Issuu

en robust samarbetskultur

bygga

Helén Carlson, Thomas Jordan & Anette Olheim

2 UPPL.

Författarpresentation

Helén Carlson är socionom och konsult sedan 1995, i eget företag sedan 1999, med huvudsaklig inriktning på ledarutveckling, konflikthantering och organisationsutveckling. Hon arbetar med konflikter i arbetslivet som handledare till chefer och HRspecialister, medlare och utbildare. Många uppdrag handlar också om kartläggning av arbetsplatskonflikter med förslag på åtgärder. Hon har även erfarenhet av ledarskap och konflikthantering som chef under 10 år. Tillsammans med en kollega har hon tidigare skrivit två böcker: Ledtrådar till ett moget ledarskap (Studentlitteratur 1999, omarbetad 2012) och Arbeta i projekt (Kommunlitteratur 2001, omarbetad 2012).

Thomas Jordan är docent, tidigare universitetslektor i arbetsvetenskap vid Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet, samt fortbildare och handledare i eget företag. Han har sedan början av 1990talet arbetat med konflikter i arbetslivet, som utbildare, forskare, handledare och medlare. Han är bland annat huvud författare till Göteborgs universitets stora webbplats om arbetsplatskonflikter (www.socav.gu.se/arbetsplatskonflikt) samt till två läroböcker i konflikthantering (Jordan, 2014 och 2020).

Anette Olheim är statsvetare och konsult i eget företag sedan 2010. Hon arbetar huvudsakligen med organisationsutveckling, ledarutveckling, konflikthantering, kompetensförsörjning och andra HRstrategiska frågor, samt interimsuppdrag som HRchef. Hon har varit anställd som HRchef i tre olika organisationer, där frågor och arbetsuppgifter ofta handlat om konflikter, konflikthantering och social och organisatorisk arbetsmiljö. Hon har tidigare konsulterfarenhet med inriktning mot styrning, ledning och organisationsutveckling.

5. Skapa förutsättningar för tidig problemlösning

6. Förbered för avslut och hantering av konflikter

Förbered för konfliktavslut genom makt

för konflikthantering

7. Hur gör man? De första stegen och vägen

första stegen: Fyra möjliga ingångar

utvidgning av engagemanget

HR:s uppgifter i arbetet för en robust samarbetskultur

Integration av ramverket i det systematiska arbetsmiljöarbetet

8. Vad kan du som chef göra för att främja en robust samarbetskultur?

1. Ditt beteende i vardagen

2. Frågor som behöver hanteras och lösas på arbetsplatsen

3. Tydliga uppdrag, roller, mandat och förväntningar

4. En väl fungerande arbetsorganisation

5. En rimlig arbetssituation för dig och medarbetarna 172

6. Regelbundna individuella samtal med medarbetare 173

7. Återkommande fortbildning i samarbetsfärdigheter

8. Handledning som stöd för robustare samarbete 174

9. Samarbetskontrakt i arbetsgruppen

10. Väl fungerande möten 176

11.

12. Fånga och hantera skav och problem tidigt

9. Samarbetsfärdigheter

Självkännedom och självinsikt

10. Konflikthantering

behov – en central aspekt

–

5.2

Arbetsblad – uppföljning av medarbetarens arbetssituation

Bilaga 5.3

Exempel på strategier för att understödja tidig problemlösning

Bilaga 6.1

Principer för skickligt genomförande av ensidiga beslut/skonsamma

Vilka vägar finns för att få stöd i en konfliktsituation i er organisation?

Bilaga 6.3

Exempel på strategier för att förbereda organisationen för avslut och hantering av konflikter

6.4

Strategier för att bygga en robust samarbetskultur – åtgärdsförslag

Vilka utvecklingsområden är angelägna för

Introduktion:

Vikten av en robust samarbetskultur

Vad handlar boken om och vem vänder den sig till?

Begreppet ”robust samarbetskultur” står för en organisation som har en stabil förmåga att upprätthålla en välfungerande verksamhet och en god social arbetsmiljö även när det finns olika typer av utmaningar och påfrestningar. ”Robust” betyder här motståndskraftig i relation till exempelvis.samarbetssvårigheter, missnöje, eller snabba förändringar.

”Kultur” syftar på att viktiga delar av robustheten utgörs av de inställningar, värderingar, normer och förhållningssätt som genomsyrar arbetsplatsen.

Risken för påfrestningar i en organisation minskar om det är ordning och reda i arbetsorganisationen och medarbetarna får rimliga förutsättningar för att kunna utföra sina arbetsuppgifter. Har man dessutom byggt en kultur som möjliggör en lösningsinriktad grundhållning och ett konstruktivt kommunikationsklimat kan de påfrestningar som förr eller senare uppkommer i organisationer lättare hanteras. Med en robust arbetsorganisation och samarbetskultur kan risken för segslitna och svårlösta konflikter undvikas, liksom hög personalomsättning, sjukskrivningar, stress, missnöje, ineffektivitet, olönsamhet, kvalitetsbrister och oförmåga att hantera verksamhetens uppdrag. Allt detta är exempel på konsekvenser av brister i arbetsorganisation och kultur.

De strategier som kan användas för att bygga en robust samarbetskultur handlar i bred mening om verksamhetsutveckling för att uppnå robusthet i relation till alla typer av påfrestningar, samt att främja en god social arbetsmiljö, god förmåga att fullfölja uppdraget och att kunna vara en lärande organisation i en föränderlig omvärld.

Vi har i många år på olika sätt – som forskare, konsulter, handledare, utbildare, medlare och chefer – varit engagerade i djupa och allvarliga konflikter. Vi är förvånade över hur man på många arbetsplatser tillåts negligera signaler på problem i arbetsorganisationen och över att chefer och medarbetare ofta är illa rustade för samarbete, problemlösning och konflikthantering.

Boken vänder sig till alla som studerar eller arbetar med ledarskap, arbetsmiljö och organisationsutveckling. Vår förhoppning är att den ska bidra till att skapa goda och robusta organisatoriska och sociala arbetsmiljöer. Härigenom kan kostnader, ineffektivitet och ohälsa till följd av konflikter minimeras. Avsikten är att boken ska vara till handfast hjälp för den arbetsplats som vill utveckla en robust samarbetskultur samt förebygga och begränsa svårlösta konflikter.

Bokens kunskapsgrund

Forskningen om sambanden mellan olika typer av organisatoriska och sociala omständigheter å ena sidan, och förekomst av konflikter respektive välfungerande samarbetsrelationer å andra sidan, är mycket begränsad både vad gäller antal studier och vilka variabler som undersökts (Spector & Jex 1998; De Raeve m.fl. 2008; Stoetzer m.fl. 2009; Oxenstierna m.fl. 2011). De studier som finns pekar på att följande egenskaper i arbetsorganisationen är relaterade till uppkomsten av fler konflikter:

• otydliga och/eller motstridiga roller

• hög belastning och stressnivå

• emotionellt krävande arbetsuppgifter

• resursbrist

• osäkra anställningsförhållanden

• små möjligheter till befordran.

Faktorer som är relaterade till uppkomsten av färre konflikter är, enligt samma studier:

• socialt stöd

• kontroll över arbetsvillkor

• medinflytande

• öppen kommunikation

• upplevd rättvisa

• förtroende för ledningen

• positiv återkoppling

• möjlighet till befordran

• välfungerande samarbete mellan avdelningar.

Det finns få studier av vilka typer av strategier som fungerar för att reducera antalet destruktiva konflikter. En undersökning av två irländska forskare (Roche & Teague 2012; Teague & Roche 2012) visar att när första linjens chefer aktivt hanterar konflikter, med understöd av en aktiv strategi från arbetsgivaren vad gäller arbetsmiljö och personalpolitik, har det stor betydelse för variabler som produktivitet, sjukfrånvaro och förmåga att hantera förändringsprocesser. Däremot kunde man inte se att förekomst av olika typer av mer formella procedurer för konflikthantering, som till exempel tillgång till medling, hade någon betydelse för samma variabler.

Den ursprungliga impulsen för att börja utveckla metodiken som ligger till grund för denna bok var mötet med de innovativa strategier för bättre hantering av konflikter i arbetslivet som utvecklades i USA och Kanada under 1980 talet och framåt. I ett flertal böcker beskrevs koncept och praktiska erfarenheter av att utveckla integrerade konflikthanteringssystem (integrated conflict management systems), i större amerikanska företag och förvaltningar (Costantino & Merchant 1996; Rowe 1997; Lipsky m.fl. 2003; Slaikeu & Hasson 2012; Ury m fl. 1988).

De amerikanska modellerna för konflikthanteringssystem var dock huvudsakligen fokuserade på smidigare former för att hantera tvister mellan anställda och arbetsgivare, som till exempel anmälningar av diskriminering, trakasserier eller andra rättighets och avtalsrela

terade ärenden. Att en organisation kan ha en genomtänkt strategi för att förebygga och konstruktivt hantera konflikter föreföll dock högst relevant även för det svenska arbetslivet, även om behoven här mer handlar om relationskonflikter än regelrätta tvister mellan anställd och arbetsgivare.1 Det visade sig dock svårt att hitta några svenska företag, förvaltningar eller andra organisationer med en genomtänkt strategi som uttryckligen hade syftet att förebygga och hantera konflikter. Det närmaste vi kunde komma var det norska sjukhuset Diakonhjemmet, ett stiftelsedrivet sjukhus med en grundligt genomtänkt strategi vad gäller konflikthantering (Skjørshammer 2002).

I början på 2000 talet började därför några lärare och forskare vid Göteborgs universitet, däribland en av bokens författare, utveckla en metodik för att inventera konfliktpotentialen och utveckla strategier för att bygga robusta samarbetskulturer på arbetsplatser. Metodiken har sedan 2002 använts i flera hundra fallstudier av arbetsplatser, utförda av studenter i konfliktlösning vid universitetet. Dessa fallstudier gav oss en mycket stor mängd stickprov från olikartade typer av arbetsplatser. Dels från alla tänkbara delar av arbetslivet, dels ur hela skalan från mycket välfungerande organisationer till arbetsplatser genomsyrade av samarbetssvårigheter, frustration och missnöje.

Under 2006–2007 genom förde Thomas Jordan tillsammans med organisationskonsulterna Karin Lindgren och Linda Persson Melin ett metodutvecklingsprojekt, finansierat med projektmedel från AFA Försäkring. Vi provade där ut metodiken genom att handleda fem kommunägda företag i att inventera sina åtgärdsbehov och utveckla en strategi för en robust samarbetskultur (Lindgren & Jordan 2008; Lindgren 2009). Vi har sedan dess samlat mycket erfarenheter genom konsultuppdrag med olika omfattning för organisationer som sett ett behov av att utveckla en mer robust samarbetskultur.

Det finns alltså en omfattande kunskapsgrund för metodiken som presenteras i denna bok, även om den vetenskapliga evidensen är begränsad vad gäller hur verksamma olika typer av strategier och åtgärder är. Utöver internationella erfarenheter, hundratals fallstudier

1 I kapitel 2 förklarar vi skillnaden mellan tvister och relationskonflikter.

och erfarenheter från ovan nämnda metodutvecklingsprojekt har två av författarna, Helén Carlson och Anette Olheim, lång erfarenhet av dels situationer och uppdrag som rör konflikthantering, dels handledning och fortbildning av chefer i olika typer av organisationer.

Bokens disposition

I kapitel 1 beskriver vi vilka kostnader som uppkommer vid konflikter, att samarbete lönar sig och varför det är så. Vi argumenterar för vikten av att förstå de verkliga kostnaderna för en destruktiv konflikt, och för att det kan vara en god idé att göra det lätt för medarbetarna att hantera konflikter konstruktivt.

Kapitel 2 tar upp begrepp och modeller för att kunna varsebli och förstå konflikter. Det innehåller grundläggande konfliktkunskap som behövs för att förstå våra tankar kring hur man bygger en robust samarbetskultur.

I kapitel 3 presenterar vi vår modell för att bygga en robust samarbetskultur. Modellen innehåller tre strategiska uppgifter. Den första handlar om att inventera organisationens konfliktpotential inom områden som behandlas närmare i kapitel 4. Kan man identifiera konfliktpotentialen kan man också genom olika strategier och åtgärder minska risken för att problem och irritationsmoment uppstår i onödan och riskerar att utvecklas till segdragna och kostsamma konflikter.

Den andra strategiska uppgiften handlar om att skapa förutsättningar för tidig problemlösning genom att se till att det på arbetsplatsen är enkelt att lösa svårigheter i ett tidigt skede. Det ska vara lätt att prata med varandra när det uppstår problem och irritation och det ska finnas väl fungerande former för problemlösning. Erfarenheter visar att välfungerande arbetsplatser har arbetat systematiskt och uthålligt inom fem områden: ledarskap, medarbetarskap, forum för tidig problemlösning, kultur och organisation. I kapitel 5 ger vi exempel på strategier, verktyg och åtgärder som är användbara för att minska konfliktpotentialen och skapa förutsättningar för tidig problemlösning inom dessa fem områden.

I kapitel 6 behandlas den tredje strategiska uppgiften, som inne

håller två delar. Den ena handlar om att förbereda organisationen för konfliktavslut genom makt. Ibland är det bättre för alla parter att en konflikt avslutas genom ett ensidigt beslut, och då handlar det i hög grad om att kunna använda makt på ett konstruktivt sätt. Den andra delen av kapitel 6 handlar om att förbereda organisationen för konflikthantering. Hur grundligt man än arbetar för att minska den organisatoriska konfliktpotentialen, göra det lätt att lösa problem i ett tidigt skede och förbereda organisationen för ensidiga avslut, uppstår ändå av och till konflikter som riskerar att bli långdragna och få destruktiva konsekvenser för de inblandade parterna och för verksamheten.

I det nyskrivna kapitel 7 diskuteras hur man kan gå till väga för att påbörja och vidareutveckla ett arbete med temat robust samarbetskultur i en organisation. Här finns ett särskilt avsnitt om HRfunktionens roller i ett sådant arbete, samt förslag på hur det ramverk som boken bygger på kan användas för att vidareutveckla formerna för det systematiska arbetsmiljöarbetet.

Kapitel 8 är också nytt i den andra upplagan. Vi såg ett behov av att visa på vad en enskild chef kan göra för att främja en robust samarbetskultur inom sitt eget ansvarsområde, utan att vara beroende av de strategier och andra åtgärder som måste beslutas på övergripande nivå.

För att det ska vara lätt att prata med varandra när det uppstår problem, och för att kunna lösa frågor i ett tidigt skede, är ledares och medarbetares samarbetsförmåga centrala. I kapitel 9 beskriver vi några samarbetsfärdigheter som det finns all anledning att träna på. Det går att lära sig dessa färdigheter, och ju mer man tränar desto skickligare blir man. Gemensamma återkommande fortbildningar utvecklar samarbetsförmågan och man får ett gemensamt språk.

Även om man har skapat en robust samarbetskultur kommer det förr eller senare att uppstå konflikter som parterna inte lyckas avsluta konstruktivt och som därmed riskerar att bli långdragna. I kapitel 10 finns därför en kortfattad vägledning och några verktyg för att kunna hantera konflikter. Dessa bygger på den konfliktkunskap vi presenterat i kapitel 2.

Delar av det vi beskriver i boken fungerar kanske redan bra hos er, medan annat kan justeras eller vidareutvecklas för att fungera ännu

IntroduktIon: VIkten aV en robust

bättre. En del områden har ni kanske inte jobbat med alls och behöver införa eller utveckla. Oavsett hur det är kan du som chef eller HRspecialist alltid göra något för att minska konfliktpotentialen, göra det lätt att lösa frågor i ett tidigt skede och öka skickligheten i att hantera konflikter på arbetsplatsen.

Se de strategier, åtgärder och verktyg vi presenterar i boken som ett smörgåsbord där du plockar det som passar din arbetsplats just nu. Om du vill ta ett helhetsgrepp kräver det både långsiktighet och uthållighet. Har du inte den ambitionen eller möjligheten, så väljer du ut de bitar som verkar användbara. Det är bättre att göra lite än att inte göra något alls, och en del åtgärder är inte särskilt svåra eller arbetskrävande att genomföra.

Den här ikonen markerar ett praktiskt verktyg eller exempel som du kan använda i vardagen på din arbetsplats, i byggandet av en robust samarbetskultur.

I slutet av boken finns ett antal arbetsblad och andra bilagor som du fritt kan använda på din egen arbetsplats. Dessa bilagor kan också laddas ner i A4format från thomasjordan.se/rosa och gleerups.se.

3. Strategi för att bygga en robust samarbetskultur

Som kapitel 1 visat finns det goda skäl för en organisation att bygga en robust samarbetskultur. Det handlar om att utveckla en arbetsplats som kan hantera att det uppstår meningsskiljaktigheter och mellanmänskliga friktioner av och till, utan att förlora förmågan att med god kvalitet och rimlig effektivitet utföra verksamhetens uppgifter. Man har strategier och åtgärder för att kunna ta hand om den förutsägbara konfliktpotential som finns i organisationen, man ser återkommande över och utvecklar sin arbetsorganisation och man bygger förutsättningar för att upprätthålla en öppen kommunikation och en lösningsinriktad samarbetskultur.

Byggandet av en robust samarbetskultur är ett långsiktigt arbete med tre strategiska uppgifter:

I. Inventera organisationens konfliktpotential – så att man genom väl valda åtgärder kan minska risken att problem och konflikter uppstår i onödan.

II. Skapa förutsättningar för tidig problemlösning – så att det på arbetsplatsen är lätt att lösa frågor i ett tidigt skede, då de fortfarande går att lösa med dialog, diskussioner eller regelstyrda tillvägagångssätt. Det ska vara lätt att prata med varandra när det uppstår problem och irritation i arbetssituationen och det ska finnas väl fungerande former för problemlösning.

III. Förbereda organisationen för hantering av konflikter:

• Konfliktavslut genom makt – att skapa goda förutsättningar

för att kunna avsluta konfliktfrågor där parterna inte lyckas komma överens. Det handlar i hög grad om att kunna använda makt på ett konstruktivt sätt.

• Konflikthantering – att ha en god beredskap för att kunna leda in eskalerade konflikter i konstruktiva banor, framför allt genom att underlätta för konfliktparterna att ta ansvar för en konstruktiv konflikthantering.

Vi presenterar här en modell med strategier, verktyg och åtgärder inom tio områden som på olika sätt kan bidra till byggandet av en robust samarbetskultur: förutsägbara konfliktfrågor, arbetsorganisationen, samarbetskulturen, ledarskap, medarbetarskap, forum för tidig problem lösning, kultur, organisation, konfliktavslut genom makt och konflikthantering (se figur 3.1). Områdena är fördelade på de tre strategiska uppgifterna som beskrivits ovan, och återkommer i kapitel 4–6.

(I) Inventera organisationens konﬂiktpotential inom tre områden (kapitel 4)

1. Förutsägbara konﬂiktfrågor

2. Arbetsorganisationen

3. Samarbetskulturen

(II) Skapa förutsättningar för tidig problemlösning inom fem områden (kapitel 5)

4. Ledarskap 5. Medarbetarskap

6. Forum för tidig problemlösning

7. Kultur 8. Organisation

Figur 3.1 Strategi för att bygga en robust samarbetskultur.

(III) Förbered organisationen inom två områden (kapitel 6)

9. Konﬂiktavslut genom makt

10. Konﬂikthantering

Inventera organisationens konfliktpotential

Den första strategiska uppgiften i modellen behandlas i kapitel 4. Den handlar om att inventera organisationens konfliktpotential (se figur 3.2). Syftet är att minska risken för att problem och konflikter uppstår i onödan. Vi har identifierat tre områden som det finns särskild anledning att titta på: förutsägbara konfliktteman, arbetsorganisationen och samarbetskulturen.

(I) Inventera organisationens konﬂiktpotential inom tre områden (kapitel 4)

1. Förutsägbara konﬂiktfrågor

2. Arbetsorganisationen

3. Samarbetskulturen

(II) Skapa förutsättningar för tidig problemlösning inom fem områden (kapitel 5)

4. Ledarskap 5. Medarbetarskap

6. Forum för tidig problemlösning

(III) Förbered organisationen inom två områden (kapitel 6)

9. Konﬂiktavslut genom makt

10. Konﬂikthantering

7. Kultur 8. Organisation

Figur 3.2 Den första strategiska uppgiften – inventera organisationens konfliktpotential inom tre områden.

1. Förutsägbara konfliktfrågor

På alla arbetsplatser finns det mer eller mindre förutsägbara frågor och teman där medarbetare har önskemål som inte självklart blir tillgodosedda. I dessa frågor finns en konfliktpotential, då de kan bli grogrund för varaktigt blockerade önskemål. Vilka teman medarbetare utvecklar starka önskemål kring, det vill säga vad det kan uppstå konflikt om, ser olika ut i olika typer av verksamheter. Men oavsett verksamhet kan man ofta förutsäga var samarbetet sätts på prov. Har man en god

överblick över förutsägbara konfliktfrågor kan man också gå vidare och se över hur man hanterar dem på arbetsplatsen. För vissa frågor finns kanske redan välfungerande former, för andra kanske det saknas. Har man bra sätt att hantera dessa frågor minskar risken för konflikter. Boken ger verktyg för att få överblick över de konfliktfrågor som finns i en organisation.

2. Översyn av arbetsorganisationen

Erfarenhet visar att många frågor och teman med konfliktpotential orsakas av en mindre väl fungerande arbetsorganisation. Vid de flesta arbetsplatser finns det alltså organisatoriska omständigheter som ökar konfliktpotentialen. Det kan handla om till exempel:

• otydligheter kring mål, strategier, arbetsmetoder

• otydligheter kring roller och ansvarsfördelning

• obalans mellan ansvar och befogenheter

• obalans mellan uppdrag och resurser

• obalans mellan krav och förutsättningar

• avsaknad av eller brister i stödsystem, rutiner, kompetens och återkoppling.

Svagheter i arbetsorganisationen bäddar för att olika parter utvecklar sina egna föreställningar om hur arbetet borde fungera och agerar utifrån det. Det leder också till frustration och missnöje, och samarbetet sätts på prov samtidigt som det saknas en väl utformad organisatorisk infrastruktur som stödjer tidig problemlösning. I våra uppdrag kan vi se att konflikter inte hade behövt eskalera, eller ens uppstå, om mer gynnsamma förutsättningar funnits i arbetsorganisationen. Genom att regelbundet göra en översyn av den kan man se vilka egenskaper som ökar risken för att konflikter ska uppstå och åtgärda de otydligheter och brister som finns. På så vis minskar man den organisatoriska konfliktpotentialen. Längre fram i boken finner du ett verktyg för en sådan översyn.

8. Vad kan du som chef

göra för att främja en robust samarbetskultur?

Det här kapitlet vänder sig till chefer som är intresserade av att använda förhållningssätten och ramverket som beskrivits tidigare i boken för att utveckla ett robust samarbete i verksamheten, så att du och dina medarbetare får en god förmåga att lösa ert uppdrag även när det uppstår problem och utmaningar.

Kanske du känner att du gärna vill bygga robusthet i din egen verksamhet, även om inte hela organisationen startar ett strategiskt arbete kring robust samarbetskultur. Och det går naturligtvis bra. I kapitlet ger vi exempel på vad du kan göra inom ditt eget ansvarsområde, med dina mandat, för att skapa en god organisatorisk och social arbetsmiljö.

Välj de delar som är användbara hos dig och som är anpassade till dina förutsättningar och din ambition. Du behöver inte implementera allt på en gång. Det är bättre att börja med något än att fastna vid frågan var du ska börja. Ofta är det mer effektivt att välja ut ett eller några få områden och bygga robustheten steg för steg, och justera längs vägen i takt med att du och arbetsgruppen gör nya erfarenheter.

Att bygga en robust samarbetskultur är en kontinuerlig strävan. Det handlar om att skapa en arbetsmiljö där:

• medarbetarna har rätt förutsättningar att utföra sitt uppdrag

• arbetsorganisationen stärker förutsättningarna för ett robust samarbete

• medarbetare och chefer är rustade för ett robust samarbete och får stöd i det

• problem kan tas upp och lösas i tidiga skeden

• det finns en kultur av respekt, förtroende och lösningsorientering.

En robust samarbetskultur uppstår inte av sig själv – den kräver ett aktivt och tydligt ledarskap. Som chef har du en avgörande roll i att skapa dessa förutsättningar. Det du gör och hur du gör det har stor betydelse för hur samarbetet fungerar i din grupp. Genom att investera i samarbetskulturen stärks både organisationens resultat och din egen ledarskapsförmåga.

Vi har valt att nedan beskriva följande områden som visar exempel på vad du kan göra för att bygga robusthet i din verksamhet:

1. ditt beteende i vardagen

2. frågor som behöver hanteras och lösas på arbetsplatsen

3. tydliga uppdrag, roller, mandat och förväntningar

4. en väl fungerande arbetsorganisation

5. en rimlig arbetssituation för dig och medarbetarna

6. regelbundna individuella samtal med medarbetarna

7. återkommande fortbildning i samarbetsfärdigheter

8. handledning som stöd för robustare samarbete

9. samarbetskontrakt i arbetsgruppen

10. väl fungerande möten

11. utveckla stöd för konflikthantering

12. fånga och hantera skav och problem tidigt.

1. Ditt beteende i vardagen

Som chef har du en viktig påverkan på stämning och samarbetsklimat i din grupp. Ditt sätt att kommunicera, reagera på problem och bemöta medarbetarna påverkar hur samarbetet fungerar på arbetsplatsen. Därför är det en god idé att börja med att reflektera över ditt eget ledarskap och de vardagsbeteenden som främjar en robust samarbetskultur.