9789151107554

Page 1

Ledarskapskompetens LEDA, LÄRA OCH UTVECKLA

Mikael Jensen



Innehåll 1. Inledning Varför ett kompetensperspektiv? En definition av ledarskap Distinktioner Bokens upplägg

13 13 15 16 19

DEL 1: LEDARSK AP – EN KOMPETENSMODELL

2. Kunskaper och kompetenser Tre sorters kunskap Kompetenser Summering

3. Historiska influenser till ledarskapskompetens

25 26 29 34

Robert Katz – tre färdigheter David McClelland – kompetensbegreppet inom ledarskap

35 35 37

Richard Boyatzis integrerade kompetensmodell Warren Bennis sex ledarskapskompetenser Kevin Barges ledarskaps- och kommunikationskompetenser Färdigheter och kompetenser – en ledarskapsmodell Ledarskapskompetenser i det nya millenniet Summering

37 39 40 42 43 46

4. En kompetensmodell Ledarskapskompetens – en modell Empirin bakom kompetensmodellen Modellens bikomponenter Summering

47 48 51 52 56


DEL 2: HUVUDKOMPONENTER

5. Grundläggande verksamhetsbaserade kompetenser Fyra exempel Verksamhetsbaserade kompetenser Summering

6. Mål och målformulering Mission, vision och mål Målformulering som ledarskapskompetens Relevans som kompetens Överordnade och underordnade mål Långsiktiga och kortsiktiga mål Delmål Precision och mätbarhet som krav En strategi En plan Summering

7. Kommunikationskompetens Överensstämmelse Lämplighet Effektivitet Engagemang Meningsskapande Summering

8. Relationskompetens Attraktion och starka band Konvergens och divergens Mentalisering och empati Symmetri och asymmetri Roller Ingrupp och utgrupp Relationers utveckling Självutlämnande Tillit

59 59 60 65 67 67 68 71 72 72 73 74 75 76 77 79 81 84 86 93 96 98 101 102 105 107 108 108 110 111 113 114


Reciprocitet Social skiktning Etik Konflikthantering Summering

116 117 118 120 121 DEL 3: BIKOMPONENTER

9. Mål, motivation och återkoppling Sex sorters mål Drivkrafter och behov Motivation Återkoppling Summering

10. Kontroll, beslut och problemhantering Kontroll Beslutsfattande Problemhantering Summering

11. Känn dig själv

125 126 128 130 134 137 139 140 141 144 145

Självledarskap Makt

147 147 153

Femfaktormodellen Proaktiv eller reaktiv? Emotionell intelligens och emotionell smitta Self-efficacy Summering

157 162 163 164 167

12. Kontextkompetens Kontextberoende Identifiera och definiera kontext Skapa kontext Inramning Den stora bilden Summering

169 170 171 172 173 174 176


13. Nätverkskompetens Nätverk Socialt kapital Grundläggande nätverk för ledare Summering

14. Organisationskompetens De fyra flödena Organisationskultur Organisationslärande Kunskapshantering Att skapa förutsättningar Summering

177 177 179 180 183 185 186 188 192 194 197 200

DEL 4: JÄMFÖRELSER OCH TILL ÄMPNINGAR

15. Kompetensmodellen i relation till andra ledarskapsteorier Karismatiskt ledarskap Ledarstilar Transformativt ledarskap LMX – relationsbaserat ledarskap Ödmjukt ledarskap Komplext ledarskap Distribuerat ledarskap Avslutande reflektion Summering

16. Tillämpningar 1 – en organisation En välmående organisation Ett försök till nysatsning som misslyckades Summering

17. Tillämpningar 2 – projektledning Ledarskapskompetenser i projektet Summering

205 206 208 209 211 213 215 216 218 219 221 221 226 230 231 232 237


18. Ledarskapsutveckling Värdet av ledarskapsutveckling Ledarskap på olika analytiska nivåer Kompetensutveckling Fungerar ledarskapskurser? Transferproblem för ledare Två tankemodeller för utveckling Summering

239 240 242 245 250 251 253 254

Referenser

257

Register

267



Författarpresentation Mikael Jensen är universitetslektor vid Högskolan i Borås och vid Göteborgs universitet. Han har bland annat forskat om lärande, kommunikation och ledarskap. Jensen har också skrivit böcker om dessa områden inklusive boken Ledarskap mitt i verksamheten.



1 Inledning Ledarskap är ett oerhört intressant, spännande och utmanande område att ta sig an. Ju mer man fördjupar sig i vad ledarskap innebär, desto mer kan man förundras över de organisationer som lyckas på grund av det ledarskap de har. Vad är det egentligen som krävs? I denna bok målas en bild av ledarskap upp som inte hör till de mer klassiska och intuitiva synsätten. Det är en modern bild och det är en bild som i grunden är långt mer komplex än denna bok egentligen kan förmedla. Avsikten är ändå att skapa en så översiktlig och samtidigt detaljerad beskrivning av ledarskap att man ser behovet av just det som framförs. Ett kompetent ledarskap. Syftet med boken är att ge en samtida bild av ledarskap, att argumentera för att ett kompetensperspektiv på ledarskap är nödvändigt och att därmed presentera en ledarskapsmodell som bygger på kompetenser som är särskilt värdefulla för ledarskap. I detta inledande kapitel ges en kort argumentation för varför vi behöver ett kompetensperspektiv på ledarskap. I inledningen presenteras också en definition av ledarskap som är användbar för just denna boks syfte. Det finns också några begrepp som behöver tas upp för att särskilja ledarskap från liknande fenomen och därmed ringa in vad ledarskap är. Slutligen ges en översikt över bokens delar och kapitel.

Varför ett kompetensperspektiv? När föregångarna till dagens kompetensmodeller för ledarskap växte fram dominerades ledarskapsforskningen av egenskapsteorier och stilteorier. Som ledare förväntades man ha en viss uppsättning egenskaper (t.ex. vissa personlighetsdrag) eller uppvisa ett beteendemönster i form av en viss ledarstil. Det handlade mycket om ledaren som enskild invid och huruvida ledaren hade de medfödda egenskaper som krävdes. Med tiden har ledarskapsforskare lärt sig en hel del om ledarskap: • Förmågan att leda är sannolikt inte något man föds med. • Ledarskap i dag är för komplext för att en enskild individs medfödda för­mågor ska räcka till. 13


Ledarskapskompetens • Ledarskap är något man huvudsakligen lär sig. • Det man lär sig är ledarskapskompetenser. • Ledarskapskompetenserna är flera till antalet och enligt vissa väldigt många (för att svara mot den höga grad av komplexitet som ledare befinner sig mitt i). Även om man intuitivt tänker sig att en kompetens är något som man som individ har (eller inte har) är det fullt möjligt att kompetenser handlar om att förstå sin omgivning och att fungera i ett socialt sammanhang samt att man lär sig många av sina kompetenser i samspel med andra. Alltså är inte kompetenser en privat angelägenhet utan något som uppstår i den kontext som verksam­ heten utgör och är en del av, och som tillämpas i en specifik kontext som man som ledare behöver förstå och är en del av (jfr Hollenbeck, McCall & Silzer, 2006). Ett ännu viktigare argument för att kompetenser inte enbart är något som individer har är att ledarskap i vissa fall kan betraktas som en lagsport där laget (t.ex. ledningsgruppen eller teamet) tillsammans kan ha nödvändiga kompetenser och att det är på denna grund som framgångsrikt ledarskap byggs. Vi lever i ett informations- och kunskapssamhälle där det hela tiden produceras ny information och ny kunskap. Tillgången till information och kunskap är överväldigande och bidrar till en miljö av mycket hög komplexitet (på gränsen till kaotisk ibland). Denna utveckling ställer höga krav på ledare. Dels handlar det om att en ledare ständigt måste lära sig nya kunskaper och uppdatera sina befintliga kunskaper. En kompetens bygger på kunskaper som kan tillämpas i något avseende. Dels handlar det om att den höga komplexiteten som ledare befinner sig i kan bli övermäktig för en individ. Därför bör man se möjligheterna till att ledarskap distribueras eller fördelas mellan flera individer som antingen delar på arbetsbördan och ansvaret eller tar specifika delar av ansvaret baserat på sin expertis. Vi kan alltså utveckla ledarskapet både på bredden (fler individer som leder) och på djupet (varje individ blir expert på ett omfattande kunskapsområde). I dag är det bara ett kompetensperspektiv på ledarskap som i realiteten kan svara mot det samhälle vi lever i och den utveckling vi står inför. Ett kompetensperspektiv på ledarskap är i någon mening flexibelt och föränderligt och handlar om ett ledarskap som ska hantera en komplex och föränderlig värld. Utmaningen som alla ledarskapsforskare och alla ledare står inför är att klarlägga vilka kompetenser som är av störst betydelse. Det är svårt att nå direkt enighet, men kompetenser som ligger mycket nära den egna verksamheten hör definitivt dit, liksom kompetenser som är allmängiltiga i många verksamheter, till exempel kommunikationskompetens som numera finns i nästan alla seriösa kompetensmodeller och/eller någon form av social kompetens. Vissa ledarskapsforskare lyfter också fram analytiska kompetenser och problemlösningskompetenser som särskilt betydelsefulla. 14


1. Inledning För att man ska kunna ta kompetensperspektivet helt på allvar i denna tid av hög komplexitet måste man förstå att ledarskap handlar om att leda en grupp eller en aktivitet mot ett mål, inte om en ledare. För att gruppen eller aktiviteten ska nå sitt syfte med hjälp av rätt ledarskap kan man vänta sig att en viss uppsättning ledarskapskompetenser finns på plats, men inte hos en individ utan hos en ledningsgrupp eller i en projektgrupp som helhet. Därmed kommer man ifrån den förlegade synen på ledarskap som en hjältemodig, allvetande individ. Det är inte enbart ansvaret och agerandet som kan vara distribuerat, utan även de nyckelkompetenser som behövs för att nå ett visst mål. Med den förståelsen finns det större möjligheter att synen på ledarskap och kompetens som förmedlas i denna bok faktiskt kan lyckas i realiteten.

En definition av ledarskap Det är vanligt att klassiska definitioner av ledarskap är formulerade på ett sådant sätt att man tolkar ledarskap som synonymt med en ledare som påverkar en eller flera följare. För att komma ifrån denna något snäva syn på ledarskap vill jag här presentera en definition av ledarskap som erbjuder möjligheten att ha en eller flera ledare som bedriver ledarskap. Det kan vara överlappande eller gemensamt under stor samsyn. Ledarskap är en interaktiv process som syftar till att organisera en grupp och skapa förutsättningar för att gemensamt uppnå ett eller flera mål.

Det som ska genomföras är de aktiviteter som leder till målet eller målen. För att det ska bli möjligt behöver en liten eller stor grupp individer organisera sig så att målet/målen uppnås på ett framgångsrikt sätt genom ett flertal koordinerade insatser. Förutom koordinering och organisering innebär ledarskap att skapa nödvändiga förutsättningar för att uppnå mål när sådana inte självklart finns. Detta möjliggörs i sin tur genom en interaktiv kommunikationsprocess som leder gruppen mot målet/målen. En interaktiv process bör tolkas som en dialog mellan gruppens medlemmar. Gruppen kan leda sig själv genom en dialog utan att peka ut en enskild individ som ledare. Det är också möjligt att en eller flera individer tar på sig att underlätta organiseringen och uppnåendet av målet/målen. Ledarskapet kan på så sätt ta ett flertal former där ledarskap som en lagsport kan vara en av dessa former. Processen kan också förändras över tid. Kanske är det en person som ser till att arbetet kommer i gång och fler som tar del i att leda efter hand.

15


Ledarskapskompetens

Distinktioner För att bättre förstå ledarskap behöver man göra några distinktioner mellan begreppspar som på ett eller annat sätt är kopplade till ledarskap. De begreppspar som är värdefulla att ta upp i detta sammanhang är: • • • •

ledarskap – följarskap formellt ledarskap – informellt ledarskap chefskap – ledarskap positionellt ledarskap – processuellt ledarskap.

Dessa begreppspar förklaras i korthet.

Ledarskap – följarskap I någon mening är distinktionen mellan ledarskap och följarskap ganska intuitiv. När det rör sig om minst två personer innebär ledarskap traditionellt att en leder och en följer (Hoyt, 2008). Det betyder dock inte att rollen som ledare respektive följare nödvändigtvis är stabil eller statisk. Det kan innebära att den ena leder i ett skede och att den andra leder i ett annat skede. När det rör sig om större grupper kan ledarskapet utgöras av flera personer och följarskapet lika så. Poängen med denna åtskillnad är att alla eller flera inte kan leda samtidigt. Det skapar oreda och osäkerhet. Därför intar vi ibland rollen som ledare och ibland rollen som följare. När vi har rollen som följare gör vi oss mottagliga för att ledas. I en distribuerad ledarskapsmodell tar flera rollen som ledare. Det är särskilt värdefullt när vi pratar om komplexa miljöer där enskilda personer inte är kunniga nog för att ta ledarskapet själva. Då fördelas det på flera. Kanske genom ett delat ansvar som sker parallellt med olika ansvarsområden eller genom ett seriellt ansvar där en person leder en etapp, en annan leder nästa etapp och en tredje leder den tredje etappen och så vidare. Även med en distribuerad lösning kan den som leder under en viss tid eller för ett visst ansvarsområde ta rollen som följare i andra avseenden; i samma grupp och i samma process mot ett givet mål.

Formellt ledarskap – informellt ledarskap Formellt ledarskap avser de ledare som har rekryterats för en uppgift, till exempel en vd, en rektor eller en projektledare. Som formell ledare befinner man sig på en högre position i en grupps eller organisations hierarki. Informellt ledarskap uppstår i en grupp där medlemmarna själva i gruppen 16


1. Inledning önskar ha någon som ledare och där den utvalda personen själv accepterar rollen. Till en början är en informell ledare på samma hierarkiska position som övriga medlemmar i gruppen. Med tiden kan det dock uppstå en skiktning. Formellt ledarskap tillsätts uppifrån medan informellt ledarskap växer fram nedifrån (Jensen, 2022).

Chefskap – ledarskap Chefskap och ledarskap är två olika funktioner när det gäller att hantera och organisera grupper. Bennis och Nanus (1985/2007) samt Kotter (1990/2011) delar upp det ungefär så här: 1. Chefskap är att: 1.1. hantera det komplexa 1.2. planera 1.3. göra och följa en budget 1.4. organisera 1.5. rekrytera och hantera personalfrågor 1.6. skapa kontrollredskap och ha kontroll 1.7. hantera organisatoriska problem. 2. Ledarskap är att: 2.1. hantera förändring 2.2. peka ut en riktning (ett mål) 2.3. få en grupp att fungera tillsammans 2.4. guida och coacha 2.5. inspirera och motivera. Det går att vara chef och utöva ett ledarskap samtidigt. Då innefattas man av samtliga utmärkande delar för chefskapet och ledarskapet. Men i vissa fall innehar individer antingen chefsbefattningen eller ledarrollen. Den som är chef och leder är alltid en formell ledare. Den som enbart är ledare kan antingen vara formell ledare eller informell ledare. I en hierarki av chefer är en mellanchef både följare till en högre chef och ledare med en chef på en lägre position som följare.

Positionellt och processuellt ledarskap Ledarskapsforskaren Henry Mintzberg (2009) menar att ledarskap i högre utsträckning handlar om process än position. Om man tittar närmare på den definition av ledarskap som presenteras ovan inkluderar den ett processuellt ledarskap där det ges en tydlig öppning för att ledarskap inte handlar om en 17


Ledarskapskompetens person som leder en eller flera personer utan kan handla om två eller flera personer som delar på ledarskapet genom en interaktiv process. Positionellt ledarskap står för att en person har blivit utpekad, ofta genom en rekryterings- eller meriteringsprocess, att leda en grupp eller organisation. Denna person, vare sig den är chef eller inte, har ett visst rapporteringsuppdrag till en högre instans (om det handlar om en vd blir den högre instansen styrelsen). Den person som har blivit utnämnd att leda kan dock välja att delegera uppgifter, inklusive att leda, eller distribuera ledarskapet (vilket innebär att flera individer delar på ledarskapet). Med ett processuellt ledarskap kan man konstatera att en person kan stå för ”att organisera en grupp och skapa förutsättningar för att gemensamt uppnå ett eller flera mål” men detta kan lika väl göras av två eller flera personer. Scouller (2011) menar att det är för många uppgifter som faller på ledarskapet för att en person ska vara den mest lämpade i varje situation och därför är det ibland lämpligt att någon annan än den utnämnda ledaren leder. Det hänger på en kombination av situation och vad andra har för kompetenser och resurser vid det aktuella tillfället. Kanske är man två eller fler, sida vid sida, som slår ihop sina kompetenser och resurser och leder. Kanske väljer den utnämnda ledaren att ta ett steg tillbaka och låta någon som är mer lämpad för stunden ta ledningen. Processuellt ledarskap utgår alltså från de tre grundpremisserna: • Ledarskap är en process. • En, två eller flera (som ett lag eller en ledningsgrupp) kan leda denna process. • Ledarskapet kan ske parallellt mellan minst två ledare eller seriellt där en person tar över ledningen efter en annan. I de formella situationer där en ledare är utnämnd, till exempel genom att vara chef för en avdelning eller vd för en hel organisation, finns det alltid två aspekter att beakta. Det positionella ledarskapet innebär alltid: • ett ansvarsutkrävande • att se till att det finns ett ledarskap. Ett ansvarsutkrävande innebär att någon står som ansvarig när det går fel. Om den som är utnämnd ledare låter andra leda kan den personen inte delegera sig fri från ansvar. Det skulle i någon mening innebära att den som är utnämnd ledare utför ett icke-ledarskap. Det positionella ledarskapet innebär alltid ett ansvar för hur det går i verksamheten. Om den positionella ledaren har delegerat uppgifter eller delar på ledarskapet och det går bra brukar man dock dela ansvaret i den meningen att flera personer gemensamt är ansvariga för framgången. 18


1. Inledning Som positionell ledare har man även ett ansvar att se till att ledarskap finns. Det kan man antingen själv stå för fullt ut eller så delar man ledarskapet med andra. Om man delar ledarskapet med andra och det inte fungerar har man fortfarande ansvaret för att ett ledarskap finns och får sannolikt själv kliva in i rollen. Att se till att det finns ett ledarskap innebär att den utnämnda ledaren alltid kan välja något av de alternativ som det processuella ledarskapet bygger på så länge någon eller några ser till ”att organisera en grupp och skapa förutsättningar för att gemensamt uppnå ett eller flera mål”. Sammanfattningsvis innebär ett positionellt ledarskap att en person formellt är utnämnd till ledare medan ett processuellt ledarskap öppnar för att en, två eller flera leder parallellt eller seriellt tills det gemensamma målet är uppnått. Att se ledarskap som en lagsport ligger mer i linje med ett processuellt ledarskap.

Bokens upplägg Boken består av totalt 18 kapitel. Dessa är uppdelade i fyra delar. Del 1 utgör en grundläggande och övergripande del som ger en introduktion till ledarskapskompetens och presenterar en kompetensmodell för ledarskap. Del 2 är en fördjupning av de huvudkomponenter som kompetensmodellen består av och del 3 är en fördjupning av bikomponenterna. Del 4 erbjuder jämförelser med andra teorier och tillämpningar av modellen.

Del 1 Del 1 inleds med kapitel 2 om kunskaper och kompetenser. Dessa begrepp är i någon mening grundläggande för att prata om ledarskapskompetenser. Här beskrivs olika sorters kunskaper och olika sorters kompetenser samt relationen mellan kunskaper och kompetenser. Kapitel 3 ger en historisk genomgång av färdighetsmodeller och kompetensmodeller som har haft en inverkan på synen på ledarskap ur ett kompetensperspektiv samt har influerat kompetensmodellen i kapitel 4. De tidigaste modellerna var ganska enkla men med tiden har dessa modeller ökat i komplexitet. I kapitel 4 föreslås en kompetensmodell för ledarskap. Den bygger på fyra huvudkomponenter och en rad bikomponenter.

Del 2 Del 2 är en fördjupning av huvudkomponenterna som presenteras i kompetensmodellen i kapitel 4. Kapitel 5 lägger grunden för modellen genom att visa vad som behövs för att utveckla verksamhetsbaserade kompetenser via utbildning, erfarenheter och expertis. Kapitel 6 fokuserar på mål av olika slag. Mål är 19


Ledarskapskompetens ­ yckeln för att leda och utveckla en verksamhet. För att formulera ett rimligt n mål krävs mer än god tankeförmåga. Det krävs verksamhetsbaserade kunskaper och kompetenser med mera. Kapitel 7 går in på ett flertal kommunikationskompetenser som ledare behöver. Listan på delkompetenser är lång. Därför ligger fokus på de delkompetenser som anses ha störst inverkan på ledarskapet. Kapitel 8 tar upp relationskompetens som också kan brytas ner i en rad delkompetenser. Som ledare behöver man skapa goda relationer både med de personer man leder och med de personer som har viktiga positioner utanför den egna avdelningen/organisationen.

Del 3 Del 3 är en fördjupning av de bikomponenter som presenteras i kompetens­ modellen i kapitel 4. I kapitel 9 presenteras de två bikomponenter som har störst koppling till verksamhetens mål, nämligen motivation och återkoppling. Det finns flera sorters motivation och några av dem tas upp i kapitlet. Återkoppling ger en viktig indikation på hur det går i arbetet och ledaren har ofta rollen att förmedla detta. Kapitel 10 beskriver tre bikomponenter: kontroll, beslut och problemhantering. De beskrivs både som kognitiva fenomen och som processer för den grupp ledaren ingår i. Kapitel 11 går in på den intrapersonella delen av ledarskapet: Självet. Hur väl känner ledaren sig själv? För att utvecklas som ledare behöver man inte bara utvecklas som person utan även utveckla sin förståelse för den egna personens betydelse för att bli en bra ledare. Här tas begrepp som dominans och makt upp. Även personlighet diskuteras ingående. I kapitel 12 beskrivs vad som menas med kontext och vad kontextkompetens är. Det handlar med enkla ord om att förstå omgivningen/situationen och vilken påverkan omgivningen/situationen har. Den som har en god förståelse kan till och med påverka hur andra ser på omgivningen. Kapitel 13 går in på nätverkens betydelse och nätverkande. De grundläggande delarna i ett nätverk presenteras och närliggande begrepp som tillit, reciprocitet och socialt kapital tas upp. Det kapitel som avrundar del 3, kapitel 14, handlar om organisationskompetens. Denna kompetens är kanske en av de viktigaste för de som är ledare i organisationer, till skillnad från ledare i team eller andra grupper som inte har en given plats i en organisation, och viktigare ju högre upp i hierarkin man befinner sig. Här tas bland annat begrepp som organisationskultur, organisationslärande och kunskapshantering upp.

20


1. Inledning

Del 4 I del 4 flyttas fokus en aning från att beskriva modellen i kapitel 4 till att inledningsvis jämföra modellen med andra modeller och teorier samt titta på tillämpningar. Det finns inslag i olika modeller som är lika och det finns inslag som skiljer sig åt. Detta tas upp i kapitel 15 som presenterar olika ledarskapsteorier. Kan dessa visa vilka brister en kompetensmodell har? Kan de belysa styrkor med kompetensmodellen? Kapitel 16 och 17 ger olika exempel på hur kompetensmodellen kan tillämpas. Det handlar om att analysera brister samt se utvecklingspotential och styrkor i ett ledarskap. I kapitel 16 beskrivs en organisations resa från en uppstartsperiod, via en stabil period till en ganska snabb period mot en konkurs. Kompetensmodellen kan ge delförklaringar till varför det blev som det blev i före­tagets olika perioder. Kapitel 17 tittar närmare på ett fall av projektledning. Kapitel 18 utgår från det faktum att kompetensmodellen bygger på kompetenser som man kan lära sig och som man kan förfina. Det är en god grund för ledarskapsutveckling. Hur ska man tänka när man försöker att utveckla sitt ledarskap? Det finns forskning runt ledarskapsutveckling som delvis ligger utanför kompetensmodellen som är viktig att känna till när man vill förstå varför ledarskapsutveckling inte alltid fungerar så bra och vad man kan göra för att det ska gå bra. Det sista kapitlet är i en mening en sammanfattning av stora delar av kompetensmodellen samtidigt som, i en annan mening, riktningen är framtiden. Hur kan man bli ännu bättre i sitt ledarskap?

21



5 Grundläggande verksamhetsbaserade kompetenser Ruben (2019) kallar två av de övergripande kompetenserna (se kapitel 2 om kompetenser) som ledare behöver för positionella kompetenser och organisatoriska kompetenser. Positionella kompetenser är verksamhetsbaserade kompetenser och inkluderar utbildning, erfarenhet, expertis, fackspråk för den egna verksamheten, kännedom om verksamhetens typiska processer för produktion eller tjänster, samt kunskap om branschen/sektorn. Organisatoriska kompetenser, som i någon mening också kan uppfattas som verksamhetsbaserade kompetenser, innefattar målformulering (mission och vision), kunskapshantering, förståelse för organisationens (infra)struktur inklusive it-system, samt styrning, coachning och vägledning. Merparten av de positionella kompetenserna presenteras i detta kapitel som verksamhetsbaserade kompetenser. Merparten av de organisatoriska kompetenserna hamnar under målformulering som kompetens och presenteras i nästa kapitel samt i kapitel 14 där jag samlar de delområden som jag anser hamnar inom en organisationskompetens. Från den egna empirin som ligger till grund för kompetensmodellen i kapitel 4 framkommer det att medarbetare har en positiv framtidssyn på den egna verksamheten om de uppfattar att ledaren är väl insatt i kärnverksamheten. Att ledaren är väl insatt, tillsammans med uppsatta mål och återkoppling, ger medarbetarna en positiv framtidstro. För att ge en förståelse för grundläggande verksamhetsbaserade kompetenser är detta kapitel uppbyggt kring fyra exempel. De fyra exemplen avser fyra personer i ledande position i sina respektive verksamheter. Kapitlet inleds med en kort presentation av de fyra personerna. Därefter tas centrala aspekter av kompetensområdena upp.

Fyra exempel De exempel som tas upp är hämtade från fyra olika branscher. Två av personerna är kvinnor och två är män.

59


Ledarskapskompetens

Exempel 1: Mia Mia är vd för ett e-handelsbolag. Sett till omsättningen rör det sig om ett medelstort svenskt bolag men antalet anställda uppgår till endast 20 personer vilket gör att det är ett större småföretag. E-handeln sker inom Sverige och bolaget vänder sig till kunder som vill ha bra-att-ha-saker för att förenkla sin vardag. Produkterna är ofta relativt billiga. Mia har jobbat i samma företag i cirka 20 år. Hon har varit vd de senaste tio åren. Företaget ägs av en stor koncern.

Exempel 2: Jorge Jorge började jobba som förskollärare på en grundskola. Med åren blev han mer intresserad av ledningsfrågor och han blev till slut förskolechef för en förskola. Nästa steg var att bli rektor för en grundskola. Efter några år provade han på att vara chef för en vårdavdelning. Han valde emellertid att återgå till att arbeta som rektor för en grundskola, vilket han gör än i dag. Sammantaget har han varit chef i över tio år.

Exempel 3: Alma Alma har en bakgrund inom mediebranschen. Efter några chefsuppdrag i den branschen blev hon vd för ett bokförlag. Under sin tid inom mediebranschen arbetade hon både med tryckta medier och med digitala medier. I dag är hon framstående inom sin nisch med att publicera litteratur i både tryckt och digital form. Hon har varit vd i cirka tio år.

Exempel 4: Leon Leon är andra linjens chef i ett stort svenskt företag. Det betyder att han har en vd som sin närmaste chef. Företaget, som räknas till tung industri, är inte primärt ett it-företag men Leon är chef för en sektion som enbart arbetar med it-frågor. Bara denna sektion omsätter en halv miljard vilket ger en uppfattning om företagets storlek. Leon har varit andra linjens chef i sex år och var dessförinnan tredje linjens chef i tre år. Före det hade han andra ledningsuppdrag. Han har en bakgrund inom it-branschen.

Verksamhetsbaserade kompetenser Primärt handlar de verksamhetsbaserade kompetenserna om vad organisationen gör, det vill säga vad kärnverksamheten består av (Katz, 1955, 1974; Donahue, 2018; Ruben, 2019). Sekundärt handlar de verksamhetsbaserade kompetenserna om hur organisationen fungerar, dess struktur och organisatoriska processer. De delkompetenser som tas upp är utbildning, expertis och erfarenhet. 60


5. Grundläggande verksamhetsbaserade kompetenser

Utbildning Att ha en utbildning som är relevant för organisationens kärnverksamhet gör det lättare att förstå processerna i verksamheten och att använda en professionell terminologi. Om man kan prata som de man leder får man också det förtroende som man behöver. Mia i exempel 1 har en ekonomutbildning och en beteendevetenskaplig utbildning. Hon har ingen särskild utbildning som är relevant för handel, e-handel eller marknadsföring. Hon kom in i företaget som ekonomiansvarig och var efter det vd:ns högra hand tills hon själv blev vd. Med sin utbildning i ryggen har hon en god förståelse för resursflödet i företaget. Jorge är utbildad förskollärare. Det betyder att han i ett tidigt skede utvecklade en god förståelse för förskolans verksamhet och den verksamhet som bedrivs på grundskolor för förskoleklass. Han hade med sig det professionella språket från sin utbildning och kunde därmed kommunicera på en teoretisk såväl som praktisk nivå med sina kollegor. Detta är fortfarande användbara delkompetenser när han är rektor. Medarbetarna vet att han har de pedagogiska kunskaperna för att bedriva skolans kärnverksamhet. Alma är i grunden utbildad journalist och har dessutom läst litteratur­ vetenskap. Det är passande förkunskaper både för att arbeta inom journalistisk media och för att arbeta med förlagsverksamhet. Hon kan det skriftliga mediet med andra ord. Tack vare sin utbildning har hon det professionella språket inom branschen. Leon har en grundutbildning inom it och en master i systemvetenskap. Detta har fört honom till it-branschen där han har varit i sin hela yrkeskarriär. Han kan yrkesspråket och systemen i grunden. Han har kunskap om både programmering och systemarkitektur från sin utbildning. Allt detta har han haft med sig när han har tagit steg för steg i sin karriär mot sin nuvarande ledarposition. I samtliga fyra fall kan man se att utbildningen har haft en betydande effekt på möjligheterna att ta steget till att bli ledare. Leon har den väntade utbildningen inom sin verksamhet. De andra tre har relevanta utbildningar även om det möjligtvis kan finnas andra utbildningar som är mer passande.

Expertis Expertis är en fördjupad kunskap och kompetens inom ett specifikt område. För att det ska vara relevant för en ledare som en verksamhetsbaserad kompetens måste det vara ett expertområde som ligger inom organisationens typiska göranden. Enligt ett flertal studier är expertis en faktor som medför att grupper vill följa den som kan mest inom det område där medlemmarna verkar (Forsyth, 2019). Motsatsen, att ledaren inte är expert på området eller ännu värre inte 61


Ledarskapskompetens är särskilt insatt, medför att följarna motsätter sig personen som ledare. Det är med andra ord lätt att följa en expert och svårt att följa en novis. Expertis kan vara en fortsättning på det man har påbörjat under sin utbildning. Särskilt om personen har en master- eller forskarutbildning inom det specifika området. Det kan också vara ett område som personen har påbörjat som ett eget intresseområde och som så småningom har utvecklats till ett professionellt område. En individ kanske har haft ett fördjupat intresse för, och goda färdigheter inom, teckning och måleri på digitala ritplattor som har lett till att personen fått arbete som grafisk formgivare på en reklambyrå. Då har den specifika färdigheten gått från ett intresse till ett yrke. Ett expertområde kan mycket väl vara något som har utvecklats efter att individen har börjat som anställd i organisationen. Det man behöver veta om expertis är att det krävs tid för att nå expertnivå. Det pratas om många tusen timmar. Vissa säger 10 000 timmar medan andra säger hälften eller någonstans mitt emellan. Ett års heltidsarbete innehåller mellan 1 500 och 2 000 timmar. Det krävs alltså att man ägnar minst tre år på heltid åt endast ett område för att nå expertnivå. När man väl är expert inom ett område förändrar det hur man ser på sitt område jämfört med någon som inte är expert. Det förändrar hur man tänker om sitt område. Det förändrar också hur man löser problem eller kommer på förbättringar inom sitt område. I det senare fallet har man mycket mer genomtänkta förslag än en novis eller någon som bara har viss kunskap inom området (Reisberg, 2019). Som kompetens betraktad använder man i en ledarposition sin expertis för att utveckla delar av organisationen, för att coacha sina medarbetare och för att bidra till att hantera problem. På tal om problem så finns det ett problem med att vara expert och tänka som en expert. Människor runtomkring en som inte är experter förstår inte hur man tänker eller kommer fram till det man kommer fram till. Om de inte kan greppa personens expertis finns det en risk för att de betraktar personen som någon som går på magkänsla, är intuitiv eller gissar sig fram. Efter ett tag märker man dock att ”gissningarna” är mycket precisa och för det mesta stämmer. Då uppstår nästa problem och det är att man som novis vill få veta hur experten kommer fram till sina ”gissningar”. Det är inte alltid en expert kan sätta ord på sina tankar. Särskilt inte om det saknas en utbildning på området med typiska begrepp. Mia är utbildad ekonom och beteendevetare men under sina tio år i organisationen som föregick hennes ledarposition fördjupade hon sig inom logistik. Hon blev expert och det ledde till att hon kunde tala om att det var dags att beställa in vissa varor i god tid innan de tog slut på lagret då hon dels kunde förutse när varorna skulle ta slut, dels kunde räkna ut hur lång tid det skulle ta att få in varorna. Om de tillverkas i Asien och skeppas med långsam båt tar det ett antal månader och därför behöver framförhållningen vara god. Med 62


5. Grundläggande verksamhetsbaserade kompetenser sitt expertöga räknade hon ut åt inköparen när det var dags att beställa. Mia kunde också räkna ut hur mycket en vara hade omsatt genom att titta på lager­ statusen i den fysiska lagerbyggnaden. Hon gick ett varv runt lagret och räknade ut hur mycket de hade sålt för under en viss period. När hon väl var chef bad hon den nya ekonomen att räkna på detta och de landade ofta i samma svar. När Mia skulle ha ledningsmöte och fatta beslut om inköp, kampanjer eller prata budget kunde hon titta på lagret eller kolla av orderingången för att snabbt veta hur de låg till ekonomiskt. Jorge har den mesta tiden arbetat med sexåringar och därför är sexåringar som ålder och grupp hans expertområde. Nu när han arbetar som rektor för en grundskola märks det ibland att han vet vad han pratar om när sexårsverksamheten kommer på tal men något mindre när årskurs sex kommer på tal. Det får till följd att de lärare som arbetar med de yngre åldrarna har större förtroende för Jorge än de lärare som arbetar med de äldre åldrarna. De är också de första som ber om råd när de stöter på problem eller vill ha hjälp att utveckla sin del av verksamheten. Alma kan skriva från både sin utbildning och sitt intresseområde. Här kan man säga att hon är expert. Detta har hon dock mindre nytta av som förlagschef. I stället har hon utvecklat en expertis inom digitala medier och text i digital form. Hon har så god förståelse för det digitala mediet att hon i sina senaste ledningspositioner har varit en av de främsta pådrivarna för att utveckla den digitala sidan av verksamheten och därmed få konkurrensfördelar. Hennes vision ledde till att förlaget utvecklade en egen digital utbildningsplattform. Leon har en bred förståelse för it och digitala system. Han har dock fördjupat sig i AI sedan han började på sitt nuvarande företag. Där har han blivit expert på artificiellt beslutsstöd. Sådana system kan till exempel användas inom medicin för att bedöma röntgenbilder av lungsjukdomar. AI-systemet är ofta lika träffsäkert som en erfaren läkare. Grunden för ett sådant system kan också användas för självkörande bilar. Bilens AI kan bedöma trafiken runtomkring och köra helt utan förare. Leon är en så värdefull resurs för sitt företag att han sitter med i utvecklingsgruppen för de AI-system som de håller på att utveckla just nu. Detta trots att han har fullt upp med att vara andra linjens chef.

Erfarenheter och branschkännedom Man kan få erfarenhet om det verksamhetsbaserade kompetensområdet i den egna verksamheten men man kan också få viss erfarenhet från utbildning och praktik eller ifrån liknande organisationer. Detsamma gäller branschkännedom. Den kan man ha förvärvat i den nuvarande organisationen men även från tidigare utbildning, genom att läsa och genom att ha haft anställning i andra liknande verksamheter inom samma bransch. 63



13 Nätverkskompetens Det sägs att nätverkande är ett framgångskoncept i många delar av livet. De som blir rika har tagit hjälp av sina nätverk för att lyckas. Framgångsrika politiker drar nytta av sina nätverk. Framgångsrika forskare ingår i nätverk. Opinionsbildare (eller influencers) befinner sig centralt i sina nätverk för att påverka många andra. Självklart är nätverkskompetens även en del av ett framgångsrikt ledarskap. Det är framför allt ledarskapsforskaren Kevin Barge (1994) som har visat vilket värde nätverk och nätverkande har för ett välfungerande ledarskap, men även Boyatzis (1982) före honom har gjort det. Nätverk kan förekomma på flera olika nivåer och man kan som individ ingå i ett flertal nätverk. Dessa nätverk kan vara olika starkt sammansatta och ha olika syften. Därför är det en fördel att ingå i flera nätverk. De nätverk som är särskilt relevanta för en ledare är: • • • • •

organisationens (eller gruppens) interna nätverk ett nätverk som samlar en expertis eller en profession ett nätverk som samlar en bransch ett nätverk av intressenter ett nätverk av ledare.

I detta kapitel ska samtliga dessa nätverk presenteras i korthet. Först görs dock en genomgång av komponenter i en grundläggande nätverksteori. Nätverk och nätverkande är en del i det mer omfattande begreppet socialt kapital. Kompetenta ledare har byggt upp ett socialt kapitel för att lyckas. Begreppet socialt kapital och de ingående delkomponenterna beskrivs därför i korthet. Slutligen framhävs värdet av att ingå i flera olika nätverk för att utveckla ett kompetent ledarskap.

Nätverk För att förstå fenomenet nätverk behöver man känna till de ingående komponenterna eller de mest centrala begreppen i en nätverksteori (Parks, 2011; Scott, 2013; Jensen, 2016a): 177


Ledarskapskompetens • • • • • • • •

nod länk syfte/funktion storlek densitet kontaktväg roll innehåll.

De två huvudbegreppen är nod och länk. I ett socialt nätverk utgör en nod en person. Noder kan vara olika centrala. Vissa befinner sig i mitten av ett nätverk medan andra befinner sig i periferin. En länk är den förbindelse som finns mellan noder. I sociala nätverk är dessa förbindelser relativt abstrakta. Det går inte direkt att ta på dem men de kan visualiseras genom kontaktlistor och vänlistor. Länkar är olika starka. Vissa länkar är svaga vilket i regel betyder att relationen mellan personerna är svag. De är på sin höjd bekanta. Vissa länkar är starka vilket i regel betyder att personerna har en stark relation och är nära vänner. Därtill finns det ett flertal länkar som är medelstarka och som utgör bekanta som träffas relativt ofta eller vänner som träffas relativt sällan. En mycket central aspekt av ett nätverk är varför det existerar. Alla nätverk har något slags syfte eller funktion men de kan vara mer eller mindre vaga. Vissa nätverk har bildats för att medlemmarna vill åstadkomma något tillsammans. Andra nätverk, som Facebookvänner, har ett mindre klart syfte utöver att de visar vilka man känner och hur många man känner. En del nätverk är dolda, kanske för att de vill verka i det fördolda, medan andra nätverk gör mycket väsen av sig. Nätverk har olika storlek och olika densitet. Ett nätverks storlek beräknas genom det antal noder det har. Ett socialt nätverk som har fem noder är litet medan ett nätverk som har fem tusen noder är väldigt stort. Densitet beräknas genom att titta på det antal länkar ett nätverk har. Man kan dela antalet länkar med antalet noder. Om talet är ett eller lägre rör det sig sannolikt om ett linjenätverk (de i ena änden av linjen har ingen kontakt med dem i andra änden av linjen) eller ett hjulnätverk (en person i mitten har länkar till var och en i nätverket men de övriga har inte några länkar mellan sig). Om talet är högre än ett rör det sig om ett flerkanalsnätverk där det finns två eller flera länkar från varje nod. Flerkanalsnätverk har relativt hög densitet. Länkar som är svaga bygger på en etablerad kontaktväg som parterna använder för att kommunicera. Starka länkar baseras på ett flertal kontaktvägar vilket gör att det är lätt för en person att komma i kontakt med den andra personen. Det innebär också att de kan utbyta information i olika format (text, bilder, ljudfiler, videofiler, streamad information). Länkar som består av flera kontaktvägar är mer robusta. 178


13. Nätverkskompetens Varje nätverk har ett flertal roller. De mest framträdande är nätverkets koordinatorer. Det är de personer som ser till att alla får del av viss information eller kommer till tals i nätverket. Opinionsledare är den roll som en eller flera i ett nätverk kan ha som andra lyssnar på. Andra vill ta del av vad en opinionsledare har att förmedla. Varje nätverk delar en viss typ av innehåll. Nätverk för framgångsrikt ledarskap delar innehåll som rör ledarskap. Det kan handla om nya teorier, nya metoder, nya kurser eller framgångsrika fall. Nätverk för hållbart ledarskap delar innehåll om hur man kan åstadkomma cirkulär ekonomi, hur man kan uppnå de 17 globala målen eller hur man kan arbeta med de tre dimensionerna som utgör hållbar utveckling. För att bli en kompetent ledare och utveckla sin nätverkskompetens behöver man förstå hur nätverk är uppbyggda och hur man nätverkar i praktiken. Vi vet att extroverta tycker om att umgås och konversera. Det kan tyckas vara en god grund på så sätt att man har en viss läggning för att nätverka. Man ska dock inte blanda ihop att mingla och vara socialt tillgänglig med att nätverka. För att nätverka behöver man bygga upp ett socialt kapital.

Socialt kapital Det har med år av forskning visat sig att socialt kapital är ett mått på hur välmående en grupp, organisation eller ett nätverk är. Högt kapital betyder att gruppen är välmående och välfungerande. Inom gruppen har vissa individer ett högre socialt kapital än andra. Socialt kapital består av tre delkomponenter: • tillit • reciprocitet • nätverk. Tillit står för hur mycket man väljer att lita på någon. Detta är också ömsesidigt. Reciprocitet står för att man ger något av motsvarande värde när man får något. Om en granne lånar ut en spade förväntas den som har lånat spaden bidra med en gentjänst som är lika värdefull. Ju fler utbyten två individer har haft, desto högre blir tilliten dem emellan så länge de visar att de gengäldar inom en rimlig tidsrymd. Två personer kan bygga upp ett socialt kapital men för att bygga upp ett stort socialt kapital måste man nätverka. Det är inte säkert att ett större nätverk är bättre utan det antal starka länkar man har lyckats skapa är viktigare. Om en länk i ett nätverk har vuxit sig stark på grund av hög tillit och reciprocitet är också det sociala kapitalet stort. Med flera sådana starka länkar i ett nätverk blir det sammantagna sociala kapitalet relativt omfattande. 179


Ledarskapskompetens Vissa nätverkar genom att erbjuda små tjänster till ett stort antal medlemmar i nätverket. Det betyder att de förväntas få ett flertal gentjänster tillbaka. Andra satsar på att skapa en långsiktig reciprocitet och tillit över tid vilket kan innebära att man kan få stora tjänster med tiden. En ledare är inte en självklar ledare utan ett relativt stort socialt kapital. En person som hela tiden skor sig på andra förlorar sitt sociala kapital och anses inte pålitlig eller trovärdig. Om detta är en ledare visar denna ledare att hen har en låg nätverkskompetens. Man behöver bygga upp ett socialt kapital innan man blir en uppskattad ledare och man behöver fortsätta att använda sitt sociala kapital för att förbli en framgångsrik och kompetent ledare. Till skillnad från andra typer av kapital minskar inte det sociala kapitalet när man använder det. När man ger andra gåvor, ger andra information eller ger andra tjänster spenderar man visserligen sitt sociala kapital men det växer samtidigt som man samlar in potentiella gåvor, potentiellt värdefull information och potentiella gentjänster på sitt konto för socialt kapital. Ge och du ska få. Som ledare vill man att det sociala kapitalet ska vara högt i gruppen, i organisationen eller i nätverket man leder. Det medför sannolikt att gruppen fungerar bättre som en enhet och kan åstadkomma ett gott samarbete. Detta är naturligtvis värdefullt när man strävar mot ett gemensamt mål. Se därför till att ge till dina medarbetare och uppmuntra dem att ge till varandra. Det bygger socialt kapital.

Grundläggande nätverk för ledare Det är högst sannolikt att en ledare ingår i flera nätverk och att dessa kan ha viss betydelse för ledarskapet. Nedan beskrivs några exempel i korthet.

Organisationens (eller gruppens) interna nätverk Att vara ledare i en organisation innebär att man har kontakter inom organisationen. Det kan vara en blandning av kollegor som man jobbat nära, kollegor på andra avdelningar och personer som man lärt känna privat (Graen & Uhl-Bien, 1995). I och med att man känner personerna i nätverket vet man vad de har för kunskaper, kompetenser och intressen, vilket kan komma väl till pass när något behöver lösas. Det är också troligt att man har utbytt tjänster någon gång på vägen och har byggt upp en viss tillit. Dessa personer känns också som ett slags stöd när man går över till att bli ledare då ledarskapet kan kännas tungt på grund av ansvaret. Då är det alltid skönt att uppleva att man har några med sig. När man lär sig om en organisations interna flöden (se kapitel 14) är det värdefullt att kunna stämma av med personer i sitt interna nätverk. De kan 180


13. Nätverkskompetens berätta hur de upplever viss information och de kan delge vilken information som efterfrågas. Man kan ha hjälp av sitt interna nätverk när information ska koordineras inom organisationen.

Ett nätverk som samlar en expertis eller en profession Forskare har forskarnätverk där de som har liknande forskningsintressen eller ämnen träffas regelbundet och utbyter tankar och resultat. Lärare har ämnesnätverk. Kommunikatörer har nätverk där de utbyter erfarenheter. Personer som jobbar med hållbarhetsfrågor samlas i olika nätverk beroende på inriktning. Nätverk som samlar experter kan ha uppstått redan under utbildningsåren när man träffar andra med liknande inriktning och intressen. Om man dessutom läser på flera lärosäten kan man utöka sitt nätverk på det sättet. Det är en mix av att man gillar en person och att man har liknande kunskapsområden. Någonstans ser man värdet av att kunna utbyta tankar och tjänster med likasinnade. I dessa professionsnätverk eller expertnätverk finns det andra som är i en liknande situation och som man kan utbyta erfarenheter med. Det kan handla om att leda men det kan också handla om andra saker som indirekt rör ledarskapet. Naturligtvis kan man ta hjälp av varandra så att ledarskapet underlättas eller utvecklas.

Ett nätverk som samlar en bransch Det finns handelsorganisationer och e-handelsorganisationer som erbjuder nätverk för medlemmar i branschen. Dessa kan då samlas på branschdagar för att utbyta erfarenheter eller småprata. Vissa skapar mer djupgående och långtgående kontakter. Eftersom medlemmar inom en branschorganisation upplever liknande problem och utmaningar kan de ta hjälp av varandra för att hantera dessa. Vissa är mer samarbetsorienterade medan andra är mer konkurrensorienterade. Man kan alltid hitta någon som man kan knyta kontakter med, samtala med och utbyta tjänster med. Om man väljer att ta plats inom ett branschnätverk, det vill säga höras och synas mycket, får man automatiskt några anhängare och några som ställer sig tvekande. Den som uttalar sig i relevanta frågor får medhåll av vissa medlemmar och kan på det sättet knyta ytterligare kontakter. Även om branschnätverk mest är till för att man ska kunna hjälpas åt med liknande utmaningar finns det naturligtvis andra som är i liknande position. Man kan även använda detta nätverk för att prata om ledarskapsfrågor. Branschnätverk är värdefulla när man ska orientera sig kring vad som sker i omvärlden. Detta påverkar det fjärde flödet i modellen över de fyra flödena 181


Ledarskapskompetens Mikael Jensen

Kan vem som helst bli ledare? Kan den som redan är ledare bli en bättre ledare? Det finns inte några enkla svar på dessa frågor. Utgångspunkten i den här boken är emellertid att förmågan att leda inte är något medfött utan något man lär sig genom att utveckla och förfina en uppsättning mer eller mindre nödvändiga kompetenser. Detta är också grunden i ett kompetensperspektiv på ledarskap. I boken presenterar författaren ett antal kompetenser som har betydelse för ledarskap, som till exempel kommunikationskompetens och relationskompetens. Sammantaget handlar dessa kompetenser om att förstå sig själv, sina medarbetare och sin verksamhet i ett större sammanhang. Boken är indelad i fyra delar. Del 1 lägger grunden för den ledarskapsmodell som boken är uppbyggd kring. Del 2 och 3 ger en fördjupad beskrivning av de olika kompetenser som utgör modellens huvud- och bikomponenter. I del 4 presenteras jämförelser med andra ledarskapsteorier samt konkreta exempel på hur modellen kan tillämpas i olika verksamheter och situationer. Boken riktar sig till blivande och verksamma ledare. Syftet är att ge läsaren dels en djupare förståelse för vad det innebär att vara ledare, dels hjälp i att utöva ledarskapet.

Mikael Jensen är universitetslektor vid Högskolan i Borås och vid Göteborgs universitet. Han forskar om lärande, kunskapsdelning, kommunikation och ledarskap.

9 789151 107554


Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.