Innehåll
Förord 5 Inledning: En ny era inom HR – vad menar vi med det? 11
Del 1. Attraction and recruitment – att attrahera och rekrytera rätt personer 21 1.
Employer Branding – vårt medarbetarlöfte 27 Att skapa en Employer Branding-strategi 39
2. Talent Acquisition – rekrytering (talangförvärv) 45 Spotifys Talent Acquisition-approach 62 3. Psychometrics – personlighetstester som komplement i rekryteringsprocessen 69 Implementering av psykometri på Spotify 79 4. Talent intelligence – att identifiera framtidens ledare 86 Successionsplanering på Spotifys vis 95
Del 2. Culture & Retention – om medarbetarens resa och utveckling 101 5. Onboarding – att ta hand om nya medarbetare Onboarding på Spotify 113
104
6. Total Compensation – om lön, ersättning och förmåner 116 Spotifys incitamentsmix 125
7.
Learning – att skapa en lärandekultur 128 Spotifys interna talangmarknadsplats 136
8. Performance Development – hur prestation och utveckling går hand i hand 140 Hur vi började arbeta med Performance Development 149 9. Diversity, Inclusion & Belonging – vägen mot ökad mångfald, inkludering och tillhörighet 153 Spotifys DIB-resa 170 10. Leadership – att skapa kriterier för det goda ledarskapet 180 Hur Spotify utvecklade kriterier för gott ledarskap 188 11. Culture & Values – om kultur som strategi 193 Spotifys kulturresa 208
Del 3. Bread and butter – om kärnan i HR-arbetet 215 12. HR-tech – tekniken som möjliggörare 221 Några goda råd inför valet av HR-system 229 13. People Analytics – om data som fundament i HR-arbetet Disco – när data börjar dansa 244 14. Workforce Planning – strategisk kompetensförsörjning De sex faserna i Spotifys WFP-ramverk 250
234
246
15. Change Management – om att leda förändring 258 Förändringsledning på Spotify 271 16. Labour Law – ett pragmatiskt förhållande till arbetsrätt 276 Spotifys globala anställningsavtal 285 17. Attrition, Exiting & Offboarding – om sund personalomsättning och välskötta avslut 291 När det är dags att säga hej då 311
Del 4. A New Era, New Skills & New Remits – om nya förmågor och förhållningssätt i en ny tid
315
18. Crisis Management – HR:s roll vid krishantering 319 Krishantering under covid-19 327 19. Global Strategy Operations – globalt strategiarbete 332 Spotify Rhythm – att få alla att dra åt samma håll, samtidigt
336
20. Social Impact & Sustainability – om att tänka hållbarhet i allt man gör 338 Play Your Part – ett exempel på hur Spotify engagerar medarbetare och användare i hållbarhetsfrågor 347 21. Global Workplace Services (GWS) – om att skapa framtidens arbetsplats 351 Work from Anywhere-programmet 362 Att lära längs vägen 367 Slutord 369 De medverkande från Spotify 372 Tack! 377 Slutnoter 381
Inledning: En ny era inom HR – vad menar vi med det?
All affärsverksamhet kan sammanfattas med den amerikanska företagsledaren Lee Iacoccas tre P:n: ”People, Product, Profit”. Att ”people”, medarbetarna, kommer först i denna uppställning är för att du inte kan göra så mycket åt vare sig produkten eller vinsten om du inte har ett bra team. HR handlar om kulturen och affären. Och kulturen består av, och skapas av, människorna i din organisation. HR:s roll är att utveckla och utmana verksamheten. Varken mer eller mindre. Om man tänker i fotbollstermer är HR:s uppgift att se till att laget har rätt spelare (och en stark avbytarbänk), att dessa spelare är fysiskt och psykiskt i form, att de fortsätter att utvecklas, att det finns en väl inövad spelfilosofi, att varje enskild spelare tar ansvar för sin egen personliga utveckling och ”spelar på bästa fot”, för att låna Pia Sundhages ord, så att laget som helhet blir bättre – och beter sig som ett lag. Det förutsätter att alla förstår teorin bakom spelet. Eller, för att återvända till affärsvärldens terminologi: att ni har en vision, ett syfte, en strategi, mål och kärnvärden (core values) som är uttalade och välgrundade. Att ni vågar vara syftes- och värderingsdrivna, och öppna och transparenta med alla om allt som ni vill och ämnar göra. Den som är det allra minsta intresserad av vad som händer på Spotify vet att vi gillar att se oss själva som ett ”band”. För precis som ett band är vi beroende av varandra för att skapa den bästa tänkbara ljudupplevelsen. Precis som ett band behöver vi vara synkade. På 11
Inledning
Spotify lägger vi också mycket stort fokus på medarbetarna, eller ”bandmedlemmarna”, som vi säger, och allt som rör dem. Vi som har skrivit boken arbetar utifrån en skola där HR har ett nära samarbete med kärnverksamheten, enkelt kallat ”affären”. Där HR:s roll är att stötta, tänka strategiskt, designa, utveckla, utmana, hålla i, tänja på, uppfinna, ifrågasätta, förändra och driva. Ibland är det vår uppgift att utmana de rådande tankestrukturerna och organisationsteorierna och den gamla organisationsdesignen. Vi gör det med hjälp av data, både kvantitativa och kvalitativa (medarbetarundersökningar, tester, workshops, forskning etc.). Vår HR-ansats vilar på teori, forskning och data – men också på många års praktisk erfarenhet. På Spotify talar vi ibland om ”HR-paletten” och om de många olika färger som utgör HR-professionen (enligt utsago rör det sig om 171 olika kunskaps- och expertområden). Det finns de som tror att HR-arbetet kan skötas av i stort sett vem som helst som har tillgång till data och tilltalas av någon eller några av färgerna i paletten. Det stämmer inte. För att få just de effekter man vill ha av sitt HR-arbete, och kunna visa det där modet, behöver man en djupare kunskap om vad som händer om man justerar någon aspekt i ett förhållningssätt, även om just den aspekten kan verka obetydlig och frikopplad från de andra. På Spotify, som på alla andra företag, får medarbetare ofta höra talas om fantastiska saker som görs på andra företag, och undrar: ”Varför gör vi inte så hos oss?” Men det som funkar där kommer inte nödvändigtvis att funka här. I själva verket kan man aldrig utgå från andras skisser, eller plocka russinen ur någon annans kaka. Det handlar alltid om kulturen, om vad man vill uppnå, och om att ha en långsiktig vision och en helhetsbild. Att kopiera någon annans koncept, och snabbt och utan eftertanke implementera det för att det fungerar hos dem, eller för att det låter och verkar bra, det är 12
Inledning
i bästa fall kortsiktigt publikfrieri och i värsta fall både oansvarigt och vårdslöst. När ni sätter er People Strategy, er medarbetarstrategi, måste ni alltid utgå från er egen organisation, dess riktning och dess syfte. Allt annat är att flyga med förbundna ögon, och då blir HR-arbetet ängsligt, inte djärvt. Vår förhoppning är att boken ska ge svar på ”allt som ekonomichefen alltid har velat veta om HR men aldrig vågat fråga” och samtidigt ge en bild av vad HR på Spotify är, och varför vi gör saker på ett visst sätt. Vårt fokus ligger på det som i vår mening driver affären framåt, samtidigt som det sätter medarbetarna och kulturen i första rummet. HR handlar inte om trender. Och HR:s funktion är inte heller att vara ”saft och bulle-avdelningen”. Det handlar om att förstå att företaget presterar som bäst när medarbetarna mår bra. Om att förstå att när människor utvecklas så gör även verksamheten det. Hur man når ett sådant tillstånd, som alla vinner på, är vad HR i grund och botten handlar om. Och därmed också vad den här boken handlar om. Vår förhoppning är att boken ska hjälpa er att få fart på ert HR- arbete. Den ger strategiska råd och förslag för era respektive team inom allt som har med HR och affären att göra – allt som vi tror hör till den nya eran inom HR. Vi vill visa hur ni kan driva ett mer djärvt HR-arbete, oavsett om ni står inför ert mest utmanande förändringsledningsprojekt någonsin, måste hantera en global kris eller om det viktigaste för er just nu är att hitta rätt efterträdare till nyckelposter. Vi kommer att berätta hur ni ska göra för att inte förlora de medarbetare ni helst vill behålla (även om viss omsättning är både naturlig och sund), och lära er hur ni kan testa en värdestyrd kompensationsfilosofi. Och vi hoppas kunna övertyga er om att framtiden inte handlar om att styra och kontrollera medarbetarna, utan om att hjälpa dem att utvecklas.
13
Inledning
Vi kommer också att tala om hur hållbarhet blir allt viktigare, och likaså psykisk hälsa, och mångfald, inkludering och tillhörighet – och varför ni måste ta hänsyn till dessa faktorer i nästan alla led av ert designtänkande. Vi kommer vidare att tala om hur arbetsrätt är grunden för kreativitet och innovation och därmed grunden för HR-arbetet. Det är nästan omöjligt att vara annat än reaktiv, traditionell och defensiv om man inte har koll på vad lagen säger. Om man inte kan arbetsrätten utan och innan får man finna sig i att vara operativ, aldrig taktisk och sällan strategisk, eftersom arbetsrätten påverkar allt från anställning till pension. Om ni känner er osäkra, på lagens område eller på något annat – lär er mer. Fort! Vi kommer också att belysa det faktum att ni behöver se lärande som en del av er affärsidé. En organisation som inte kontinuerligt investerar i sina medarbetare kommer att sluta växa och sluta utvecklas. Och varje organisation som inte tar in rätt personer, vid rätt tid, till rätt tjänster, och anpassar sin organisationsdesign utifrån det, kommer att tappa fart och konkurrensfördelar. Det här är medarbetarnas era. Global HR på Spotify
Tänker du att alla företag som har medarbetare spridda över världen arbetar med global HR? Då är du inte ensam. Men så ser det i praktiken inte ut. Att jobba med global HR på riktigt kräver stor eftertanke och samordning. HR-arbetet på Spotify färgas mycket av att vi har vuxit snabbt – snabbt för oss är mellan 1 000 och 4 000 nya medarbetare på ett år. Vi måste arbeta smart och kan inte lägga en massa tid på onödigt administrativt arbete, och vi måste se till att alla våra nya medarbetare inte bara känner sig välkomna och blir introducerade 14
Inledning
på ett bra och effektivt sätt, utan också förstår vår mission (syfte) och står bakom den. Vårt arbete påverkas också av att Spotify är ett multinationellt företag med i dag närmare 10 000 anställda, där bara en liten del finns på huvudkontoret i Stockholm och de flesta arbetar hemifrån eller från andra platser. Innan vi tar oss an bokens första del ska vi beskriva närmare vad vi menar med global HR. Världen har aldrig varit så liten och så sammankopplad och uppkopplad som nu. Tekniken har gjort det möjligt för oss att hålla kontakt med varandra oavsett var i världen vi befinner oss, och att resa är billigare och går fortare än någonsin. Vi har också fler företag än någonsin, både stora och små, som verkar i många länder. För att överleva på marknaden måste man tänka globalt (även om man i en del fall måste agera lokalt). Man behöver ge upp det gamla silotänkandet och sudda ut organisationsgränser för att behålla sin relevans. Ett företag som vill implementera en effektiv och global kommersiell strategi måste ha en kultur där alla medarbetare känner att de arbetar mot ett och samma syfte – oavsett var i världen de befinner sig. Och i det arbetet har HR en oerhört viktig roll. Forskning visar att i företag med starka globala kulturer så presterar teamen bättre och har mer engagerade medarbetare som stannar längre. Och kanske viktigast av allt – de anställda är mer fokuserade på företagets syfte och mål. På Spotify har vi sedan allra första början strävat efter att skapa en miljö där innovativa och kreativa medarbetare kan vara sina bästa jag. Det har varit, och är fortfarande, fantastiskt spännande – och utmanande – att försöka skapa en sant global kultur under ständig och snabb tillväxt. Tre saker har varit av särskilt stor betydelse i arbetet med att skapa denna kultur – gemensamma värderingar, ett gemensamt mindset och gemensamma ledarkriterier. 15
Inledning
Våra värderingar
Vi inledde vår ”värderingsresa” med att etablera en tydlig mission – vårt syfte eller uppdrag (och vi gjorde det på ett ganska ovanligt sätt, som vi ska berätta mer om lite längre fram i boken). På Spotify menar vi att kärnvärden ska definieras av medarbetarna, inte upprättas av externa konsulter, eller av ledningen. När de flesta företag fastslår sina kärnvärden bakom lyckta dörrar under ledningsmöten – eller till och med lägger ut det jobbet på externa strateger –involverar vi istället alla våra medarbetare i processen. I praktiken reste några i vårt HR-team runt jorden och besökte samtliga kontor för att facilitera workshops för medarbetarna. Förmiddagen på dessa workshops ägnades åt att prata igenom vårt framtida önskade läge (vår vision) och vårt syfte/uppdrag (vår mission). Därefter, med hjälp av med arbetarna, identifierades de värden som var viktigast för dem. Spotifys kärnvärden idag speglar våra medarbetares värderingar, globalt. Vi är – som företag och som individer – passionerade, innovativa, genuina, samarbetsorienterade och lekfulla (passionate, innovative, sincere, collaborative, playful). Och under de år som vi har vuxit har vi fortsatt att ”provtrycka” våra kärnvärden för att försäkra oss om att de fortfarande stämmer med vad medarbetarna tycker – i alla regioner och på alla kontor. Om något av våra kärnvärden inte längre har lika starkt stöd bland medarbetarna som tidigare, är vi öppna för att förändra det – kärnvärden är organiska, levande företeelser och måste därför kunna förändras. Om kulturen inte utvecklas betyder det att vi inte rör oss framåt som företag. I ett företag som ser värdet i och själva upplever att de har en ”stark” kultur, är det lätt att vilja hålla fast vid den trots att tiderna förändras och där personalstyrkan byts ut, eller att som i vårt fall företaget växer med hundratals medarbetare, till och med tusentals. Den gamla kulturen känns bekväm, begriplig, rotad. Men det är viktigare att ha ”rätt” kultur än att ha en ”stark” kultur, det vill säga att ha 16
Inledning
en relevant kultur givet vilka ni är och vill vara, och vart ni ska. Därför måste vi ibland hjälpa medarbetarna, och speciellt ”veteranerna”, att släppa taget om den gamla kulturen och anamma den nya. En kultur kan ju vara stark och samtidigt dysfunktionell. Om ni menar allvar när ni säger att era medarbetare är kulturen, och att kulturen speglar era medarbetare, kan ni inte klamra er fast vid ”den gamla goda tiden”. Det får två icke önskvärda effekter: er kultur speglar inte er nutid, och ni glömmer i er iver att göra en minoritet glada att nya medarbetare blir omotiverade av att ständigt få höra att det var bättre förr. Ett globalt tankesätt
Grunden för vår filosofi för lärande och utveckling (Learning & Development, L&D) är det som på engelska kallas ett growth mindset. På svenska talar man ibland om ett ”dynamiskt” tankesätt, då i motsats till ett ”statiskt” tankesätt. På Spotify tror vi att vi, för att kunna nå våra ambitiösa mål, först måste skapa en global kultur präglad av ett sådant tankesätt. Vi har inspirerats av den amerikanska psykologen Carol Dwecks forskning, som visar att en person med ett dynamiskt tankesätt har lättare att se att det går att utveckla sina förmågor och, genom hårt arbete, bli bättre. Det är bra att vara smart, och det är bra att ha talang, men det är bara början, startpunkten. Det dynamiska tankesättet är själva grunden för vår lärandestrategi och, menar vi, centralt i en företagskultur där man vill uppmuntra medarbetare att vara djärva, testa sina gränser, våga misslyckas, lära sig av det och testa på nytt. Vi har bäddat in aspekter av detta tankesätt i nästan alla våra utvecklingsinsatser, oavsett om det handlar om ledarutveckling eller kurser som riktar sig till andra grupper av medarbetare, och är måna om att alla våra chefer förstår vilka effekter ett growth mindset kan ha för våra medarbetare och vår verksamhet. 17
Inledning
Våra ledarkriterier
Om vi tittar på vad som har bidragit till att skapa den kultur vi idag har på Spotify så är det tydligt att våra chefer (people managers) har haft en viktig roll. En global miljö präglas ofta av komplexitet och oförutsägbarhet, och av ”polariteter” – motsägelsefullhet, paradoxer och stora skillnader i exempelvis erfarenheter och perspektiv mellan olika länder. I vårt fall handlar det om att hantera – och till och med omfamna – att det aldrig eller sällan handlar om antingen eller, utan nästan alltid både och. Och våra chefer måste acceptera ständiga förändringar, vara empatiska, kunna anpassa sitt ledarskap, fokusera på tillväxt, vara kommunikativa och förmedla ett genomtänkt långsiktigt fokus. När det kommer till att skapa globala ledarkriterier är en bra utgångspunkt att reflektera över vad ni, i er organisation, anser vara kärnan i det goda ledarskapet. Dessa kriterier kan också förmedla era förväntningar och fungera som riktlinjer för era chefer. Ledarkriterierna skapar i praktiken ett gemensamt språk som organisationen kan använda när ni talar om vad ni förväntar er av alla som har en ledarroll hos er. De blir ett ramverk och en kompass för de ansvariga. När vi på Spotify tog fram våra globala ledarkriterier bjöd vi in alla våra chefer och medarbetare och ställde frågan: ”Vad gör en ledare framgångsrik på Spotify, i dag och i framtiden?” Vi kunde då ringa in ett antal principer – med tillhörande beteenden – som bygger på Spotifys värderingar. Arbetet med att sätta ledarkriterierna och arbetet med värderingarna skedde därför parallellt. Varken ledarkriterier eller värderingar kan leva ”i sin egen värld”, de måste vara fullt förenliga och stärka varandra. De får heller inte bli slogans eller kännas polerade. De ska komma från organisationen – eftersom de ska användas i organisationen. Kriterierna kommer att sättas på prov, i synnerhet när allt inte är guld och gröna skogar. De kommer också att utgöra en viktig del av 18
Inledning
fundamentet i ert ”kulturbygge” (och det arbetet kommer ni lägga mycket kraft på). När vi hade våra värderingar och ledarkriterier på plats skapade vi en utbildningsplattform för våra chefer (oavsett nivå, storleken på deras team eller var på jorden de befann sig) där dessa kriterier fick spela en huvudroll. Ett Service Level Agreement (SLA) för Spotifys chefer, om man så vill. Idag rekryterar, utbildar, utvärderar och ibland omplacerar vi chefer med hjälp av dessa kriterier. Vi har designat chefs- och ledar utvecklingsprogram där vi omsorgsfullt går igenom vad vi förväntar oss av en chef på Spotify. Där tittar vi på vad ett effektfullt ledarskap är ur ett strategiskt-filosofiskt perspektiv, på vad ett dynamiskt tankesätt (growth mindset) innebär och på hur vi kan stärka våra medarbetares motivation genom ett syftesdrivet och passionerat ledarskap. Det är inte mycket som är obligatoriskt på Spotify, men vårt utbildningsprogram för chefer är det. Det är ett sätt att säkerställa att våra chefer, oavsett var de finns i världen, arbetar i linje med våra värderingar. Det är helt avgörande för hur vi skapar en positiv kultur globalt. Utmaningar
Att växa in i en global kultur, och sedan forma, upprätthålla och styra den, är en utmaning. Vi måste ständigt hålla koll på om vi verkligen lever i enlighet med våra värderingar ur ett globalt perspektiv, men samtidigt ta hänsyn till lokala kulturella skillnader. Spotifykulturen har svenska rötter, och det har emellanåt varit minst sagt utmanande att hitta en balans mellan vårt kulturella arv, vår globala kultur och den lokala kulturen på varje enskilt kontor. Därför har vi sett till att detta arbete inte sker i kampanj- eller projektform. Det är helt nödvändigt att vi som arbetar med HR verkligen förstår vad som får organismen Spotify att leva och frodas och röra sig framåt, att vi 19
Inledning
förstår affären och kan kärnverksamheten utan och innan, och att vi är integrerade i verksamheten snarare än ”på besök”. Det gör dessutom vårt arbete roligare, och både mer taktiskt och mer strategiskt. Vi strävar efter att vara ”glokala” (tänka globalt, agera lokalt), och förväntar oss att alla i HR-teamet ska ha lika stor affärskunskap (business acumen) som HR-kunskap. I HR-teamet har vi utvecklat en stor känslighet för även små kulturella skillnader, och är också i en position där vi kan fånga upp dem. Vi ger medarbetare och chefer på de olika marknaderna mandat att hjälpa till att driva vårt kulturarbete och påminna om att vi verkligen är ett globalt företag. Vi har också förstått på de frågor som ställs under anställningsintervjuer och genom avstämningar på olika håll i världen att de flesta av våra medarbetare ser just detta – att Spotify är ett globalt företag – som ett av de främsta skälen till att de sökte sig till oss. Vi som leder HR-arbetet inom Spotify spelar en central roll när det kommer till att visa våra chefer och medarbetare vad det innebär att arbeta i en kultur som är global på riktigt. Det kräver också att vi som HR-team är globala på riktigt.
20
”Ett företag som vill implementera en effektiv och global kommersiell strategi måste ha en kultur där alla medarbetare känner att de arbetar mot ett och samma syfte – oavsett var i världen de befinner sig. Och i det arbetet har HR en oerhört viktig roll.”
I BOLD – strategiskt HR-arbete i en ny tid, får vi en unik inblick i det extremt snabbväxande techbolaget Spotify. Företagets globala HRarbete vilar på teori, forskning och data – men också på många års praktisk erfarenhet. Katarina Berg, CHRO, och Spotifys internationella HR-team visar övertygande hur alla kan bli djärvare i sitt HR-arbete, oavsett om det gäller ett utmanande förändringsprojekt, global tillväxt eller om det viktigaste är att hitta rätt medarbetare till nyckelposter.
Författarnas royalty går till stiftelsen Min Stora Dag och deras arbete att skapa livsviktig glädje för barn som kämpar med allvarliga sjukdomar och diagnoser.
ISBN 978-91-523-6464-2
9
789152
364642