CHARLOTTA LUNDGREN
Innehåll
Mindre brus
Skapa forum där lösningar samskapas
Ledaren ska inte dominera samtalet
som metod
Tänka och reflektera tillsammans
Mötesdesign är A och O
Effektiva upplägg
Kommunikationsklimatet är avgörande
Psykologisk trygghet
Därför spelar psykologisk trygghet roll
Så främjar vi psykologisk trygghet
Vad vi behöver ha gemensamma bilder av
Kapitel 8. Uppföljning med fokus på lärande
Vikten av att veta hur det går
Följ upp och återkoppla
Välja vad och hur med omsorg
Mycket kan gå fel vid uppföljning
Erfarenhetsbaserat lärande
Att lära sig tillsammans med andra
Metod och struktur för gemensam utvärdering
Alla behöver ta en aktiv del i att utveckla verksamheten
Det är mänskligt att fela
Konsten att misslyckas väl
Framåtblickande fokus
Kapitel 9. Samskapa framtiden
Stora utmaningar och stora möjligheter
Omvärlden som utgångspunkt för förändring
Medarbetarskap utifrån tillitsprincipen innebär beteendeförändringar
Var är vi och vart är vi på väg?
Goda exempel men inte ända framme
Livslång utveckling och livslångt lärande
174
Erfarenhetsbaserat lärande 174
Komplexitet och oförutsägbarhet kräver nytänkande 175
Kollektiv intelligens 175
Olikhet som resurs 176
Gynnsamma beteenden vid osäkerhet och komplexitet 177
Redo att lösa framtidens utmaningar 178
En förändrad styrning 179
Tillsammans mot framtiden 181
Vad är det vi behöver göra? 181
Medarbetarpolicy och lönekriterier 182
Planera successiv förflyttning 183
Träning ger färdighet 184
Tillit är mer än en känsla 188
Del 3 i korthet 190
LITTERATURLISTA 191
ÖVNINGAR:
Övning 1: Identifiera era knäckfrågor (sid. 29)
Övning 2: Spana på omvärldsfaktorer (sid. 42)
Övning 3: Vilka situationer hade kunnat få en bättre lösning? (sid. 58)
Övning 4: Kom överens om beteendenormer (sid. 70)
Övning 5: Kartlägg er konfliktstil (sid. 91)
Övning 6: Prioritera tillsammans (sid. 112)
Övning 7: Utveckla era kommunikationsfärdigheter (sid. 126)
Övning 8: Hur står det till med öppenheten
och den psykologiska tryggheten? (sid. 143)
Övning 9: Utvärdera och reflektera för lärande och utveckling – genomför en AAR (sid. 158)
Övning 10: Utforska framtiden tillsammans (sid. 168)
Övning 11: Nulägesanalys och steg framåt (sid. 185)
Inledningsvis
Att medarbetare tar ansvar och griper in när de upptäcker att något behöver göras, oavsett om någon sagt att man ska ta ansvar för det eller inte, är något som många arbetsgivare vill se. Att ha grupper av medarbetare som tillsammans aktivt planerar och samarbetar när de genomför arbetet upplevs av många som starkt bidragande till organisatorisk framgång. Därför lägger man ibland tid och energi på att utbilda om medarbetarskap. Vissa gånger med en olycklig betoning på vilka skyldigheter som följer med en anställning. Men ett aktivt och utvecklat medarbetarskap är inte en uppfostringsfråga. Det skapas av att medarbetare involveras och engageras i beslutsprocesser och problemlösning samt får möjlighet att se sin roll i ett större sammanhang.
Offentligt finansierade verksamheter behöver utvecklas för att lösa välfärden framöver. Vi behöver bli bättre på att använda resurserna så att vi skapar värde för dem vi finns till för. Lösningen är inte att utforma bättre strukturer, processer och rutiner. I stället för standardlösningar, vilka inte fungerar i en komplex och föränderlig värld, behöver vi ge utrymme för medarbetare att använda sitt professionella omdöme. Vi behöver förändra i styrningen och i högre grad utgå från att medarbetare kan och vill ta ansvar för att utföra ett bra arbete även utan detaljstyrning och hård kontroll. Dessutom behöver vi bli bra på att skapa delaktighet och reell inkludering.
Tillitsbaserad styrning och ledning har introducerats som ett alternativt sätt att styra i offentlig sektor för att öka effektiviteten. En mängd regioner och myndigheter har därför initierat olika förändringsprojekt i den andan. Inom många offentliga organisationer uttrycker man: ”Vi har tillitsbaserad styrning och ledning hos oss.” Ofta är det också uttryckt i olika dokument. Många som kommit i kontakt med detta undrar dock
fortfarande vad tillitsbaserad styrning och ledning egentligen är. Och kanske framför allt: Hur blir tillitsbaserat vardag? Det är vanligt att man missat att tydliggöra detta för dem som ska arbeta inom en mer tillitsbaserad organisation. Det har dessvärre gjort att en del organisationer nu övergivit tillitsbaserad styrning och ledning då man aldrig lyckades få någon verkstad av begreppet.
”What’s in a name? That which we call a rose, by any other word would smell as sweet”, säger Julia i Shakespeares Romeo och Julia. Detta citat avspeglar att saker är vad de är oavsett vad vi kallar dem. Det gäller i hög grad även tillitsbaserat. Det viktiga är inte vad vi kallar det utan vad vi vill uppnå med det och hur vi gör för att uppnå det, inte minst vilka förhållningssätt och beteenden vi behöver uppvisa. Poängen är att det finns förhållningssätt och beteenden som är gynnsamma och andra som inte alls är värdeskapande i en tillvaro som ser ut som vår. Att starkt betona följsamhet riktar fokus på att göra saker på ett visst rätt sätt. Plötsligt har det blivit viktigast av allt att följa riktlinjer och policyer. Vi tappar bort att göra rätt sak i situationen utifrån verksamhetens syfte. Är det viktigast att patienten har varit på ett visst antal besök eller att patienten mår bättre? Är det viktigast att det finns en handlingsplan eller att eleven lär sig? Att använda medarbetares kunskaper, erfarenheter och omdöme för att hitta den bästa lösningen i den specifika situationen är enligt forskning en bättre metod i vår komplexa och föränderliga värld än att följa en viss rutin. För att det ska kunna hända behöver vi se till att det finns handlingsutrymme för att använda sin egen beslutsförmåga.
I handlingsutrymmet behöver det dock finnas ett målinriktat samarbete och ett gemensamt lärande. Det är där tilliten kommer in. När det finns tillit i en arbetssituation samordnar sig människor i gemensam riktning, omfamnar det gemensamma målet, samarbetar gladeligen och är
motiverade att göra sitt bästa. Att tillsammans reda ut vad man menar och definierar med tillit är avgörande steg när man vill skapa tillit i grupper eller organisationer. Gemensam förståelse, ett gemensamt språk och att man pratar om vilka specifika beteenden och erfarenheter som påverkar tilliten bidrar till bättre fungerande hos arbetsgrupper. Det stärker också banden mellan chefer och medarbetare.
Det finns en uppsjö av böcker och skrifter som beskriver tillitsbaserad styrning och ledning. Jag har själv redan skrivit en bok om detta: Tillitsbaserat ledarskap – en handbok för chefer och medarbetare (Liber, 2021).
Den boken kretsar kring hur man rent praktiskt ska göra i sitt ledarskap utifrån tillitsprincipen. Så varför skriver jag en bok till? Varför är den här boken angelägen? Min erfarenhet är att även när chefer fått en ganska bra bild av vad som krävs för att leda en verksamhet på ett sätt som möjliggör tillit behövs fortsatt stöd. Många behöver ha konkret vägledning för att fortsätta att utveckla färdigheter i ledarskapet. Och många upplever att även medarbetarna skulle behöva vara med lite mer på banan. Därför har jag skrivit denna bok.
Frågan man då behöver ställa sig är om man kan lära sig att vara mer aktiv i sitt medarbetarskap. Jag tror det. Om man får viss kunskap och inte minst praktisk träning i hur man gör när man tar mer gemensamt ansvar och utvecklar den gemensamma handlingskraften blir man bättre på det. Det behövs också viss vilja att aktivt öva på beteenden tills de blir färdigheter. Förändring av beteenden hos medarbetare kan inte beordras fram. Det sker när medarbetare väljer att göra annorlunda. För att det ska ske behöver medarbetare uppleva det som vettigt att göra så. Den förståelsen skapas av att man pratar och för dialog. Genom att använda sin reflektionsförmåga bottnar man i förståelsen av det övergripande syftet med verksamheten och då ökar motivationen att agera så funktionellt som möjligt.
När man styr och leder med tillit innebär det att arbetsgruppen ges mer makt och mandat. Chefen behöver släppa på kontrollen över hur arbetet ska utföras och tillåta självständighet och omdöme. För många chefer är det en utmaning att dra sig tillbaka från ledarskapet och i högre grad distribuera makten till medarbetarna. Andra chefer har helt andra utmaningar. De har i stället mer eller mindre abdikerat från sitt ansvar att klargöra vad som ska göras och hur medarbetarna förväntas bidra. Ett sådant låt-gå-ledarskap (laissez-faire) är bland det mest ödesdigra som kan drabba en verksamhet. Det påverkar såväl effektivitet som trivsel negativt. Det är chefens ansvar att alla inblandade är överens om syftet med verksamheten, vad det är man ska uppnå tillsammans och hur var och en förväntas bidra.
Den tydliga riktningen skapas inte genom auktoritär maktutövning, men som chef behöver man ta initiativ och handla på ett sätt som skapar denna tydliga riktning. Alla behöver förstå och ta till sig varför verksamheten finns till och det behöver klargöras hur man tillsammans ska agera för att dem man finns till för ska få det bättre. Chefens roll blir att främja en kultur där medarbetare ges möjlighet att använda sina erfarenheter och sin kompetens för att lösa de uppgifter man har ansvar för. Genom att använda sig av gemensam reflektion, samskapande av lösningar och ständigt lärande kommer medarbetarnas känsla av meningsfullhet i arbetet att öka.
I den här boken finns kunskap och verktyg om hur man aktiverar, involverar och engagerar medarbetare. Genom att göra så visar chefen tillit till medarbetarnas kompetens och förmåga. Medarbetare får känna och visa att de är bra på såväl problemdefinition som problemlösning. Målbilden är att stärka medarbetarna i att tänka utifrån: Hur kan jag, med de resurser jag har, bidra till den bästa lösningen i den här situationen? Vad av allt det jag känner, tänker och kan ska jag bidra med just nu? Som
medarbetare ska man också kunna vila i att trots att förutsättningarna är tuffa och det är få saker i tillvaron som går att kontrollera kan vi tillsammans hantera många olika problem och samskapa en önskvärd framtid.
Om verktyg och övningsuppgifter
När jag stämmer av vilka förväntningar man har inför insatser jag gör är det vanligaste man säger: ”Verktyg. Vi vill ha verktyg.” Det är begripligt att man efterfrågar det. Det kan vara väldigt hjälpsamt att få en tydlig bild av vad konkret man ska göra för att få ett visst resultat. Jag brukar dock vara lite återhållsam med att dela ut väldigt konkreta verktyg. Dessa hjälper inte om man inte sätter in dem i ett sammanhang eller vet hur man ska använda dem. Utifrån det brukar jag lägga mer krut på att skapa grundläggande förståelse och hjälpa människor att erövra nya förhållningssätt till situationer. I denna bok har jag dock valt att titulera vissa saker verktyg. Det är kortare beskrivningar av något som jag menar är viktigt att göra och som gör stor skillnad. Hur och när man konkret använder dem lämnar jag fritt för var och en att upptäcka. Det finns också övningsuppgifter vars upplägg kan användas för att involvera och engagera. Du kan även låta dig inspireras av hur övningsuppgifterna är utformade och själv göra upplägg där du använder något verktyg.
För att övningsuppgifterna ska fungera behöver någon leda uppgiften och samtalet. Övriga ska aktivt tänka och reflektera tillsammans. I många fall känns det mest funktionellt att det är chefen som leder samtalet, men så måste det inte vara. Huvudsaken är att någon axlar ledarskapet. Den som leder övningen behöver förbereda sig. Ett råd är också att distribuera ut ledarskapsuppgifter på olika medarbetare: en tar ansvar
för tidtagningen, en annan tar på sig att anteckna och dokumentera efter hand och berätta om gruppens resultat och en tredje samordnar samtalet genom att se till att man håller sig till ämnet och att alla kommer till tals. Alla i gruppen har självklart rollen som gruppmedlem. Den rollen innebär att man bidrar genom att lyssna, fråga, bjuda på exempel, idéer, tankar och känslor.
Syftet med övningsuppgifterna är inte att komma fram till rätt svar utan att föra dialog som gynnar den gemensamma synen och förståelsen.
Alla tankar och perspektiv är av intresse. Kommer alla till tals? Tas olika perspektiv till vara? Lyssna nyfiket till vad dina kollegor har för tankar och reflektioner. Försök att avstå från att invända mot vad någon säger, bygg i stället vidare genom att generöst bidra med dina egna perspektiv. Att kunna föra dialog och tänka tillsammans är en träningsfråga. Genom att utgå från uppläggen jag skrivit får ni hjälp med en struktur som stöttar er i att kommunicera på sätt som gör att ni tänker tillsammans. Det kan kännas stolpigt och hämmande att samtala så styrt när man är ovan vid det, men övning ger färdighet. Mitt råd är att ni använder strukturen och instruktionerna. I vissa övningsuppgifter har jag också skrivit ungefärliga tidsangivelser, men självklart kan uppläggen anpassas för att bättre passa just era förutsättningar och gynna ert syfte. Kom ihåg att det inte är viktigast att göra rätt utan att göra rätt saker.
Varför ett förändrat
”Nu är det tillit som gäller!” Dessa ord har uttalats av många höga tjänstepersoner inom våra välfärdsorganisationer. Som medarbetare är det ofta svårt att förstå vad det är som är ”nytt” eller ändrat. Upplevelsen är att allt är ungefär som vanligt fast kanske lite sämre. Det är tuffare tider ekonomiskt, svårare att hitta kompetenta medarbetare och dessutom tycks medborgarnas behov och situationerna vi möter bli alltmer omfattande och utmanande. Ovanpå det kommer nya sparkrav och ytterligare beslut som ökar stressen. Är det detta som är tillit? Nej, det är den verklighet vi har att hantera. Det är för att klara av vår utmanande verklighet på ett bättre sätt som vi behöver ompröva sättet vi löser utmaningarna och använda mer tillit. I tuffa tider är vi nämligen ännu mer beroende av medarbetarnas kunskap och engagemang.
Det är vad tillitsbaserad styrning handlar om – att ge verksamhetsnära chefer och medarbetare handlingsutrymme att använda sitt professionella omdöme för att hitta den bästa lösningen tillsammans utifrån de förutsättningar som finns. Att avstå från detaljstyrning och ha tillit till att de som arbetar i frontlinjen faktiskt har mest och bäst kunskap om hur man ska göra. Det kräver att strukturer ändras och makten omfördelas.
Det kräver också ett förändrat ansvarstagande hos medarbetarna och ett utvecklande ledarskap.
I den här delen ska vi titta närmare på hur förväntningarna på medarbetare ändras i en tillitsbaserad organisation. Vi kommer också att diskutera varför man behöver utveckla sitt medarbetarskap och ta sig an arbetet på ett nytt sätt. Vi ska även gå igenom vad det är man menar när man hänvisar till en mer tillitsbaserad organisation. Hur det påverkar kulturen på arbetsplatsen, ledarskapet och medarbetarskapet kommer särskilt att uppmärksammas.
Kapitel 1
Förändrade krav och en ny verklighet
Offentligt finansierade organisationer behöver ställa om sina verksamheter
för att kunna leverera framtidens välfärd. Det gör att förväntningarna ökar på chefer att tillsammans med sina medarbetare leverera en kostnadseffektiv och hållbar verksamhet av god kvalitet. Ledarskapet och medarbetarskapet samspelar självklart och båda är viktiga för att nå organisatorisk framgång. I det här kapitlet tittar vi närmare på hur kraven på medarbetare
förändras när omvärlden och utmaningarna vi möter ser annorlunda ut än tidigare. Kvaliteten på medarbetarskapet är enligt forskning av yttersta vikt för hur väl en verksamhet lyckas fullgöra sitt uppdrag och nå sina mål.
Det är bråttom och viktigt att ställa om
Det är lika bra att säga det direkt: Inom välfärden finns enorma utmaningar som kräver nya och mer effektiva lösningar. Jag brukar ofta börja mina föreläsningar och utbildningar med att prata om att det vi gör och hur det blir hör ihop men att hur det blir vinner. Det jag vill tydliggöra är att vi behöver ha vårt största fokus på vad resultatet blir när vi gör någonting. Om utfallet inte blir det vi vill ha eller behöver ska vi snabbt ta till oss att vi behöver göra annorlunda. Det betyder inte självklart att någon har ”gjort fel” eller att det vi har gjort tidigare inte har varit bra. Det är snarare så att förändringstakten i världen omkring oss är så hög och förändringarna så omvälvande att det ofta visar sig att vi behöver hitta nya sätt och nya lösningar. Vi måste upptäcka när det vi gör inte fungerar så att vi anpassar oss och prövar ett annat sätt. Ibland är det smärtsamt. Man vill att vissa saker ska fungera som tidigare eller att förutsättningarna hade varit bättre. Men om vi inte intresserar oss för att hitta sätt som skapar ändamålsenlig nytta utan förändras långsammare än omvärlden är slutet nära. Då finns det ingen möjlighet att fortsätta att vara relevant och skapa värde på ett hållbart sätt. För att framtidssäkra behöver vi ställa om, vi behöver vara livskraftiga. Du kanske blir provocerad eller tar illa upp av att det uttrycks på det här sättet. Men genom att höja allas medvetenhet om att förutsättningarna för hela vår välfärd, och även för just din verksamhet, förändras i detta nu kan vi skapa förändringsvilja. Det kommer inte att gå att lösa utmaningarna som väntar runt hörnet genom att fortsätta som tidigare.
Globala trender driver på
Det pågår ett förändringstryck över hela världen. Förändringarna ligger bortom både chefers och medarbetares inflytande. Och det handlar
inte om finjusteringar, små anpassningar inom befintliga ramar. Det är högst sannolikt att du inom de närmaste åren kommer att upptäcka att förutsättningarna och de objektiva förhållanden som påverkar din verksamhet helt har ändrats. Exempelvis kommer kanske de ekonomiska resurserna att bli mindre och det kommer förmodligen att vara väldigt svårt att få tag på kompetenta medarbetare. Ny teknik och digital utveckling kommer också att påverka allt och alla. Vi får även räkna med att klimatförändringarna kommer att skapa nya svårigheter. Kort sagt –globala förändringar kommer att göra att vi möter helt nya utmaningar. Problem och behov vi aldrig har stött på tidigare och som vi inte vet hur vi ska hantera. En sak är säker: Vi kommer inte att kunna fortsätta som tidigare utan måste hitta nya och mer effektiva sätt att arbeta eftersom verkligheten vi har att hantera ställer de kraven på oss.
Ökad komplexitet
Utmaningarna på global nivå kräver gemensamma lösningar, men även i vår vardag är många av utmaningarna komplexa och kräver samarbete. I korthet kan komplexitet beskrivas som att det inte finns några raka samband mellan orsak och verkan utan saker är sammanlänkade på ett sätt som är svårt att avgränsa. Det är många olika saker samtidigt som påverkar. Det går inte att förstå var något börjar eller slutar och inte heller att veta eller förstå vad som kommer att hända härnäst. När gränser suddas ut på det här sättet blir vi mer och mer beroende av varandra och att vi samarbetar i syfte att nå gemensamma mål. Vare sig vi vill det eller inte behöver vi skapa reellt nytänkande och använda oss av kollektivets kapacitet för att framtidssäkra.
Arbetslivet förändras
I en modern verksamhet kommer det att vara så att nya och komplexa problem måste lösas i stunden. Det kommer inte att fungera att ledningen ska planera och lösa hur man ska ta sig an dem. Att lägga stort fokus på planer, policyer och processer är alltså fel metod. Arbetet kommer nämligen att avvika från det man har planerat eftersom andra och nya situationer hela tiden uppstår. Om man då har en omfattande och för detaljerad styrning försvåras den anpassning och flexibilitet som behövs för att hantera situationen på bästa sätt.
I stället behövs utrymme för nya idéer, kapacitet att kunna ändra sig och göra på olika sätt beroende på situation. Vi behöver också få till gränsöverskridande samarbeten för att kunna möta samhällets stora utmaningar. Dessutom är dagens medarbetare högutbildade och kompetenta. Mycket av kunskapen och omdömet som behövs för att lösa utmaningarna finns hos dem. De har också nyast, mest och bäst kunskap om hur medborgarnas behov faktiskt ser ut. Vi behöver därför använda medarbetares inneboende potential på ett bättre sätt och få dem att i högre grad själva ta initiativ och ansvar.
Syfte och mål i fokus
Många gånger är det inte syftet med verksamheten som förändras utan hur vi behöver göra för att uppfylla det syftet. Den tydliga målsättningen med verksamheten är det som behöver vara i fokus. Varför finns fritidsgården? Vad är syftet med ett folkbibliotek? Varför finns barnpsykiatrin? Och vad är det vi ska uppnå? Varför har vi individ- och familjeomsorgen? Hur ser vår måluppfyllelse ut? Vi behöver vara intresserade och lyhörda för om de saker vi ägnar oss åt leder till att uppfylla ändamålet och avsikten med verksamheten eller inte. Om hur vi gör saker, det vi ägnar
oss åt på arbetstiden, inte leder till att syftet med verksamhet uppfylls behöver vi göra på andra sätt. Hitta nya och mer effektiva lösningar. Det kan vara smärtsamt att inse.
VERKTYG
Prata ofta om vad som är syftet med er verksamhet
När vi ska samarbeta behöver vi ha en gemensam tanke om syftet med att vi finns. Syftet tydliggör i sin tur i vilken riktning kollektivet ska röra sig.
När man blir pressad i vardagen är det lätt att tappa kontakten med sitt varför – vad som är avsikten och ändamålet med verksamheten. Tyvärr har jag mött medarbetare inom offentlig sektor som gärna hade sluppit vårdtagarna, brukarna, besökarna, patienterna, barnen, ungdomarna, eleverna, internerna eller vad man nu kallar dem man finns till för. Dessa medarbetare har tappat bort att uppdraget är kopplat till ett syfte. Risken att man sysslar med fel saker är överhängande om vi inte har en levande bild av den övergripande idén med att vi finns.
Varför finns er verksamhet, vilken funktion fyller den? Vilka finns ni till för och vad är er huvudsakliga uppgift? Försök att formulera det så att någon som inte jobbar hos er förstår. Ett sätt att ta sig an detta är formulera en ”hisspitch”, det vill säga att presentera din arbetsplats och verksamheten du jobbar inom för okända människor på 30 sekunder (den tid det tar att åka hiss tillsammans). Vad säger du då? Presentera muntligt för varandra. Lyfter ni fram samma saker? Är budskapen olika?
Prata också om syftet med verksamheten återkommande i vardagen för att skapa tydliga och gemensamma bilder. Att ha koll på syftet ger säkerhet och frihet i att kunna agera olika utifrån att vi är olika och möter olika situationer.
Inte ta det personligt
När omvärlden ställer krav på att vår yrkesroll och vårt medarbetarskap behöver förändras och utvecklas kan det skapa en upplevelse av att personligen bli kränkt eller kritiserad. Då behöver vi påminna oss om att behovet av utveckling inte är riktat mot oss som personer utan som delar av ett levande system som befinner sig i ständig utveckling. Målsättningen är att bygga en ansvarskultur där alla tar initiativ utifrån vad situationen kräver. Och för att det ska kunna ske behöver vi alla andra ändra på en del av våra beteenden. Det kommer att vara framgångsrikt om vi inte bara lever upp till kraven som formellt sett finns på vad vi ska leverera utan också har förmågan att anpassa oss till förändrade omständigheter.
Ibland kan människor på en arbetsplats tyckas förlora sin förmåga att tänka rationellt inför förändringar som uppfattas som hotfulla. Man blir defensiv och negativ. Det händer då att så mycket energi läggs på att bekämpa allt ”dåligt” som händer i omvärlden att det blir lite energi kvar till egentligt arbete. Om vi i stället klarar av att ta in och ta till oss behovet av förändring kan vi rikta vår energi mot att utveckla vårt medarbetarskap så att det harmonierar bättre med sammanhanget vi befinner oss i.
På arbetsplatsen
”Jag har jobbat trettio år i den här verksamheten och så här illa har det aldrig varit”, säger Karin uppgivet vid mötet. Under flera år har verksamheten tvingats till nedskärningar på grund av dålig ekonomi. Och nu har det kommit besked om att man som ett led i kommunens arbete i att effektivisera verksamheten planerar att centralisera arbetsuppgifter och införa intelligenta datorsystem som ska ta över en del av arbetsuppgifterna.
Karin uttrycker det som många av kollegorna känner. En rädsla och ett missnöje för att verksamheten ska förändras. ”Ja, jag är rädd att det kommer att drabba medborgarna”, säger Danne. ”Dessutom blir vi ju av med en viktig del av yrket.”
För honom personligen är det en sorg att hela hans yrkesroll under en längre tid har förändrats. Han upplever inte längre att hans vardagliga jobb stämmer särskilt mycket överens med den universitetsutbildning han skaffat sig.
Flera medarbetare på mötet höjer nu sin röst mot utvecklingen: ”Det känns som att vi ombeds vara med och rationalisera bort oss själva”, säger Christer. ”Ja, frågan är om man inte kör verksamheten i botten. Det finns redan så mycket i samhället som effektiviseras. Då tänker jag att vår verksamhet är en plats där det inte borde vara så. Man borde i stället satsa mer på oss.” Daniella fyller i: ”Man tror att det blir billigare så här, men vad kostar det inte samhället att vi inte använder vår utbildning?” Jonas uttrycker: ”Det måste ju finnas andra värden än bara ekonomi.” Det finns också medarbetare som inte säger så mycket.
Reflektionsfrågor
Här följer några frågor att reflektera över en stund. Ta gärna fram papper och penna och skriv ner dina reflektioner. Ni kan också reflektera tillsammans i arbetsgruppen och dela tankar och perspektiv med varandra.
• Ser du något problematiskt med den beskrivna situationen? I så fall, vad?
• Känner du igen något från arbetsplatser du känner till?
• Vad tänker du om de olika medarbetarnas sätt att prata om och förhålla sig till resursminskningen?
• Vad tänker du att arbetsgruppen skulle behöva för stöd?
Vad är medarbetarskap?
Begreppet medarbetarskap handlar om den roll som enskilda medarbetare förväntas axla på en arbetsplats och hur man gör det. Begreppet fångar in hur medarbetare förhåller sig till sina arbetsuppgifter men också till sina kollegor och till sin arbetsgivare. De beteendemönster och förhållningssätt vi uppvisar när vi arbetar och interagerar med andra. Det finns förväntningar på medarbetare som överstiger att bara genomföra avgränsade arbetsuppgifter eller det som står angivet i arbetsbeskrivningen. Medarbetare förväntas bidra till arbetsgruppen och samarbeta med andra samt förhålla sig på gynnsamma sätt till sin chef och organisationen i stort. Genom att förstå vilka delar och aspekter av oss själva som behöver användas och lyftas fram för att leva upp till den funktion vi har på jobbet blir vi bättre på att utöva medarbetarskap.
Välja rätt version av oss själva
Det är gynnsamt om vi kan lära oss att hålla tillbaka personligt färgade behov eller invanda beteendemönster som inte bidrar på ett bra sätt till den gemensamma måluppfyllelsen. Vi kan inte räkna med att kunna rymmas med ”hela mig” på jobbet. Ibland känner sig människor föranledda att utbrista: ”Jag är sådan!” Oftast handlar det om att någon eller några i omgivningen har haft synpunkter på något personen har gjort eller sagt och gärna skulle vilja se en förändring. Men personen själv vill inte eller ser inte behovet av att behöva ändra sig.
Vi har visserligen en personlighet som inte går att förändra, men hela den personligheten kan inte levas ut på samma sätt i alla sammanhang. Vi visar helt enkelt upp olika versioner av oss själva beroende på vad som krävs och förväntas av oss. Vi beter oss till exempel väldigt olika när vi hämtar barn på förskolan jämfört med när vi är på begravning eller i
familjeterapi. När det gäller jobbet behöver vi ta till oss och förstå vilka beteenden som leder framåt mot gemensam måluppfyllelse och vilka beteenden som skapar ineffektivitet och frustration. Och så behöver vi sträva efter att försöka uppvisa de beteenden som bidrar till att fullgöra syftet med verksamheten.
Vilken typ av medarbetarskap behövs?
I en komplex och föränderlig värld kommer det att vara avgörande för framgång att medarbetare axlar såväl stor självständighet som stort ansvarstagande. En god portion flexibilitet är också användbart. En tydlig utveckling för många som arbetar inom välfärden är att vi blir alltmer beroende av varandra för att lösa uppdraget. Inte sällan behöver vi andra expertroller och helt andra professioner. Eftersom arbetet i högre grad än tidigare bygger på att vi tillsammans ska lösa svåra gemensamma utmaningar behöver vi alltså bli skickliga på att samarbeta och samverka med andra.
Medarbetare förväntas att aktivt och tillsammans med andra tänka ut och planera vad som ska göras, göra detta utan att någon kontrollerar och värdera resultatet av det. Som medarbetare är det också bra om man på eget initiativ åstadkommer förbättringar. Att föreslå idéer på effektiviseringar är värdefullt. Vad man än har för uppdrag eller arbetsuppgifter finns det i regel möjlighet till utveckling som kan bidra till att man jobbar på ett smartare sätt. Medarbetare brukar vara de som kan komma på hur man kan göra något på ett mer effektivt sätt eller undanröja hinder. Den förmågan behöver vi stärka och använda.
Ett förändrat ledarskap
Chefers ledarskap har stor betydelse för hur väl medarbetarna lyckas lösa sina arbetsuppgifter och sitt uppdrag. En viktig uppgift i ledarskapet är att förbättra alla medarbetares förmåga att se och förstå verkligheten man står i samt börja agera utifrån den. Som tidigare nämnts kommer alltmer i arbetslivet att handla om att hitta fram till nya sätt att lösa saker. För att det ska ske behöver även ledarskapet hänga med i utvecklingen. Det traditionella sättet att se på ledarskap bygger på makt, hierarki, ordergivning och kontroll. Det överensstämmer inte med moderna organisationer och nutida utmaningar. Det går inte att beordra fram flexibilitet och nytänkande. Den viktigaste uppgiften i ledarskapet blir i stället att skapa gemensam förståelse hos medarbetarna. Ledare behöver fortsatt vara tydliga med de övergripande målen. Alla behöver känna till och förstå den övergripande målsättningen och det gemensamma uppdraget. Det behöver också finnas tydliga mandat och ansvar. Alla behöver förstå vad man ska uppnå tillsammans och få en bild av hur var och en förväntas bidra.
Ett utvecklande ledarskap
Ledarskapets uppgift blir alltså att påverka och förändra medarbetares inställning och uppfattning om sig själva, sin roll, sina arbetsuppgifter och det gemensamma uppdraget. Hur ledare kommunicerar och hur väl de lyckas involvera och engagera medarbetarna kommer att vara direkt avgörande för hur effektivt ledarskapet blir. Chefer behöver använda ett mer utvecklande och coachande ledarskap som främjar medarbetares utveckling så att de blir bättre på att tillsammans med kollegorna och chefen ta gemensamt ansvar för helheten. Strävan ska vara att omfördela makten och delegera ansvar och befogenheter. Som du kanske anar kräver detta
mer ledarskap än vad många chefer i nuläget utövar. Chefer behöver i högre grad lämna datorn och ägna sig mer åt att leda.
Vad har tillit med saken att göra?
För att vi ska vara beredda att ge någon annan handlingsutrymme, trots att det innebär en viss risk, behöver vi ha tillit. När det finns tillit utgår vi från att alla andra också kommer att bidra och därför behöver vi själva inte avvakta eller skydda oss från att bli utnyttjade. Alla är överens om vad vi ska göra tillsammans, det finns en värdegemenskap som man drivs mer av än formell auktoritet. Tillit är alltså mer än en känsla. Det handlar om att skapa strukturer som låter medarbetare bidra till beslut och ger dem ökat ansvar. Med tillit agerar vi mer samarbetsinriktat med stort medbestämmande och hjälps åt. Forskning har visat att grupper vars sammanhållning är baserad på tillit är förmögna till stordåd. (Mer om tillit och tillitsbaserade arbetssätt kommer du att läsa om i kapitel 3.)
Förändring sker först när vi ändrar beteenden
Det är ganska lätt att beskriva en önskvärd förändring eller utveckling på papperet. Att få det att hända är däremot desto mer utmanande. Fallgropen framför alla är att vi inte får till någon förändring av beteenden.
Det räcker inte med att enas om att något behöver göras på ett nytt sätt. Vi kan inte tänka eller känna oss fram till förändring – vi måste göra på nya sätt. Sluta att göra som tidigare och börja göra sådant vi inte tidigare har gjort. Göra mer av vissa saker och mindre av andra. Det räcker inte heller att byta namn på saker för att åstadkomma förändring. Om medarbetarna inte har ändrat på hur sitt agerande har man inte infört ”personcentrerad vård” utan har samma vård som tidigare fast med en ny titel.
I en kommun jag kom i kontakt med berättade man att ”vi säger inte längre medarbetare, vi säger medledare”. När jag förhörde mig kring vad det var i beteende som skiljde en medarbetare och en medledare åt kunde man inte svara på det. Jag förstod att ambitionen inom kommunen var att utveckla medarbetarskapet mot ett medledarskap men att det hade stannat vid namnbytet. (Vad medledarskap är och vad det innebär avseende beteenden i vardagen kommer du att kunna läsa om i kapitel 6.)
Identifiera era knäckfrågor
Verksamheter står inför vitt skilda utmaningar. Vilka frågor man behöver prioritera att fokusera på kräver en lokal bedömning för det ser olika ut i olika verksamheter. Hur ser det ut hos just er? Syftet med att göra en inventering och genomlysning tillsammans är att få en tydlig och gemensam bild av vad som är särskilt viktigt och angeläget att ta itu med.
1. (5 minuter) Börja med en individuell reflektion utifrån frågeställningen: Vilka problem behöver vi ta itu med så snart som möjligt? Vilka viktiga utvecklingsområden är särskilt angelägna just nu? Utifrån de utmaningar som ligger framför oss, vad tänker vi är viktiga förhållningssätt för oss som medarbetare för att vi ska lyckas så bra som möjligt? Skriv stödord.
2. (10 minuter) Prata tillsammans två och två. Dela med er av era reflektioner genom att prata en i taget. Den andra lyssnar aktivt och antecknar. Byt roller efter halva tiden.
3. (15 minuter) Prata i en mindre grupp om fyra till sex personer. Berätta vad ni har pratat om i ert par. Ta stöd av era anteckningar. Dela med er av tankar och idéer. Reflektera nu tillsammans. Bygg på varandra. Enas om tre särskilt viktiga frågor.
4. (20 minuter) Alla mindre grupper delar med sig av sina tre särskilt viktiga frågor i storgrupp. Reflektera kring vad som framkommit. Vad är likt? Vad är olikt? Finns det något mönster? Undersök tillsammans och försök ”tratta ner”.
5. (5 minuter) Summera genom att i ett gemensamt samtal ringa in tre till fem identifierade knäckfrågor.
6. (5 minuter) Avsluta med att prioritera någon av frågorna att arbeta vidare med inom en snar framtid. Bestäm en tid när ni ska göra det och hur ni ska göra. Säkerställ att någon tar stafettpinnen.
Omsatt i vardagen
Kanske har du erfarenhet av att det är ganska svårt att ändra egna beteenden fast du både vill och önskar detta (såsom att börja äta hälsosammare). Att ända andras beteenden är ännu svårare. Inom såväl privata företag som offentlig sektor kommer utmaningen att vara att få medarbetare att förändra sitt beteende och börja arbeta på nya och smartare sätt. Meningen med den här boken är att stötta verksamheter att kunna ta tydliga steg mot ett mer aktivt och utvecklat medarbetarskap och ökad samarbetsskicklighet. Längre fram i boken, särskilt i kapitel 4, kommer vi att fördjupa oss i hur man får till verklig förändring, det vill säga beteendeförändringar. Men vi börjar med att i nästa kapitel titta närmare på vår omvärld och varför den gör att vi behöver förändra oss.
Kapitelreflektion
Reflektera gärna över vad du tar med dig från det här kapitlet. Vad stod ut som viktigt och intressant? Vad gav nya perspektiv?
I dagens komplexa och snabbt föränderliga omvärld behöver verksamheter medarbetare som kan ta ansvar, samarbeta och göra professionella bedömningar i stunden – och chefer som kan leda på sätt som gör det möjligt.
Den här boken visar hur ett aktivt medarbetarskap kan skapa mer effektiva organisationer i o entlig sektor. Författaren beskriver konkret och vardagsnära vilka beteenden, förhållningssätt, strukturer och arbetssätt som stärker gruppers gemensamma handlingskraft och hur både chefer och medarbetare behöver ställa om och anpassa sig. Du som läsare får bland annat:
• en tydlig bild av varför ett aktivt medarbetarskap behövs och vad som kännetecknar det
• konkreta verktyg för att aktivera, involvera och engagera medarbetare
• övningsupplägg som stödjer gemensam reflektion, dialog och problemlösning
• fallbeskrivningar som skildrar vanliga utmaningar och manar till reflektion över beteenden, ledarskap och samarbete
• strategier för att arbetsgrupper ska bli mer samarbetsinriktade, kreativa och ansvarstagande.
Boken hjälper verksamheter att ta steg från god vilja till faktisk beteendeförändring. Både chefer och medarbetare får språk, struktur och arbetssätt för att hitta bättre lösningar tillsammans – med dem man finns till för i centrum.
FOTO: Anne Nyblaeus
CHARLOTTA LUNDGREN är legitimerad psykolog och erfaren organisationskonsult med bakgrund inom både företagshälsovård och klinisk verksamhet. Hon arbetar i dag med ledarskap, medarbetarskap och organisationsutveckling och är en uppskattad utbildare inom tillitsbaserad styrning och ledning. Genom uppdrag för statliga myndigheter, regioner och kommuner liksom via ledarskapsprogram och öppna utbildningar omsätter hon tillitsprinciperna i praktisk och fungerande arbetsvardag.
