En guide för självorganisering och demokratisering av arbetsplatsen
Copyright © Alicia och Rolf Medina 2021 Utgiven av Kunskapshuset Förlag, Helsingborg 2021 Kunskapshuset Förlag ingår i Hoi Förlagsgrupp www.kunskapshusetforlag.se info@kunskapshusetforlag.se Grafisk formgivning omslag och inlaga: Mia Fallby, m-Dsign.com ISBN 978-91-7557-523-0 Tryckt hos GPS Group, Slovenien 2021
I
N
N
E
H
Å
L
FÖ RO RD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
L
9
I NTRO DU KTI O N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 En föränderlig värld . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 Framväxten av dagens organisationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 Vad är idén bakom boken? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23 Vem riktar sig boken till? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 DP-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Vår egen resa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Hur ska boken läsas? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
SÄT TA SCEN EN
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
Bokens protagonister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Svenska fallstudier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Internationella fallstudier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1 Fallstudier från vår egen erfarenhet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Progressiva organisationsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 Sociocracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 Holacracy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Teal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 DDO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Vad är nytt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Tidigare protagonister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Den svenska managementmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62
D P- M O D ELLEN
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67
MÄN N ISKO R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 KU LTU R . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 O RGAN ISERI N G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 9 LEDARSK AP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 B ESLUTSFAT TAN DE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169 TR ANSPARENS OCH KO M M U N I K ATI O N . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189 LÖ N EM O DELL OCH VI NSTDELN I N G . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 209 D I GITALISERI N G OCH TEKN O LOGI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 233 KO M PETENS OCH L ÄR AN DE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 249 ARB ETSPL ATS OCH ARB ETSTI DER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 271 SOCIALT ANSVAR OCH HÅLLBARH ET . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 293 FI NANSER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1 1
VÄGEN FR AMÅT
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 337
Förbättring eller ett nytt disruptivt paradigm? . . . . . . . . . . . . . . . 337 Att göra resan smidig . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 339 Fallgropar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 41 Angreppssätt för att lyckas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 Culture Design Canvas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 346 Tension Mapping . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 350 REPI® . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 51 R&F – Retrospective & Feedforward . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 356 Sociocratic agile – styrmodell för Scrum . . . . . . . . . . . . . . . . . . 358
SLUTO RD . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
365
Lärdomar från vår resa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 365
FÖ RFAT TARNAS TACK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 71 Källor och litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373 Länkar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
378
REGISTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
3 81
FÖ RO RD
Detta är en relevant bok för alla som är en del av en organisation och en inspiration för dem som vill göra arbetsplatser hälsosammare och med ett större fokus på de människor som verkar där. Författarna kombinerar sin forskning med berättelser och fall från en rad olika organisationer från Sverige men också från flertalet andra länder. De delar exempel och anekdoter från verkligheten, från organisationer och människor som redan använder aspekter av Teal men också från företag såsom Buurtzorg som har kommit längre. De ger dessutom en återblick till tidigare exempel vilket hjälper oss att förstå att detta inte är något helt nytt, det handlar om enkelhet och att til�lämpa vettiga och förnuftiga tillvägagångssätt. Deras arbete leder till en praktisk modell, DP-modellen, vilken har tolv olika områden som måste beaktas och som är nära knutna till varandra som en del av en systemisk organism. Dessa områden är människor, kultur, organisering, ledarskap, beslutsfattande, transparens och kommunikation, lönemodell och vinstdelning, digitalisering och teknologi, kompetens och lärande, arbetsplats och arbetstider, socialt ansvar och hållbarhet samt finanser. Min ståndpunkt och erfarenhet från den resa som jag har gjort med Buurtzorg är att människor ska behandlas som mänskliga varelser, som de personer de är. En fråga som alltid måste beaktas är: ”Är det etiskt?” Detta är inte endast en fråga om hur du agerar, utan det är också en fråga om hur du uppfattar människor. Dina värderingar och din syn på världen leder till hur du agerar. Det är detta som gör skillnad och innebär ett holistiskt synsätt, den helhet som Frederic Laloux nämner. Det handlar om att skapa en miljö där människor kan växa; förflytta 9
T E A L T I L L I T T R A N S PA R E N S
sig från bilden av att se människor som resurser till att betrakta dem som mänskliga varelser. Författarnas beskrivning av kultur som beteende, och sätt att vara och agera, är också i linje med vad vi på Buurtzorg lyfter fram. För oss är kultur hur vi beter oss och hur vi pratar till varandra. Lyssnar jag på andra eller skickar jag endast meddelanden som kan missförstås? Detta knyter an till olika aspekter på kommunikation. Kommunikation baserad på dialog är något annat än att berätta för människor om dina planer, din strategi, din vision eller din mission. Att ha en transparent dialog gör dessa saker mindre viktiga och bidrar till skapandet av en annan typ av konversation. Till exempel, om man säger att första linjen, de som möter våra kunder, är viktig, då ska du behandla första linjen som viktig. Det handlar om att praktisera det du predikar samt att vara medveten om hur du är, vad du gör och effekterna av vad du säger. Detta gäller alla i en organisation oavsett vilka deras arbetsuppgifter är. Ord är mycket viktiga och vi måste vara uppmärksamma på vilket språk vi använder. En del av de ord som har utvecklats inom managementområdet kan verka skrämmande för många människor. De kanske inte vet exakt betydelsen av dessa ord och detta har en påverkan då människor kan känna sig imponerade. Det kan också skapa en känsla av underlägsenhet och osäkerhet därför att man måste göra något, men man vet inte exakt vad. Dessutom skapar det en känsla av att människor som använder ett komplicerat språk vet mycket mer än de som inte känner till betydelsen av dessa ord. Jag vet att användandet av fel ord kan göra människor små. Men om du använder samma språk och om du lyssnar på människor, skapar du en koppling till dem. Om du till exempel arbetar i en organisation med sjuksköterskor, bör du använda sjuksköterskornas språk, annars kommer de att känna en distans: Vad pratar han om nu? Det är viktigt att känna till hur ord påverkar. Känslighet, reflektion och förmåga att kunna tänka om, är en attityd och ett beteende, och dessutom en del av kulturen. Om människor 10
FÖRORD
känner att de kan säga vad de känner och vad de önskar, kommer det fram nya idéer, förbättringar och innovationer. En annan viktig sak är att dela kunskap och speciellt underförstådd kunskap, det som människor vet men som inte finns dokumenterat. Under de senaste 50 åren har vår värld rört sig mot att bli allt mer evidensbaserad. Baksidan av detta är att det dagliga arbetet som görs i frontlinjen, vilket har stort värde, inte får så stort utrymme. Jag tror verkligen att vi måste hitta sätt där denna kunskap och erfarenhet kan spridas och vidareutvecklas. Det innebär att vi har möjlighet att dela kunskap horisontellt, och där spelar plattformar och sociala nätverk en viktig roll. I sociala nätverk kan vardagliga erfarenheter och lärdomar utbytas om människor känner sig fria att dela med sig. Det kommer inte att fungera om plattformar och sociala nätverk har mycket regler. Sättet att få det att fungera är att hålla det öppet, utan restriktioner, så att människor känner att de bör svara och komma med nya idéer. För att skapa denna öppna atmosfär är det viktigt att ledare inte ger negativ respons på idéer. Om jag till exempel inte håller med så brukar jag släppa det och hoppas på en diskussion. Jag vet att om jag säger: ”Vi kan inte göra detta”, riskerar människor att bli tysta. Samtidigt är det viktigt att vara tydlig avseende vad som förväntas och vilka riktlinjer som finns. Å ena sidan, mycket utrymme. Å andra sidan, tydlighet. På Buurtzorg har vi tre viktiga riktlinjer: kvalitet, samarbete och finanser. Det som behövs för att organisationer ska lyckas är en hälsosam modell och ett hälsosamt sätt att göra saker, som är baserat på logik. Det ska vara organiskt och mycket tydligt, om det inte är tydligt kommer det att skapas oklarheter och osäkerheter. Detta illustreras mycket tydligt i denna bok med flertalet exempel som visar möjliga utfall beroende på hur trygga människor känner sig. Människor känner sig trygga när de vet vad vi gör som företag, och när de vet syftet och resultatet av syftet. För att komma dit måste öppenhet, kommunikation och transparens vara på plats. Allting är öppet på Buurtzorg. Alla kan hitta vad de önskar. Det handlar också 11
T E A L T I L L I T T R A N S PA R E N S
om enkelhet därför att det då är möjligt att förstå saker och det blir naturligt att ta ägarskap och känna ansvar. Alicia och Rolf lyfter fram en viktig aspekt som mycket ofta missförstås; det är synen på ledarskap. Nya sätt att organisera behöver återuppfinna en ny syn på ledarskap. Jag är övertygad om att ledarskap och ägarskap hänger samman, och att ledarskap alltid ska skapa miljöer som gör det möjligt för människor att ta ägarskap. När jag stödjer organisationer har jag sett att om ledarskap och ägarskap inte är i balans, tenderar organisationen att falla in i gamla mönster. Ledarskap bör fokusera på den mänskliga delen och ägarskapet ska inte tas bort. När chefer säger: ”Jag ger mina anställda frihet men de använder inte denna frihet”, är de kvar i det gamla paradigmet. Att säga att de ger frihet eller ägarskap till någon sätter dem själva i en maktposition över människor, därför att om de har något som de kan ge bort betyder det att de har mer än andra. Ledare måste vara och agera som de personer de vill betraktas som; detta har påverkan på människor. Människor kommer att bete sig baserat på hur de uppfattar situationer, vad de ser och känner. En aspekt av DP-modellen är hälsosamma finanser och lönsamhet, vilket är viktigt för alla organisationers överlevnad. Ibland får jag frågan: ”Vad händer om ett team inte är lönsamt?” Men detta är inget som bara händer, det är alltid en process. Normalt sett fungerar teamen bra men ibland fungerar det inte finansiellt. Då behöver vi sätta oss ned och prata om det och försöka hitta de bakomliggande orsakerna. Vad kan vi göra kortsiktigt och långsiktigt? Finns det några risker eller inte? Det är viktigt att vara öppen och tydlig, och ha en normal konversation om detta, utan press. Bara lyfta fram frågor såsom: ”Vad gör vi om ett halvår? Kommer det att fortsätta på samma sätt?” Frågor som är starten på förbättringar. Vanligtvis löser det sig av sig själv och teamet hittar olika sätt för att öka lönsamheten. Om det inte är möjligt att lösa situationen är det också viktigt att vara tydlig med det. Och då måste vi dra denna slutsats tillsammans och 12
FÖRORD
avsluta teamet, samt hitta lösningar för alla inblandade. Det är en del av det vanliga livet. Saker och ting startar, växer och ibland fungerar det inte. Då måste man avsluta dem. Att hitta lösningar för alla inblandade är en del av det sociala ansvaret. Det ska alltid finnas en koppling till andra sociala områden. Varje företag kan fundera på vilket bidrag de kan tillföra till olika delar av samhället. Till exempel, om ett företag bakar bröd kan de fråga sig: Hur kan vi göra bröd som är hälsosamt för människor? Då kommer bröd att bli en kreativ process. Det handlar inte bara om skivorna utan också om att tillverka bröd som människor tycker om och som dessutom är hälsosamt. Jag anser det är möjligt att ge en mening till allting, det är bara en fråga om att välja ett angreppssätt. Vi kan till exempel ta upp finanser. Här kan angreppssättet antingen vara att ”vi försöker sälja så många produkter som möjligt” eller ”med våra produkter kan vi försöka lösa så många problem som möjligt för de människor som har finansiella problem”. Jag ser denna bok som ett bidrag till Teal-rörelsen och till transformationer av organisationer i allmänhet. Det hårda och omfattande arbete som Alicia och Rolf har gjort med sin forskning såväl som med skapandet av DP-modellen, presenteras i denna bok på ett sätt som når ”de många människorna”.
Jos de Blok Nederländerna Våren 2021
13
I N T RO D U K T I O N
Detta kapitel inleds med en beskrivning av den rådande situationen för dagens organisationer för att sedan göra en snabb tillbakablick på dess historia. Detta följs av information om varför denna bok kom till, om vår egen resa där vi under tre års tid utforskade många organisationer och letade efter konkreta verkligheter. I slutet av kapitlet finns information om hur boken ska läsas och till vilka vi vänder oss.
En föränderlig värld Vår värld förändras kontinuerligt, och det känns som att både tempot i samhället och arbetstakten går allt snabbare. Kanske är det den ökande tillgängligheten på information som skapar denna känsla, eller så går det helt enkelt snabbare. Samtidigt utvecklas teknik och teknologi för att ersätta arbete som tidigare gjordes av människor. Främst är det arbetsuppgifter som är repetitiva som automatiseras, och maskiner är faktiskt bättre än vi människor på att göra denna typ av uppgifter just av den anledningen att de är maskiner. Denna typ av monotona uppgifter tenderar också att påverka våra kroppar fysiskt och psykiskt på ett negativt sätt. Automatisering av repetitiva arbetsuppgifter innebär att arbete utfört av människor blir allt mer kunskapsintensivt, det vill säga att vi arbetar allt mer med huvudet och hjärtat och allt mindre med armar och ben. Det intressanta med en mer kunskapsintensiv värld är att en allt större del av det arbete vi utför kräver interaktion med andra.
15
T E A L T I L L I T T R A N S PA R E N S
När det löpande bandet introducerades för cirka 100 år sedan lärde man arbetarna att göra sina arbetsuppgifter för att sedan repetera dessa om och om igen. Visst behövde man ibland interagera med andra medarbetare, men endast för att det löpande arbetet inte skulle störas. Idag sker mycket av den mänskliga interaktionen för att lösa uppkomna problem, utveckla verksamheten, göra saker bättre, men också för att vi människor har ett behov av socialt umgänge. I kombination med detta byter människor arbete allt oftare. Tidigare utbildade man sig till ett specifikt yrke och stannade där resten av sitt liv. Idag har det nästan blivit kutym att ofta byta jobb och söka sig till andra arbeten och arbetsgivare. Det finns också en växande andel av arbetskraften som inte är anställd i organisationen utan kontrakteras på temporär basis, något som går under den så kallade gigekonomin. Allt detta påverkar hur vi bör organisera arbete idag. Under löpande bandets barndom skapades organisationsformer där arbetsledaren (chefen) tog alla beslut och övervakade att arbetarna följde dessa beslut och instruktioner samt utförde sina arbetsupp gifter. Men även om arbetsuppgifterna och sättet att arbeta har ändrats radikalt, finns många influenser från denna tid kvar i vår tids sätt att organisera oss. De flesta organisationer lever kvar i hierarkier av makt och auktoritet, det vill säga präglade av Command and Control, där beslut tas i toppen och kommuniceras nedåt i hierarkin samt där information filtreras i varje led i och med att information blir makt. En fråga som dyker upp är hur detta påverkar människors engagemang för arbete när ”de där uppe” bestämmer och ”vi här nere” är underställda. Vi kommer att resonera kring engagemang och hur engagerade människor känner sig i arbetet i avsnittet ”Människor”. Vår erfarenhet har lett oss till övertygelsen att det behövs två grundpelare för att kunna skapa arbetsgrupper där människorna känner sig engagerade och motiverade, och där alla ger det bästa av sig själva. Dessa grundpelare är jämlikhet och autonomi. Med jämlikhet menar vi att alla människor befinner sig på samma nivå, det vill säga att ingen är överordnad någon annan. Uttryck såsom 16
INTRODUKTION
underställda existerar inte och man pratar inte heller om chefer som några som står över de andra. Istället finns det människor med olika ansvarsområden, kompetenser och specialiteter, men det finns inget område eller arbetsuppgift som anses finare eller bättre än andra. Per automatik försvinner befordring som ett sätt att belöna människor. Belöningsmekanismer såsom att hjälpa andra, att undervisa och coacha eller bara få tid att sprida sitt budskap, blir viktiga. Med jämlikhet försvinner också statussymboler såsom bättre kontor, egen parkeringsplats eller att tillhöra ledningsgruppen. Att tillhöra ledningsgruppen är kanske en av de största svenska statussymbolerna. Vilken grupp man tillhör är generellt kopplat till status i arbetslivet i Sverige. Det förekommer att människor byter arbetsuppgifter och roll bara för att tillhöra en grupp eller avdelning som har högre status. En gång i tiden var en av oss författare ansvarig för ett supportteam för en produkt inom Ericsson. Supportteamet hade lägre status än utvecklingsteamet. Dock fanns det ett tydligt problem i överlämning mellan utveckling och support, vilket resulterade i dålig produktk valitet. För att förbättra överlämningen utvecklades arbetssättet så att personer från supportteamet, en viss del av sin tid, blev en del av utvecklingsteamet och arbetade med att testa produkterna innan överlämning. Testerna blev mycket bättre och medförde en förbättrad produktkvalitet. Men det intressanta var att plötsligt ökade supportteamets status och utvecklingsteamet ville ha med dem i kravställningen. Supportteamet bidrog med kunskap inom produktens användningsområde vilket saknades i utvecklingsteamet, och som medförde att de respekterade supportpersonernas kunskap. De blev i och med detta jämlikar och deras kunskap och kompetens hade lika värde i varandras ögon. Detta med att värdera ansvarsområden, kunskap, kompetens och specialitet lika, är det vi menar med jämlikhet i detta sammanhang. Förutom grupptillhörighet är det ofta position eller titel som ger status. I dagens organisationer, och i samhället generellt, finns det ständiga värderingar av olika arbetsuppgifter och roller. Att vara chef 17
T E A L T I L L I T T R A N S PA R E N S
eller arbetsledare anses vara en bättre position än att vara receptionist eller koordinator. Att vara direktör är finare och ger mer makt än att vara linjechef. Befattningsbenämningar är skapade med tanken att beskriva nivån i hierarkin och principen är att ju högre upp i hierarkin personer befinner sig, desto mer befogenheter, status, rättigheter och ekonomiska kompensationer kan man åtnjuta.
Framväxten av dagens organisationer Om man blickar tillbaka till början av industrialiseringen på 1800talet, så bemannades industrier med människor som inte hade kompetens om hur man utförde arbetet och de flesta var analfabeter eller hade mycket begränsade läs- och skrivkunskaper. Då behövdes en organisering där makten och kunskap koncentrerades hos chefen eller arbetsledaren. Människorna fick instruktioner om vad de skulle göra och hur arbetet skulle utföras. I chefens roll ingick att övervaka att alla gjorde sitt jobb, att lösa alla problem och ta alla beslut. Detta är bakgrunden till Frederick Winslow Taylors Scientific Management som uppkom då industrialismen behövde ett sätt att organisera arbetskraften och som möjliggjorde att de outbildade människorna, som började jobba i fabrikerna, kunde utföra sina arbets uppgifter. Som en respons till behovet uppkom Command and Control, kommando och kontroll, med stor specialisering och med fokus på arbetares produktivitet i repetitivt arbete. Chefen och förmannen var de som hade kunskap och organiserade arbetet, gav order och kontrollerade, och arbetarna fogade sig. Arbetarna bara följde order och utförde det som de blev ålagda att göra. Detta sätt att leda har varit den dominerande ledarstilen sedan 1800talet. Makten var centraliserad och låg i toppen av hierarkin. Genom åren har andra former uppkommit men den grundläggande synen på chefen och hierarkin, med makten i toppen av varje nod, har varit dominerande inom både organisations- och ledarskapsteorier. Sedan dess, och som en respons till den utveckling som mänsklig 18
INTRODUKTION
heten genomgår, har en rad teorier, modeller och rörelser tillkommit. Tabell 1 nedan, som fortsätter på nästa sida, presenterar en kort sammanfattning av teorier utifrån ett historiskt perspektiv, vilka har påverkat sättet att organisera arbete.
Organisationslärans utveckling och trender genom tiderna årtionde
1900– 1920
trend/inriktning
Fokus på produktivitet. Hierarkiska organisationer med total lydnad och metaforen om organisationer som maskiner. Scientific Management uppstod. Fokus på specialisering, effektivitet, disciplin.
1920-
Införande av ackordssystemet.
talet
Den administrativa skolan där ansvar ska vara kopplat till auktoritet och vice versa. Vertikala informationsvägar. Kontroll med hjälp av regler.
1930talet
Människor ses som maskiner. Byråkratisering av organisationer och ökad specialisering. Införande av koncept såsom begränsat kontrollspann, linjestab och rollbeskrivningar. Fokus på Human Relations där det anses att
1940-
sociala kontakter och icke-finansiella belöningar har
talet
betydelse för produktivitet. Andra världskriget. Fokus på beslutsfattande i organisationer.
1950-
Införande av tankar som Bounded Rationality
talet
(avgränsad rationalitet) som bygger på att kundbeteende inte enbart är rationellt.
1960talet
Socio-teknologiskt tillvägagångssätt. Contingency Theory (Situational) där organisationens kontext beaktas.
19
T E A L T I L L I T T R A N S PA R E N S
Organisationslärans utveckling och trender genom tiderna årtionde
trend/inriktning
Fokus på divisionalisering och decentralisering. Demokratisering av arbetsliv och självstyrande grupper.
1970talet
Systemteori utvecklades i Sverige. Konceptet för den lärande organisationen uppkom. 1977: Medbestämmandelag (MBL) som reglerar den kollektiva arbetsrätten. Fokus på internationalisering och kultur.
1980talet
Influenser från Japan, Toyota Production System, Lean. Nya koncept som organisationskultur och situationsanpassat ledarskap. Fokus på avreglering och globalisering.
1990talet
Informationsteknologi och den digitala revolutionen. Nya tankar och rön: kunskap och service, nätverksorganisationer, organisationer som delar värdeskapande, underleverantörer. Informationsteknologi och den digitala revolutionen.
2000talet
Genombrott för agila metoder. Frammarsch för områden såsom Stakeholder och Resource Management, processer och strategier. Fokus på samordning av aktörer, människor och information. Fokus på kundupplevelse, socialt ansvar
2010talet
och hållbarhet. Människoorientering på ett nytt sätt med uppkomst av modeller såsom Teal, Sociocracy och Holacracy. Gig-ekonomins framfart. Fokus på covid-19 och hemarbete.
2020
Digitalt samarbete och radikal minskning av fysiska träffar och sammankomster.
Tabell 1. Övergripande bild på utveckling och trender sedan tidigt 1900-tal.
20
INTRODUKTION
Förutom Scientific Management, också benämnt Taylorismen, kan man lyfta fram några av dessa teorier som har haft större påverkan på hur arbete skulle utföras och organiseras i Sverige. Vi kommer senare i detta kapitel att ta upp Eric Rhenman och hans arbete som också var grunden för det som kallades den svenska managementmodellen. En stor påverkan på tillverkande industri kom med Lean Production, vilket har sitt ursprung i Toyota Production System, TPS, som växte fram på Toyota i Japan under efterkrigstiden. TPS var grunden till Lean och baseras på fyra grundprinciper: synkronisering, eliminera slöseri, ständig förbättring samt involvera alla medarbetare. I och med detta skulle individen inte endast agera som en maskin utan hela tiden förbättra arbetsprocessen. En annan viktig sak var att alla hade rätt att stoppa produktionen om något i processen inte fungerade. Syftet med denna filosofi var att man ville att medarbetarna skulle engagera sig mer i arbetet och vara en del av ett systematiskt förbättringsarbete. Lean blev också den ledande principen inom tillverkande industri. Dock fanns de strikta hierarkierna kvar men man började betrakta människor i producerande verksamheter som tänkande människor och inte endast som objekt som skulle utföra aktiviteter. Under 1970-talet växte också tanken om den lärande organisationen fram, där utgångspunkten var att man skulle ta lärdom av saker som hände, inte minst misstag. Här tittade man dessutom på hur man skulle kunna överföra individers kunskap till organisatoriskt lärande; man skulle lära av varandra. En annan filosofi var de agila principerna, inom framför allt mjuk varuutveckling, som grundlades under 1990-talet och som växte sig starka under åren 2000–2010. Från ett organisationsperspektiv har dessa stor likhet med de självstyrande teamen från industrin under 1970–1980-talen (se avsnittet om den svenska managementmodellen). Grundtanken är att teamet ska organisera sig självt och dela upp arbetet inom sig. Det finns en arbetsledare som inte fördelar arbetet, men ska stödja teamet och undanröja hinder. Teamet ska, liksom inom Lean, arbeta med ständig förbättring av arbetssätt och på detta sätt bli en 21
T E A L T I L L I T T R A N S PA R E N S
lärande organisation. Agila arbetssätt blev ett nytt modeord som har växt sig fast och allt fler organisationer arbetar med agil transformation där man strävar efter en organisation som snabbare kan ställa om i och med att omvärlden förändras allt snabbare. Inte minst i den pågående digitaliseringen blir den agila transformationen allt mer viktig. Vid sidan av detta industriperspektiv har det dock alltid funnits arbete utifrån ett skråperspektiv, det vill säga där arbete organiseras utifrån en profession, vilket gäller till exempel smeden, läkaren, snickaren, advokaten med flera. Förr utgick denna typ av organisering från kunskap och färdighet i ett yrke som man oftast lärde sig som ung, och fostrades och verkade i genom livet. Den licensierade utövaren, mästaren, satt i toppen genom sin kompetens inom yrket och de andra verkade mer som ett stöd i organisationen. Dessa organisationer var och är i regel ganska små och agerar på marknader som förändras förhållandevis långsamt. Dock har även förändringshastigheten i dessa branscher ökat markant genom digital informationstillgänglighet. Man kan också notera att många av dessa professioner genom åren har blivit allt mer integrerade i de större organisationerna, antingen som anställda eller som en del av en värdekedja. Det som vi människor står inför idag är en blandning av möjligheter och hot. Det finns idag också en teknologi som möjliggör att människor kan kommunicera och interagera på många olika sätt. Digitaliseringen har accelererat och information finns kontinuerligt tillgänglig. Det har skapats många olika möjligheter att förstå olika kulturer och att interagera på ett effektivt sätt med människor från olika delar av världen. Man kan också snabbt skapa kontakter med andra oavsett lokalisering. Vi har allt mer börjat gå mot en flexibilitet angående när, var och hur vi arbetar. En stor utmaning som vi står inför är hur vårt sociala ansvar ser ut, detta i och med att världen blir allt mer integrerad. En annan utmaning är klimathotet. Dessa utmaningar gör att vi inte kan fortsätta leva på ett sätt där vi överutnyttjar jordens resurser och producerar på ett socialt orättvist sätt. Man ser idag också ökande löneskillnader i ett system som har fokus på låg 22
INTRODUKTION
kostnad. Utöver detta skrivs denna bok under covid-19-pandemin som öppnar upp ytterligare en dimension som vi inte var medvetna om tidigare i och med att vi inte kan mötas fysiskt på samma sätt som tidigare. På grund av pandemin arbetar många människor hemifrån och möts endast via digitala plattformar. Detta påverkar organisering, ledarskap och arbetsformer i allra högsta grad.
Vad är idén bakom boken? Idén bakom boken bygger på bilden om att världen har förändrats och att de gamla paradigmen om arbete och dess organisering inte gäller längre. Genom att bibehålla auktoritära hierarkier och ett ledarskap som baseras på Command and Control, skapas organisationer där bara en minoritet är engagerad och där sjukfrånvaro och stress vinner allt mer mark. I flera undersökningar ser vi att engagemanget för arbetet sjunker. Enligt en global undersökning av Gallup 2017 (State of the Global Workplace) är endast 14 % av de anställda i Sverige engagerade i sitt arbete, medelvärdet i världen är 15 %. Samma undersökning säger att 11 % är aktivt oengagerade i sitt arbete medan 75 % är varken eller, det vill säga ganska likgiltiga. Samma trend kan man i princip se i hela västvärlden. Vi tillbringar mycket av vår tid på våra arbetsplatser och att spendera all denna tid utan att känna ett engagemang är slöseri, både för personen och för organisationen. Att sedan var tionde anställd är aktivt oengagerad är ett ännu större slöseri. Det är naturligt att inse att människor vill spendera sin tid där de känner passion och engagemang. Det intressanta blir när man ser det från organisationens perspektiv. De tydliga siffror och slutsatser som finns i Gallups undersökningar visar också att en engagerad medarbetare är sex gånger mer produktiv än en som är oengagerad. Gör man antagandet att detta stämmer ganska bra, har vi en siffra på slöseriet från organisationens perspektiv. Det är också ganska naturligt att vi blir mer produktiva när vi känner passion och engagemang i det vi gör. Stannar vi kvar vid Gallup ett litet tag till så säger deras forskning från 23
T E A L T I L L I T T R A N S PA R E N S
2019 att det är sex gånger större sannolikhet att vi känner engagemang för vårt arbete om vi får använda våra styrkor och det vi är bra på. Tar man temperaturen på våra arbetsplatser från ett hälsoperspektiv ser det inte vidare bra ut. Enligt Arbetsmiljöverkets undersökning 2016, var stressrelaterade orsaker den största enskilda arbetsrelaterade dödsorsaken. 772 människor avled 2016 av stressrelaterade orsaker kopplat till arbetet. Var tredje kvinna upplever stress i arbetet medan det för män är var femte. Ökningen av stressrelaterade sjukdomar på arbetsplatserna började på 1980-talet och har sedan fortsatt. Ser man på mellanchefer så är det den grupp som upplever störst nivå av stress. Enligt Arbetsmiljöverket och Statistiska centralbyrån (SCB) 2018, upplever sju av tio mellanchefer en psykisk press. Många av dessa arbetar trots den psykiska pressen och innefattas av ett nytt begrepp: sjuknärvaro. Sjuknärvaro är när man arbetar fast man skulle må bättre av att stanna hemma, och detta fenomen är väsentligt högre bland just mellanchefer. Och enligt hierarkiska organisationsmodeller är dessa mellanchefer de personer som ska ta beslut och organisera arbetet för ganska oenga gerade medarbetare som är deras underställda. De kläms mellan toppen av pyramiden som ställer krav nedåt och botten av pyramiden som förväntar sig att mellanchefen ska ta beslut. Dagens organisationer upplever någon typ av sjukdom. Nu närmar sig insikten att sättet att organisera arbete 2020 inte bör göras som det gjordes 1920. Förutsättningarna är helt enkelt annorlunda. Som en respons på detta har en rad nya metoder, teorier och trender som syftar till att utveckla det nya sättet att organisera arbete, uppkommit. Dessa är bland annat: Teal, Sociocracy, Sociocracy 3.0, Holacracy, Deliberately Developmental Organizations, agile, Management 3.0 samt en rad andra modeller för självorganisering och demokratisering av organisationer. En introduktion till dessa finns i avsnittet om att sätta scenen. En djupare analys och evidensbaserade studier kring hur dessa teorier och modeller appliceras eller kan appliceras i Sverige, finns inte. 24
INTRODUKTION
En del av dessa metoder har dessutom perspektiv som kan kännas främmande för Sverige och den svenska arbetsrätten.
Vem riktar sig boken till? Huvudsyftet med denna bok är att presentera en ny modell som är resultatet av den forskning som vi bedrev från början av 2018 till slutet av 2020. Inom ramen för denna forskning besökte vi över 100 företag, djupintervjuade cirka 300 personer och samtalade med många fler. Modellen kallar vi för DP-modellen vilket står för Distributed Power, distribuerad makt, och är anpassad till det svenska samhället. Den tar olika element från de nya teorierna samt från organiseringsimplementationer ur det verkliga livet. Nu hoppas vi att denna bok och DP-modellen ska guida och inspirera ledare, coacher, konsulter, företagsägare, studenter och alla andra som är en del av en organisation i sin resa mot ett nytt sätt att organisera arbete. Men framför allt hoppas vi att kunna bidra till den globala ”rörelsen” som leder till att organisationer blir mänskligare och där vi alla inser att människor måste gå före ekonomiska vinster och överutnyttjande av planeten.
25