9789177411567 by Smakprov Media AB

Boken är en uppdaterad och utökad utgåva av Förskolechefens ledarskap med ett helt nytt kapitel om det pedagogiska ledarskapet skrivet av en verksam rektor. Genom ett lättillgängligt och konkret innehåll får förskolans rektorer verktyg för att leda med framgång.

ISBN 978-91-7741-156-7

789177 411567

SIV SAGERBERG Rektor i förskolan

Lotta Österman Eriksson är leg. förskol lärare och rektor. Hon har under många år arbetat som utvecklingsledare och stöttat både pedagoger och rektorer i utvecklingsarbete.

I boken finns exempel från förskolor, handfasta tips samt reflektionsfrågor. Den bygger framförallt på den transformerande ledarstilen som är effektiv ur både forsknings- och erfarenhetsperspektiv.

LOT TA ÖSTER MAN ER I KS SO N

Siv Sagerberg har en bakgrund inom förskola och grundskola och har arbetat som pedagog, skolledare och verksamhetschef. Hon har mångårig erfarenhet som utbildare, konsult och handledare och håller bland mycket annat ledarskapsutbildningar inom det egna företaget SISAG Utveckling.

SIV SAGERBERG LOT TA ÖSTERMAN ERIKS SON

Rektor i förskolan bli en bra ledare

Innehåll Förord................................................................................. 11 Ett uppdrag som förändrats över tid..........................14 Barnkrubbor.....................................................................14 Barnträdgårdar.................................................................16 Tidigt ledarskap...............................................................18 Barnstugeutredningen..................................................... 20 Föreståndare..................................................................... 21 Rektor i förskolan.............................................................23 Ledarskap...........................................................................25 Vad är en bra chef?.......................................................... 26 Leda bättre.......................................................................27 Leda till utveckling..........................................................28 Ledartriangeln.................................................................28 Skillnaden mellan att vara chef och ledare...................... 30 Att vara ledare.................................................................33 Pedagogiskt ledarskap......................................................38 Ledarskapsmodeller........................................................ 44 Transaktionellt ledarskap.................................................45 Transformerande ledarskap..............................................47 Motpol eller komplement?............................................... 49 Kulturella olikheter......................................................... 50

Att vara förebild – gå först och visa vägen................ 53 Vara förebild – vara ett ideal.............................................56 Organiserad närvaro och organiserad distans...................58 Inspirera till en gemensam vision................................ 62 Exempel på ett arbete kring att upprätta en vision.......... 67 Inspirera och motivera....................................................72 Kommunikation...............................................................73 Konsten att lyssna............................................................ 80 Dialog.............................................................................. 84 Höga förväntningar......................................................... 86 Möjliggör för andra att agera..................................... 93 Organisatoriska hinder.....................................................95 Ledaren utgör hindret..................................................... 96 Medarbetaren utgör hindret............................................ 97 Gruppen utgör hindret – grupprocesser.......................... 98 Konflikter och konflikthantering....................................115 Utmana och ifrågasätta befintliga processer...........131 Feedback......................................................................... 134 Individuell omtanke – utmana med hjärtat.............142 Självkännedom................................................................. 147 Joharifönster................................................................... 148 Glädje..............................................................................152

Styrdokument..................................................................153 Barnperspektiv och barnkonventionen............................157 Arbetsmiljöregler.............................................................161 Pedagogiskt ledarskap i praktiken.............................. 167 Uppdrag rektor............................................................... 168 Medarbetare....................................................................171 Yrkesroller...................................................................... 172 Organisation och mötesstruktur.................................... 174 Systematiskt kvalitetsarbete............................................ 176 Kompetensutveckling och fortbildning..........................180 Samverkan förskola och hem.......................................... 184 Gynna barns inflytande.................................................. 188 Resursfördelning............................................................190 Eget ledarskap.................................................................191 Slutord............................................................................. 192 Källor och litteratur.................................................. 194

Kloka ord om ledarskap Vi lever i en värld i desperat behov av gott ledarskap. I omvälvande och osäkra tider så krävs det modiga ledare. Ledare som vågar ta obekväma beslut, som vet när man bör ta ett steg framåt eller några steg tillbaka. Ledare som sätter laget före jaget och som vågar sätta framtiden före nuet. Det goda ledarskapet borde finnas överallt men det gör det inte. Därför är det extra viktigt att vi lyfter fram de förebilder som finns. Ni vet alla vilka jag pratar om, vi har alla träffat dem – eldsjälarna; i skolan, på jobbet, bland volontärer och i hjälporganisationer och inte minst inom idrotten. Ledare som lyssnar, ledare som bryr sig. Ledare som utmanar och får oss att växa. Ledare som inser vad som faktiskt måste göras. Även om det som måste göras, i stunden, sägs vara en utopisk fantasi. Ledare som får oss att se bortom det som anses vara möjligt. Ledare som skapar nya ledare. Ni behövs nu mer än någonsin! Greta Thunberg inför prisutdelningen till årets ledare på Idrottsgalan 2019

Förord Ni säger: Det är tröttsamt att umgås med barn. Det är riktigt. Ni tillägger: Därför att man måste sänka sig till deras nivå, böja sig, kröka på ryggen, göra sig liten. Men där tar ni fel. Det är inte det som är det mest tröttsamma. Det är snarare det faktum att man måste höja sig, så att man når upp till deras känslor. Sträcka på sig, göra sig längre, ställa sig på tå. För att inte såra dem. (janusz Korczak) Det är ett viktigt uppdrag att vara rektor i förskolan, kanske det allra mest ansvarsfulla chefsuppdraget. Vi har ansvar för små människor som ska erbjudas det allra bästa så att de kan utvecklas och bli trygga och kloka individer med livsglädje och tillit till livet. De kan inte alltid själva framföra sina synpunkter och det gäller för oss att vara tillgängliga och mottagliga så att vi kan uppfatta deras signaler, omtolka dem och skapa en verksamhet som tillåter att varje barn får utvecklas efter sin förmåga och sina förutsättningar. Vi ska vara lyhörda, ödmjuka, förtänksamma och i förväg tänka ut vad som är inspirerande och utvecklande. Ledarskapet i förskolan innehåller många olika delar, allt 11

från administrativa arbetsuppgifter och brandskyddsronder till att leda den pedagogiska verksamheten och skapa strukturer för det dagliga arbetet. Som rektor har du det övergripande ansvaret för att verksamheten bedrivs i enlighet med målen i läroplanen och för uppdraget i dess helhet. I den här boken har jag valt att fokusera på själva ledarskapet och att lyfta fram några framgångsfaktorer i ett väl fungerande ledarskap. Jag beskriver hur du som ledare kan inspirera och vägleda andra så att de i sin tur vägleder och inspirerar barnen och hur du kan möta dina medarbetare med respekt och ödmjukhet så att de möter barnen med respekt och ödmjukhet. Vi vill att barnen ska få vara sina bästa jag, men hur kan du som rektor få dina medarbetare att vara sina bästa jag? Du är en förebild och ditt sätt att vara och göra lämnar avtryck. Vilket avtryck vill du lämna? Den här boken har flera medförfattare. Under årens lopp har jag haft förmånen att få möta många förskolechefer och åtskilliga pedagoger i förskolan. Alla har generöst delat med sig av sina tankar och idéer och utan den kunskapen skulle jag ha svårt att skriva en bok som riktar sig till rektorer i förskolan. De exempel från vardagen som finns i boken kommer från verkliga personer i verkliga förskolor på olika platser i Sverige. Textens jag är de många medarbetare som har delat med sig av sina tankar. Jag vill rikta ett varmt tack till alla er! För att ytterligare förankra teoretiska innehåll i den dagliga praktiken har Lotta Österman Eriksson skrivit ett kapitel – Pedagogiskt ledarskap i praktiken – där hon beskriver hur hon som rektor, leder och styr den verksamhet som hon är ansvarig för. Lotta har många års erfarenhet av att arbeta som chef och ledare inom förskolan. Avsnittet bidrar till att konkret förtyd12

liga och exemplifiera hur teorier kan omsättas i praktiken. Vi hoppas att boken därmed blir än mer användbar och komplett. Vår önskan när du slår ihop boken är att du ska ha fått med dig någon ny tanke, någon ny insikt. Eller att du blir påmind om något som du faktiskt redan vet men som av olika skäl har fallit i glömska. Ta till dig det som är viktigt på riktigt för just dig. Lycka till med ditt viktiga uppdrag att leda en viktig verksamhet! Skapa en skillnad som gör skillnad. Stockholm i mars 2019 Siv Sagerberg och Lotta Österman Eriksson

Ledarskap Förtjäna ditt ledarskap varje dag. (Michael Jordan) I samband med att Årets ledare utses på Idrottsgalan sägs många kloka saker. 2015 års vinnare, Tord Grip, presenterades med orden: ”Utan ett fungerande ledarskap når man inga framgångar!” Vad är då ett fungerade ledarskap? Jag skulle säga att ett fungerande ledarskap får andra att nå framgång, göra sitt bästa och prestera så väl som de bara kan, det vill säga får andra att vara sitt bästa jag. Det har skrivits åtskilliga böcker på temat ledarskap, litteratur som lyfter fram teorier kring vad som kännetecknar ett framgångsrikt ledarskap. Ledarskapsforskningen har bland annat intresserat sig för skillnaden mellan uppgiftsorienterat och individorienterat ledarskap och försökt hitta faktorer som beskriver det mest framgångsrika ledarskapet. Man har funnit att de allra mest effektiva ledarna är duktiga på att hantera såväl uppgift som individ. Ofta går det mode i teorierna och de byts ut med jämna mellanrum. Oavsett om det kallas human resource management, situationsanpassat ledarskap, daglig styrning, coachande ledarskap eller performance management är det vad som händer i det dagliga arbetet och i det verkliga mötet som är av största vikt. Ledarskap är en relation mellan den som leder och dem som låter sig ledas, ett ömsesidigt förhållande som bygger på 25

samspel. Människor väljer att följa den som leder så länge de uppfattar ledaren som legitim och trovärdig. Hur blir du då trovärdig och hur skapar du ett arbetsklimat där varje medarbetare kan göra sitt bästa och vara sitt bästa jag? Hur får du medarbetarna att följa den riktning som styrdokument och organisationen slagit fast? Hur syns resultatet av det du gör och får andra att göra? Vilka krav ställer organisationen på ledarskapet och på medarbetarna? Och vilka krav ställer du på dig själv? Frågorna är många och med rektorsuppdraget i fokus ska jag belysa de framgångsfaktorer som kan ge oss vägledning.

Vad är en bra chef? När medarbetare uttrycker vad de anser vara en ”bra chef ” återkommer ofta ord som tydlighet, struktur, klara besked och återkoppling. Man vill även ha en ärlig, framtidsorienterad, kompetent och inspirerande ledare. Chefer och ledare, å sin sida, uppfattar sig ofta som just tydliga, strukturerade och bra på att återkoppla. Simon Elvnäs forskning (2010) visar dock att skillnaden mellan ledarens egen uppfattning av att exempelvis ha gett återkoppling och det verkliga utfallet är markant. Det finns ett gap mellan den tänkta upplevelsen och verkligheten. Simon Elvnäs har filmat chefer och ledare i olika mötessituationer. Sedan har ledarna fått uppskatta i hur stor utsträckning de gett återkoppling till medarbetaren under mötet. Därefter har de tittat på filmen och sett det verkliga utfallet. Ledarna uppskattade sig ha gett återkoppling till medarbetaren under minst 40 procent av tiden. Det verkliga utfallet var endast 0–2 procent. Den största 26

delen av mötestiden ägnades åt information, diskussion och reflektion. Den direkta och omedelbara återkopplingen på önskat läge och verkligt utfall har visat sig vara ett mycket effektivt sätt för ledare att arbeta med och utveckla sitt eget ledarskap. Simon Elvnäs menar att grunden för chefers och ledares motivation utgörs av att de får upptäcka sitt eget ”hur”. Viljan är den bästa drivkraften för att åstadkomma förändring.

Leda bättre För att leda bättre behövs kunskap om mänskligt beteende, både det egna och andras. Det tillhör ledarskapets villkor att bli en måltavla för projektioner och som ledare behöver du ha viss kännedom om din inre arena, dina årsringar du bär med dig och som påverkar dig i olika situationer. Du behöver bli medveten om vilka drivkrafter som styr dig, vad du tycker är lätt och svårt, vad du reagerar positivt eller negativt på och hur du agerar i de situationerna. Det gäller att vara nyfiken och att faktiskt vilja ta sig en närmare titt på den egna personen och även att vara beredd på att förändra vissa beteenden och hitta strategier för att klara av det som kan uppfattas som svårt. Ju mer medvetet du som ledare agerar, desto tydligare kan medarbetarna se vem du är som person och utrymmet för projektioner krymper. I det omedvetna ledarskapet får känslorna ofta styra över prioriteringarna och tiden och agerandet blir lätt händelsestyrt och reaktivt. Ditt eget beteende kan uppfattas som styrande, otydligt eller inkongruent. Det skapar osäkerhet hos medarbetarna och utrymmet för fantasier ökar, och fantasierna färgas ofta negativt. Detta leder 27

i princip aldrig till ett gott arbetsklimat där medarbetarna vill göra sitt bästa. Att leda andra är således att leda sig själv och för att leda sig själv krävs självkännedom.

Leda till utveckling Att leda handlar även om att avgöra vad verksamheten och medarbetarna behöver och att reflektera över effekten av det man gör. Syftet med ledarskapet är att få verksamheten att utvecklas och fortleva samt att medarbetarna ska trivas och känna att arbetet är meningsfullt. Det yttersta, och viktigaste, syftet är dock, i enlighet med läroplanen, att barnen i förskolan ska erbjudas en verksamhet som stimulerar utveckling och lärande samt erbjuder en trygg omsorg. Det är ett samspel mellan människor, situation och organisation – en kontinuerligt pågående process där alla påverkar och påverkas av varandra.

Ledartriangeln Ledarskapet har både en kontextuell och relationell karaktär. Ibland beskrivs uppdragets komplexitet som en liksidig triangel där basen i ledarskapet är personlig mognad och självkännedom. Vid triangelns andra sida speglar det kontextuella perspektivet i vilket sammanhang ledarskapet finns, vilka förutsättningarna är i just den här förskolan, var i sin utveckling verksamheten befinner sig och i vilken kontext, vilka mått och steg det krävs utifrån sammanhanget och i vilken kontext du som ledare ska verka. 28

Triangelns tredje sida brukar benämnas kultur eller förväntningar. Vilka medarbetare har du och vad tänker de om ditt ledarskap, vilka förväntningar har de på dig och vilka tidigare erfarenheter har de med sig av ledarskap? Kommer detta att överensstämma eller blir gapet för stort mellan ditt sätt att leda och medarbetarnas tidigare erfarenheter? Hur kan du i så fall överbrygga detta och komma vidare? Förväntningarna kan även vara överdrivet höga och leda till en glorifiering som är omöjlig att leva upp till när obekväma beslut måste fattas. Medarbetarnas utbildningsnivå påverkar också den kulturella aspekten och vilka förväntningar du kan ställa på medarbetarna. Ledarskapets relationella aspekt bildar alltså den tredje sidan i triangeln. Spetsen på triangeln visar vägen dit vi ska gå – målet och visionen.

Kultur Förväntningar

Kontext/sammanhang Förutsättningar

Egenskaper Personlig mognad

Mål Vision I vilket sammanhang befinner jag mig? Medvetenhet om komplexiteten

Vilka andra personer finns med mig? Vilka förväntningar har de på mig och jag på dem? Relationskompetens Energi Fokus

Vad vill jag utveckla? Självinsikt, självkännedom

Skillnaden mellan att vara chef och ledare Många av de förskolechefer/rektorer jag pratat med undrar över skillnaden mellan att vara chef och ledare. I flera böcker kan man läsa att chefer gör rätt saker och att ledare gör saker rätt. Man skulle kunna beskriva chefskap som en position som medför ett mandat att fatta beslut, styra och reglera. Resultat och kontroll blir viktiga parametrar och målet styr vad som ska göras. Det kan också beskrivas som en monolog – chefen beordrar, säger åt medarbetarna vad de ska göra, och medarbetarna lyder. I boken Nya perspektiv på organisation och ledarskap (Bolman & Deal, 2015) skildras chefskap med liknelsen: som en fråga om strukturella skruvar och muttrar. Ledarskap beskrivs oftare som en processinriktad och relationell funktion där ledaren har förmågan att inspirera och motivera medarbetarna till att vilja följa ledarens styrning. Ledare bygger upp ett humanistiskt kapital som skapar tillit och förtroende, hanterar relationer på olika plan med såväl överordnade och kollegor som underordnade. De har förmågan att tänka långsiktigt och kan kommunicera vision och mål på ett effektivt och inspirerande sätt. Om chefskap utmärks av monolog blir dialog det kommunikationsmönster som präglar ledarskap. Om position markerar chefskap är relation markören för ledarskap. Som vi ska se senare behövs båda funktionerna för att leda en verksamhet och nyckeln till framgång ligger i sättet att hantera den kontrollerande och kravställande delen av chefskapet. Vid Idrottsgalan 2016 beskrev Lina Axelsson Kihlblom ledarskap på följande sätt: ”Det krävs målmedvetenhet, vilja, tro och kärlek till det man gör.” Min tolkning av de orden är att 30

ledarskap innebär att du ska veta vart du vill föra verksamheten, vilja leda medarbetarna dit, tro på att det är möjligt att komma dit och tycka om att interagera med andra människor, stora som små! Jag minns min första chef och vilken oerhörd respekt jag hade för den personen, jag var nästan rädd när han kom in i rummet. Min uppgift var att pressa skjortor och det fick inte finnas ett enda veck på skjortan när den var klar. Chefen gick kontrollrundor två gånger om dagen och granskade de färdiga skjortorna. Innan jag gick hem skulle jag visa upp boken där jag hade skrivit upp hur många skjortor jag hade pressat under dagen. Lönen var prestationsbaserad – ju fler godkända skjortor, desto högre lön. Som ung och oerfaren vikarie strök jag ”för många” skjortor och blev inte omtyckt av den ordinarie personalen eftersom jag hade spräckt deras nivå gällande hur många skjortor man kan hinna pressa under en arbetsdag.

Reflektionsfrågor • Hur är dina erfarenheter av chefskap kontra ledarskap? När har du haft en chef med stort C och en ledare med stort L? • På vilket sätt har de olika stilarna påverkat dig i ditt arbete? Vilka erfarenheter bär du med dig?

• I vilka situationer förknippar du dig själv med att vara i chefsrollen respektive ledarrollen? • När är du som mest bekväm?

Lotta Österman Eriksson är leg. förskol lärare och rektor. Hon har under många år arbetat som utvecklingsledare och stöttat både pedagoger och rektorer i utvecklingsarbete.

Att vara rektor i förskolan är ett komplext och viktigt uppdrag med många ansvarsområden. Det goda ledarskapet ger medarbetarna möjlighet att göra sitt allra bästa, vilket skapar förutsättningar för en trygg och meningsfull vardag för barnen. Den här boken fokuserar på ledaruppdraget och lyfter fram framgångsfaktorer i ett väl fungerande ledarskap. I boken finns exempel från förskolor, handfasta tips samt reflektionsfrågor. Den bygger framförallt på den transformerande ledarstilen som är effektiv ur både forsknings- och erfarenhetsperspektiv. Boken är en uppdaterad och utökad utgåva av Förskolechefens ledarskap med ett helt nytt kapitel om det pedagogiska ledarskapet skrivet av en verksam rektor. Genom ett lättillgängligt och konkret innehåll får förskolans rektorer verktyg för att leda med framgång.

ISBN 978-91-7741-156-7

789177 411567

SIV SAGERBERG LOT TA ÖSTERMAN ERIKS SON