9789152370803

Ledarskap och organisation

Maria Bergengren

Ledarskap och organisation Maria Bergengren

SANOMA UTBILDNING

SANOMA UTBILDNING Postadress: Box 38013, 100 64 Stockholm Besöksadress: Rosenlundsgatan 54, Stockholm www.sanomautbildning.se info@sanomautbildning.se Order/Läromedelsinformation Telefon: 08-587 642 10 Förläggare: Daniel Bastviken Redaktör: Tove Helander/Polyfakt Grafisk form: Tove Helander/Polyfakt Illustrationer: Lars Öhman/Interpunkt Bildredaktör: Tove Helander/Polyfakt Ledarskap och organisation ISBN 978-91-523-7080-3 © 2026 Maria Bergengren och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Alla rättigheter förbehållna. Ingen text- och datautvinning är tillåten.

Andra upplagan Första tryckningen

Kopieringsförbud!

Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet.

För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/ rättsinnehavare.

Tryck: Interak, Polen 2026

INNEHÅLL Inledning 6

INDIVIDEN 1. MOTIVATION 13 Vad är motivation? 13 Maslows behovshierarki 16 Herzbergs tvåfaktorteori 18 Läs mer om – Motivationsteorier 20 Sammanfattning, uppgifter och verklighetsbaserade situationer 22

2. KOMPETENS 29 Vad är kompetens? 29 Kompetensutveckling 33 Läs mer om – Personlighetens betydelse 36 Sammanfattning, uppgifter och verklighetsbaserade situationer 38

3. PERSONLIG UTVECKLING 45 Vad innebär personlig utveckling? 45 Stress – ett hinder för positiv utveckling 49 Läs mer om – FIRO-teorin och mellanmänskliga relationer 54 Sammanfattning, uppgifter och verklighetsbaserade situationer 56

GRUPPEN 4. GRUPPER OCH GRUPPUTVECKLING 65 Olika slags grupper 65 Grupprocesser och roller 69 Grupputveckling 74 Läs mer om – Härskartekniker 78 Sammanfattning, uppgifter och verklighetsbaserade situationer 80

5. KOMMUNIKATION 87 Olika sätt att kommunicera 87 Verktyg för kommunikation och samspel 94 Läs mer om – Kommunikationsmodellen Johari fönster 102 Sammanfattning, uppgifter och verklighetsbaserade situationer 104

6. KONFLIKTER 111 Vad är en konflikt? 111 Konflikthantering 115 Läs mer om – Konfliktanalys med ABC-modellen 120 Sammanfattning, uppgifter och verklighetsbaserade situationer 122

LEDAREN 7. LEDARSKAPETS ROLLER OCH VILLKOR 131 Vad är ledarskap? 131 Olika ledarroller och nivåer av ledarskap 134 Ledarskap ur ett historiskt perspektiv 140 Läs mer om – Adizes ledarroller 146 Sammanfattning, uppgifter och verklighetsbaserade situationer 148

8. ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA 155 Ledarens uppgifter 155 Ledarens egenskaper och ledarstil 159 Att leda nu och i framtiden 167 Läs mer om – Kraftfältsanalys i förändringsarbete 172 Sammanfattning, uppgifter och verklighetsbaserade situationer 174

ORGANISATIONEN 9. ORGANISATIONERS FORM OCH UTVECKLING 183 Organisationer ur ett historiskt perspektiv 183 De klassiska organisationsskolorna 189 Modernare organisationstrender 193 Framtida organisationer i ett globalt perspektiv 199 Läs mer om – AI i våra liv 202 Sammanfattning, uppgifter och verklighetsbaserade situationer 204

10. ORGANISATIONSKULTUR OCH VERKSAMHET 211 Vad är organisationskultur? 211 Att organisera en verksamhet 217 Att välja organisationsform 226 Läs mer om – Frivilliga försvarsorganisationer 232 Sammanfattning, uppgifter och verklighetsbaserade situationer 234

Register 240 Bild- och illustrationsförteckning 246

INLEDNING Har du tänkt på hur viktiga olika organisationer är i ditt liv och vilken betydelse som du, i din tur, har för organisationerna?

Vi är alla i daglig kontakt med organisationer som skolor, arbetsplatser­, mataffärer, butiker och idrottsföreningar.

Kontakten sker utifrån våra individuella behov och beroende på vår livssituation. Genom vår roll i en organisation har vi betydelse­för dess verksamhet. Vad skulle en skola vara utan elever, ett företag utan medarbetare och ledare eller en vårdcentral utan patienter? All verksamhet behöver människor­ – både inom organisationen och utanför den­.

Ämnet ledarskap och organisation Det här ämnet handlar om organisationen och dess människor.

För att skapa en framgångsrik verksamhet behövs olika pussel­ bitar som passar ihop, samverkar och bidrar till helheten.

När någon pusselbit saknas påverkas verksamheten­. Varje del har alltså stor betydelse för att kunna nå framgång. Det handlar om hur en organisation når resultat – oavsett om resultaten­mäts i pengar, genomförda operationer, uppklarade brott, framgångar på en fotbollsplan eller på något annat sätt.

ORGANISATIONEN Vision Struktur Bestämmelser

INDIVIDEN Motivation Kompetens Mognadsnivå

FRAMGÅNGSRIK VERKSAMHET LEDAREN Ledarstil Situationsanpassning Inkludering

6

INLEDNING

GRUPPEN Kommunikation Samarbete Spelregler

Individens pusselbit beskriver betydelsen av ► vem du är och vad du kan bidra med.

Vem du är handlar om det som finns på din insida, som person­ lighet, drivkrafter och din inställning m.m.

Vad du kan bidra med handlar om dina synliga beteenden, som hur du löser uppgifter och bemöter andra.

Gruppens pusselbit beskriver betydelsen av ► hur vi behandlar varandra.

Det handlar om vad vi tänker om oss själva och andra i gruppen­, och i vilken utsträckning vi exkluderar eller inkluderar andra i gruppens arbete och gemenskap. När vi underlättar för varan­ dra kan våra individuella kompetenser användas, utnyttjas och uppskattas i arbetet. Det skapar en positiv kraft som kan bidra till verksamhetens framgång.

Ledarens pusselbit beskriver betydelsen av ► att uppmuntra engagemang och sträva framåt.

Ledarens insida rymmer personliga egenskaper, självförtroende och mycket annat, precis som för alla individer. Allt detta har stor betydelse för din uthållighet och motivation att vara ledare, men är sådant som andra kanske inte kan uppfatta. Omgiv­ ningen bedömer ditt ledarskap utifrån dina synliga beteenden och den interaktion som sker i verksamheten, exempelvis hur du kommunicerar mål som ni ska uppnå, fattar beslut, möter omvärldsförändringar, delegerar och samordnar.

Organisationens pusselbit beskriver betydelsen av ► hur vi är organiserade.

En ritad modell som ett organisationsschema visar struk­ turen för kommunikation, arbetsfördelning, ansvar och besluts­fattande. Det är i den strukturen som organisationens människor­ska verka, i egenskap av medarbetare och ledare.

I strukturen finns lagar, regler och riktlinjer som måste, kan eller bör följas både inom organisationen, men också i fönstret mot omvärlden. I organisationen skapas den organisations­ kultur som ska vara en ledstjärna i verksamheten. Det handlar om vision, strategier, värderingar och normer, etik och moral­ samt människosyn. Ja, allt som skapar en god arbetsmiljö­.

INLEDNING

7

Att arbeta med boken När du arbetar med Ledarskap och organisation får du en överblick­och grundläggande kunskaper inom ämnes­ området. Du får samtidigt möjlighet att byta erfarenheter med andra, göra egna reflektioner och jämföra olika synsätt.

Boken presen­terar viktiga begrepp och teorier ur flera olika perspektiv med genom­gående tonvikt på människornas roll och påverkan i detta sammanhang.

Boken har en tydlig struktur vilket gör det lätt att hitta till­ baka till något avsnitt när du vill kolla upp något i efterhand eller­repetera­. Den kan också användas som uppslagsbok inom ämnes­området och kan komma till användning vid andra till­fällen, som när du studerar ekonomi, historia eller­ psykologi. Även när vi är med om situationer i vardags­ livet kanske vi vill påminna oss själva om vad exempelvis motivation­, stress eller grupp­dynamik handlar om.

Boken är uppdelad i fyra fristående block som du kan studera­med olika grad av fördjupning: ► Individen ► Gruppen ► Ledaren ► Organisationen Varje block inleds med ett uppslag som ger överblick över ingående­kapitel och vilket centralt innehåll, enligt ämnes­ planen för Gy 2025, som behandlas.

I varje kapitel finns ett uppslag, ”Läs mer om”, som inne­ håller extra­material för dig som vill fördjupa dig.

Vid varje kapitels slut finns en sammanfattning. Den är indelad efter samma rubriker som finns i kapitlet. Du kan därför använda sammanfattningen flexibelt, kanske läser du samman­fattningen av ett avsnitt innan du läser tillhörande text.

8

INLEDNING

Lärande, reflektion och verklighetsanknytning Att förstå teorier och beskrivningar inom ledarskap och orga­ nisation gör vi förmodligen som bäst när vi kan knyta ihop och länka det till vår egen verklighet. För att underlätta dessa kopp­ lingar bjuder boken in till ett aktivt arbetssätt där du kan reflek­ tera och ta ställning utifrån en mängd frågor och scenarier.

Varje kapitel innehåller: ► Reflektera Det finns många frågor att reflektera kring för att du ska kunna knyta ihop det du läst med dina egna tankar och erfaren­heter. I det här sammanhanget finns inga rätta eller­ felaktiga svar. Vi människor är lika, vi är olika och vi är unika­. Reflekterafrågorna är ditt verktyg som kan hjälpa dig att lära känna och förstå mer av dig själv. De återkommer genom hela boken i samband med olika avsnitt inom varje kapitel. ► Studieuppgifter Efter sammanfattningen i varje kapitel möter du olika typer av uppgifter. Först kommer sju frågor som hjälper dig att repetera­och jobba med dina faktakunskaper. ► Reflektera och resonera Utifrån sju olika områden från kapitlet får du fundera vidare för att du ska kunna knyta ihop det du har läst med dina egna tankar och erfarenheter. Frågorna kan användas på egen hand eller för att resonera och reflektera tillsammans med andra, vilket ger möjlighet att byta erfarenheter och jämföra olika verkligheter. ► Praktikfall Sist i varje kapitel presenteras verklighets­baserade händelser med kniviga situationer som kan uppstå i det dagliga arbetet i en organisation. Ibland kanske du tänker att det låter lite överdrivet, men alla dessa praktikfall har verkligen hänt på riktigt även om de har varit mer komplexa i det verkliga livet.

Till varje praktikfall finns ett antal uppgifter där du får möj­ lighet arbeta med kopplingar till ämnesområdet, och reso­ nera tillsammans med andra om hur en lösning skulle kunna se ut för den beskrivna situationen.

Lycka till!

Maria Bergengren

INLEDNING

9

KAPITEL 8

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA Dagens arbetsplatser kännetecknas av återkommande omorganisationer­ och andra förändringar. Ofta innebär det en periodvis hög arbetsbelast­ ning, vilket kan vara en grogrund för konflikter. Så vilka egenskaper­och vilken ledarstil kan behövas för att leda i en föränderlig värld? Vad moti­ verar en ledare och hur motiverar en ledare andra människor att nå målen?

Ledarens uppgifter En ledarstil påverkas inte bara av ledarens personliga egen­ skaper utan också av den uppgift som organisationen tilldelar henne eller honom. Vilka uppgifter som ledaren behöver ta itu med varierar och förändras. Faktorer som ägarstruktur, politiska beslut, organisationsstorlek, verksamhetsinriktning, resultat­-­och lönsamhetskrav kan alla påverka uppgifterna.

Ledarens fokus behöver också skifta i takt med att omvärlden utvecklas och förändras. Under lång tid har basen i en ledares uppdrag varit planering, organisation, samordning och kontroll – alltså många frågor som handlat om administration.

I dagens komplexa omvärld krävs mycket mer. Då behövs en ledning som förmedlar visioner, inspirerar och motiverar. Det gäller att skapa delaktighet så att medarbetarna är inriktade på att ta ansvar­för helheten genom att arbeta mot uppsatta mål.

administration

vision mål

Ledningsuppgifter enligt Fayol Den administrativa lärans upphovsman, Henri Fayol, skapade riktlinjer för hur organisationer skulle ledas. Fayol hade en bakgrund som gruvingenjör. När han blev koncernchef inom gruvbolagsindustrin började han alltmer intressera sig för de viktigaste uppgifterna som en företagsledning hade. Han häv­ dade att det var av yttersta vikt att ledarna i en verksamhet såg till att planera, organisera, leda, samordna och kontrollera. Fayol presenterade sina tankar i en bok som gavs ut 1916.

administrativa läran

planera organisera leda samordna kontrollera

155

Ledningsuppgifter – POLSK

Planera ► arbetsfördelning ► fastställa vilka hjälpmedel eller råvaror som behövs till verk­ samheten ► vilka personer/organisationer som ska kontaktas ► genomförande och slutförande ► ansvarsfördelning Organisera ► genomföra planeringen ► upprätta rutiner för arbetet ► enhetliga direktiv som når ut i hela organisationen ► se till att det finns fungerande informationsvägar

Leda ► ansvara för verksamheten ► motivera andra att arbeta mot målen ► nå fastställda verksamhetsmål Samordna ► få människor och processer att fungera som en enhet ► arbetsuppgiften ska passa den person som sköter den och personen­ska passa för arbetsuppgiften ► utnyttja den kompetens som finns i organisationen ► se till helheten, den totala lönsamheten Kontrollera ► utvärdera arbetsinsatser ► utvärdera arbetsprocesser och rutiner ► utvärdera faktiskt resultat mot budgeterat resultat ► utvärdera kundtillfredsställelse och verksamhetskvalitet Fayols teorier har gjort stort avtryck i organisationer, även om synen på att leda har utvecklats och nya krav tillkommit.

Begreppet­”administration” som Fayol använde och som använts­genom tiderna i olika sammanhang (till exempel personal­administration) glider allt oftare över i det engelska uttrycket ”manage­ment”. Men fortfarande benämns exem­ pelvis­utbildnings­nivåer inom ledarskap och företagsled­ ning som Business­ Administration på universitet i Sverige och utomlands. Administration i dessa sammanhang bety­ der mer än något­som ska handläggas, det betyder snarare hur något ska ledas.

156

KAPITEL 8

Fayol har alltså haft stor betydelse för utveckling av de princi­ per som är viktiga när organisationer ska ledas. Stora som små, privata som offentliga – enligt Fayol är principerna viktiga och tillämpbara för alla organisationer.

Att fatta beslut Tänk dig själv att du är ute och seglar. Du sitter vid rodret. Ska du segla österut eller norrut? Du måste fatta beslut åt vilket håll du ska styra, hitta en bra väg, undvika att kollidera med andra båtar och nå målet. Hoppar du bara i båten utan att fatta ett enda beslut om mål och riktning kommer båten snart att leva sitt eget liv, den kanske kantrar och tar in vatten, du kanske går på grund. Att segla innebär att du för båten från en punkt till en annan, och på den resan måste större och mindre beslut tas för att du ska ha möjlighet att nå målet. På samma sätt är det i orga­ nisationer, varje dag fattas en mängd beslut. Som ledare måste du visa handlingskraft att ta beslut och även ha mod att hantera obekväma eller svåra avgöranden. Verksamheten bygger på att det finns tydliga beslut som anger mål och rätt riktning.

I en statlig organisation kan ett nytt politiskt beslut påverka hur organisationen behöver se ut för att hantera ärenden som rör medborgarna. I ett företag som är beroende av att tjäna pengar för att kunna fortsätta driva sin verksamhet behöver­ affärsmässiga­ beslut tas som leder till vinster. Annars­kan inte före­taget överleva på lång sikt.

handlingskraft mod

affärsmässiga beslut

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

157

Beslutsmetoder Beroende på typ av organisation eller vilket företag det rör sig om kan beslutsmetoderna skilja sig åt. Dessutom kan det inom samma organisation finnas olika beslutsmetoder beroende på vilken fråga det gäller och i vilket sammanhang. ► Omröstning – majoritetsbeslut. Beslut kan tas genom omröstning. Det förslag som fått flest röster vinner. Om det är jämnt mellan två olika alternativ kan ibland ledaren få utslagsrösten. Fördelen med att rösta är att det är ett snabbt sätt att komma fram till beslut.

Alla får framföra sin åsikt genom sin röst. Nackdelen med denna typ av beslut är att de som röstade på det förlorande alternativet kan känna sig överkörda och omotiverade att ställa upp på det fattade beslutet­. Därför kan det bli svårt för ledaren att få med sig hela gruppen­i arbetet efter att ett majoritetsbeslut är taget. ► Kompromiss. Att gå halva vägen var skapar en kompromiss. Åsikterna kan stå långt ifrån varandra inom en lednings- eller arbets­grupp. Ingen blir helt nöjd vid en kompromiss. Men om de in­blandade personerna anser att detta är den enda rimliga och mest rättvisa lösningen för att komma framåt kan parterna lättare acceptera­beslutet. Alla får avstå från något i en kompromiss.

Vinsten är att det ledde till ett resultat. Det kan kännas bra även om varje individ har fått ge med sig på någon del i sakfrågan. ► Ledningsbeslut. När det krävs ett snabbt beslut kan ledaren fatta det själv utifrån det ansvar och den befogenhet som ingår i ledar­ skapet. Medarbetare som respekterar sin ledares kompetens och ledar­stil accepterar att ledaren har makt att bestämma. Eftersom de litar på sin ledare ställer de upp bakom fattade beslut. ► Konsensus. Att uppnå konsensus innebär att komma fram till en gemensam lösning. Alla i gruppen håller med om att beslutet är det bästa alternativet och ställer sig bakom det alla har bestämt tillsammans­. Denna process kan ta lång tid. Alla personer som berörs­måste få så mycket kunskap och argument att de till slut helhjärtat ställer upp på lösningen, även om de hade en annan åsikt från början­.

REFLEKTERA 1. Finns det någon uppgift som du tycker är viktigare än någon annan för en ledare? Motivera.

2. Har du varit med om att en ledare har varit riktigt skarp på planering­(eller tvärtom). Vilka konsekvenser fick det i så fall?

3. Hur fattar du beslut i olika sammanhang och varför blir det på det ena eller andra sättet?

158

KAPITEL 8

Ledarens egenskaper och ledarstil Det finns inget enkelt recept på hur en ledare ska vara och vad som ska göras för att lyckas i ledarskapet. Det beror på vilken organisation det gäller och vad situationen kräver. Det som fungerar i ett sammanhang är inte bra i ett annat. De person­ liga egenskaperna har betydelse. Men det är själva beteendet som bedöms av andra – alltså det ledaren gör och säger, eller inte gör och säger. Omgivningen vet ju ingenting om ledarens egenskaper, potentiella ledarstil, intentioner, tankar eller känslor. Vad som är bra ledarskap utifrån andras bedömning är alltså kopplat till synliga beteenden som omgivningen tolkar.

beteende

Att vara bekväm i ledarrollen För att du som ledare själv ska känna att du klarar av uppdra­ get behöver du hantera även din insida. Det handlar om så­ dant som bara du vet och ser i dig själv. För att klara resultat­ kraven och trycket från omgivningen behövs uthållighet och Balanserad ledarroll styrka, rätt kompetens och självförtro­ ende att du kommer klara av saker.

Det kan ge dig en känsla av trygghet och kontroll, vilket ökar möjlig­heten att visa bra ledar­beteenden utåt.

Egna behov Det gäller också att hitta rätt i balans­ gången mellan egna och andras behov för att känna sig bekväm och trivas i ledar­rollen.

Andras behov

Dirigenten från kapitlets inledningsbild här i sin ledar­roll för en barnkör vid en julkonsert i Lettland.

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

159

LEDARSKAP – FRAMSIDA

LEDARSKAP – BAKSIDA

Förverkliga sina visioner Kunna påverka Ansvar Makt att bestämma Status Utmanande och utvecklande ? ? ?

Utsatt position Ensamhet Tungt och krävande Stressigt Hantera besvärliga personer Mycket arbete – lite fritid ? ? ?

Vad motiverar en ledare? ledarskapets framsida

ledarskapets baksida

Vad motiverar vissa personer att ta på sig ett ledarskap? Vad skulle motivera dig? Ledarskapets framsida består av möjlig­heter att förverkliga sina visioner. Du får möjlighet att påverka, det blir lättare för dig att ha inflytande eftersom andra förväntar sig att du tar ledningen. Det kan också vara motiverande att få an­ svar och att ha makt att bestämma. En annan framsida av ledar­ skapet är att du ständigt höjer din kompetens genom att ha ett utmanande och utvecklande arbete, kanske ett svårt uppdrag.

Att vara chef kan också innebära hög status, vilket kan vara en faktor på plussidan. Vi är unika som individer och därför drivs vi av olika saker som gör att vi vill bli ledare.

Det som inte motiverar, men som måste göras ändå, kan be­ skrivas som ledarskapets baksida. Ansvariga chefer, och andra ledare, är olika rädda eller försiktiga att hantera vissa saker och ser baksidorna som priset personen får betala för att vara ledare. Det är en utsatt position att vara ledare, många har syn­ punkter. Det kan vara ensamt, tungt och krävande. Höga krav kan göra arbetslivet stressigt, begränsat med fritid eller nästan ingen ledighet alls. Det kan vara svårt att ta tag i saker som har att göra med att medarbetare inte sköter sitt jobb ordentligt, samarbetsproblem och personer som går in i väggen och har långa sjukskrivningar.

Frågan om vad som motiverar en ledare har intresserat organisa­tions­teoretiker genom tiderna. Den amerikanske

160

KAPITEL 8

psykologen och antropologen Michael Maccoby var en forskare inom området. Maccoby kom fram till att det fanns fem huvud­ typer av ledare – experten, hjälparen, försvararen, innovatören och självutveck­laren. Maccoby uppkallade typerna efter de positiva­värderingar som motiverar dem att arbeta och som avgör deras ledarstil, deras sociala karaktärstyp.

karaktärstyp

Maccoby menade att de flesta av oss har drag från mer än en karaktärs­typ. Det går till och med vara en blandning av dem alla. Vilka drag som dominerar hos en människa har ett tydligt samband med vilken syn den har på arbetets innebörd. ► Experten drivs av kunnande och resultat, är tekniskt professionell­och motiveras av att få saker gjorda. ► Hjälparen drivs av att kunna hjälpa andra och motiveras av att skapa en slags familjekänsla på arbetsplatsen där alla bryr sig om varandra. ► Försvararen drivs av makt och övervakning, är mest in­riktad på överlevnad och motiveras av att skydda andra. ► Innovatören drivs av nyskapande och experimenterande, är tävlingsinriktad och motiveras av konkurrens och spänningen i spelet. ► Självutvecklaren drivs av balans mellan kunnande och lek, kunskap och glädje, och motiveras av möjligheten att ut­vecklas.

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

161

Ledarstil som motiverar andra

demokratiskt ledarskap

transformativt ledarskap

Har du tänkt på hur ledarstilar kan variera och hur det får människor i ledarens nära omgivning att reagera på olika sätt?

En av ledarskapets främsta uppgifter är att motivera andra och därmed frigöra allt det bra som finns i människor och som skulle kunna komma till nytta. Vi har tidigare konstaterat att individer motiveras av olika saker. Vad skulle få dig att göra ditt bästa? Vill du vara med och påverka de mål som ni ska arbeta­ mot? Är det viktigt för dig att dina åsikter efterfrågas och att du får vara delaktig i beslut? Då skulle du nog trivas på en arbets­plats där chefskapet präglas av ett demokratiskt ledarskap.

Begreppet demokratiskt ledarskap lever kvar sedan 1940-talet, men har utvecklats och fått en vidare innebörd sedan dess.

Demokratiskt ledarskap växte fram i en utvecklad form un­ der 1980-talet och framåt. Det nya begreppet transformativt ledarskap lanserades 1978 i boken Leadership skriven av James MacGregor Burns som var en amerikansk historiker, politisk forskare och prisbelönt författare. Transformativt ledarskap beskriver ett sätt att leda präglat av öppenhet och delaktighet.

I modellen­betonas relationen mellan chef och medarbetare.

Genom att skapa tillit i den relationen kan varaktiga föränd­ ringar ske. Detta skapar både resultat för organisationen sam­ tidigt som det gynnar individens utveckling. Ett trans­formativt förhållningssätt innebär att förändra/förvandla och ger förut­ sättningar för individer att vara delaktiga och med­ansvariga.

Vad innebär det då att utöva ett transformativt ledarskap? Det handlar om att leda utifrån grundantagandet att människor en­ gagerar sig mer i jobbet om de får vara med att påverka. Därför ser ledaren till att involvera alla i det gemensamma uppdraget.

162

KAPITEL 8

Genom att medarbetare och ledare arbetar och beslutar saker tillsammans skapar det en positiv energi för hela organisa­ tionen. Utgångspunkten i synsättet är att människor vill göra sitt bästa om de bara får rätt förutsättningar. Här är några an­ dra nyckelfaktorer som bygger transformativt ledarskap: ► att information delas och är öppen, med syftet att bidra till en helhetssyn inom organisationen ► att engagemanget från medarbetarna är högt ► att alla deltar aktivt i arbetet ► att varje medarbetare tar eget ansvar ► att ledaren efterfrågar och välkomnar synpunkter ► att ledaren bjuder in till delaktighet i beslut ► att alla berörda involveras i att sätta upp mål ► att kreativitet och bidrag till förändringar uppmuntras.

Men vad händer om medarbetarna inte har koll och missupp­ fattar sitt uppdrag eller inte har förmåga att leva upp till det förväntade självledarskapet? Medarbetare har ju varierande bakgrund och personliga egenskaper. En del människor fungerar­som bäst i en organisation med målstyrning där den enskilde individen får stort utrymme att agera för att nå upp­ satta mål. Ett uttryck som ofta har använts i samband med detta är att ge individen ”frihet under ansvar”. Men för andra med­arbetare blir denna ”frihet” alltför otydlig och skapar osäkerhet runt de förväntningar och krav som finns i organisa­ tionen. Synen på demokratiska processer och hur tillitsfulla relationer ska byggas mellan chef och medarbetare kan också se olika ut. En del vill att chefen ska bestämma, de vill bli till­ sagda vad som gäller och hur en sak ska göras.

missuppfattning

frihet under ansvar

När visionen om transformativt ledarskap fick stor genom­ slagskraft i organisationer hamnade teorier om medarbetares och arbetsgruppers utvecklingsnivå i viss mån i bakgrunden.

Trenden med transformativt ledarskap har till för stor del ut­ gått från att alla medarbetare vill ta aktivt ansvar för helheten i verksamheten – och att alla också kan klara av det. I mindre organisationer kan detta förhållningssätt fungera naturligare eftersom det ofta finns en direktkontakt mellan de som tillhör organisationen. Men i större organisationer kan en alltför stor frihet istället bidra till kaos och stress. En transformativ ledare kan då uppfattas vara en ”låt gå”-ledare av sina medarbetare som känner sig övergivna, om det inte finns någon grad av situationsanpassat ledarskap (jmfr Hersey/Blanchards teori och ledarens roll under gruppens utveckling).

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

163

Makt och ledarskap makt

positionsmakt

Ledarskap innebär att kunna påverka och ha inflytande. Därför medför ledarskap också makt. Tänk till exempel på linjechefens roll (se sidan 134) med alla de ansvarsområden som följer med den positionen. Som chef har du ansvar för många områden, och därmed makt att ta beslut i en rad frågor. En formell ledare som är utsedd till sin post har makt att bestämma genom sin position och har så kallad positionsmakt. Det kan handla om att besluta om förändringar i verksamheten och organisationen.

Det kan också vara beslut i personal- och arbetsmiljöfrågor samt ekonomiska och affärsmässiga ställningstaganden.

Överordnad

En utnämnd ledare/chef får

POSITIONSMAKT

legitimitet

Överordnad Som ledare möts du av höga förväntningar från omgivningen på att du ska använda din makt för allas bästa, till exempel för att gynna både det organisatoriska resultatet och medarbetarnas En utnämnd arbetsförhållanden. Genom att medarbetare och ledare/chef Medarbetare och andra får kan andra accepte­ rar och litar på dig får du som ledare legitimitet (godkännande) ge en accepterad ledare POSITIONSMAKT att utöva makt. Det innebär att duLEGITIMITET får en stark ledarposition.

Acceptansen­kommer av att medarbetarnas förväntningar och värderingar överensstämmer med ditt sätt att använda makten.

Din makt uppfattas då som något positivt som påverkar arbetet och arbetsförhållanden i en sund riktning på lång sikt.

Medarbetare och andra

Medarbetare och andra kan ge en accepterad ledare

LEGITIMITET

Medarbetare och andra

164

KAPITEL 8

Makt kan förstås även missbrukas. Det kan vara när en ledares främsta drivkraft handlar om att själv njuta av makten, istället för att se till individernas och organisationens behov. Att utöva förtryck och använda makt för egen vinning är exempel på det makt­missbruk som finns i varierande former i vår egen närmiljö, till exempel i skolor och på arbetsplatser. Makt kan så klart även utövas av en person utan att den är en utnämnd ledare.

Ett sätt att få makt är att vara expert i en organisation. Exper­ ten har överlägsen kunskap inom ett specifikt område. Andra människor litar därför på expertens förslag eller argument, och ger därmed experten möjlighet till inflytande och makt att bestämma­.

Ett annat exempel på personer som kan få mycket makt att påverka sin omgivning är de som har stark personlig utstrålning (karisma). Den positiva energi som personen sprider med sitt engagemang gör att andra känner förtroende för personen.

Den karismatiska personen kan få stort inflytande eftersom med­arbetarna/kollegorna gärna följer och accepterar hens initiativ­.

maktmissbruk

expert

personlig utstrålning karisma

Det innebär ett extra ansvar att ha en position som ger stort inflytande. Det vi säger och gör, i kraft av att andra har gett oss makt, kan påverka omständig­heterna för många människor.

God självkännedom och vilja till personlig ledarutveckling kan vara viktiga nycklar för att hantera­sin makt på ett konstruktivt och ödmjukt sätt.

Personlig ledarutveckling Vi är alla individer i organisationen oavsett position. När det handlar om personlig utveckling handlar det om att upptäcka och utveckla sig själv som individ. Pratar vi om personlig ledar­ utveckling handlar det om samma sak, med tillägg att vi nu menar i rollen som ledare. Vilka specifika krav, utmaningar och svårigheter ställs i ledarskapet? Vad ut­löser det för reaktioner, tankar, känslor och beteenden? Att gå från omedvetenhet till medvetenhet och att öka sin självkännedom är ett bra första steg.

personlig ledarutveckling

Personlig ledarutveckling handlar ofta om att öka sin förmåga att kommunicera för att skapa bra relationer och arbetsklimat.

Det handlar helt enkelt om hur vi ska leda oss själva och andra i det dagliga arbetslivet.

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

165

strukturerade samtal

kommunikationsförmåga

”det svåra samtalet” ”när det oväntade händer”

Ibland handlar det om strukturerade samtal som är en uttalad uppgift för den som är chef. Ledarutveckling innebär att öva sig att föra samtal som har olika syften. Det kan kännas lättare ibland och svårare andra gånger. Ett samtal kan handla om planering av en arbetsinsats, vara en coachning eller ett korri­ge­ rande (disciplinerande) samtal på grund av att någon har mis�­ skött sig. Det kan vara ett nödvändigt krissamtal på grund av att någon har råkat ut för något obehagligt, kanske en olycka eller att någon har dött. Allt detta och även andra saker som aldrig gått att förutse hör till ledarens uppgifter.

En god och bred kommunikationsförmåga behövs för olika situationer­. Den personliga ledarutvecklingen handlar om att arbeta med sin medvetenhet och självinsikt. En del i utveckling­ en är att bygga upp sitt självförtroende kring att samtala. Ibland finns en erfaren kollega eller en mentor som kan stödja och tipsa ledaren inför ett medarbetarsamtal som behöver genom­ föras av olika anledningar. Det finns även speciellt riktade kur­ ser för chefer med rub­riker som ”det svåra samtalet” eller ”när det oväntade händer” vilket indikerar att det här anses vara ett svårt område. På sådana kurser ägnas mycket tid åt att öka sin kunskap och förmåga att ta itu med dessa ledaruppgifter. Det visar att det finns ett stort behov för ledare att lära sig mer om kommunikation.

Andra vanliga ämnesområden som brukar ingå i personlig ledar­utveckling är egen och andras motivation, att hantera besvärliga­medarbetare, att bygga fungerande team, situations­ anpassat­ledarskap, att skapa en samarbetskultur, att hantera­ stress, frustration­och konflikter samt att skapa effektiva möten­.

REFLEKTERA 1. Vilka egenskaper uppskattar du att en ledare har? Hur påverkar det dig positivt?

2. Vad skulle motivera dig att vara en ledare, till exempel en chef/ lagledare/projektledare/teamledare?

3. Fundera på hur du skulle utnyttja den makt du får i en ledar­ position. Vilken ledarstil skulle du använda för att utöva makten?

166

KAPITEL 8

Att leda nu och i framtiden Att vara ledare i dagens läge innebär att förhålla sig till en mängd krav och förväntningar från omgivningen. Det räcker inte med enbart traditionell yrkes­skicklighet för att leda i en värld av ständiga förändringar. Det kräver rätt fokus vid rätt tidpunkt. Att vara marknadsorienterad och resultat­inriktad är viktiga egenskaper i ledarrollen, sam­tidigt som det är nödvän­ digt att ha visioner och inspirera andra till en helhjärtad insats­.

Vilka krav ställs egentligen på dagens och morgondagens ledare­? Vilka förebilder och vilket sorts ledarskap behöver vi som med­arbetare för att vi ska prestera som allra bäst?

Frågorna är många och lätta att ställa, men svaren är svårare.

Vem vet, kanske kommer din nästa chef att vara en robot.

Robotiseringen­har utvecklats i stora steg på kort tid och det finns numera robotar lite överallt.

marknadsorienterad resultatinriktad visioner inspirera

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

167

Genusperspektiv i ledarskapet Frågor om kvinnligt och manligt kopplat till ledarskap är en aktuell nutidsfråga och en fortsatt viktig framtidsfråga. En del i debatten handlar om innehållet i det kvinnliga respektive man­ liga ledarskapet, dvs. om det är skillnad i kvalitet, effektivitet och inriktning. könsfördelning

kvinnligt ledarskap manligt ledarskap

Nutidsfrågorna handlar också om könsfördelningen och om hur det går att skapa balans mellan antal kvinnor och män i ledar­ position. Ska nya lagar hjälpa till eller ska det ske på andra sätt?

Detta är frågor som diskuteras lokalt, nationellt och globalt.

Debatten uppstår med jämna mellanrum. Varför finns det fort­ farande färre kvinnor än män i höga ledarpositioner? Behövs det fler kvinnliga representanter i våra bolagsstyrelser och i sådana fall varför? Åsikterna går isär angående orsakerna till könsfördelningen. Är det en fråga om kompetens eller beror det på rådande maktstrukturer och ett historiskt synsätt?

Det finns de som hävdar att det egentligen inte är någon skill­ nad alls mellan kvinnligt och manligt ledarskap. Istället menar vissa att skillnaden är större inom könen, dvs. att det är större skillnad mellan individer inom exempelvis gruppen kvinnor än mellan kvinnor och män generellt sett.

Hur ska då en ledare vara, som kvinna eller man, för att hantera sin positionsmakt och få omgivningens stöd? Anses en kvinna vara en duglig ledare om hon är bestämd, tävlingsinriktad,

Alla människor, och inte minst ledare i olika sammanhang, har en viktig roll att fylla genom att vara inkluderande och fungera som förebilder.

Som chef är det extra viktigt att ha bra kunskap om likvärdig behandling och diskrimineringslagen.

168

KAPITEL 8

tar snabba beslut, är dominerande, resultatinriktad, kraftfull, aggressiv­, självständig, objektiv, prestigefylld, rakt på sak och ”pekar med hela handen”? Skulle det vara någon skillnad om det var en man som hade haft motsvarande egenskaper?

Genus­perspektivet har i detta sammanhang att göra med vad vi förväntar­oss och hur vi accepterar lika eller olika beteenden hos en kvinnlig respektive manlig ledare.

genusperspektiv

Så för att utveckla dagens och framtidens ledarskap kanske vi borde återgå till den könsneutrala frågan: Vad kännetecknar ett bra ledarskap?

Jämlikhet, jämställdhet och genus I Sverige finns en tydlig lagstiftning som handlar om jämställdhet, dvs. att kvinnor och män ska ha samma makt att forma samhället och sina egna liv. Svensk jämställdhetspolitik har bland annat som mål att det ska finnas en jämn fördelning av makt och inflytande mellan kvinnor och män. Jämställdhet är också en ett av FN:s globala utvecklingsmål.

Det finns några olika begrepp som kan vara bra att reda ut i det här sammanhanget. ► Jämlikhet handlar om alla människors lika värde. Som ett led att nå jämlikhet finns i Sverige diskrimineringslagen som förbjuder diskriminering (negativ särbehandling) av någon person utifrån sju grunder: 1. kön 2. könsöverskridande identitet eller uttryck 3. etnisk tillhörighet 4. religion eller annan trosuppfattning 5. funktionsnedsättning 6. sexuell läggning 7. ålder ► Jämställdhet handlar om förhållandet mellan kvinnor och män – alltså jämlikhet mellan könen. ► Genus handlar om det vi, som befolkningsgrupp, lägger in i begreppen kvinna och man. Sådant som vi tillskriver en person beroende på om hen är född som flicka eller pojke. Det handlar om de antaganden vi gör med automatik, till exempel om vad som borde vara lämpligt när det gäller yrke, position, fritidsintresse, egenskaper och klädsel för en flicka eller pojke, kvinna eller man.

Att vi vanligtvis gör en rad omedvetna antaganden beror på att vi har vuxit upp med en rådande norm om hur kvinnor och män är.

Detta sker i alla samhällen och kulturer.

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

169

Framtidens ledare Vilka krav kan komma att ställas på framtidens ledare? Vilka krav från omvärlden måste ledaren bemöta? Under 1960-talet var förmågan att rationalisera en av de högst värderade chefs­ egenskaperna, vilket åtföljdes av 1970-talets demokratiska ledar­skapsstil. 1980-talet blev de affärsinriktade och dynamiska ledarnas årtionde. Under 1990-talet har ledarens förmåga att inspirera medarbetarna, tänka strategiskt, och att vara serviceoch resultatinriktad värderats högt. Det transformativa ledar­ skapet innebär att medarbetarna får större eget ansvar. Här beskrivs självledarskap som ett centralt begrepp för ett effektivt ledarskap. Under 2000-talet har begrepp­som förändringsledar­ skap och situationsanpassning vuxit fram för att kunna skapa bästa möjliga produktivitet både hos individer och grupper.

2020-talets trender handlar om fortsatt anpassning­ till ständiga förändringar, både internt och i om­ världen, lokalt och globalt. Den ökade omfatt­ ningen av distansarbete som skett inom många organisationer bygger på tillit och flexibilitet, har ställt nya krav på digital kompetens och kommunikation mellan chef-medarbetare och i andra relationer.

Ledarskapets ledord handlar också om att motivera, inspirera och visa empati, miljö­ medvetenhet, hållbarhet och inkludering.

En kritisk framgångsfaktor är att ha anpassade affärs­modeller utifrån de nya förutsättningar som kommer med digitalisering och ai.

Ledarstil och framtoning förändras med tiden. Precis som inom andra områden påverkas frågor om ledarskap av trender.

Forskning­om mänskliga beteenden, till exempel hur inlärning går till, hur hjärnan fungerar och nya sätt att mäta mänskliga prestationer, påverkar åsikterna om hur ledarskap ska och kan bedrivas. Vilken ledarstil som är mest funktionell och fram­ gångs­rik om fem eller tio år är svårt att säga. Omvärlden för­ ändras och det sker i allt snabbare takt.

170

KAPITEL 8

Nya trender

Medarbetarnas behov och krav på utveckling

Förändringar i samhället och i omvärlden

Livsstilar

Miljöfrågor

Teknik

Digitalisering och AI

Ledare

Kunders krav

Kostnadseffektivitet Ökad konkurrens

Ledaren behöver ta hänsyn till många omvärldsfaktorer och tryck från omgivningen.

Företagen, myndigheterna och deras ledare blir alltmer bero­ ende av förhållanden som ligger utanför den egna organisa­ tionens direkta kontroll. Nya idéer, trender, livsstilar och tek­ niker utvecklas ständigt. Allt detta inverkar på våra livs­villkor inom många områden. Olika ledare och deras förutsättningar att bedriva ledarskap påverkas också av detta tryck från om­ världen. Samtidigt kan ledarskapet användas för att påverka utvecklingen och driva den vidare.

REFLEKTERA 1. Inom vilka sektorer och organisationer finns det flest kvinnliga chefer och hur tror du att det kommer vara i framtiden?

2. Vilken framtidsfråga inom skolan anser du är viktigast för lärare och en skolas ledning­att hantera?

3. Anser du att det finns någon skillnad på hur kvinnor och män utövar ledarskap? I så fall vilken?

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

171

LÄS MER OM

Kraftfältsanalys i förändringsarbete kraftfältsanalys steg-förstegmetod

Kraftfältsanalysen (Force Field Analysis) som utvecklades av psyko­logen Kurt Lewin på 1950-talet är ett klassiskt och tidlöst verktyg som används än idag. Det är en konkret steg-för-stegmetod som bjuder in alla berörda personer att vara delaktiga i en förändringsprocess, vilket bidrar till ökad helhetssyn och ansvars­ tagande i verksamheten. Kraftfältsanalysen används för att ta itu med såväl små som stora frågor. Tanken är att först identifiera och analysera de krafter som dels underlättar, dels för­svårar en förändring. När den analysen är klar kan arbetet fortsätta med en åtgärdsplan för att nå den önskade förändringen. Ämnet i en kraftfältsanalys kan vara inom vilket område som helst som ska förändras. I vårt exempel är ämnet ”kundnöjdhet”.

Metoden bygger på att alla deltar aktivt. Det ska vara visuellt och konkret så att alla kan se, höra, förstå och bidra.

Värsta tänkbara läge ?

Önskat läge t.ex. 100 % nöjda kunder

Nuvarande situation t.ex. många kundklagomål Rör sig till önskat läge

Rör sig från önskat läge

Drivande krafter – som bidrar till förändring mot önskat läge: • vänligt bemötande • kundmätningar • bra produkter • ...

• ...

Hindrande krafter – som motverkar förändring mot önskat läge: • tekniska problem • kvalitetsbrister • underbemanning • ...

• ...

Diskutera och kom fram till hur de drivande krafterna kan förstärkas för att uppnå en förändring mot önskat läge (t.ex. 100% nöjda kunder).

Diskutera och kom fram till hur de hindrande krafterna kan minskas för att uppnå en förändring mot önskat läge (t.ex. 100% nöjda kunder).

Åtgärdsplan

172

KAPITEL 8

Kraftfältsanalysen ger förändringsarbetet en bra struktur för ledningen­, arbetsgrupper och individer som vill arbeta med förbättringar­.

Det behövs ett aktivt ledarskap i arbetet med kraftfältsanalysen­.

Det kan vara chefen som leder arbetet. Det kan också vara någon­ annan­person som utses till processledare för den uppgiften.

Det viktiga­är att ledaren hjälper gruppen­framåt genom att arbeta steg-för-steg i modellen.­

processledare

Steg 1 Gör en lägesbeskrivning. Beskriv: ► Önskat läge – det ni vill uppnå ► Nuvarande situation ► Värsta tänkbara läge – vad kan hända om ni inte gör något?

Steg 2 Punkta upp de krafter som finns i dag: ► Drivande krafter ► Hindrande krafter

Steg 3 Resonera om punkternas betydelse. Specificera och dokumentera vad ni menar med t.ex. vänligt bemötande och kvalitetsbrister.

Steg 4 Diskutera och bedöm styrkan hos var och en av de drivande och hindrande­krafter som ni identifierat i steg 2. ► Skriv in en siffra för varje punkt där 1 är en extremt svag kraft och 10 är en extremt stark sådan.

1

10

Steg 5 Gör en åtgärdsplan med fokus på följande frågor: ► Vad behöver ni göra för att stärka de drivande krafter som är alltför svaga i dagens läge? ► Vad behöver ni göra för att minska de hindrande krafter som är alltför starka i dagens läge?

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

173

SAMMANFATTNING Ledarens uppgifter En ledares uppgifter kan variera beroende på vilken typ av organisation det handlar om, hur stor den är och vad som ska åstadkommas där. Ledaren behöver ta hänsyn till olika om­ ständigheter i organisationen men också kunna hantera saker som utvecklas och förändras i omvärlden. Redan för hundra år sedan formades några ledningsprinciper av gruvbolagsdirektö­ ren Henri Fayol. Han beskrev sådana saker som en ledare eller en ledningsgrupp måste göra för att en verksamhet ska kunna fungera bra. Dessa fem principer – planera, organisera, leda, samordna och kontrollera – lever fortfarande kvar som viktiga funktioner i ledarskapet även om nya krav har tillkommit.

Alla verksamheter – stora som små, privata som offentliga – utvecklas­utifrån de beslut som tas. Medarbetares engagemang och delaktighet i beslutprocessen kan vara hög i vissa organisa­ tioner, medan det på andra ställen är cheferna i ledningen som tar de allra flesta besluten. Det finns olika sätt att fatta beslut.

Några exempel på beslutsmetoder är att rösta och låta majori­ teten besluta eller att komma fram till kompromisser. Ibland behöver ett beslut fattas snabbt av chefen.

Ledarens egenskaper och ledarstil Ledarens egenskaper och ledarstil påverkar framgången i ledar­ skapet, men omständigheterna gör att det behövs olika saker beroende på organisation och situation. Varje ledare är ju en egen individ som motiveras mer av vissa saker än av andra.

Ledarens­personliga drivkrafter har naturligtvis betydelse när det gäller att hantera framgång och motgång, det som vi brukar be­skriva som ledarskapets fram- och baksidor. För den som tar på sig rollen som ledare är det därför till stor nytta att vara medveten om sina behov och hitta en bra balansgång för att kunna vara uthållig när jobbet blir påfrestande.

En ledare behöver inte bara ha koll på sin egen motivation, utan också förstå vad som motiverar andra. Vad behövs i ledar­skapet utifrån grundantagandet att människor engagerar sig mer i jobbet om de får vara med att påverka? Utgångspunkten i ett transformativt ledar­skap är att människor vill göra sitt bästa om de bara får rätt förutsättningar, så därför behöver varje ledare­söka svaret på frågan­om hur det ska gå till. Räcker det med att informera, delegera, involvera och ge ansvar?

174

KAPITEL 8

Ledarskap innebär makt att påverka och ledaren kan ha stort inflytande över arbetet, besluten och med­arbetarna.

Ledaren­utövar makt utifrån olika makt­baser, som till exem­ pel positionsmakt. Det innebär att en chef har fått makt just på grund av positionen som chef. Makt är positivt när den används för att skapa något för allas bästa. Den kan också missbrukas­och användas för eget syfte, och då kan den skada både verksam­heten och andra individer.

Ledare behöver liksom medarbetare regelbunden påfyllnad med kompetensutveckling. Förutom ren yrkes­kunskap kan det handla om personlig utveckling och egna förhållningssätt.

Det finns många krävande situationer som en chef ska hantera, bland annat svåra samtal och besvärliga människor. Därför är för­mågan att kommunicera på de sätt som situationen kräver mycket viktig.

Att leda nu och i framtiden När det gäller exempelvis teknik, arbetsvillkor, samhälls­ utveckling och globalisering har det skett stora förändringar under de senaste decennierna­. Dessa förändringar har påver­ kat människors vardag,­både på arbetet och i det privata livet.

Internationali­seringen har bidragit till att vi nu är samman­ kopplade med varandra runt om i hela världen. Digitaliseringen och ai har förändrat våra livsvillkor och arbetsmetoder. I en värld med ständiga förändringar uppstår nya krav och behov av ledarskap hela tiden.

Så frågan är vad vi ser för framtiden. Kommer de kommande åren handla om ekonomiska vinster, miljöhänsyn, hållbarhet, nya uppfinningar, jämlikhet, samarbeten eller fredsarbete?

Vilka nya trender kräver fortsatt anpassning, både internt och i omvärlden, lokalt och globalt? Kommer AI ta över och vad kommer känneteckna ledarskapet framöver lokalt och globalt?

Kraftfältsanalys i förändringsarbete Kraftfältsanalysen som utvecklades av psykologen Kurt Lewin på 1950-talet är ett verktyg som används än idag för att ta itu med små såväl som stora frågor. Det är en konkret steg-för-stegmetod som bjuder in alla berörda personer att vara delaktiga i förändringsprocessen, vilket bidrar till ökad helhetssyn och ökat ansvarstagande­för verksamheten.

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

175

UPPGIFTER STUDIEUPPGIFTER 1. Vilka fem ledningsuppgifter är enligt Fayol nödvändiga för att leda en verksamhet?

2. Beskriv olika beslutsmetoder.

3. Vilka faktorer kan bidra till att en person känner sig motiverad att ha en ledarposition?

4. Beskriv Maccobys fem typer av ledare och deras ledarstil.

5. Vad betyder positionsmakt?

6. På vilka sätt kan en chef jobba med att leda sig själv, genom personlig ledarutveckling?

7. Vilken kompetens behöver ledaren för att kunna genomföra svåra samtal?

REFLEKTERA OCH RESONERA 1. Ledningsuppgifter: Utgå från Fayols tankar om ledningens uppgifter. y Beskriv hur POLSK (Planera, Organisera, Leda, Samordna och Kontrollera) bör genomföras av ledningen på ett varuhus, en vårdcentral och en skola. y Vad behöver ledningen göra för att verksamheten ska vara effektiv och framgångsrik på varuhuset, vårdcentralen och skolan? y Är det någon av de fem ledningsuppgifterna som är viktigare än någon annan i respektive verksamhet, enligt din mening?

2. Att fatta beslut: y Att fatta beslut är att göra ett val. Reflektera över vad som är skillnaden för dig när du fattar beslut » hemma med dina närmaste respektive i en grupp med vänner » i ett sportsammanhang där du har varit med » i skolan eller på en arbetsplats. y Vad är typiskt för dig? Sammanfatta och beskriv hur du fattar beslut under olika omständigheter.

3. Att motivera andra: y Vilket ansvar har ledaren för att motivera sina medarbetare? y Beskriv hur du ser på medarbetarnas ansvar att motivera sig själva. y I vilken utsträckning har medarbetarna ansvar för att motivera sin chef?

176

KAPITEL 8

4. Att leda sig själv och andra: y Reflektera över det du kom fram till i avsnittet Att leda sig själv – egna val i kapitel 3 på sidan 48 och Reflektera och resonera, fråga 1 på sidan 58. Vad har kännetecknat ditt sätt att leda dig själv fram till denna dag? y Är det något som du skulle vilja göra mer/göra mindre av för att stärka ditt självledarskap? y Vad är viktigt för den som ska leda andra? Resonera om hur ledarens osynliga (inre upplevelser) och synliga beteenden har betydelse för att leda sig själv och andra. y På vilka sätt behöver ledaren förstå och hantera både sina egna behov och andras behov? Vilken betydelse har det för att leda sig själv och andra?

5. Karaktärstyper i ledarskapet: y Lista ett antal ledare som du känner – eller känner till – från olika branscher och miljöer. y Gå igenom ledare för ledare på din lista och gör en bedömning av vilken/vilka av Maccobys karaktärstyper som du kan känna igen i respektive person. y Vad tror du det är som motiverar dessa ledare? Vad driver dem framåt i deras arbete och ledarskap? y Beskriv vilka karaktärstyper som kännetecknar dig. Vilka drag har du mer av (10) eller mindre av (1) inom varje typ. Gör en skattning på skalan 1–10 för experten, hjälparen, försvararen, innovatören och självutvecklaren.

6. Ledarens makt: y Ge exempel på ledare med expertmakt, karisma respektive positions­makt. Hur påverkas det dagliga ledarskapet av ledarens maktbas? y Hur kan makten användas på ett positivt sätt och hur kan den missbrukas?

7. Kunskap om jämlikhet, jämställdhet och genus: y Vad behöver en ledare vara medveten om när det gäller sin egen och andras syn på manligt respektive kvinnligt ledarskap? y Förväntar vi oss olika beteenden beroende på om det är en kvinna eller en man som är ledare? Beskriv din erfarenhet med några konkreta exempel. y Beskriv skillnaden mellan begreppen jämlikhet och jämställdhet. y Vad måste chefen veta angående diskrimineringslagen? Förklara. y Reflektera över genus och de antaganden vi, som befolkningsgrupp, gör med automatik i mötet med någon.

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

177

VERKLIGHETSBASERADE SITUATIONER PRAKTIKFALL 1 Medarbetarenkätens katastrofala resultat Persson&Partner AB anlitar ett konsultföretag för att genomföra en medarbetarundersökning. Alla 55 medarbetare på företaget utom VD: n ombeds svara anonymt på frågor om hur de upplever arbets­ klimatet, ledarskapet, kommunikationen m.m. P&P har tre avdelningar. Avdelningscheferna som rapporterar till VD: n ansvarar för två arbetsgrupper inom sitt område. Resultatet av undersökningen redovisas på grupp- och avdelningsnivå, och för företaget i sin helhet.

För en arbetsgrupp med åtta medarbetare på säkerhetsavdelningen blir resultatet en katastrof. Där framkommer det att gruppchefen bl.a. anses undanhålla information och att han beslutar i ärenden utan att involvera gruppens experter. Enligt enkätsvaren anser medarbetarna att gruppchefen är alltför junior och okunnig för att de ska ha för­ troende för honom. En representant från undersökningsföretaget presenterar resultatet för gruppen på ett möte. Gruppchefen ser blek ut men säger ingenting. Mötet avslutas efter presentationen. Avdelnings­ chefen som har tagit del av resultatet kallar de åtta gruppmedlemmarna till ett uppföljningsmöte. Nu har medarbetarna goda förhoppningar om att deras synpunkter ska kunna leda till en förbättrad arbetssituation. Men avdelningschefen börjar mötet med att skälla ut medarbetarna för att de varit oförskämda och illojala. Hon påstår att gruppmedlemmarna har en förvriden syn på hur ett ledarskap ska fungera, att det här är oacceptabelt och att de måste skärpa sig.

Resonera om situationen 1. Beskriv vad som vore bra ledarskap i den här situationen. Hur ska resultatet bearbetas och vems ansvar är det att ta initiativ till det?

2. Både gruppchefen och avdelningschefen är formellt utnämnda ledare, de är linjechefer med positionsmakt. Reflektera över deras legitimitet i ledarskapet. Gör även en tänkbar profil på respektive chef utifrån det du vet om deras synliga beteende och medarbetarnas redovisade omdöme. Vad kännetecknar respektive ledares personlighetstyp, ledarstil och person- respektive uppgiftsorientering?

3. Vilka psykosociala och ekonomiska konsekvenser kan den här situationen få? Reflektera över hur motivation, arbetsglädje och produktivitet påverkas av ledarnas agerande. Vad kan en ledares olämpliga beteende medföra för kostnader i en sådan här situation?

4. Varför vill en organisation genomföra en medarbetarundersökning? Vilka bakomliggande motiv kan finnas hos ledaren/ledarna som beslutat om detta. Hur bör en ledarna planera för att följa upp resultatet och vad är VD:s roll i den här processen?

178

KAPITEL 8

PRAKTIKFALL 2 Medarbetaren som gör kunden irriterad Adam som är chef på ett möbelföretag har gått en ny kurs i ledarskap.

Där lärde han sig mer om hur han som ledare ska involvera med­ arbetare i beslutsprocessen, delegera ansvar och uppgifter till dem.

Detta borde öka medarbetarnas motivation och bidra till att de växer i sin roll på företaget. Adam upplever det positivt att delegera mer.

Det ger honom mer tid för annat som behöver skötas i före­t aget.

Några månader senare får Adam ett telefonsamtal från en mycket irriterad kund. Adam får höra hur säljaren Jona strulat till leveransen av en soffa som kunden beställt och betalt. När soffan väl anlände, två veckor senare än utlovat, var det flera fel på den. Jona har ännu inte hanterat den reklamation som gjordes. Kunden har jagat säljaren, men har svårt att få kontakt och får undvikande svar. ”Det här är helt oacceptabelt, aldrig tidigare har jag blivit så dåligt bemött. Vet du om hur inkompetent din medarbetare är?" säger den arga kunden till Adam.

Resonera om situationen 1. Fundera på balansen mellan Adams ledarskap och medarbetarens mognadsnivå utifrån Hersey/Blanchards modell om situations­ anpassat ledarskap. Vad behövs i den här situationen för att verksamheten ska kunna skötas professionellt?

2. Adams strävar efter att utöva sitt ledarskap i transformativ anda och vill att medarbetarna ska känna hur mycket han litar på dem.

Vid en medarbetarundersökning visar det sig dock att de i hög utsträckning uppfattar honom som en "låt-gå"-ledare. De tycker inte att han bryr sig och känner sig lämnade i sticket att sköta allt på egen hand. Adam blir chockad. Hur kan det komma sig?

Förklara hur en chef kan uppfatta sig själv på ett vis medan personalen­uppfattar chefen på ett helt annat sätt.

3. Adam löser den akuta situationen med den missnöjda kunden och ser till att en helt ny soffa levereras. Men nu behöver han analysera situationen och undersöka vilka problem som finns i företaget.

Hur kan hans lägesbeskrivning se ut beträffande a) önskat läge b) nuvarande situation c) värsta tänkbara scenario?

4. Det visar sig att reklamationerna har ökat med 11 % de senaste fyra månaderna. Adam samlar medarbetarna för att de tillsammans ska påbörja ett nödvändigt förbättringsarbete. Vad kan de göra för att få nöjdare kunder och mindre (eller inga) reklamationer? Vad anser du att medarbetarna respektive chefen ska ta ansvar för?

ATT LEDA SIG SJÄLV OCH ANDRA

179

Ledarskap och organisation handlar om att leda sig själv och andra, och vad som krävs för att organisera verksamheter i en ständigt föränderlig värld. Boken betonar människans roll i organisationen och belyser betydelsen av att skapa ett arbets­klimat som uppmuntrar samarbete, engagemang och utveckling.

Boken är uppdelad i fyra fristående block: Individen Gruppen Ledaren Organisationen

Varje block inleds med en överblick och visar kopplingen till ämnes­planens centrala innehåll för nivå 1 enligt Gy 2025.

Ledarskap och organisation underlättar lärandet genom tydlig­ struktur­, överskådlig grafik och studie­uppgifter kring fakta­­ inne­hållet. För att binda samman teoretisk kunskap med egna erfaren­heter och praktisk handling finns frågor för egen reflek­tion, frågor att resonera kring och verklighetsbaserade praktikfall att arbeta med.

Boken kan användas vid gymnasie- och vuxenutbildning samt vid kurser och fortbildning i ledarskap.

Författaren, Maria Bergengren, har lång erfarenhet som peda­ gog och ekonom från både näringsliv och offentlig­förvaltning.

Hon har bland annat arbetat som linjechef­, projekt­­ledare, lärare­och konsult i ledarskaps- och organisations­frågor.

ISBN 978-91-523-7080-3

9 789152

370803