och ber om ett samtal med henne.

Ulla uteblir från samtalet. I stället blir enhetschefen uppringd av 22 Inledning

Ullas sambo som högröstat och upprört kritiserar enhetschefen för Ullas arbetssituation. Han uttalar olika former av hot som alla har en olycksbådande men diffus karaktär, som att det ska bli kännbart för enhetschefen vad Ulla är utsatt för.

När Ulla är tillbaka på arbetet ber chefen om ett nytt samtal för att reda ut vad som har hänt. Ulla säger då att hon utsätts för mobbning av chefen och begär att facket ska vara med i ett samtal som nu kommer att handla om något helt annat. Enligt Ulla är arbetet bra och hon trivs med kollegor och omsorgstagare. Det är chefen som ständigt trakasserar och utsätter henne.

Enhetschefen själv upplever ingen personlig konflikt med Ulla och har svårt att förstå vad det är som händer. Ju mer hon konfronterar Ulla med hennes svårigheter på arbetet, desto mer kraftfulla blir beskyllningarna om mobbning från Ulla och hennes sambo. Ulla talar även med kollegor om att hon är utsatt för mobbning av sin chef. Hon gör en anmälan om kränkande särbehandling vilket då får ledningen att ta beslut om en utredning.

Situation 4: På ett socialkontor genomför man en stor övergripande omorganisation. Det innebär att många kommer att arbeta med nya kollegor och även möta klienter man tidigare inte har haft kontakt med. Jasmine har tidigare känt sig trygg i den grupp hon har arbetat inom. Där har hon byggt upp en position och auktoritet som ingen har ifrågasatt. Själv har Jasmine lätt att oroa sig över misslyckanden och kritik. Det hon visar utåt saknar täckning på insidan där hon kan känna sig betydligt mer skör. Nu rasar säkerheten och Jasmine ser framför sig hur hon tappar kontrollen över arbetet och blir avslöjad som en bluff. De flesta av kollegorna ser fram mot den nya organisationen som en möjlighet till utveckling.

Enda utvägen för Jasmine tycks vara att kämpa för att förhind-­­­ ra förändringarna på arbetet. Därför anklagar hon sin chef för att förstöra ett gott arbete och arbetsmiljön. Jasmine tar kontakt Inledning 23

med förtroendevalda i nämnden och berättar att enhetschefen har tappat kontrollen över arbetsplatsen och att verksamheten befinner sig i fritt fall. Hon försöker även övertyga kollegor i sin egen arbetsgrupp om att vara manipulerade och förda bakom ljuset.

Egentligen beskriver Jasmine den vilsenhet och förvirring hon känner i sig själv inför den nya organisationen, men hon har nu omedvetet lagt den på enhetschefen som ett vittnesbörd om dennas destruktivitet och handlingsförlamning.

Situation 5: Vid en klinik på akutsjukhuset upptäcker verksamhetschefen hur en läkare har manipulerat sina tidrapporter. Den uppgivna tiden stämmer inte med inloggning av nyckelkort.

Verksamhetschefen misstänker att läkaren dubbelarbetar med andra uppdrag vid sidan om sitt ordinarie arbete samtidigt som han vistas på arbetsplatsen under tider han inte borde finnas där.

Då hon konfronterar läkaren med sin upptäckt blir han aggressiv och hotfull på ett obehagligt sätt. Klinikledningen gör klart att man inte har råd att mista några läkare och ber verksamhetschefen tona ner det inträffade. Verksamhetschefens information om att hon har känt sig hotad i samtal med läkaren samt att läkarens beteende även hotar patientsäkerheten får inget gehör hos klinikledningen.

DE NEGATIVA AFFEKTERNAS TRIAD Dessa fem situationer beskriver gemensamt hur en medarbetare som på något sätt tappar kontrollen över sitt arbete försöker dölja det genom att lägga bristen någon annanstans, främst på sin chef.

Medarbetaren känner oro över att inte längre kunna följa med i arbetets utveckling eller har en egen agenda som inte stämmer med arbetsplatsens. Samtidigt saknar hen inre förmåga att kommunicera 24 Inledning

denna oro, alternativt försöker hen dölja sitt eget beteende. Den som har starka narcissistiska och paranoida drag hanterar ofta sin oro och skamkänsla vid avslöjanden genom att kritisera någon annan och lägga bristen där.

Jag brukar ibland tala om de negativa affekternas triad – hur en känsla eller affekt ställer sig framför en annan för att dölja den förra.

Att uppleva oro över att inte hantera det egna arbetet leder lätt till en känsla av skam. Skammen handlar alltid på något sätt om att inte duga, inte vara okej, bli upptäckt, avslöjad och att på ett negativt sätt skilja ut sig från andra. Oron att inte hantera arbetet väcker skamkänslan till liv att inte klara av det och att bli avslöjad med sin egen brist. Det finns ett talesätt i Östergötland där jag har mitt dagliga arbete: ”Det är skämsigt att skämmas.” Skammen pekar ju ut en själv som den som inte håller måttet. Därför känns det också angeläget att dölja även känslan av skam. Det mest effektiva sättet är att bli aggressiv och kritisk mot sin omgivning. Medan skammen fäller ett omdöme om en själv antyder ilskan och aggressiviteten i stället att någon annan har gjort fel och borde skämmas. För den som brottas med oro och skamkänslor och samtidigt vill dölja sin känsla är aggressiviteten ett förödande effektivt försvar.

Vad vi möter hos dessa fem personer är en oro att inte hantera jobbet, en skamkänsla att vara i den utsatta positionen och bli ertappad och en aggressivitet riktad mot chefen för att dölja och tränga undan det grundläggande problemet och de känslor det medför.

Detta sker ofta på ett för medarbetaren själv omedvetet plan. En yttre händelse, något som chefen har sagt, gjort eller försummat, triggar personens ilska och aggressivitet.

Det är alltså klokt att inte bara lyssna till det aggressiva språket som kritik utan också ställa sig frågan vad det är som driver ilskan.

Oro och skam är inte sällan bakomliggande känslor. Om man förbiser det är det lätt att förstärka dessa känslor hos personen varpå ilskan ökar.

Inledning 25

POSTTRAUMATISKT BITTERHETSSYNDROM I den japanska tecknade serien ”Aggretsuko” skildras hur en kvinnlig mellanchef ska arbetsträna en manlig medarbetare som har svårt att hitta sin plats i arbetet. Snart blir han kränkt över hur chefen har talat till honom vid några enstaka tillfällen, hakar upp sig på vissa meningar och gör det till det största problemet. Han skickar mejl på natten till sin chef och talar om hur kränkt han är, hittar fel hos henne som hon ska ha gjort sig skyldig till i arbetet och kommer med diffusa hot som ”jag kommer inte att tolerera detta”.

Ena stunden är han kränkt för att chefen har sagt: ”Att svara i telefon kan väl inte vara så svårt.” Senare är han kränkt då chefen försöker ställa allt till rätta genom att säga: ”Jag kan ta hand om samtalen i dag.” Han börjar tala som om han själv vore chef eller en föräldragestalt, vilket gör chefen alltmer utsatt, rädd och vädjande. Samtidigt beskriver han sig som ett offer och hävdar att han måste agera som han gör för att skydda sig själv. Chefen börjar uppleva sin egen arbetsplats som otrygg. Ju mer hon vädjar om samarbete, desto mer konfrontativ blir medarbetaren och börjar spela in de samtal de har under förevändning att värna sig mot chefens angrepp.

Chefen förändras efter hand till ett vädjande barn som ber om förlåtelse och förståelse. I samma takt får medarbetaren framträdande drag av en straffande förälder.

Temat i denna film känner jag igen från åtskilliga handledningssituationer med chefer inom kontaktyrken. Medarbetare som undviker sin egen brist genom att lägga den på chefen, ofta med en betoning på hur en särskild replik eller handling från chefens sida har kränkt 26 Inledning

personen. Lika ofta återföljs denna beskrivning av sig själv som offer med ett uttalat hot om anmälan eller uthängningar på sociala medier.

Beteendet har också fått ett namn av den tyske psykiatrikern Michael Linden som kallar det för ”post-traumatic embitterment disorder” (PTED)10 eller på svenska posttraumatiskt bitterhetssyndrom. Det är då inte själva livet som har varit hotat utan egna grundläggande värderingar om hur livet ska vara, vad som är rätt eller fel och, i detta fall, hur en chef ska förstå och bemöta en. Man känner sig kränkt och skymfad, blir aggressivt bitter och ältande dröjer man sig kvar i en händelse under lång tid, vilket också är vad som händer med Amir i exemplet ovan. Linden har påpekat att detta tillstånd är vanligt förekommande på arbetsplatser och just i relation till arbetsledningen. Bitterheten blir då ett aggressivt filter med vilket man betraktar sin omgivning. Mannen i den japanska serien undviker de egna svårigheterna på arbetsplatsen där han arbetstränar och fokuserar i stället aggressivt och bittert på den situation då han upplevde att chefen kränkte honom.

Bitterhet på arbetsplatsen kan självklart uppstå efter att ha blivit felaktigt och kränkande bemött, men ofta har personen drag i sin personlighet som gör det svårt att se och tillstå sina egna brister och tillkortakommanden. Lika länge som medarbetarens oro finns kvar över en situation hen inte hanterar, lika länge kommer ilskan med det aggressiva beteendet mot chefen att bestå eftersom det ska dölja oron och skammen. Det skapar förutsättningar för bitterhet med drag av en långvarig ältande aggressivitet.

Den som drabbas av posttraumatiskt bitterhetssyndrom har svårt att se händelser och situationer utifrån någon annans perspektiv.

Personen saknar dessutom förmågan till självbehärskning, självdi­ stans och att hantera motstridiga känslor. Generellt kan man säga att ju mer en person är präglad av narcissism och paranoida drag, desto 10. Linden, M. (red.) (2011). Embitterment: societal, psychological, and clinical perspectives. Springer Verlag.

Inledning 27

lättare har hen att fastna i beteendet. Känslomässigt undvikande och PTED är som jag ser det vanligtvis grunden för chefens svåraste samtal. Vid känslomässigt undvikande försöker medarbetaren fly undan sin egen brist genom att anklaga chefen för hens brister. Vid PTED är det händelser som medarbetaren upplever som allvarliga brister i omgivningen riktade mot hen själv som får ett långvarigt, aggressivt och oproportionerligt stort utrymme. Men hur gör vi för att hantera detta?

28 Inledning

ISBN 9789177415367

9 789177 415367

CHEFENS SVÅRASTE SAMTAL

JAKOB CARLANDER är leg. psykoterapeut och arbetar vid egen mottagning. Han är författare till ett flertal uppskattade böcker om bemötande och rättshaveristiskt beteende.

JAKOB CARLANDER

Chefens svåraste samtal erbjuder stöd, praktiska råd och strategier för att hantera de mest utmanande samtalen med medarbetare – situationer där konflikter, kritik och missnöje riskerar att undergräva både arbetsmiljö och verksamhetens mål. Boken ger verktyg för att: • bemöta och hantera ilska, aggressivitet och projicerad kritik • sätta tydliga gränser och navigera rätt i komplexa samtal • använda samtalet som redskap för förändring, tydlighet och avslut.

Med exempel från verkligheten och en gedigen verktygslåda visar författaren hur du kan stärka din roll som ledare och arbeta proaktivt för att skapa en trygg och fungerande arbetsplats – även i svåra situationer.

Det här en utökad och reviderad version av Utmanande samtal – handbok för chefer (2022). Boken vänder sig till dig som enhetschef, sektionschef, avdelningschef, gruppchef eller liknande inom offentlig sektor, inte minst inom vård, omsorg, socialtjänst eller andra kontaktyrken.

JAKOB CARLANDER

CHEFENS SVÅRASTE SAMTAL