9789152637968 by Smakprov Media AB

HANDBOK

FÖR VERKSAMHETSUTVECKLING Carl Jyllermark • Maria Åkerström

FÖRÄNDRING

Målet är att erbjuda en strategiskt genomtänkt och sammanhållen modell för verksamhetsutveckling i Svenska kyrkans församlingar och pastorat. Modellen följer en process som innehåller tre faser: kartläggning, inriktning och förändring. I boken beskrivs de olika faserna i modellen närmare samt hur de kan användas i praktiken.

K AR T L ÄGGNING

Samtidigt som det ﬁnns oändligt mycket skrivet inom organisations – och verksamhetsutveckling saknas ofta perspektiv och tankegångar anpassade för Svenska kyrkans verksamhet. Därför ﬁnns den här handboken. Den vänder sig till anställda och förtroendevalda med olika former av verksamhetsansvar.

HANDBOK FÖR V ERK S AMHE T SU T V ECK LING

Är Gudsrikestanken viktigare än verksamhetsutveckling? Självklart! Men en professionell verksamhetsutveckling kan hjälpa och stärka oss i grunduppdraget och den kyrkliga identiteten.

INR IK T

ISBN 9789152637968

9 789152 637968

52637968 Hndb för verksamhetsutv_Omslag_200414.indd 1

2020-04-14 08:55

HANDBOK

FÖR VERKSAMHE TS UTVECKLING Carl Jyllermark & Maria Åkerström

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 3

2020-04-08 12:51

© 2020 Författarna & Verbum AB Formgivning: Ulrica Robsarve Sättning: Aina Larsson/Sättaren Tryck: ADverts, Lettland 2020 ISBN: 978-91-526-3796-8 Verbum AB, Box 22543, 104 22 Stockholm Tel 08-743 65 00 verbum.se

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 4

2020-04-08 12:51

INNEHÅLL

Förord

1. Inledning

2. Förändring – ett normaltillstånd

3. Att styra och utveckla verksamhet

4. Grundläggande perspektiv och utgångspunkter

5. Påverkansfaktorer i kyrklig verksamhetsutveckling

6. U-modellen – Nu börjar vi!

Första fasen – Kartläggning Andra fasen – Inriktning Tredje fasen – Förändring

63 71 79

7. Praktiska exempel

8. Utvecklingen fortsätter!

111

Referenser

113

Mer att läsa

116

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 5

2020-04-08 12:51

HB foĚ&#x2C6;r verksamhetsutveckling_200408.indd 6

2020-04-08 12:51

FÖRORD

Det gamla försvarstornet som i dag är huvudtorn i Husaby kyrka har en ringlande gång med en smal trappa upp till tornets läktare och klockor. För att underlätta vandringen både upp och ner i trappan finns en ledstång att hålla i. Ibland behöver stora eller många saker bäras upp och ner i tornet. Då är det lätt att tänka: Jag lastar famnen full så slipper jag gå en extra gång. Men farten kan lätt förblinda. De snabba stegen gör att handen inte hinner med att hålla i ledstången och en liten ojämnhet i trappan gör att det blir lätt att slinta. Tänk er bilden från Husaby som en bild av den vardag och de verksamheter som finns i Svenska kyrkans olika församlingar. Att jobba mot mål och förverkliga dem är som en sådan vandring i trappan, att ta sig från A till B steg för steg. Det är en process där vi behöver en ledstång att hålla i. Den här boken och den modell för verksamhetsutveckling som vi presenterar är tänkt att vara just det. Vi behöver hela tiden reflektera över det vi gör och varför, stämma av förutsättningarna, sätta kurs och även prioritera. Ledstången är en trygghet att hålla i både när det handlar om större förändringar och när verksamheten flyter på som vanligt. Verksamhetsutveckling är inte bara nödvändigt, det är också spännande. Och det blir inte mindre spännande i vårt kyrkliga sammanhang och den föränderliga tid vi lever i. Det finns oändligt mycket skrivet inom organisations- och verksamhetsutveckling men det saknas ofta perspektiv och tankegångar anpassade för Svenska kyrkans verksamhet. Åtminstone är det vår erfarenhet. Därför har vi valt att skriva den här boken. Och vi som skriver heter Maria Åkerström och Carl Jyllermark. Vi arbetar båda i Linköpings stift som kyrkoherdar men har också det gemensamt att vi båda studerat och intresserat oss för organisations- och ledarskapsfrågor. Maria Åkerström är präst sedan drygt tjugo år och arbetar idag även som kontraktsprost. Maria har en masterexamen i ledarskap och organisation och är också utbildad inom företags7

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 7

2020-04-08 12:51

ekonomi med inriktning mot verksamhetsstyrning. Carl Jyllermark har arbetat som präst i dryga tio år och mer än hälften av dem i rollen som kyrkoherde. Carl är utbildad civilekonom med inriktning mot ledarskap och marknadsföring. För att den här boken skulle bli verklighet har vi haft många ledstänger att hålla oss i under processen. Ett stort tack till alla er som bidragit genom support, först och främst våra familjer. Tack till er som läst och gett återkoppling: Ingrid Dahlberg, Erik Träff, Petter Wigell, Sylvia Eckerdal, Hans Jakobsson och alla er som vi bollat tankar och idéer med! Eller som varit med och testat hela eller delar av modellen i olika sammanhang. Linköping i mars 2020 Carl Jyllermark Maria Åkerström

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 8

2020-04-08 12:51

INLEDNING

Visst vill de flesta av oss göra vårt bästa. Men innan vi gör det behöver vi veta vad vi ska göra, sen kan vi göra vårt bästa. Där har den här boken sitt fokus, hur vi lägger grunden för verksamhetsutveckling. Det är viktigt att inse att Svenska kyrkan inte är ett företag. Dess väsen, organisation och lokala enheter i form av församlingar har en helt annan plattform för sitt existensberättigande än vinstmarginaler eller utdelning till aktieägare. Men kyrkan är heller ingen isolerad ö. Kyrkan finns och verkar i världen och liknande krav som ställs på andra organisationer vad gäller resursanvändning, målarbete och verksamhetsutveckling ställs även på kyrkan. I kyrkoordningen framgår med tydlighet att församlingens grundläggande uppgift är att fira gudstjänst, bedriva undervisning samt utöva diakoni och mission. Allt annat som församlingen utför är ett stöd för och en konsekvens av denna grundläggande uppgift. Det är utifrån den stödjande utgångspunkten boken är skriven. Målet är att erbjuda en strategiskt genomtänkt och sammanhållen modell för verksamhetsutveckling i en kyrklig kontext. Att arbeta med modeller är inget nytt. På 1990-talet uttryckte Robert S. Kaplan och David S. Norton, forskare vid Harvard Business school, sig så här: ”Having trouble with your strategy? Then map it!” Genom att visualisera verksamheten skulle det vara enklare att få överblick och göra strategier och planer kända i organisationen. De utarbetade en modell som de kallade för strategikarta och den blev ett pedagogiskt koncept för att implementera, kommunicera, följa och inte minst visualisera organisationens strategiska mål. Modeller har också fördelen att kunna omfamna och integrera olika aspekter i samma bild. Där finns exempelvis dåtid för utvärdering, nutid för analys och framtid för planering och strategi. En ytterligare fördel med modeller som arbetsredskap är att de gynnar transparensen. De 9

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 9

2020-04-08 12:51

analyser som görs i en process diskuteras och i bästa fall dokumenteras de också. Göran Goldkuhl och Annie Röstlinger är forskare på institutionen för ekonomisk och industriell utveckling vid Linköpings universitet och har skrivit mycket om förändringsanalys. De menar att förändringsanalys bygger på tre delar: diskussioner, transparant analys och dokumentation. Dessa utgångspunkter har vi inspirerats av i utformningen av den modell som vi valt att kalla U-modellen där U:et självklart står för utveckling.

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 10

2020-04-08 12:51

UTVÄRDE RING

NULÄGE

GENOM FÖRANDE

FÖRÄNDRINGSFAS

OMVÄRLDS ANALYS

K ARTL ÄGGNINGSFAS

UTGÅNGS PUNKT

INRIK TNINGSFAS

VISION VAD VILL VI?

PRIORITE RING

HUR KAN VI NÅ MÅLEN?

U-modellen följer en process som består av tre faser: kartläggning, inriktning och förändring. Varje fas innehåller i sin tur tre olika steg. Modellen kan användas både i stora och små församlingar och pastorat, av både förtroendevalda och anställda. Den kan användas såväl i arbetet med att skriva och revidera församlingsinstruktionen, inför arbetslags- och terminsplaneringen, i målarbetet med budgetrelaterade verksamhetsplaner som för att sätta kurs för framtiden. Modellen är tänkt att vara en hjälp och ögonöppnare samt bidra med välbehövlig struktur i den kyrkliga verksamhetsutvecklingen. Användningen av modellen utgår alltid ifrån rådande förutsättningar och den kännedom som finns om verksamheten lokalt. Några färdiga lösningar presenteras inte i denna bok. Verksamhetsutveckling handlar om dynamiska processer och därför finns det så klart inte bara ett sätt att ta sig an eller jobba med utvecklingsfrågor. I den här boken presenterar vi en modell som kan användas till 11

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 11

2020-04-08 12:51

verksamhetsutveckling i Svenska kyrkan men det finns säkerligen andra varianter. Vi som författare har processat modellen i våra lokala sammanhang och har sett fördelen med att steg för steg kartlägga, hitta inriktning och förändra verksamhet och styrdokument. De praktiska exempel som beskrivs i slutet av boken är fiktiva men har samtidigt kopplingar till daglig verksamhet och samlade erfarenheter från församlingslivet. Det som varit värdefullt i varje process vi lett är den gemensamma reflektionen och de samtal som sker under processens gång. I bokens inledande kapitel finns därför ett antal reflektionsfrågor. De vänder sig både till den enskilde läsaren, till arbetsgruppen eller till kyrkorådet. Reflektionsfrågorna kan också fungera som en förberedelse för att jobba med verksamhetsutveckling enligt U-modellen. Till boken erbjuds ett antal digitala mallar för dokumentation som kan laddas ned på Verbums webbplats. Vår förhoppning är att genom boken kunna sprida kunskap, inspiration och stöd till dig som arbetar i församling och som har någon form av verksamhetsansvar. Kanske är du kyrkoherde, församlingsherde, gruppledare, verksamhetsansvarig, kyrkogårdschef, samordnare, förtroendevald, ledamot i kyrkoråd eller stiftsmedarbetare. Eller kanske är du helt enkelt intresserad av kyrklig verksamhetsutveckling och längtar efter en tydligare koppling mellan uppsatta mål och den verksamhet som bedrivs.

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 12

2020-04-08 12:51

KAPITEL 1

FÖRÄNDRING – ETT NORMALTILLSTÅND

Utveckling och förändring är närmast ett normaltillstånd, det pågår hela tiden och på olika nivåer i takt med att samhället förändras. Svenska kyrkan är inget undantag. Runt om i församlingar, pastorat och stift över hela vårt land förs hela tiden samtal om vägval, prioriteringar och kraftsamling inför framtiden. Vi befinner oss i en tid som präglas av ökad ekonomisk medvetenhet och diverse framtidsprognoser och samtidigt en vilja att utveckla, anpassa och rusta för framtiden. Förutsättningarna att vara kyrka förändras och ser också olika ut. Det är utifrån dessa grundförutsättningar som verksamhetsutvecklingen behöver ta avstamp. I kyrkans värld pendlar det ständigt mellan missionsbefallning och budgetprocess, mellan församlingsinstruktionernas övergripande mål och den konkreta terminsplaneringen. Därför behövs både förhållningssätt och arbetssätt som gör att det går att se nya möjligheter genom att sortera och navigera både i det som finns och det som förväntas finnas i framtiden. För vissa klingar ordet utveckling bättre än förändring. Samtidigt som förändring kan förmedla spänning, oanade möjligheter och förbättringar kan det för andra klinga risker, otrygghet och rädsla. En del ser heller inte behovet av förändringen och söker trygghet genom att fortsätta göra som de alltid har gjort. Alla dessa reaktioner kan komma till uttryck på såväl individ, grupp – som organisationsnivå. För att förändring ska Alla förändringar inneleda till positiv utveckling, det vill bär inte förbättringar, säga kontinuerliga förbättringar, men alla förbättringar behöver det finnas en sammanhålinnebär förändringar. len process där individ, grupp och organisation drar åt samma håll. 13

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 13

2020-04-08 12:51

I en organisation eller verksamhet är det viktigt att betrakta förändringen som en del av helheten. Det kan ske en rad förändringar på vissa områden i en organisation medan det dagliga arbetet inom andra enheter eller verksamheter löper på som vanligt. Förändringar behöver dessutom ofta mogna och växa in i en verksamhet. Det finns en växelverkan mellan det löpande arbetet och förändringsprocesser. Därför är processen viktig så att förändringen kan förankras.

Reflektion: Vad är skillnaden mellan förändring och utveckling?

En förändring kan vara av olika ordningar. Det som brukar kallas en förändring av första ordningen handlar om att göra förändringar inom befintliga ramar. En förändring av andra ordningen är en mer genomgripande förändring av de system som styr verksamheten. U-modellen kan användas för båda ordningarna, men oavsett vilken typ av förändring som står för dörren är det viktigt att processen inte stannar upp när förändringen väl är genomförd. Vid varje förändring är ledarskapet centralt för att driva processen framåt. Det handlar om att se möjligheter och att kunna kommunicera förändringsprocessen bland medarbetarna. För att kunna bedriva ett förändringsledarskap krävs också en organisation som är rustad för att kunna förändras. Svenska kyrkans olika församlingar och pastorat skiljer sig mycket åt vad gäller storlek och förutsättningar men oavsett situation är det viktigt att förändringsprocessen förankras och att ledaren förmedlar det nödvändiga med utveckling och förändring. I Svenska kyrkan är ofta chefer och ledare själva en del av den dagliga verksamheten och kan genom det påverka processen på ett positivt sätt. Det förutsätter även att ledaren kan leda medarbetare genom att få dem att tänka på nya sätt, vara mottagliga för nya idéer och möjliggöra att dessa idéer blir realiserade. Ibland behöver också tuffa men nödvändiga beslut fattas, vilket kräver sitt ledarskap. 14

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 14

2020-04-08 12:51

Det är inte bara en organisation som kan utgöra hinder för ett förändringsinriktat ledarskap. Förändringsprocessen behöver också vara rätt timad för att få största möjliga genomslag. Om något ska förändras och ledaren är ute för tidigt blir det ofta motstånd. Detta går att belysa med Charles Handy’s sigmoidkurva. Handy är organisationsteoretiker från Irland och startade under 1980-talet sin forskning kring förändringsprocesser och kulturer i organisationer.

O Organisation

Han menar att motståndet mot en förändring är som störst vid punkt A eftersom verksamheten går uppåt och allt ser ljust ut. Men det är vid denna tidpunkt som förändringen behöver initieras och risken är därför att initiativtagaren blir motarbetad. Det är först vid punkt B som ett förändringsinriktat ledarskap efterfrågas men då är det redan för sent. Ett förändringsinriktat ledarskap behöver kunna se behovet av förändring tidigt och orka stå fast vid sin övertygelse. Följden blir en utveckling som sker ur flera olika perspektiv. Förändring och utveckling sett ur ett bredare kyrkligt perspektiv omfattar många olika nivåer, där styrning och ledning, inriktning och ekonomi är några exempel.

Reflektion: Vilka är de viktigaste framtidsfrågorna i ert sammanhang?

När det talas om förändringar i Svenska kyrkan talas det ofta om sjunkande medlemssiffror som leder till minskade ekonomiska resurser. Det är lätt att låta ekonomiska siffror och kalkyler vara det som primärt styr en förändringsprocess. Det ekonomiska perspektivet är absolut inte oviktigt 15

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 15

2020-04-08 12:51

och är en viktig påverkansfaktor men hur ofta görs det analyser av det andliga klimatet både internt och externt i kyrkan? Hur bemöts sekulariseringen i de redan etablerade verksamheterna och hur nås den sekulariserade människa som inte per automatik kommer till kyrkan och som inte dyker upp på varken vardagsverksamhet, förrättningar eller gudstjänster? Analysen behöver vidgas och påverkansfaktorerna är många, där behöver vi ständigt utmana oss själva. Ett av U-modellens syften är att identifiera och utgå ifrån olika dimensioner i utvecklingsarbetet för att få en bättre helhetsblick. Ekonomi och resurser är en del av den viktiga stommen som finns i organisationen men den kan aldrig vara den bärande. Frågan blir: Hur använder vi olika resurser i form av pengar, fastigheter, personal och ideellt engagemang för att bidra till grunduppgiften, som är att värna skapelsen och låta evangeliet beröra och bli känt för människor? Det är viktigt att resurserna används på ett sådant sätt att de kommer till nytta och fyller sin funktion. När alla goda resurser ska tas i bruk behövs därför en analys som innefattar mer än ekonomiska resurser och perspektiv.

Reflektion: Vilken är den största resursen i ert sammanhang att använda vid en förändring?

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 16

2020-04-08 12:51

KAPITEL 2

ATT STYRA OCH UTVECKLA VERKSAMHET

Verksamhetsstyrning är egentligen inget som går att undvika. Vi sätter hela tiden olika slags mål, både för det som görs i vardagen och professionellt. Ska du handla i affären, finns det också en plan för vilka steg som ska tas för att nå målet, det vill säga slutföra köpet och gå hem med mjölken, tomaterna eller vad du än ska köpa. Det existerar väl knappast någon organisation som har målet att medvetet förändra för att försämra även om det ibland inte blir som det var tänkt. Det som förenar olika organisationer är snarare strävan och längtan efter att lära sig mer, bli bättre, mer ändamålsenliga, mer värdeskapande och nå sina mål. Syftet med en förändring är en positiv förflyttning, från dagens läge till en mer önskvärd position och för att komma dit krävs styrning. I den bästa av världar relaterar handling och mål tydligt till varandra, men vägen däremellan kan vara både brokig och komplex. Visst kan det ofta vara så att mycket av det som beslutats i själva verket inte blir gjort eller att det ibland infinner sig en känsla av att vi bara kommit halvvägs? Det är även lätt att skynda och gå händelserna i förväg i förändringsprocesser. Många av oss har nog suttit på åtskilliga planeringsdagar eller konferenser där vi som medarbetare haft för bråttom och direkt blivit lösningsfokuserade. Men innan frågorna hur, när och vem kan ställas behöver frågorna varför och vad besvaras. Att hoppa över omvärldsanalys och utvärdering av förutsättningarna för den verksamhet som bedrivs är sällan en lyckad genväg. Då riskerar vi att tappa helhetsperspektivet. Och hur förstärker vi kopplingen mellan uppsatta mål och den verksamhet som bedrivs? Inom företagsvärlden kallas verksamhetsutvecklande processer ibland för ”strukturerad innovation”. De innehåller gruppsamtal, brainstorming, kreativa processer, verklighetsbeskrivning, problemformule17

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 17

2020-04-08 12:51

ringar och analys av idéer. Allt det här görs såklart i våra församlingar och pastorat på en mängd olika sätt redan idag, mer eller mindre organiserat och genomtänkt. Med U-modellen vill vi bidra med ett redskap för denna strukturerade innovation. I ett förändringsarbete står och faller framgången med hur väl en förändring eller ett nytt arbetssätt är förstått, förankrat och accepterat. Det gäller också att hitta forum för att tillsammans se och samtala om de viktigaste utmaningarna för organisationen, analysera dem och inte minst medverka till att hitta lösningar. Verksamhetsstyrning kan därför sammanfattas som de medvetna åtgärder som vidtas i en organisation för att uppnå ett visst resultat eller för att nå mål. Det kan liknas vid en ”styråra”1 som behöver användas på olika sätt beroende på väder och vind. Med hjälp av en väl genomtänkt verksamhetsstyrning kan signaler uppfattas kring vad som behöver förändras, utvecklas och styras upp på olika nivåer. En del är de finansiella måtten som budget och den ekonomiska redovisningen. De ekonomiska aspekterna ska leda till att rätt beslut fattas, att följden blir den önskvärda och att resultat nås. Inom ekonomistyrning finns bland annat budgetering, produktkalkylering och redovisning som verktyg för att mäta åt vilket håll styråran ska riktas. Verksamhetsstyrning med hjälp av ekonomiska styrmedel har sett olika ut och nya metoder och mått utvecklas hela tiden. Till verksamhetsstyrning kopplas också visionen, verksamhetsidén, strategin och verksamhetsplanerna. Ur ett mer långsiktigt perspektiv är visionen viktig, medan det ur ett kortare perspektiv handlar om att förverkliga målen. Under innevarande år är budget och handlingsplaner viktiga styrmedel för att genomföra verksamhet. Det finns många olika delar som omfattas av begreppet styrmedel. I Svenska kyrkan finns både informella och formella styrmedel. De formella omfattar byråkratin, medan de informella omfattar sociala styrmedel. Vad som avgör kategori är om styrmedlet är ett dokument eller inte, vilket det sociala styrmedlet inte är. Strategier, budget och planer är formella styrmedel, medan processer som pågår mellan individer och grupper i organisa1 Almqvist, Holmgren Caicedo, Johansson och Mårtensson, 2012, s. 32.

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 18

2020-04-08 12:51

tionen är informella styrmedel. I den kyrkliga kontexten blir därför utmaningen att se hur församlingsinstruktion, budget och verksamhetsplaner hänger ihop och inte lever sina egna liv. Men det handlar också om att se hur de informella styrmedlen bidrar.

Reflektion: Hur hänger er församlingsinstruktion, budget och verksamhetsplan ihop? Krokar de i varandra?

Nyckeltal knyts av tradition lätt till finansiella mått. I kyrkan spelar de finansiella nyckeltalen givetvis en viktig roll, men lika viktiga är de nyckeltal och parametrar som omfattas av ”lärande nyckeltal.”2 Skillnaden mellan ett finansiellt nyckeltal och lärande nyckeltal är att ett finansiellt nyckeltal endast tar hänsyn till finansiella parametrar som handlar om kronor medan ett lärande nyckeltal omfattar allt som sker i en organisation. Ett exempel på lärande nyckeltal är medarbetarengagemang. Medarbetarengagemang ger positiva effekter för en organisation och påverkar både verksamhet, arbetsmiljö och utvecklingsarbetet i stort. För att underlätta i det arbetet behövs förutom uppmuntran en bra och tydlig implementering av målen. Alla ska veta riktningen och vad syftet är med verksamheten för att kunna bidra med sin del, oavsett om du är förtroendevald, ideell eller anställd. Om målet är synligt och känt är det lättare att navigera på vägen dit.

2 Catús, Högberg & Johrén 2017, s. 49.

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 19

2020-04-08 12:51

kt B. Den nkt A till pun u p ån fr ig d gen t ta ktionen. Antin r uppdraget at få ru st u d in t r at fö ig tt d sä Tänk när du lja två olika till höger och pdraget kan vä la p u ål h ig a d r sk ge u d m so ring när änt hinder a detaljerade k ärkt tills ett ok tm u r ra ge är anvisningarn n fu anviset invänta en ny erade bilar. D k te ar ås p r m fö u d ja vä ch ska det stopp o och lösa de vägen. Då tar ig från A till B d ta a sk u d dyker upp på t de at ger på förtroen riant är att säga yg b va n an te n an an ri n va E ning. ar som Den senare r. De pusselbit står på vägen. p te p it u es b m so en er ch d o hin s som var tt som bäst den kompeten mas på det sä or tf u r få et och tilltro till ål ll m för att ta sig ti behöver läggas giften. behövs för upp

E X EM P EL

Verksamhetsstyrning och verksamhetsutveckling hör intimt samman. Styrningen kan sägas vara den medvetna hållningen att nå avsedda resultat eller mål samt den struktur som används för detta, medan utvecklingen både är ett förhållningssätt och en önskad effekt av ambitionen med styrningen. U-modellen är med andra ord både ett styrnings- och utvecklingsredskap. I boken används fortsättningsvis mestadels begreppet verksamhetsutveckling, då U-modellen syftar till att förbättra och utveckla de processer som utgör grunden för utformningen av den kyrkliga verksamheten. Den information som kartläggs, de vägval som görs och de beslut som fattas ska leda till att församlingen eller pastoratet når sina strategiska mål. Utvecklingspotentialen är starkt beroende av medvetenheten om nuläge och omvärld och samtidigt kopplad till huvudärendet och den viktiga grunduppgiften. Som kyrka befinner vi oss hela tiden i ett slags spänningsfält mellan de trygghetsmekanismer som vill få oss att göra som vi alltid gjort och förändringsivern att varje termin kasta ut barnet med badvattnet. Båda dessa krafter upplevs ofta som starka inom kyrkan. Men det är viktigt att slå vakt om mellanvägen, att bevara och glädjas över det goda, men också utveckla och förändra på goda grunder. 20

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 20

2020-04-08 12:51

Reflektion: Vad är den största utmaningen med verksamhetsutveckling? Hur arbetar ni med att skapa medarbetarengagemang i utvecklingsarbetet?

HUR GICK DET? I all verksamhetsutveckling är uppföljningen central. Tänk dig att du till exempel spelar bowling och hänger ett tygdraperi framför käglorna så att du inte längre ser dem. När du rullar klotet så hör du kanske att några av käglorna ramlar omkull därbakom men du ser inte hur många, det vill säga du ser inte resultatet eller om målet nåtts. Så är det ofta i verkligheten också. Därför behövs en transparent och tydlig uppföljning av hur det har gått, baserad på verkligt utfall och inte bara förmodat. Att upptäcka det som hänt på vägen är att se vilka påverkansfaktorer som hjälper eller stjälper måluppfyllelsen. I denna bok återkommer vi ofta till vikten av uppföljning och utvärdering. När det gäller uppföljning behövs det tydliga parametrar. Då handlar det om att gå djupare än att enbart titta på budgeterade poster jämfört med verkligt utfall. De olika delarna kan till exempel vara verksamhetsområden eller verksamheter. Det kan ske genom att man stämmer av mot strategier och handlingsplaner. En risk är att informationen kommer för sent, med följden att informationen blir irrelevant och inte går att agera utifrån. Det är också viktigt att följa upp så att vi undviker två tydliga diken. Det ena är att det saknas utvecklingsfrämjande mål för verksamheten och det andra att målen inte efterlevs trots att målen är rimliga. Det behöver också bevakas och följas upp.

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 21

2020-04-08 12:51

Reflektion: Hur arbetar styrning respektive ledning med måluppföljning i ert sammanhang?

INFLUENSER FRÅN NÄRINGSLIVET Många har säkert varit på kurser eller utbildningsdagar i Svenska kyrkans regi där modeller och exempel hämtats både från näringslivet och andra sektorer, men där sådana influenser tagits emot med viss skepsis. Kanske tänker någon på en bok skriven av en ledarskapsguru i ropet eller kanske går tankarna till en hurtig konsultföreläsning som är svår att översätta till kyrkans värld. Det går att se med nyfikenhet på den organisations-, strategi- och ledarskapsforskning som finns och ställa sig frågan vad sådana modeller och teorier kan bidra med i kyrkans värld. Dessa modeller kan i många fall appliceras i Svenska kyrkans organisation, fungera som ögonöppnare, bidra till välbehövlig struktur i kyrkans arbete och hjälpa oss en bit på vägen att nå våra mål, både på kort och lång sikt. Vi behöver arbeta både på konfessionell och professionell grund. Där finns ingen motsättning, detta görs redan idag inom en mängd olika områden. Är Gudsrikestanken viktigare än verksamhetsutveckling? Självklart! Men verksamhetsutvecklingen ska stötta Gudsrikestanken. Att arbeta professionellt med något handlar inte om att tappa identiteten eller att vi förväntas bli några slags konsultproffs i organisationsfrågor. Identiteten ska inte gå förlorad i verksamhetsplanering eller interna processer på bekostnad av det grundläggande uppdraget. Tvärtom kan en mer professionell verksamhetsstyrning istället hjälpa och stärka oss i grunduppdraget och den kyrkliga identiteten.

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 22

2020-04-08 12:51

Reflektion: Vilka likheter och skillnader ser ni mellan kyrkan och näringslivet?

FÖRSAMLINGSINSTRUKTIONEN SOM STYRDOKUMENT En fungerande församlingsinstruktion ska beskriva den riktning som är satt i en församling och riktningsbeskrivningen ska vara långsiktig, lokal och utmana till reflektion över det som händer och sker. Det som är församlingens grundläggande uppgift behöver kontinuerligt tolkas och förstås i relation till den omvärld som kyrkan är en del av. För verksamhetsutvecklingen är församlingsinstruktionen central. Den är planen som ligger till grund för all verksamhet som sker i församlingarna. Församlingsinstruktionen utgår ifrån frågorna Hur vill vi vara kyrka? Vilka är församlingen? Var finns församlingen? Vad vill församlingen? Vart ska församlingen? Syftet är att varje församlingsinstruktion ska vara som en styråra att hålla i för all verksamhet som sker i församlingen eller pastoratet. Församlingsinstruktionen som styrdokument har ofta haft något pliktskyldigt över sig, det är något som ska finnas eller klaras av med jämna mellanrum. Inte sällan har resultatet därför blivit en dammsamlare eller lågenergidokument även om det inte varit avsikten. För att församlingsinstruktionen ska vara ett aktuellt och levande mål- och riktningsdokument behöver innehållet förankras i en process som skapar delaktighet. Det är viktigt eftersom utvecklingen av församlingens olika verksamheter ska ske med utgångspunkt i församlingsinstruktionen. Annars behöver församlingsinstruktionen revideras och förändras och det är i sig ett steg i att utveckla verksamheten. Om en aktuell församlingsinstruktion saknas, om den behöver göras om från grunden eller om det är läge för ett omtag i delar av församlingsinstruktionsarbetet kan U-modellen med fördel användas för den processen. 23

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 23

2020-04-08 12:51

Då används modellen fram till och med rutan ”Vad vill vi?” i inriktningsfasen. I kapitel 7 ger vi ett exempel på hur en sådan process kan se ut. I arbetet med att skriva församlingsinstruktion är Kyrkoordningen, Bibeln och bekännelseskrifter både viktiga utgångspunkter och ledstjärnor.

Reflektion: Hur ser ni på er församlingsinstruktion som måloch riktningsdokument? Fungerar den som en styråra?

HB för verksamhetsutveckling_200408.indd 24

2020-04-08 12:51

HANDBOK

FÖR VERKSAMHETSUTVECKLING Carl Jyllermark • Maria Åkerström

FÖRÄNDRING

K AR T L ÄGGNING

HANDBOK FÖR V ERK S AMHE T SU T V ECK LING

Är Gudsrikestanken viktigare än verksamhetsutveckling? Självklart! Men en professionell verksamhetsutveckling kan hjälpa och stärka oss i grunduppdraget och den kyrkliga identiteten.

INR IK T

ISBN 9789152637968

9 789152 637968

52637968 Hndb för verksamhetsutv_Omslag_200414.indd 1

2020-04-14 08:55