9789177411079

fokus från individen till skolan som organisation för att kunna skapa en skola som erbjuder utveckling, lärande och hälsa till alla elever.

För författarna till boken Design för skolorganisation ­– i praktiken handlar det om att bygga en verksamhet med förmåga till flexibilitet och ständig förbättring – kvaliteter som är utmärkande för en formativ och lärande organisation. praktiska exempel. Författarna går grundligt igenom de olika forum och rutiner som de skapat i sin egen organisation för att få till lärande, utveckling och inte minst det viktiga tillsammansarbetet i kollegiet.

Design för skolorganisation riktar sig till alla som är en del av att ut­ veckla skolan som organisation – skolchef, rektor, specialpedagog och förstelärare.

Maria Kempe Olsson är rektor och Anna Bengtsson är special­ pedagog. Båda har lång erfarenhet av att arbeta inom skolan och har tidigare arbetat som lärare. Tillsammans ägnar de sig också åt att föreläsa, utbilda och skriva om frågor som har med skolutveckling och elevhälsa att göra. De har tidigare skrivit boken EHM – elevhälsomötet: en främjande, förebyggande och lärande modell tillsammans med specialpedagogen Ida Necovski.

ISBN 978-91-7741-107-9

9

77411079.1.2_Omslag.indd 1-3

Design för skolorganisation – i praktiken

I boken varvas forskning om framgångsrika skolorganisationer med

Anna Bengtsson Maria Kempe Olsson

Skolan ska anpassas efter eleverna, inte tvärtom. Vi måste därför flytta

Anna Bengtsson Maria Kempe Olsson

Design för skolorganisation – i praktiken

789177 411079

2021-08-09 10:53

Design för skolorganisation – i praktiken

© 2019 Författarna och Gothia Fortbildning AB ISBN 978-91-7741-1079 Kopieringsförbud! Mångfaldigande av innehållet i denna bok, helt eller delvis, är enligt lag om upphovsrätt förbjudet utan medgivande av förlaget, Gothia Fortbildning AB, Stockholm. Förbudet avser såväl text som illustrationer och gäller varje form av mångfaldigande.

Redaktör: Åsa Larsson Omslag och grafisk form: Niklas Lindblad, Mystical Garden Design Första upplagan, första tryckningen Tryck: Dimograf, Polen 2019

Gothia Fortbildning Box 22543, 104 22 Stockholm Kundservice 08-462 26 70 info@gothiafortbildning.se www.gothiafortbildning.se

Anna Bengtsson Maria Kempe Olsson

Design för skolorganisation – i praktiken

77411079.1.2_Inlaga.indd 3

2021-08-09 10:08

Innehållsförteckning Förord ............................................................................. 7 Till dig som läsare............................................................11 Den röda tråden....................................................... 12 Utgångspunkter........................................................ 16 Upplägg.................................................................... 17 1. En lärande ­organisation – vad och varför?................. 19 Organisationen som redskap..................................... 21 Användbara begrepp.................................................27 2. Systematiskt kvalitetsarbete......................................30 Kvalitetsarbete som förhållningssätt.......................... 31 Kvalitetsarbete som ett formativt arbetssätt............... 32 Den viktiga visionen................................................. 35 Analysera mera........................................................ 40 Formulera fokusområden .........................................42 Sätta mål................................................................. 44 Ta temperaturen ......................................................47 Vad är egentligen kvalitet?........................................48 3. Perioder, stoppdagar och stoppveckor....................... 51 Perioder.................................................................... 51 Stoppdagar och stoppveckor.....................................56 Rutiner skapar lugn .................................................63

4. Att bygga kapacitet.................................................. 66 Kollegialt lärande..................................................... 67 Att samordna för kollegialt lärande.......................... 69 Att behålla kraften.................................................... 75 5. Skolkultur som limmet i organisationen.................. 77 Att arbeta med skolkultur – ett konkret exempel......79 Kulturen som jordmån............................................. 85 6. Delaktighet och inflytande.......................................87 Förutsättningar för att må bra...................................89 Tillhörighet och samhandling...................................89 Strukturer för delaktighet och inflytande.................. 91 Att göra elever delaktiga............................................92 Välkommen, värdefull och viktig .............................95 7. Gemensam tid ........................................................ 97 Från ensamarbete till tillsammansarbete...................98 Freda tid.................................................................. 99 Värna innehållet.....................................................100 Möten med mening................................................ 107 Tidsåtgång ............................................................. 108 8. Samverkan och samarbete – på skolnivå................. 109 Utvecklingsmöte (UVM)....................................... 109 Arbets- & utvecklingsgrupper (AU)......................... 113 Reflektionstid (RT)................................................. 120 Arbetsplatsträff (APT)............................................ 128

9. Samverkan och samarbete – på lagnivå................... 130 Syftet med arbetslag ................................................132 Vad är arbetslagets uppdrag? ................................... 133 När, var och hur arbetar arbetslaget tillsammans?.... 133 10. Tillsammansarbete..................................................143 Rektor och arbetslagsmöte (RAM)..........................143 Specialpedagog, speciallärare och arbetslagsmöte (SPAM).............................................................. 146 Elevhälsomöte (EHM).............................................150 11. Elevhälsan...............................................................156 Förändrad riktning och synsätt ...............................157 Gemensamt uppdrag ..............................................158 Interprofessionella team...........................................163 Elevhälsans strategiska möte (EHS)........................ 166 Utvecklingsmöten inom elevhälsan (EHU)............ 170 Elevhälsan som ett arbetslag .................................. 172 Rektors roll och elevhälsan......................................173 12. Samordna och leda................................................. 176 Distribuerat ledarskap ............................................ 178 Transparens och kommunikation............................182 Specialpedagogen som ledare ..................................183 Försteläraren som ledare......................................... 187 Att leda genom handling........................................ 189 13. Avslutning............................................................... 191 Referenser..................................................................... 197

Förord Alla barn och elever i samtliga skolformer och i fritidshemmet ska ges den ledning och stimulans som de behöver i sitt lärande och sin personliga utveckling för att de utifrån sina egna förutsättningar ska kunna utvecklas så långt som möjligt enligt utbildningens mål.

Elever som till följd av en funktionsnedsättning har svårt att uppfylla de olika kunskapskrav eller kravnivåer som finns ska ges stöd som syftar till att så långt som möjligt motverka funktionsnedsättningens konsekvenser.

Elever som lätt når de kunskapskrav som minst ska uppnås eller de kravnivåer som gäller ska ges ledning och stimulans för att kunna nå längre i sin kunskapsutveckling. (SFS 2010:800, 3 kap. 2 §)

Skolans uppdrag är kristallklart. Det går inte att tolka skollagen på något annat sätt än att skolan har ett brett ansvar för att möta varje elev där han eller hon befinner sig och utifrån det skapa möjligheter till fortsatt lärande och utveckling.

Eleverna som kommer till skolan har varierande erfarenheter, bakgrund och individuella förutsättningar. Det är därför ingen överdrift att påstå att uppdraget att ge alla elever förutsättningar att nå så långt som möjligt enligt utbildningens mål är en utmaning. Det handlar om att skolan måste anpassas efter eleverna, inte tvärtom. Med andra ord innebär det att flytta ett större fokus till skolan som organisation för att kunna

7

skapa en skola som är tillgänglig och som erbjuder lärande åt alla elever. Ansvaret för att detta verkligen sker delas av huvudman, rektor, lärare och elevhälsans professioner.

Skolan är långt ifrån en förutsägbar verksamhet. Det blir i allra högsta grad märkbart i skolvardagen som varje dag bjuder på en mängd utmaningar när alla elever ska ledas och stimuleras. Att enbart luta sig mot styrdokument och forskning ger sällan tillräckligt stöd för att rent praktiskt hantera konkreta vardagssituationer, eftersom de många gånger kräver sin unika lösning. I stället behöver skolans organisation utformas för att kunna hantera komplexitet och oförutsägbarhet. Det handlar om att bygga en verksamhet med förmåga till flexibilitet och ständig förbättring – kvaliteter som är utmärkande drag i en formativ och lärande organisation. Men frågan är hur en sådan organisation konkret kan se ut. Det är det den här boken handlar om. Vår avsikt är att vara så praktiska som möjligt för att boken ska kunna fungera som inspiration och som exempel på hur en formativ och lärande organisation kan se ut i praktiken. Den här boken riktar sig till dig som på något sätt är en del av att utveckla skolan som organisation. Kanske är du rektor, specialpedagog, skolpsykolog, lärare eller skolchef? Boken vänder sig till alla som deltar i skolans utvecklingsarbete, men kanske allra mest till dig som i ditt uppdrag har en ledande och utvecklande funktion.

Den lärande organisationen brukar delas upp i två delar. Det vardagliga arbetet rullar på eftersom det finns en arbetsorganisation där uppdrag, roller, rutiner och övriga strukturer är stabila, tydliga och förankrade. Samtidigt finns det en utvecklingsorganisation, skapad för att kunna ta itu

8

med de dilemman som uppstår i vardagspraktiken. Det innebär att det finns forum och strukturer för kollegialt lärande, innovativa idéer och lösningar – förutsättningen för en formativ verksamhet. Dessutom skapar en sådan organisation möjlighet att arbeta både förebyggande och främjande samt gör det möjligt att väva samman lärandeuppdraget och elevhälsouppdraget. Med ordning och reda i hela skolans organisation skapas goda förutsättningar för att rikta fokus mot kärnan i uppdraget – elevernas kunskapsutveckling.

Vi som har skrivit boken lärde känna varandra under de år vi arbetade tillsammans på en F-6-skola där Maria arbetade som rektor och Anna som specialpedagog. Våra exempel i boken utgår till stor del från vår erfarenhet av det arbetet, men också från två andra skolor där vi fortsatt arbetet på var sitt håll. Trots att vi i dag inte är anställda i samma kommun har vi fortsatt samarbetet genom att föreläsa, utbilda och skriva kring frågor som har med skolutveckling och elevhälsa att göra. Vårt samarbete går under namnet Unacum – för skolutveckling, ett namn som vi valt för att lyfta fram utvecklingsarbete som ett tillsammansarbete. I vårt arbete har vi dragit stor nytta av samarbetet mellan våra respektive roller som rektor och specialpedagog, men också av att vi båda har lång erfarenhet av att arbeta i skolan. Vi har båda tidigare arbetat som lärare och Maria även som specialpedagog.

För att utveckla organisationen måste varje skola staka ut sin egen riktning och genom att lära om hur andra verksamheter tänker och gör kan det fortsatta arbetet gynnas. Skolor har olika förutsättningar och behov och bokens innehåll ska därför inte ses som ett facit eller exempel på den enda rätta vägen som alla skolor oreflekterat bör följa. Däremot är

9

förhoppningen att boken ska ge dig som läsare både tankar och konkreta idéer att ta med till fortsatt utvecklingsarbete i just den verksamhet där du befinner dig. Med den här boken vill vi förmedla att det är möjligt att närma sig en välsmord organisation utifrån en stabil grund i både forskning och styrdokument.

10

Till dig som läsare Inledningsvis vill vi visa på några av bokens utgångspunkter som är viktiga för den fortsatta läsningen samt redogöra för bokens upplägg. Allt för att ge dig som läsare förförståelse och synliggöra bokens röda tråd. Den här boken visar hur en lärande och formativ organisation kan ta sig uttryck i praktiken. Praktiska exempel från skolans värld kan du hitta lite här och där, inte minst i sociala medier, men det är inte alltid exemplen ger en bild av helheten. Det finns en risk att dessa exempel blir fragment av ”hur man kan göra” utan att synliggöra varför något görs och ibland också utan att det enskilda exemplet sätts i ett sammanhang. Den här boken fokuserar inte enbart på enstaka pusselbitar utan vill framförallt beskriva hur pusslet kan se ut när bitarna lagts på plats. Därför beskriver boken den lärande organisationen som en helhet för att synliggöra vem som gör vad, hur det går till, var arbetet sker, när det utförs och vad det innehåller – men också varför det ser ut som det gör.

När vi talar om en organisation som en helhet menar vi inte en fulländad och färdig organisation. Däremot avser vi en organisation där alla delar är utformade för att passa ihop och tänkta att fungera som ett stöd för det vi vill uppnå.

Eftersom behov och förutsättningar hela tiden ändrar sig är den lärande organisationen av naturen ständigt under förändring. Men även om en formativ och lärande organisation måste ses som en strävan och inget som till hundra procent

11

kan uppnås finns ett stort värde i att synliggöra hur arbetet i organisationen kan se ut (Senge, 1995). Att få syn på hur en skola kan organiseras i praktiken ger kraft och uthållighet i den egna verksamhetens utvecklingsarbete. Vi hoppas kunna bidra till det.

Du kommer under läsningens gång att märka hur bokens praktiska innehåll blandas med teori för att synliggöra kopplingen till både riktlinjer och delar av den skolforskning som finns. Om du däremot vill få fatt i de allra mest djuplodande och teoretiska beskrivningarna rekommenderar vi dig att dyka ner i den litteratur som vi refererar till.

Den röda tråden Rektor har ansvar för att besluta om sin enhets inre organisation (SFS 2010:800, 2 kap. 10§). Som vi ser det innebär ansvaret också ett friutrymme. Det handlar om att foga samman å ena sidan det vi är skyldiga att genomföra utifrån styrdokumenten och vad som å andra sidan är klokt att göra utifrån den kunskap som finns om framgångsrika skolorganisationer. Vi vill här lyfta fram ett antal pusselbitar som har stöd i forskning om skolutveckling och styrdokumentens riktlinjer och som dessutom baseras på våra egna erfarenheter av att bygga en lärande organisation. Pusselbitarna återkommer som en röd tråd genom bokens kapitel. Med hjälp av dessa är tanken att exemplifiera hur en hel, formativ och lärande organisation skulle kunna se ut.

12

Smidighet & flexibilitet

Samarbete & samverkan

Systematik & struktur

Samordning & ledarskap

Skolkultur

Ständigt pågående lärande

Samsyn

Specialpedagogisk kompetens

Samband hälsa & lärande

Pusselbitarna.

Som bokens inledande citat från skollagen pekar på ska alla elever få största möjliga chans att utvecklas, lära och må bra i skolan. En lärande organisation med förmåga till både smidighet och flexibilitet möjliggör att lärmiljöerna kan bli både inkluderande och tillgängliga. Ett organiserat kollegialt ständigt pågående lärande med fokus på att utveckla undervisningen och lärares skicklighet är själva kärnan i en sådan organisation (Håkansson & Sundberg, 2016; Fullan,

13

2011). Det innebär ett formativt arbetssätt som skapar utrymme för lärares lärande utifrån de dilemman som uppstår i vardagsarbetet.

Den önskade effekten är att utveckla och öka skolans anpassningsförmåga att möta och stödja alla elevers lärande – med andra ord kan vi kalla det att bygga kapacitet och att stärka skolans professionella utvecklingskapital (Hargreaves & Fullan, 2013). Det handlar alltså om att rigga för ett förebyggande och främjande arbete. Att skapa en samsyn kring uppdraget – att det handlar om utveckling och lärande för alla elever som ett gemensamt ansvar – är också avgörande.

Det i sin tur betyder att organisationen behöver ha en förmåga till flexibilitet där faktorer som tid, resurser, material, metoder och miljöer anpassas utifrån elevernas behov (Sveriges Kommuner och Landsting, 2017).

Det pedagogiska ledarskapet är avgörande för hur skolan samordnas. De skolor som forskning lyfter fram som de mest framgångsrika kännetecknas av ett tydligt och kollektivt ledarskap med pedagogiskt fokus på elevernas utveckling mot läroplanens och kursplanernas mål (Håkansson & Sundberg, 2016; Jarl, Blossing & Andersson, 2017). I den här boken vill vi förmedla en bild av hur skolan kan samordnas och ledas utifrån en tilltro till medarbetarnas förmåga att utvecklas och ta ett gemensamt ansvar (Fullan, 2011). Det pedagogiska ledarskapet är också centralt för den kultur som utvecklas på skolan. En gynnsam skolkultur i den lärande organisationen är den som utgår från tanken om ständig förbättring. En skola där man får lov att misslyckas och göra omtag som en väg för att komma vidare och för att hitta fram till allt mer gynnsamma arbetssätt och metoder.

14

Målet är att skapa en organisation som ger goda förutsättningar för samarbete och samverkan på alla nivåer och mellan alla roller i skolans verksamhet. Med samarbete menar vi det praktiska och vardagliga arbetet medan samverkan belyser att det inte bara handlar om görande utan också om lärande.

I samverkan tas olika personers eller professioners perspektiv tillvara så att helheten blir mer än summan av delarna. När lärare och till exempel kurator, specialpedagog, skolpsykolog eller skolsköterska arbetar nära tillsammans ökar chansen att förstå vilka faktorer som påverkar elevernas lärande och tvärtom så att vi kan ta tillvara sambandet mellan lärande och hälsa. Ytterligare en viktig utgångspunkt i vår design av den lärande organisationen är att ta tillvara den specialpedagogiska kompetensen i hela skolans organisation. Det innebär att kompetensen används som en naturlig del i det arbete som sker även på organisations- och skolnivå.

Alla dessa delar ställer krav på systematik och struktur i organisationen. Det är i organisationen allt börjar. Att lägga pusslet och få ihop helheten är en rejäl utmaning men vi hoppas att pusselbitarna som boken utgår från kan bli ett stöd för att designa en skolorganisation i praktiken.

Eftersom organisationen behöver utgå från lokala behov och förutsättningar är det upp till dig som läsare, tillsammans med dina kollegor, att sätta samman de delar som är mest relevanta för er helhet.

15

Utgångspunkter Utöver pusselbitarna vill vi kort nämna två andra viktiga utgångspunkter i boken. Den ena, som vi hämtat inspiration från, är systemteoretiska tankegångar som handlar om att förstå organisationen utifrån ett systemtänkande (Senge, 1995). Detta innebär en cirkulär syn på hur delarna i organisationen hänger ihop och påverkar varandra, i motsats till en linjär. Alltså att fokusera på hur det hela hänger ihop snarare än att fastna i vad som orsakar vad (Öquist, 2013). ”En linjär utgångspunkt innebär ofta en förenkling, saker och ting kan bara förhålla sig på att sätt. Här utgår man från att A bara påverkar B. I den linjära utgångspunkten hör alltså orsak och verkan tätt samman” (Riesenfeld & Ottoson, 2015, s.

22). Ett cirkulärt synsätt innebär däremot ett tänkande där ”… allting hänger samman med allting och där allting går om och i varandra. I ett cirkulärt sätt tänker man att allting påverkar varandra hela tiden” (Riesenfeld & Ottoson, 2015, s. 22). För att förstå hur allt hänger samman behöver man ta vara på olika sätt att se på saker samt ha både delen och helheten i fokus, det vill säga att se skogen och träden samtidigt (Öquist, 2014).

A

b

A

Linjärt respektive cirkulärt tänkande (fritt efter Riesenfeld & Ottoson, 2015).

16

b

Den andra utgångspunkten hämtar vi ur salutogenes som betyder hälsans ursprung. Begreppet myntades av Aaron Antonovsky och handlar om det salutogena perspektivet som riktar blicken mot faktorer som främjar hälsa. Inom den salutogena forskningen har begreppet KASAM kommit att bli en viktig del. Den välkända akronymen står för ”en känsla av sammanhang” och brukar beskrivas som att känna begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet. Dessa tre delar är avgörande för att vidmakthålla hälsa och välmående (Antonovsky, 2005). Att utgå från ett salutogent perspektiv innebär i vår organisation att främja faktorer som bidrar till hälsa, lärande och utveckling. Det innebär också att stärka och bibehålla det som fungerar och att rikta fokus mot det som kan bli möjligt i stället för att fastna i det som inte fungerar. Vårt mål är en skola som bidrar till KASAM för både lärare och elever.

Upplägg I boken kommer vi genomgående att skriva om skola och lärare. Att använda dessa begrepp är ett sätt att förenkla när vi hämtar exempel från vår egen vardag. Vi tänker att du som läsare enkelt kan byta ut dem mot begrepp som bättre stämmer överens med din verksamhet då det behövs. Det kan handla om att du i stället för skola läser förskola eller kanske fritidshem och att lärare får stå för alla de pedagogiska professioner som finns i dessa verksamheter.

För att boken ska kunna göra skillnad i praktiken är ”reflektion som grund för lärande” en viktig ingrediens. Därför

17

avslutas varje kapitel med att vi under rubriken Reflektera öppnar upp för egen eller gemensam reflektion med hjälp av frågor som berör kärnan i kapitlet. Till boken finns också ett digitalt material som är tänkt att vara ett stöd när arbetet tar fart i praktiken. Vår förhoppning är att detta ska vara en hjälp för att ta det där viktiga första steget men också för att ge ytterligare bränsle till utvecklingsarbetet.

Digitala mallar Det digitala materialet hittar du på unacum.se eller genom att scanna QR-koden här intill.

Använd materialet som det är eller se det som en inspiration till att forma ett eget.

Nu hoppas vi att du känner dig redo att ta dig an den här boken. Vår förhoppning är att den ska väcka tankar, ge en del aha-upplevelser och stärka dig i övertygelsen att det är möjligt att utveckla en organisation som ger elever och vuxna möjlighet att lära, utvecklas och må bra i skolan.

18

1. En lärande ­organisation – vad och varför?

Lärande organisation, organisation som kontinuerligt lär av sina erfarenheter i syfte att lösa sina uppgifter på ett bättre sätt. Begreppet, som är centralt i arbetslivet, uttrycker ett idealtillstånd.

Lärande organisation har utvecklats till en viktig vision som har påverkat synen på hur organisationer bör utvecklas. Ett flertal förutsättningar brukar framhävas. Ledningen har en viktig funktion och behöver utveckla en samlande vision kring organisationens mål, den skall uppmuntra medlemmarna att tillsammans undersöka och diskutera samarbete och resultat. Vidare skall organisationen medvetet stödja kreativitet och uppmuntra risktagning, vara frikostig med information, sträva efter ett helhetsperspektiv och stödja laganda. I en lärande organisation har medlemmarna god kunskap om resultat, problem och mål. Utvärderingar är vanliga och samtliga känner samhörighet med varandra och kämpar för att nå bättre resultat. (Nationalencyklopedin, 2019)

Denna beskrivning av en lärande organisation bygger på idéer som kommer från Peter M. Senge, en amerikansk forskare inom organisationssystem och kanske den person som allra

19

mest förknippas med en lärande organisation. I hans bok Den femte disciplinen – den lärande organisationens konst (1995) beskrivs systemtänkande som en hörnsten. Det är en teori som innebär att delarna i organisationen hänger ihop och påverkar varandra. Om vi översätter det till skolans värld betyder det att elevernas lärande är direkt beroende av hur skolan ser ut och fungerar.

• Hur ser möjligheten till smidighet och flexibilitet ut på skolan när det gäller förmågan att tillgodose elevers behov?

• Hur fungerar samordning och ledarskap?

• Vilken skolkultur råder?

• Finns systematik och struktur?

• Hur samarbetar och samverkar lärare och elevhälsans professioner?

• Hur tas sambandet mellan lärande och hälsa tillvara för att stödja elevers utveckling?

Alla dessa delar i skolans organisation påverkas i sin tur av det som fortlöpande händer både inom och utanför skolans väggar och det är faktorer som bidrar till i vilken utsträckning elever utvecklas och lär. Genom att kartlägga och analysera elevernas resultat i förhållande till skolans ”görande”, det vill säga de processer och det arbete som pågår, kan vi lära som grund för att förändra. Att lära för att ständigt utveckla verksamheten gör organisationen formativ och på så sätt tar den form allt eftersom lärandet pågår. Det här är kärnan i vår definition av begreppet en formativ och lärande organisation. Avsikten är att skapa en

20

verksamhet som kan förändras och förbättras för att öka skolans förmåga att möta och stödja alla elever.

Organisationen som redskap Det går aldrig att med fullständig säkerhet uttala sig om det som komma skall i skolans värld. Vardagsarbetet är fyllt av dilemman och frågetecken kring vad som är klokt att göra i olika situationer. När vi till exempel står inför att lärandet i matematik har hamnat i en återvändsgränd för en elev, när konflikter i en elevgrupp tagit överhanden eller när måluppfyllelsen i ett enskilt ämne på en skola är alltför låg finns flera vägar att gå. Självklart kan vi få viss vägledning utifrån vetenskap, beprövad erfarenhet och våra styrdokument men det är inte alltid tillräckligt. Själva organisationen måste byggas så att den kan hantera det oförutsägbara utifrån varje specifik situation. Den måste också kunna ta tillvara kunskap om vad som kan hindra respektive gynna lärande och utveckling. Det handlar dels om att utifrån ett patogent perspektiv upptäcka riskfaktorer så att dessa kan undanröjas, dels om att ta tillvara det salutogena perspektivet för att stärka friskfaktorer. Ordet organisation kommer från grekiskans organon som betyder redskap eller verktyg. Konsten att samordna och leda en organisation är alltså inget självändamål utan ett redskap för att uppnå något specifikt. I skolans värld är det uppdraget tydligt – det handlar om att åstadkomma lärande, utveckling och hälsa för alla elever (SFS 2010:800).

Att bygga en lärande organisation innebär därför att skapa strukturer som gör det möjligt att hantera den kom-

21

plexitet och de dilemman som uppstår i skolans vardagsarbete. Skolans organisation måste också riggas så att personalen får möjlighet att lära tillsammans om de utmaningar som uppstår. Michael Fullan, kanadensisk professor och en av nutidens mest respekterade röster inom forskning om skolutveckling, framhåller lärande under arbetets gång som en av hemligheterna bakom framgångsrika skolor.

Det handlar om ett organiserat, ständigt pågående lärande för att formativt, fortlöpande och smidigt kunna anpassa och säkerställa gynnsamma metoder, förhållningssätt, arbetssätt och strategier (Hellström, 2014). Detta skapar i sin tur förutsättningar för ett mer förebyggande och främjande arbete. Vi ser också vinster med att betona det tvärprofessionella lärandet som involverar både lärare och elevhälsans professioner.

Den lärande organisationen brukar delas upp i en utvecklingsorganisation och en arbetsorganisation. Låt oss kika närmare på båda dessa delar, vad de fyller för funktion och vilka utgångspunkter de grundar sig på.

Arbetsorganisation Arbetsorganisationen är den del av organisationen som syftar till stabilitet, så att det pedagogiska vardagsarbetet kan flyta på så ostört som möjligt. Den kallas därför också driftsorganisation eftersom den handlar om strukturer, rutiner, resursfördelning, schema, tjänstefördelning och resultatuppföljning.

Utan en fungerande arbetsorganisation riskerar arbetet kring återkommande praktiska och organisatoriska frågor att stöta på patrull. Men när denna typ av praktiska frågor hela tiden

22

hamnar i förgrunden riskerar kärnuppdraget – elevers lärande och utveckling – att hamna i bakgrunden.

På skolor utan en genomtänkt och välsmord organisation tenderar arbetet, möten och olika samtal att fastna i frågor om praktiska lösningar, det vill säga ”hur” (Scherp, 2013).

Trots att både engagemang, tid och kraft ägnas åt att hitta de ultimata lösningarna som ska bidra till önskvärd förändring finns det en risk att det är precis det som inte inträffar. Vi hamnar direkt i ”hur:et” och gör alltså det klassiska misstaget att beskriva det vi ser och därifrån gå direkt till att försöka hitta lösningar. Risken med det sättet att arbeta är att lärandet går förlorat. Vi sliter och kämpar med olika aktiviteter utan att ta oss tid att analysera och reflektera över det vi ser och är fullt upptagna med görandet. Det finns vare sig möjlighet att se helheter och samband eller någon tid till att prioritera nya tankar. Vi är övertygade om att det krävs lärande för att få till förändring i själva görandet och därmed krävs både en tydlig arbets- och utvecklingsorganisation. Dessa förutsätter varandra.

Dilemman som uppstår i arbetsorganisationen påverkar, eller till och med stör, vardagsarbetet på skolan. De är tecken på att den pedagogiska verksamheten inte längre är ändamålsenlig. Det som tidigare fungerade, kanske till och med ganska väl, är inte längre aktuellt eftersom förutsättningar och behov med största sannolikhet har förändrats. När skolpersonalen ska hantera dessa dilemman handlar det om att bestämma hur det nya görandet ska se ut så att det kan bidra till att arbetet flyter smidigare. Ju större samsynen är hos skolans personal, desto enklare blir det att lösa de knutar som uppstått i arbetsorganisationen. Här är det devisen ”ju

23

snabbare, desto bättre” som gäller eftersom det vardagliga arbetet på en skola måste flyta på. Tankar om långsiktiga lösningar och utveckling har däremot ingen naturlig plats här. Det behövs därför något mer för att den lärande organisationen ska vara komplett.

Utvecklingsorganisation Med en utvecklingsorganisation som komplement kan vi fånga upp de dilemman som uppstått i arbetsorganisationen och som signalerar att den inte längre är tillräckligt effektiv.

Utgångspunkten i denna del av organisationen är förändring och förnyelse, med avstamp i ett kollegialt lärande. Den här typen av arbete sker inte av sig självt och kräver andra processer än de som hör till arbetsorganisationen. Här handlar det inte i första hand om att så snabbt som möjligt hitta en lösning, utan om att ta sig tid för att förstå hur det vi gör hänger ihop med de resultat vi i slutänden får. Det handlar om att belysa olika pedagogiska frågeställningar och syna hur verksamheten påverkar elevers lärande och utveckling samt vilka eventuella hinder och möjligheter som finns. Inom utvecklingsorganisationen ses problem som en drivkraft till utveckling och olika perspektiv ses som en nödvändighet för att åstadkomma lärande. Detta lärande är viktigare än att nå omedelbar konsensus (Scherp, 2013).

På skolor utan en fungerande utvecklingsorganisation tenderar inte bara de praktiska frågorna att äta upp all tid utan man kommer också att prata om dilemman utifrån ett annat perspektiv. Låt oss ta ett exempel. Om en del elevers närvaro inte är tillräckligt hög eller ser ut att minska kommer vi att

24

ta oss an detta utifrån olika perspektiv beroende på om vi agerar utifrån tänket i arbets- eller utvecklingsorganisationen.

Inom ramen för arbetsorganisationen kommer frågan med största sannolikhet att formuleras: Vad ska vi göra med de elever som inte kommer till lektionerna? Om skolan i stället har en fungerande utvecklingsorganisation kan frågan placeras där och då formuleras: Vad ska vi göra med de lektioner som eleverna uteblir från? (Scherp, 2013). Frågorna är formulerade på olika sätt och utifrån olika utgångspunkter. Den förra frågan riktar blicken mot eleven och förminskar därmed skolans ansvar och riskerar att konservera organisationen så att den förblir som den är. Den senare ligger mer i linje med skolans uppdrag. Dels handlar det om att i större utsträckning förflytta insatser till lärmiljöer i stället för att inrikta sig på enskilda elever. Dels om att närma sig ett mer förebyggande och främjande fokus. Att formulera frågan som i det senare exemplet ger potential till utveckling eftersom den synliggör ett behov av förändring i själva verksamheten. Genom att omformulera frågan ytterligare – Vad främjar och bidrar till skolnärvaro? – kan det förebyggande arbetet leda vidare till ett mer främjande arbete. Om skolan ska kunna bli mer tillgänglig och inkluderande är det därför viktigt att organisationen ser på dilemman som en språngbräda för utveckling.

På så sätt kan vi utveckla och förbättra verksamheten. Vi kan säkerställa att åtgärdande arbete och arbete på individnivå förflyttas i en mer förebyggande och främjande riktning.

Navet i en skolas utvecklingsorganisation består av både struktur och kultur. Att få till stånd ett organiserat lärande kräver både tid och plats men också ett förhållningssätt som utstrålar att förändring och förbättring är ett naturligt

25

tillstånd (Ahrenfelt, 2013). Organisationer utan förmåga till ständig förnyelse och anpassning upphör till slut att fungera.

Det här kan liknas vid ett korthus som är stabilt så länge ingen vidrör det. Men alla som har försökt att bygga ett korthus vet också att det är skört och att minsta lilla vinddrag gör att det faller ihop (Cardell, 2017). Att skapa en utvecklingsorganisation handlar om att acceptera skolvardagen som föränderlig och komplex och att bygga en organisation som i stället för att vara statisk är formativ, följsam och dynamisk.

Den lärande organisationen skapar förutsättningar för flexibilitet så att organisationen blir hållbar över tid utan risk att likt korthuset raseras på ett ögonblick.

Arbetsorganisation

Utvecklings­organisation

Rutiner Handlingsplaner Schema Resurser Tjänstefördelning Arbetslag Lektionsplanering Mötesforum

Kapacitetsbyggande Systemtänkande Djuplärande Ständigt lärande Gemensam vision Samarbetskultur Kollegialt lärande

Stabiliserande funktion

Utvecklande funktion

Arbets- respektive utvecklingsorganisationen.

26

En lärande organisation handlar alltså om att skapa balans mellan å ena sidan stabila rutiner och å andra sidan nya idéer och lösningar. Dessa båda delar förutsätter varandra i skolans förbättringsarbete. Rutinerna säkerställer att undervisning och skolvardag rimmar med styrdokumenten och att eleverna helt enkelt får den utbildning de har rätt till. Men om frågor i arbetsorganisationen dominerar finns det en risk att organisationen bibehålls i sitt nuvarande skick och att vårt uppdrag att utveckla verksamheten på längre sikt inte får något utrymme. När både arbetsorganisation och utvecklingsorganisation fungerar som de ska finns möjligheten till gemensam och systematisk kunskapsbildning där nya idéer och lösningar får möjlighet att frodas. Med andra ord är det detta vi kallar skolutveckling – en organisation med förmågan att formativt stödja alla elevers lärande och utveckling mot utbildningens mål.

Användbara begrepp Varför är det viktigt att utgå ifrån begrepp som arbets­re­spektive utvecklingsorganisation? I våra ögon är dessa begrepp användbara för att skapa struktur och för att sortera verksamhetens pågående och nödvändiga arbete. Precis som redan nämnts hamnar en organisation utan denna uppdelning ofta i frågor som enbart rör arbetsorganisationen.

Om man inte öronmärker tid för arbetsorganisations- respektive utvecklingsorganisationsfrågor tenderar de akuta arbetsorganisationsfrågorna att ta över all mötestid. Det tenderar att generera

27

allt fler akuta frågor, eftersom man inte tar sig tid att utveckla en mer djupgående förståelse av de bakomliggande orsakerna till problemen. (Scherp, 2013, s. 81)

Helt krasst innebär avsaknad av en utvecklingsorganisation att utrymmet att utveckla och förbättra skolan krymper.

Möjligheten att anpassa verksamheten efter elevers skiftande behov och förutsättningar uteblir. En sådan skola riskerar, åtminstone på sikt, att bli en skola där varken elever eller vuxna lär, utvecklas eller mår bra i tillräcklig omfattning.

De båda begreppen underlättar förståelsen för att det arbete som behöver utföras på en skola ser olika ut, vilket i sin tur ger vägledning för att utforma organisationens struktur. Den logik som ligger bakom de båda organisationsformerna hjälper oss att rikta blicken åt rätt håll, det vill säga mot skolans ansvar och det förebyggande och främjande arbetet.

Att förändra och utveckla skolan för att göra undervisningen mer tillgänglig för alla elever är en process som tar tid. Vi vet att det inte räcker med en enstaka fortbildningsinsats eller kompetensutvecklingsdag. Förändrings- och förbättringsarbetet kommer inte heller att ske av sig självt. Det handlar om att bygga in och avsätta tid för ett ständigt pågående lärande och förbättringsarbete i organisationen och det innebär andra arbetsprocesser än att enbart hålla arbetet flytande och intakt.

28

Reflektera • Vilka delar i den organisation där ni verkar hör till arbets- respektive utvecklingsorganisationen?

• Vilka frågor upptar största delen av er mötestid?

• På vilket sätt finns det möjlighet för lärare och elevhälsans professioner att lära tillsammans?

• Vilka faktorer skulle kunna bidra till ett större ­fokus på lärande i er organisation?

• Hur skulle det arbetet kunna organiseras och se ut i praktiken?

29

fokus från individen till skolan som organisation för att kunna skapa en skola som erbjuder utveckling, lärande och hälsa till alla elever.

För författarna till boken Design för skolorganisation ­– i praktiken handlar det om att bygga en verksamhet med förmåga till flexibilitet och ständig förbättring – kvaliteter som är utmärkande för en formativ och lärande organisation. praktiska exempel. Författarna går grundligt igenom de olika forum och rutiner som de skapat i sin egen organisation för att få till lärande, utveckling och inte minst det viktiga tillsammansarbetet i kollegiet.

Design för skolorganisation riktar sig till alla som är en del av att ut­ veckla skolan som organisation – skolchef, rektor, specialpedagog och förstelärare.

Maria Kempe Olsson är rektor och Anna Bengtsson är special­ pedagog. Båda har lång erfarenhet av att arbeta inom skolan och har tidigare arbetat som lärare. Tillsammans ägnar de sig också åt att föreläsa, utbilda och skriva om frågor som har med skolutveckling och elevhälsa att göra. De har tidigare skrivit boken EHM – elevhälsomötet: en främjande, förebyggande och lärande modell tillsammans med specialpedagogen Ida Necovski.

ISBN 978-91-7741-107-9

9

77411079.1.2_Omslag.indd 1-3

Design för skolorganisation – i praktiken

I boken varvas forskning om framgångsrika skolorganisationer med

Anna Bengtsson Maria Kempe Olsson

Skolan ska anpassas efter eleverna, inte tvärtom. Vi måste därför flytta

Anna Bengtsson Maria Kempe Olsson

Design för skolorganisation – i praktiken

789177 411079

2021-08-09 10:53