9789151106830

Page 1

Ledarskap mitt i verksamheten ATT LEDA KOLLEGOR I FÖRSKOLA, SKOLA OCH FRITIDSHEM

Mikael Jensen



Innehåll 1. Inledning Att leda kollegor Varför behövs ledare? Bokens syfte och upplägg

11 13 14 15

2. Vad innebär det att leda?

19 Men jag är ingen ledartyp! 20 Motivation 23 Att influera 25 Ledarskap och följarskap 26 Makt 28 Auktoritet 30 Formellt och informellt ledarskap 31 Chefskap och ledarskap 32 Att definiera ledarskap 33 Sammanfattning 36

3. Ledarskapsteorier

37 Ledaregenskaper 38 Ledarskapsstilar 42 LMX – relationellt ledarskap 44 Transformativt ledarskap 47 Färdighets- och kompetensmodeller 49 Adaptivt och komplext ledarskap 57 Distribuerat ledarskap 62 Sammanfattning 65


4. Informellt ledarskap

67 Opinionsledare 68 Medarbetaranda och ledarskap 71 Social identitet och ledarskap 75 Talesperson 78 Att kliva fram i kris 81 När formell chef är frånvarande eller osynlig 82 Uttolkare 83 Sammanfattning 84

5. Kommunikation och ledarskap

85 Kommunikationens betydelse för ledarskapet 86 Ledarskap och kommunikationsstilar 88 Ledarskap och kommunikationskompetens 92 Sammanfattning 109

6. Att leda dialogen genom att lyssna och ställa frågor

111 Turreglering 112 Konsten att lyssna och vara engagerad i en konversation 118 Att ställa frågor 120 Sammanfattning 127

7. Etik, svåra samtal och konflikthantering Etiskt ledarskap

129 130

Svåra samtal 135 Konflikthantering 139 Sammanfattning 152

8. Kulturella aspekter och kunskapsgemenskaper

153 Kulturella dimensioner 155 Ledarskap baserat på kulturella skillnader 157 Organisationskultur och ledarskap 161 Kunskapsgemenskap 167 Mentorskap 172 Sammanfattning 176


9. Kunskap, kunskapsdelning och ledning

179 Olika kunskapssorter 180 Kunskapshantering 183 Kunskapsdelning 185 Dokumentation 193 Att leda i en kunskapsmiljö 194 Sammanfattning 195

10. Gruppledare

197 Entitativitet = grad av sammanhållning 201 Samarbete 202 Kommunikation i grupp 203 Kollegiala grupper 207 Team 214 Diversifiering 219 Sammanfattning 220

11. Avslutning

221

Referenser

225

Register

237



Författarpresentation Mikael Jensen är universitetslektor vid Högskolan i Borås och vid Göteborgs universitet där han forskar och undervisar om lärande, kommunikation, konflikthantering, personlighet, relationer, grupper, små organisationer och ledarskap. När det gäller ledarskap är Jensen särskilt inriktad på ledarskapskompetens, ledarskapskommunikation och kunskapshantering i mindre organisationer. Han har tidigare skrivit böcker om bland annat kommunikation respektive lärande.



Förord Jag har som forskare studerat ledarskap i snart tio år. Det ligger mer än ett manus om ledarskap på min hårddisk men jag hade ingen plan på att skriva om ledarskap mitt i verksamheten, det vill säga där kollegor leder var­andra i det vardagliga utvecklingsarbetet. När jag tänker på mina erfarenheter av ledarskap i pedagogisk verksamhet, både på grundskolenivå och på högskolenivå, inser jag ganska snabbt vad det är jag har användning för i de teorier och den forskning jag har tagit del av. Strukturen för vad som ska ingå i en bok kom därför rätt så fort till mig när jag fick frågan om jag ville skriva en bok om att leda kollegor i pedagogisk verksamhet, ett ledarskap som inte handlar om rektor utan om att leda närmare kärnverksamheten. Viktigt i sammanhanget är dock att ledarskap kan studeras utifrån många olika perspektiv. Innan jag började fördjupa mig i ledarskap hade jag nått expert­nivå inom både lärandeforskning och kommunikationsforskning. Detta har naturligtvis färgat mig i mitt val av innehåll. Någon annan skulle kunna skriva en bok om ledarskap mitt i den pedagogiska verksamheten med ett delvis annat innehåll. Försök därför som läsare att även tänka på det som inte finns med i texten. Försök också att som läsare förhålla dig kritisk utifrån de perspektiv som inte finns representerade. Ledarskap är ett så omfattande fält att det inte hade kunnat representeras av alla perspektiv och synsätt även om boken hade varit dubbelt så lång. I min forskning har jag fått hjälp att samla in data av yrkesverksamma och även av mina studenter vid Högskolan i Borås och vid Göteborgs universitet som har bistått med insamlande av enkäter med mera. Jag har också fått hjälp av kollegor som har inspirerat mig eller behandlat min forskning i seminarier. Jag vill rikta ett stort tack till er alla. Göteborg, oktober 2021 Mikael Jensen



1 Inledning

Ledarskap är ett av de mest studerade områdena inom beteendevetenskap och angränsande vetenskaper. Det är också ett av de mest svårdefinierade fenomenen (Hackman & Johnson, 2013). Samtidigt har vi alla en uppfattning om ledarskap. Den kan vara mer eller mindre realistisk. Kanske baserar sig vår förståelse för ledarskap på någon hjältesaga som vi har läst om eller sett på film. Steget där­ifrån till att vara ledare i vardagen för sina kollegor kan dock vara ganska stort. I denna bok tas det verksamhetsnära ledarskapet upp, en syn på ledarskap som handlar om att leda sina närmaste kollegor med mycket god insyn i den verksamhet man tillsammans genomför. Trots många vetenskapers försök att studera ledarskap är denna del av ledarskapsforskning än så länge alltför sparsamt studerad. Det verkar nästan alltid vara mer intressant att studera framgångsrika ledare på toppen eller varför vissa ledare når långt trots sin låga människokännedom. Chefer på lägsta nivån eller ledare som formellt har samma plats i hierarkin som sina kollegor är mindre studerade och kanske mindre glamorösa. Oavsett på vilken nivå det studeras är allt ledarskap ett komplext fenomen. Tanken med denna bok är därför att ge en relativt bred grund för vad man kan behöva ha kännedom om som påverkar ledarskap. Därtill är tanken att gå in på sådant som är mer specifikt för det verksamhetsnära ledarskapet. Eftersom fältet är mindre beforskat får man titta på vad som faktiskt har studerats och vad som bör vara relevant från mer allmän forskning om ledarskap. Det har historiskt inte ansetts vara så intressant att titta på hur lärare leder varandra av den anledningen att lärarens roll ofta har uppfattats som individualistisk (Merideth, 2007). I dag ser det annorlunda ut, och lärare som leder sina kollegor är ett allt vanligare fenomen. Samtidigt har förskollärare och lärare på fritidshem (fritidspedagoger) arbetat närmare i grupp och de har därmed haft gruppledare i flera decennier. Därför blir just den pedagogiska verksamheten extra relevant när man tittar på det verksamhetsnära ledarskapet. En förståelse för vad det innebär att leda kollegor är också relevant inom vårdsektorn och annan offentlig verksamhet (och privat verksam11


ledarskap mitt i verksamheten het som finns vid sidan om den offentliga verksamheten med motsvarande innehåll). I den pedagogiska verksamheten finns det två självklara ledare. Dels har vi rektor som leder en skola eller förskola (Grootenboer, Edwards-Groves & Rönnerman, 2015). Dels har vi läraren som leder aktiviteterna i klassrummet (Granström, 2020). Det finns också en annan ledarroll och det är att leda sina kollegor i det pedagogiska utvecklingsarbetet eller i andra projekt. Detta är en mer begränsad sida av ledarskap och kanske därför ett mindre studerat område (Grootenboer m.fl., 2015). Jag har själv erfarenhet av att leda kollegor inom pedagogisk verksamhet och har dessutom studerat det verksamhetsnära ledarskapet både inom och utanför skolans värld. Detta drar jag nytta av i framställningen av ledarskap i denna bok. Ledarskap mitt i verksamheten där man leder sina närmaste kollegor kan vara formellt, som i fallet med en förstelärare, eller informellt, som i fallet med en person som har jobbat på samma arbetsplats i flera år och tar hand om sina yngre kollegor. Både det formella och det informella ledarskapet förekommer, och båda dessa sidor behöver därför lyftas fram i boken. Vad är det då för typ av ledarskap som denna bok tar upp? Med mitt förhållningssätt rör det sig om arbetet i vardagen och ledarskapet mitt i verksamheten. Det är ett verksamhetsnära ledarskap det handlar om. Även om man inte går in och coachar sina kollegor i deras aktiviteter med barn och elever finns man som ledare mycket nära kärnverksamheten och de dagliga pedagogiska handlingarna. Jag vill därför gärna kalla det ledarskap mitt i verksamheten eller verksamhetsnära ledarskap. Det handlar om att leda kollegor som befinner sig i kärnverksamheten, mitt i den pedagogiska vardagsmyllan. Ledarskapet mitt i verksamheten kan beskrivas på följande sätt (Grootenboer m.fl., 2015): • Man är som ledare positionerad mittemellan rektor och kollegorna man leder. Man kan få rollen som mellanled mellan rektor och kollegorna. • Man leder från mitten av verksamheten, det vill säga från en central position, och bredvid sina kollegor, det vill säga inte från en märkbart högre organisatorisk nivå. • Att leda är en praktik; det handlar om vad man säger och gör. Liebermann och Miller (2005) kallar det att leda i mellanrummet, det vill säga mellan rektor och undervisande kollegor. Rönnerman, Edwards-Groves och Grootenboer (2018) kallar det att leda från mitten. Detta kan ge en finger­ visning om var bokens fokus ligger. Figur 1.1 illustrerar att det finns ett glapp mellan rektor och lärare i kärnverksamheten. Rektor är inte mitt i verksamheten på samma sätt som undervisande 12


1. Inledning

Rektor Ledare mitt i verksamheten Undervisande lärare och kollegor

Figur 1.1  Att leda i mellanrummet mellan rektor och kollegor. Figuren är inspirerad av Grootenboer med flera (2015). De använder termen middle leader eller mellan­ ledare för det som i denna bok benämns ledare mitt i verksamheten.

lärare är. En mellanledare som bedriver sitt ledarskap mitt i verksamheten har inget glapp till sina kollegor och därför blir ledarskapet något annorlunda jämfört med rektors ledarskap.

Att leda kollegor Att leda kollegor kan kännas oproblematiskt och samtidigt märkligt utmanande. Det oproblematiska känns ofta igen av de mer erfarna pedagogerna som agerar mentor åt någon yngre kollega. Det utmanande ligger i att någon som har en högre och mer adekvat utbildning kan få leda kollegor med mycket längre erfarenhet av verksamheten. I det senare fallet börjar man fundera mer på vad det innebär att leda. En ytterligare utmaning ligger i synen på sig själv som ledare. Om man inte ser sig själv som en ledare kan det bli svårt att ta steget att börja leda andra. I denna bok ska sådant som rör ledarskap lyftas fram och ett fokus kommer särskilt att läggas på sådant man inte tänker på kring att leda. Våra vardagliga föreställningar om ledarskap stämmer ofta inte. Därtill handlar ledarskap om så mycket mer. Har du till exempel funderat på skillnaden mellan att vara formell ledare och att vara informell ledare? Har du tänkt på kommunikationens betydelse för ledarskap? Hur går tankarna kring etik? Vad vet du om organisationskultur och andra kulturella aspekter? Hur förhåller du dig till kunskap i ditt arbete och gentemot dina kollegor? Hur fungerar grupper och vad finns det för olika sorters grupper som man kan leda? Det här är några av de frågor som besvaras i boken. När jag fick ett formellt uppdrag att leda mina kollegor första gången, inte 13


ledarskap mitt i verksamheten som chef utan som ansvarig för avdelningens verksamhet, förstod jag mycket väl vad uppdraget gick ut på och varför jag blev tillfrågad. Trots det kände jag viss osäkerhet kring vad rollen skulle betyda. Kommer det att ändra statusen mellan mig och mina kollegor? Kommer de att se upp till mig eller kommer de att prata skit om mig när jag inte hör? En av de saker jag lärde mig tidigt och som ofta tas upp på introduktionskurser i ledarskap är hur man förhåller sig till roller. När man blir ledare har man en ny roll, men man har samtidigt sina gamla roller kvar. Jämför med rollen som förälder. En förälder kan också vara någons partner, någons dotter eller son, någons arbetskamrat, någons närmaste vän och så vidare. Man skiftar mellan roller – ofta flera gånger om dagen. För det mesta sker det utan friktion. Det är på ett liknande sätt man i det professionella livet lägger till rollen som ledare. Man är även kollega, lärare och anställd (dvs. följare till någon annan ledare). För det mesta kan man skilja på dessa roller utan problem. Det som är mest utmanande med ledarrollen är att man tänker på vad man säger och hur man säger det i rollen som ledare jämfört med när man är kollega. Vissa saker säger man inte till sina följare utan till sin egen chef. Kommunikation och etik kommer då in i bilden. En sak som många glömmer men som är av stor betydelse när man blir ledare är självkännedom. Grunden till din potential att bli en bra ledare är att du känner dig själv. Självkännedom är en styrka på flera sätt. Ett sätt är att man kan förstå hur man är ett hinder för sina kollegor snarare än en hjälp. När man känner sig själv så väl att man förstår att man som person kan försvåra för andra har man också möjligheten att förändra sig. Ett annat sätt är att man ser vad man kan bli bättre på. Man behöver inte nöja sig med att vara bra, utan kan sträva mot att bli den bästa ledaren man har potential att bli. Ett tredje sätt att dra nytta av sin självkännedom är att man använder sina styrkor. Man kanske inte är karismatisk, men däremot väldigt tydlig. Då använder man sig av sin tydlighet i ledarskapet. Brist på självkännedom medför lätt att man går på magkänsla och gör saker som lika gärna kan gå bra som dåligt.

Varför behövs ledare? Ledarskap behövs i alla grupperingar. Det framkommer senare i boken att ledarskap inte är synonymt med en person. Man kan ha delat ledarskap eller gemensamt ledarskap (Högberg, 2020), även i en liten grupp. Så fort det handlar om en grupp individer, även en duo, som tillsammans ska utföra något behövs ledning. När det gäller specifikt pedagogisk verksamhet är den styrd av mål. Om verksamheten ska nå dessa mål, och initialt kunna uttyda målen, behövs ledning för att fokusera på varje del (Merideth, 2007). Om den formella ledningen inte 14


1. Inledning kan göra jobbet på egen hand distribueras och delegeras ansvaret till medarbetarna. Det är där du kommer in i bilden. Du kan leda dina närmaste kollegor för att uppnå något av verksamhetens mål. Om du är den som är bäst lämpad för just de ansvarsområdena och uppfyller vissa formella krav så är det troligtvis lämpligast att det är just du som tar dig an ledarrollen. Det är känt på många förskolor, fritidshem, grundskolor och gymnasieskolor att vissa mål inte kan uppfyllas till fullo under en viss period och att det därför behövs en riktad satsning. Vid sådana satsningar utses ofta en eller några få att leda arbetet. Ledare behövs i sådana fall för att utveckla verksamheten. I en avhandling om lärarlagsmöten (Norrström, 2021) framkommer det att lärarlag mest tar upp sådant som rör praktiska frågor och inte teoretiska. När det inte finns en ledning som utmanar gruppen att tänka djupare kring sitt arbete tenderar innehållet på dessa möten att röra just praktiska frågor och fördelning av arbetet. Med rätt ledning kan kunskaperna och kompetenserna bland pedagogerna utvidgas och kvaliteten på verksamheten öka. Detta är ett exempel på varför ledare behövs. Generellt kan man säga att ledare behövs för att hålla rätt kurs för en grupp eller en organisation. Mer specifikt behövs ledare vid förändringsarbete och utveckling. Det är därför man förknippar ledare med visioner och framåtanda – de vill åstadkomma något. De flesta förändringarna sker dock i det lilla. I vardagen.

Bokens syfte och upplägg Boken är skriven för ledare i pedagogisk verksamhet, men kan också användas av andra yrkesgrupper. Den är också skriven specifikt för ledare mitt i verksamheten. Det handlar om lärare som hela tiden utövar sitt yrke, men som under en viss del av tiden har ett formellt uppdrag att leda sina kollegor eller har fått ett informellt förtroende att leda kollegorna. Boken kan användas på fyra sätt eller i fyra faser: 1. av dig som går en lärarutbildning och kanske kommer att leda kollegor med lägre utbildning 2. av dig som har varit ute i verksamheten ett tag och vill känna dig bättre förberedd för att bli ledare 3. av dig som precis har blivit ledare och behöver initialt stöd 4. av dig som har varit ledare ett tag och behöver vidga din förståelse för ledarskap. I dag behöver alla som går en lärarutbildning få vissa insikter om ledarskap. En betydande andel av personalen i de pedagogiska verksamheterna saknar adekvat högskoleutbildning. Dessa behöver ledning av de utbildade. Det är dock inte 15


ledarskap mitt i verksamheten en självklarhet att man får lära sig tillräckligt om ledarskap i sin pedagogiska grundutbildning. Då kan det behövas en påbyggnad i form av en kurs eller genom att läsa denna bok. Boken kan därför användas redan i grundutbildningen eller i någon form av kompetensutveckling. Vad behöver man då få med sig för att känna sig tryggare i sitt ledarskap? Som jag antyder redan i början av detta inledningskapitel är ledarskap ett stort område. Det finns såväl äldre som nyare forskning att förkovra sig i. Urvalet i denna bok är en mix av vad man bör känna till om ledarskap i allmänhet och om att leda pedagogisk verksamhet i synnerhet. Boken är också anpassad för att leda kollegor. I det senare fallet finns det mycket man skulle kunna säga som är ganska allmängiltigt, samtidigt som det finns ganska lite forskning som är specifik för rollen som ledare mitt i verksamheten. Urvalet har fått bli en mix av min egen erfarenhet från att leda i liknande situationer, min egen forskning och den litteratur om ledarskap jag tagit del av som är relevant i sammanhanget. Kapitel 2 ger en introduktion till ämnet ledarskap genom att ta sig an några av de mest centrala frågorna som blivande eller nyblivna ledare har. Här finns det anledning att fundera och reflektera mycket kring vad ledarskap är för dig och hur det framställs i forskningen. Kapitlet avslutas med några definitioner och nyckelbegrepp. Det mest teoretiska kapitlet är kapitel 3, som presenterar de främsta ledarskapsteorierna, några moderna teorier och ett urval av teorier som kan vara särskilt användbara för ledare mitt i verksamheten. Detta är ett kapitel man kan gå tillbaka till då och då. Det kan ge både teoretiskt och praktiskt stöd för de egna tankarna kring ledarskap. Det finns inte så många teorier om informellt ledarskap. I kapitel 4 har några teorier och synsätt som förklarar informellt ledarskap valts ut och presenterats. Här finns det säkert en viss igenkänning för egen del eller från kollegor som utför det viktiga informella ledarskapet för att verksamheten ska må bra. Vi behöver alla en bättre förståelse för hur vi leds i vår vardag och i vilken utsträckning denna ledning är informell. Som framgår i flera kapitel i denna bok är kommunikation viktigt för ledarskap i allmänhet, men kanske särskilt betydelsefullt när det rör sig om informellt ledarskap och i det nära ledarskapet, det vill säga när man leder kollegor. Därför fokuserar det femte kapitlet på just kommunikation. Kapitlet inleds med en övergripande del. Därefter diskuteras dels en äldre studie som är relevant för ledarskap mitt i verksamheten, dels min egen studie om kommunikationskompetens. Båda dessa ger en fingervisning om vad man behöver vara bra på när man kommunicerar som ledare. Även det sjätte kapitlet behandlar kommunikation och ledarskap. Här ligger fokus på dialogen, på att lyssna och på att använda frågor som en särskild metodik. 16


1. Inledning Ett av de viktigaste kapitlen är det sjunde, som går in på etiska frågor och på konflikthantering. Som ledare ställs man alltid inför etiska dilemman, och det kommer även att gälla dig som leder kollegor. Här finns det saker man återkommande behöver tänka igenom för att framstå som en etisk ledare. Därefter tas närbesläktade utmaningar upp som rör svåra samtal och hur man hanterar konflikter (som kanske hänger samman med etiska problem och svåra samtal). Nästan alla känner sig dåligt förberedda på konflikthantering. Kapitlet ger en viss vägledning. Kapitel 8 handlar om kulturella aspekter. Det går att se på sin arbetsplats från flera kulturella perspektiv. Ett är som en mångkulturell arena. Ett är på organisationskultur. Ett är på sin närmaste grupp som en kunskapsgemenskap. En ledare behöver förhålla sig till olika aspekter av den kultur vi alla är en del av. När man leder kan man antingen dra nytta av den befintliga kulturen eller välja att förändra kulturen. Läs och reflektera! Det nionde kapitlet går in på kunskap som område och gör en fördjupning i kunskapsdelning. Att leda innebär dels att man själv delar kunskaper, dels att man bidrar till att andra kan dela kunskaper. Det finns många kända hinder för detta som en ledare behöver ta tag i. Kunskap är en resurs och en drivkraft i många organisationer och det är särskilt giltigt i en pedagogisk verksamhet. Därför behöver en ledare förhålla sig till hur kunskap produceras, hanteras och delas mellan medarbetare. Grupper berörs i flera av bokens kapitel, men det är i det tionde kapitlet som de hamnar i fokus. Där lyfts olika sorters grupper fram och vilka grundläggande kunskaper och kompetenser man behöver i var och en. Två grupper är extra viktiga att förhålla sig till – kollegiet och teamet. Dessa behöver ledning, men kanske inte på samma sätt. Läs mer om ledning av grupper för att känna dig mer trygg i din egen roll som gruppledare. Det sista och avslutande kapitlet är en återblick och egen reflektion kring det spännande område som ledarskap är och särskilt att leda kollegor. Vad betyder ledarskap mitt i verksamheten för mig och vad kommer det att betyda för dig? Här listas också vad som ger goda förutsättningar att lyckas som ledare mitt i verksamheten. Det finns mycket att ta med sig i det fortsatta arbetet och vidare fördjupning.

17



2 Vad innebär det att leda?

Scenario 1 Martin och Annelie har under de senaste sex månaderna drivit verksamheten på en fritidshemsavdelning. Båda har relevant högskoleutbildning, men Annelie är mycket mer erfaren inom yrket. Annelie meddelade för flera månader sedan att hon var gravid. Nu är det snart dags för henne att vara föräldraledig i ett år. Ingen utbildad har sökt vikariatet. En ung kille vid namn John som har vikarierat på skolans olika avdelningar blir erbjuden tjänsten. Han har många goda kvaliteter men är inte helt insatt i fritidshemmets pedagogiska grund och målen med verksamheten. Sedan tidigare är det Tina, som arbetar deltid i köket, som står för morgonverksamheten. Tina deltar också i fritidshemmets eftermiddagsverksamhet då och då. Den biträdande rektorn som har huvudansvaret för fritidshemsavdelningarna kallar Martin till ett möte. Under mötet framkommer det att Martin ska få det pedagogiska ansvaret för avdelningen och därmed leda den pedagogiska verksamheten tillsammans med Tina och John. Som den enda med adekvat högskoleutbildning ska Martin leda sina två kollegor, varav den ena är något äldre och den andra något yngre. Martin känner sig inte helt bekväm i rollen att leda. Han har aldrig lett vuxna förr. Scenario 2 Beatrice har precis fått en tjänst som förstelärare i NO. Hon har pendlat mellan en känsla av att hon är den mest erfarna och kompetenta av kollegorna på skolan och att hon inte har så mycket att erbjuda sina välutbildade kollegor. Nu står hon med frågor som vad det innebär att vara förstelärare och vad som förväntas av henne. På vilket sätt ska hon leda kollegiet och driva utvecklingen av ämneskunskaperna

19


ledarskap mitt i verksamheten

och ämnesdidaktiken? Det är en sak att vara den som bäst förtjänar en tjänst och en annan att leda sina kollegor. De är dessutom duktiga kollegor. Måste det inte finnas ett avstånd i erfarenhet och kompetens mellan den som leder och de som följer?

Ovanstående scenarier beskriver två autentiska fall. Det handlar i båda exemplen om att formellt bli tillfrågad om att leda sina kollegor. I det andra scenariot kan man utgå från att Beatrice har varit en informell ledare i arbetslaget och att hon ofta kommer med idéer och uppslag om hur de ska utveckla undervisningen. Nu när hon formellt har fått en tjänst med särskilda uppdrag händer det ändå att hon känner tvivel. Martin och Beatrice ska nu leda sina kollegor under en tid, något de ännu inte är helt vana vid och har tränat på, och de har inledningsvis fullt upp med att fundera på vad det innebär att leda. Ska man vara på ett särskilt sätt när man leder? Vilka föreställningar har de om sig själva som ledare och vilka föreställningar har andra om dem som ledare? Vilka förväntningar har de på sig själva och från andra? I detta kapitel ska kärnfrågan – vad det innebär att leda – redas ut. Ett flertal distinktioner ska tas upp för att ringa in vad ledarskap är respektive inte är. Vad finns det för myter och felaktiga föreställningar om ledarskap? Kapitlet avslutas med tre definitioner av ledarskap samt ytterligare en precision av vad ledarskap mitt i verksamheten är.

Men jag är ingen ledartyp! Det finns ett flertal antaganden om vem som blir ledare. Fyra av dessa är värda att titta närmare på: • • • •

Att leda är ett kall. De som leder är födda till det. Vem som helst kan lära sig att leda. Det är situationen som avgör vem som ska leda.

Tanken på ledarskap som ett kall ger religiösa associationer. Det kanske inte är så konstigt med tanke på att Gamla testamentet i Bibeln är fullt av personer som inte såg sig själva som ledare, kanske snarare motsatsen, men ändå blev utpekade som de som skulle leda Guds folk. Moses skulle leda ett förslavat folk genom öknen till friheten. Han blev kallad. Detsamma gällde herdepojken David som slogs mot Goljat och senare blev kung. 20


2. Vad innebär det att leda? Om man ska se ledarskap som ett kall i dag bör man snarare tänka sig att man tar på sig uppgiften att leda en grupp för att man tror att det är för en viktig sak. Vi föreställer oss nu att fem personer har blivit handplockade för att arbeta med en skolas IKT-projekt (informations- och kommunikationsteknik). Alla är intresserade av IKT, men ingen av dem är en ”ledartyp”. Frågan är om någon har drivkraften att bidra till förändring. Den av dessa fem som brinner mest för IKT och vill att något faktiskt blir gjort kan se det som sitt kall att ansvara för ledningen av gruppen. Om det inte rör religion, ideologi eller att man brinner för ett område så är det svårt att se att ledarskap hänger på ett kall. Men inte ens när det handlar om det behöver det vara så. Det är högst tveksamt att vissa är kallade medan andra inte är det. De tidigaste teorierna om ledarskap, redan från 1800-talet, grundar sig i ett självklart antagande att ledarskap är något medfött. Vissa, troligtvis ett fåtal, är födda med det som krävs för att bli ledare. De är födda med särskilda egenskaper som ledare – till och med bra ledare – anses ha. I nästa kapitel framgår det vilka några av dessa egenskaper ansågs vara. Det finns också vissa föreställningar om vilka egenskaper som krävs i dag. Förutom egenskaper pratades det under 1900-talet om ledarskapstyper. Både forskare och noviser har sannolikt föreställningar om att det finns några ledarskapstyper, och att det därutöver finns människor som inte passar in i någon typ. Martin i scenario 1 känner sig inte som en ledartyp. Det handlar visserligen om endast två kollegor, men känslan kvarstår. Han kanske inte ens vill leda sina kollegor – han råkar bara vara den enda i arbetslaget som har en adekvat hög­skole­ utbildning. Martin behöver tänka om lite kring sin föreställning om ledarskap. Kanske ligger det en viss sanning i påståendet att man inte är en ledartyp. Hur lång tid tar det innan man har vuxit in i rollen om man får chansen eller tar chansen att leda? Från 1950-talet och framåt har forskare slutat insistera på att ledarskap är medfött och i stället börjat se det som möjligt att man kan lära sig att leda – att man inte är en ledare utan formas av tillfället och situationen. Det är med andra ord högst troligt att varje lärare kan bli en ledartyp (Lambert, 2003). Idén om att lära sig leda hänger främst ihop med teorier om ledarskapskompetenser (se kapitel 3). Utgångspunkten är att man behöver vissa färdigheter (eng. skills) för att leda och när man väl har lärt sig dessa färdigheter har man goda förutsättningar att leda. Förmågan att leda är dock nära kopplad till den verksamhet man har utvecklat sina färdigheter i. Att leda inom industrin är delvis annorlunda än att leda inom utbildningssektorn. Bortsett från att det kan diskuteras vilka kompetenser man behöver för att leda en viss verksamhet så kan man lära sig det som krävs för den specifika verksamheten. Med ett kompetensperspektiv på ledarskap är det mer tänkbart för Martin i scenario 1 att kliva in i rollen som ledare. Utbildningen som sådan har bidragit med ett flertal kunskaper och kompetenser som man inte får enbart 21


ledarskap mitt i verksamheten av erfarenhet. Beatrice i scenario 2 anser däremot att hon har ungefär samma kompetenser som sina arbetskamrater. Som lärare är hon van vid att leda elever vars kunskaper är på en helt annan nivå. Nu känns det som att hon ska leda en grupp individer som är på ungefär samma nivå som hon själv. Idén om att födas till ledare bygger på något som inte är så genomtänkt. De som antas vara födda till ledare ska kunna gå in och leda i vilken situation som helst. Är det verkligen rimligt? Kan man tro att en och samma person med lika stor framgång kan gå in och leda en grupp med fyraåringar på en förskola, leda en grupp med värnpliktiga inom det militära, leda ett omfattande kirurgiskt ingrepp såsom en hjärttransplantation och leda ett modehus? Här handlar det snarare om att situationen kräver sin ledare. Situationer är olika och därför kan man vänta sig att olika ledare träder fram. Anta att en förskoleavdelning har tre anställda förskollärare. Under loppet av en dag förekommer tre vuxenledda aktiviteter. Vid samtliga tillfällen är alla tre vuxna närvarande. Det är dock olika personer som leder aktiviteterna. Först är det sångstund och då är det den person som är duktigast på att spela gitarr och sjunga som leder aktiviteten. De andra två finns med som ett stöd. Därefter ska de ha ett rörelsepass och då är det förskollärare nummer tvås tur att kliva fram och leda aktiviteten med ett program med rörelser och övningar som de andra två försöker följa så gott de kan. Barnen har ögonen på den lärare som leder och instruerar. På eftermiddagen går alla ut i skogen för att lära sig om djur och natur. Nu är det den tredje förskollärarens tur att ta ledningen. Hade en och samma förskollärare kunnat leda alla tre aktiviteterna? Om hen hade varit ensam hade det kanske fått gå, men kvaliteten på aktiviteterna hade varierat mer. Samtidigt är det så att när allt ansvar att leda faller på en person har denna person mindre tid att fördjupa sig inom flera områden. Det är med andra ord inget konstigt att rollen som ledare för aktiviteterna varierar, och detsamma gäller rollen som följare. Det situationen kräver i form av ledarskap avgör vem som är bäst lämpad att leda. Om det sker en trafikolycka och en IT-tekniker, en högt uppsatt chef på Volvo och en akutsjuksköterska är de som först når platsen är det helt klart så att sjuksköterskan är mest lämpad att leda, även om chefen på Volvo har längst erfarenhet av ledarskap. Organisationsforskaren Robert Goffee och kollegan Gareth Jones (2000/2011) vill i sammanhanget lyfta fram att inte vem som helst kan bli en ledare. Vad menar de med detta? Om man understryker att ledarskap sällan är ett kall eller något medfött borde rimligtvis alla kunna bli ledare. Med träning och i rätt situation borde det vara möjligt. Uttalandet från Goffee och Jones baseras på alla de personer som har blivit anförtrodda en ledarposition men visar sig vara olämpliga. De menar att man måste vilja vara ledare, vara beredd att ta ett visst ansvar och ha en viss självkännedom. 22


5 Kommunikation och ledarskap

Rakel, som är förstelärare i samhällskunskap på en stor skola, ville egentligen inte bli ledare för sina kollegor. Det främsta skälet var att hon inte kände sig bekväm med att prata inför andra och minst av allt att bli kritiserad eller ifrågasatt. Hon blev övertalad av både chefer och kollegor att ta tjänsten. Det rådde en stor enighet kring att hon var den mest kompetenta för rollen som förstelärare. Efter några år har hon ändrat inställning till rollen därför att hon har lärt sig hur man kan kommunicera. Med tiden utvecklade Rakel en väldigt tydlig kommunikation. Den är så tydlig att man ser hennes kunskaper, men också gränserna för vad hon vet. Att blotta sig på detta sätt var Rakels stora skräck tidigare, men nu har hon insett att hon kan mycket och måste leva med att hon inte kan allt. Sårbarheten har blivit en styrka för henne. Hon har också en kommunikationsstil som är öppen och inbjudande. Hon ser till att andra får dela sina synpunkter. Numera är lärarlagsmötena mycket uppskattade av kollegorna och Rakel trivs bra i sin roll. Hon pratar också mer när hela skolan har personalmöten och för då även sina kollegors talan.

Kommunikation är en ledares främsta resurs eller största oro. I en enkätundersökning bland 616 ledare (eller chefer) framgick det att 69 procent kände sig obekväma med att kommunicera i allmänhet (Solomon, 2016). I synnerhet hade ledarna problem med minst ett av följande: (1) att kunna eller vilja ge konstruktiv återkoppling eller ge kritik till en medarbetare, (2) att kunna visa sig sårbar, (3) att ge någon som har gjort ett bra arbete ett erkännande för detta, (4) att prata ansikte mot ansikte och i stället välja att skriva e-post, eller (5) att ge tydliga direktiv/instruktioner. När så många personer som har blivit utsedda och anförtrodda att leda andra har problem med minst ett av dessa fem ganska självklara inslag i ledarskapsrollen förstår man att kommunikation är utmanande. Samtidigt kan man som ledare hamna i situationer som kan upplevas som tuffare än många andra (Hackman & Johnson, 2013). 85


ledarskap mitt i verksamheten Rönnerman med flera (2018) menar att mellanledaren är beroende av sina kollegor i samtliga riktningar och därför blir kommunikation väldigt cent­ralt i detta ledarskap. Man behöver som ledare för sina kollegor kunna samarbeta och kommunicera med kollegorna i gruppen, med andra kollegor i den egna verksamheten, med administration och ledningsgrupp, med kollegor i liknande position på andra (för)skolor och med experter inom det egna ämnesområdet. Merideth (2007) framhäver att dessa ledare behöver kommunikationskompetenser. Utgångspunkten är att kommunikation är en nödvändig del av ledarskapet och att man kan bli bättre på att kommunicera för sin egen och verksamhetens skull. I detta kapitel ges en översyn av hur de främsta ledarskapsforskarna ser på ledarskapskommunikation. Därefter presenteras dels en något äldre studie om ledarskap och kommunikationsstil, dels min egen enkätstudie om ledarskap och kommunikationskompetens. Den senare ligger till grund för en genomgång av kommunikationskompetenser för ledare.

Kommunikationens betydelse för ledarskapet Inom ledarskapsforskning finns det i grunden fyra sätt att relatera ledarskap till kommunikation. Det första sättet är att inte nämna kommunikation över­ huvudtaget (se t.ex. Barling, 2014). Om man pressar en forskare som inte förhåller sig till kommunikation inser även denna person att man inte kan leda utan att interagera och att interaktion mellan människor kräver kommunikation. Därför faller det första sättet in i det andra sättet, som innebär att ledare använder kommunikation som ett verktyg för sitt ledarskap (se Malik, 2018). Det sägs dock sällan något om detta verktygs kvaliteter. En rad forskare betraktar kommunikation som en integrerad del i ledarskap. Med detta menas att ledarskap är en sak och kommunikation är en annan sak men de hänger tätt samman (se t.ex. Adair, 2009, som menar att kommunikation är den främsta färdigheten för att leda). Att lyfta fram färdigheter och kompetenser som att skriva väl, att tala väl och att lyssna väl är typiska exempel på hur kommunikation hänger ihop med ledarskap (Beebe & Mottet, 2016). Man kan också beskriva det som ett meningsskapande där ledare tillsammans med följare skapar mening genom en dialog (Bennis, 1994). Ledarskap och kommunikation i nära samspel är det tredje sättet att beskriva relationen mellan ledarskap och kommunikation. Det fjärde sättet kan kort sammanfattas med att ledarskap är kommunikation. Företrädarna för detta synsätt blir allt fler, men vissa är mer framträdande än andra: • Kevin Barge (1994, 2003, 2014) skriver om ledarskapskommunikation med utgångspunkt i kommunikationsmiljön och kommunikationskompetenser. 86


5. Kommunikation och ledarskap • Gail Fairhurst (2007, 2008) skriver om diskursivt ledarskap som är en kommunikationsmodell för ledarskap. Modellen utgår från det dialogiska meningsskapandet. • Brent Ruben och Ralph Gigliotti (2016; även Barge, 2014) utgår från tesen att ledare inte kan undvika att kommunicera. Allt ledarskap är med andra ord kommunikation. • Dennis Tourish (2014) menar att ledarskap är en ständigt pågående kommunikativ process. Tidigare ledarskapsmodeller som inte har utgått från detta har hittills misslyckats. I detta kapitel är det främst det tredje och fjärde synsättet som tillämpas, det vill säga att ledarskap sker i nära samspel med kommunikation och att ledarskap är kommunikation. Om man ska vända på perspektivet och titta på följares uppfattningar och farhågor visar sig kommunikation vara en central aspekt. Enligt en studie (se Hersey, Blanchard & Johnson, 2013, s. 5) är följares största farhåga att ledaren kommunicerar ineffektivt. Enligt en annan mer omfattande studie är den näst viktigaste kvaliteten6 som gör en bra ledare att hen är en god kommunikatör (Covey, 2004). Oavsett om man leder ett globalt företag, ett politiskt parti, en grundskola eller sina närmaste kollegor så förväntas man vara en god kommunikatör. Kommunikation fyller sannolikt olika funktioner när formellt respektive informellt ledarskap växer fram. Vid tillsättningen av en chefsposition får man använda sina kommunikationsförmågor för att övertyga den som tillsätter att man är bäst lämpad för uppdraget. Processen som leder till ett informellt ledarskap är en pågående kommunikationsprocess där ledarskapet växer fram i en ömsesidig kommunikation kollegor emellan (se Northouse, 2016; även Tourish, 2014). Det finns ganska mycket forskning kring ledarskapskommunikation. Vad man kan se i olika sammanställningar är att det är väldigt olika aspekter av kommunikation som lyfts fram av olika forskare och olika teoretiska perspektiv (Fairhurst & Connaughton, 2014). Det vanligaste är dock att man fokuserar på interaktionen, på meningsskapande och på relationen mellan ledare och följare. Inflytande och makt är också centrala aspekter av ledarskapskommunikation, men det får inte plats i detta kapitel. Mayfield och Mayfield (2017) menar att det finns tre dimensioner inom vilka forskning kring ledarskapskommunikation kan placeras. Den första dimensionen har ledarens kommunikation (ett psykologiskt och individcentre6  Denna studie har även omnämnts i kapitel 3 där den viktigaste kvaliteten togs upp, nämligen integritet.

87


ledarskap mitt i verksamheten rat perspektiv) i ena änden och medskapande kommunikation i andra änden (diskursivt och interaktivt). När man pratar om ledares kommunikationsstilar och de kommunikationskompetenser som dominerar resten av kapitlet får man intrycket av att det är ledaren som individ som är i fokus. Det finns dock en del kommunikationsstilar och kommunikationskompetenser som fokuserar på interaktion, det gemensamma meningsskapandet och på följaren. Den andra dimensionen har dyaden i ena änden och gruppen i andra änden. Dyaden handlar om relationen mellan ledare och följare på en interpersonell nivå. Hur väl känner parterna varandra och hur bidrar det till god kommunikation och till att uppnå mål i verksamheten? På gruppnivå handlar det om att kommunicera till många på en gång. Många tänker sig ledarskap som något som handlar om att inspirera eller övertyga en hel organisation. Detta är ibland nödvändigt, men sällan för den som leder sina kollegor eftersom det då normalt rör sig om att leda små grupper. I sådana situationer är relationen av större vikt. Därför fokuserar detta kapitel på relationer och på de nära kontakterna och ledarskapskommunikationen i små grupper. Den tredje dimensionen, slutligen, ställer ett individualistiskt perspektiv mot ett kollektivistiskt perspektiv. Detta handlar om skillnader mellan kulturer, även organisationskulturer. I vissa organisationskulturer framhävs individualistiska värden (individen går före gruppen) och i andra organisationskulturer framhävs kollektivistiska värden (gruppen går före individen). Ledare kan påverka detta genom att belöna individer som presterar exceptionellt väl eller understryka vikten av att organisationen fungerar som en enhet för att uppnå de gemensamma målen. Denna dimension behandlas närmare i andra kapitel. Rakel har efter sin utvecklade kommunikation landat i att det finns ett nära samband mellan kommunikation och ledarskap. För henne är kommunikationen den mest centrala aspekten av ledarskap, både för hennes eget ledarskap och i hennes allmänna syn på ledarskap. Hon tänker därför att om hon utvecklar sin förmåga att kommunicera så utvecklar hon också sitt ledarskap.

Ledarskap och kommunikationsstilar Organisations- och ledarskapsforskarna Rudi Klauss och Bernard Bass (1982) genomförde i början av 1980-talet en omfattande studie kring kommunikation i flera olika organisationer. De ville se hur olika kommunikationsstilar påverkade fyra aspekter av verksamheten. Denna påverkan undersöktes genom fyra effekter. De sex kommunikationsstilar som de utgick från var: • vårdade budskap • öppen och tvåvägs • direkt 88


7 Etik, svåra samtal och konflikthantering

Joanna har jobbat på samma skola i många år. Hon lärde känna sin kollega Diana för en tid sedan och de umgås även privat. När Joanna för två år sedan blev gruppledare för svensklärarna på skolan började andra kollegor se misstänksamt på deras vänskapsrelation. Flera kollegor upplevde att Diana fick fördelar när det gäller arbetsuppgifter. Framför allt ansåg kollegorna att Diana ansträngde sig mindre än de andra men ändå fick positiv återkoppling från Joanna. Några kollegor har kommit direkt till Joanna och klagat över att Diana slarvar i sitt arbete. De hotar med att gå till rektor då de anser att det förekommer ett etiskt dilemma. Det hela utmynnar i en öppen konflikt mellan kollegorna och Diana. Joanna får ta på sig att hantera situationen som har blivit infekterad och relativt komplex. Hon börjar med att samtala med sin kollega och vän.

Att leda andra medför en rad ansvar. Det finns ett antal grundläggande etiska principer man behöver följa. Som ledare inser man också att det rätta även kan vara det svåra (Merideth, 2007). I detta kapitel tas etiska principer upp inom ramen för ett etiskt ledarskap. Därefter ges exempel på vilka situationer man kan hamna i som leder till att man behöver ta ett svårt samtal med en kollega. Slutligen tas konflikter och konflikthantering upp. En ledare kan både hamna i konflikt med kollegor och behöva medla mellan andra kollegor i konflikt. Viss vägledning kring dessa utmaningar ska ges i kapitlet. När man talar om etik är det viktigt att skilja på är och bör. Hur något är fastställs på bästa sätt genom empiriska undersökningar. Hur något bör vara baseras på särskilda principer om hur man vill att saker ska vara. Här kan forskning kring hur det är inte ge så mycket vägledning. För en ledare handlar det därför mer om vilka principer man vill visa att man står bakom och vilka etiska dilemman man kan ställas inför. 129


ledarskap mitt i verksamheten

Etiskt ledarskap Etiskt ledarskap blir särskilt framträdande i ledares beteenden och besluts­ fattande. Konsekvenserna av dessa handlingar har ofta etiska implikationer. Det finns stora förväntningar på att ledare i grunden har goda värderingar och är etiska förebilder. De etiska synsätt eller teorier som är tillämpbara på ledare kan vara mer eller mindre inriktade på andras eller egna intressen. Synsätt med högt självintresse och lågt intresse för andra kallas etisk egoism. Synsätt med högt intresse för andra och lågt egenintresse benämns altruism. Ett synsätt som innebär medelhögt intresse för andra och medelhögt intresse för en själv kallas utilitarism (Northouse, 2016). Etisk egoism förekommer bland ledare som är karriärdrivna och som sätter organisationens vinstintressen främst (ofta på bekostnad av en rad andra intressen). Altruistiskt ledarskap innebär att ledaren är beredd att åsidosätta sina personliga behov och önskningar till förmån för någon annan eller för gruppens bästa. Autentiskt ledarskap, som ledarskapsteori, ligger närmast den altruistiska ståndpunkten. Utilitarism är en etisk position som söker maximera nytta för så många som möjligt. Det innebär att de flesta får det bra, men en minoritet kan ”offras” för den stora massans välmåga. Många ledarskapsmodeller passar in på detta synsätt och det fungerar ofta i praktiken. En riktlinje är att välja altruism när det är möjligt och utilitarism som acceptabelt alternativ. Enligt Ciulla (2008), som är en auktoritet på området, betraktar man etiskt ledarskap på tre nivåer: • ledarens intentioner • hur ledaren leder • effekterna av ledarens handlingar. Sammantaget kan man säga att etiskt ledarskap i grunden består av två aspekter: ledaren som sådan och hens värdegrund, samt ledarens handlingar. Man kan till exempel som följare se att ledaren är en person med god värdegrund och sunda principer, men att ledarens intentioner inte kan genomföras på grund av personer på högre positioner eller andra blockerande faktorer. Ledarens intentioner kan förbli dolda för omgivningen. De gånger intentionerna framgår är då ledaren uttalar sina värderingar och i ledarens handlingar som är en direkt följd av ledarens intentioner. I realiteten hjälper det inte att ha goda avsikter om man inte lyckas förmedla dem till sin omgivning. Om avsikterna blockeras av någon förstår följarna att man vill väl, men om avsikterna aldrig blir synliga på något sätt kan man inte ens ana vad ledaren vill med sitt ledarskap. 130


7. Etik, svåra samtal och konflikthantering

Favorisering Ett av de mest påtagliga problemen när man leder sina kollegor är om man sedan tidigare har nära relationer till någon eller några i gruppen (som i exemplet med Joanna). Här finns en stor risk för faktisk favorisering eller en anad favorisering. Den faktiska favoriseringen innebär att man väljer att ge en nära kollega vissa fördelar. Den anade favoriseringen bygger på att de övriga kollegorna förväntar sig att man som ledare ska ge någon eller några vissa fördelar, oavsett om man gör det eller inte. I och med att det är känt för andra att man har en nära relation med någon eller några av kollegorna finns det förväntningar om att man som nybliven ledare gynnar dessa få. Detta fenomen kallas ingruppsfavorisering (Banaji, Bazerman & Chugh, 2003/2011). På en arbetsplats tillhör man en gruppering där man känner sig hemma. Detta är ingruppen. När man blir ledare kan man bli det för personer inom den egna gruppen men även för personer i andra grupperingar, så kal­ lade utgrupper. Då finns det både en risk och en förväntan att man som ledare favoriserar medlemmar av den egna gruppen. Favorisering kan ses som en utvidgad form av etisk egoism. Det innebär att man gynnar sig själv och några få närstående medan man bryr sig mindre om andra följare. Hur man faktiskt agerar som ledare för sina kollegor syns i den etik man visar upp både som ledare och i sina handlingar. Där är det avgörande att ingen har fördelar baserat på relationer, möjligtvis på kompetensgrund. Ett tänkbart problem när man aktivt avvisar favorisering är att man i stället missgynnar kollegor som man har nära relationer till. Det är inte heller etiskt korrekt eftersom alla ska behandlas likvärdigt så långt det går. När man til�lämpar utilitarism som etisk princip är det viktigt att det inte alltid är samma personer som hamnar i minoritetsposition. Det gäller oavsett om den eller de i minoritet är nära kollegor eller avlägsna kollegor rent relationsmässigt. Man behöver som ledare vara uppmärksam på hur nyttan fördelas.

Diskriminering Diskriminering är något av motsatsen till favorisering. Om någon eller några systematiskt missgynnas på grund av en dålig relation till ledaren eller på grund av att personen eller personerna tillhör en utgrupp rör det sig om diskriminering (Banaji m.fl., 2003/2011). Det finns alltid en risk att man avsiktligt eller oavsiktligt diskriminerar kollegor. Detta sker även när man inte är ledare. Vissa personer missgynnar eller exkluderar enstaka kollegor. Förutom att man i generella termer inte tillhör samma gruppering i organisationen kan det mer specifikt röra sig om skillnader i kön, ålder, utbildning, etnicitet eller hudfärg. Risken att man dis131


ledarskap mitt i verksamheten kriminerar på dessa grunder är känd från forskning, även bland personer som har en god värdegrund. Vi är inte alltid medvetna om den systematik vi själva är underordnade. Därför måste man aktivt motarbeta sådana tendenser hos sig själv. Som ledare har man ögonen på sig och behöver motarbeta minsta tendens till diskriminering. Som ledare ska man också ha ögonen öppna när kollegor tenderar att diskriminera. Det räcker inte att själv agera korrekt. Man behöver även stävja andras tendenser när man ser dem. Att blunda för sådana tendenser är inte heller etiskt försvarbart. Som ledare behöver du se och agera.

Makt En känslig fråga, särskilt i Sverige där vi tror på platta hierarkier, är utövande av makt. Att vara i en chefsställning innebär alltid att man är i en makt­ position. Här är det särskilt känsligt om man har befogenhet att straffa eller belöna sina kollegor. Man hamnar också i en maktposition om kollegan är beroende av sin chef. Som ledare utan befogenheter men ändå i någon form av maktposition får man vara beredd på att makt kan upplevas som etiskt komplicerat (Ciulla, 2008). Vilka etiska implikationer som kan uppstå i förhållande till makt beror på två saker: 1. Använder du som ledare mer makt än du behöver för ditt ledarskap? 2. Vad finns det för förväntningar och föreställningar kring makt hos kollegorna? När man hamnar i en ledarposition för första gången är det svårt att veta vilka maktbefogenheter man har. Utgångspunkten är dock att dina maktbefogenheter är mycket små när du leder kollegor. Om du har ett mandat från ledningen som har delegerat vissa uppgifter till dig har du befogenheter i linje med dessa uppdrag. Om du däremot är informell ledare har du sådana befogenheter som gruppen du leder har givit dig. I det senare fallet handlar det sällan om makt att utöva på gruppen, utan makt att föra gruppens talan inför andra grupper eller inför den formella ledningen. När du leder kollegor finns det alltid en risk att följarna tolkar allt du säger som maktutövande. Du som ledare, som samtidigt är privatperson och kollega, kan vilja uttrycka dina åsikter eller ditt kunnande. Detta kan tas emot som att du säger det i egenskap av ledare och att det därmed ska uppfattas som en order. Det är väldigt sällan man ger order ens som formell chef, så det är knappast troligt att du gör det. Däremot finns det en osäkerhet från följarnas sida då de kan tro att du har eller vill ha möjligheter att ge order. Då läser de 132


7. Etik, svåra samtal och konflikthantering in mer i dina uttalanden än vad du lägger i dem. Detta behöver du vara mycket uppmärksam på. Du kan återgå till att i grunden tillämpa en altruistisk princip så långt det är möjligt och en utilitaristisk princip när det är nödvändigt. På det viset klarar du för det mesta att befinna dig på rätt sida gränsen av vad som är etiskt gångbart, även när det gäller förhållandet till makt. Sedan är det viktigt att komma ihåg att dina intentioner som ledare kan vara de bästa, men det är bara hur du framstår som ledare och vilka dina handlingar är som följarna kan bedöma. Ibland är det därför en klar fördel att uttala hur man ställer sig till etiska grundprinciper. På det sättet kan följarna välja att förhålla sig till det tills du uppvisar något annat som kanske går i strid med vad du har sagt.

Inflytande och framgång Med beroende kommer också effekter av inflytande. Så snart en kollega är beroende av dig som ledare i något avseende kommer det du säger och gör att ha ett inflytande på kollegorna. Detta förhållande lyfter etiska frågor om hur mycket det är rimligt att påverka en annan människas liv (Northouse, 2016). Vid något eller flera tillfällen händer det att mycket går ledarens väg. Det kan handla om framgång eller andra upplyftande händelser. Ur ett etiskt perspektiv finns det en risk här. När man har medgång är det troligare att man tillskriver sig själv större betydelse än man faktiskt har. Här medföljer att man lägger för stort fokus på sig själv och missar väsentliga handlingar utförda av andra. Detta behöver man som ledare vara mycket uppmärksam på (Ciulla, 2008). Förhåll dig alltid ödmjuk till kollegorna och inse att andra bidrar till dina framgångar, och att de fortfarande behöver din uppmärksamhet, dina synpunkter och relevant återkoppling.

Ansvar och tillit Med makt och inflytande kommer ansvar (Ciulla, 2008; Northouse, 2016). Det du gör får du stå till svars för, i både positiv och negativ bemärkelse. De befogenheter du får ingår i ditt ansvar. Det du gör utöver dina befogenheter är också ditt ansvar. Allt du gör faller tillbaka på dig oavsett om du har ledningens stöd eller ej. Det är här man ser dina etiska principer. Vad är du beredd att göra i din roll? Om du är feg och väljer att avstå från vissa handlingar kan du hållas ansvarig för det. Om du är djärv och gör mer än du borde bär du ansvaret för det. Du är alltså ansvarig både för vad du gör och för vad du inte gör. Det är svårt att som ledare vara passiv i sina handlingar. Man gör val och man står för sina val. Inom ramen för en ledares ansvarsområde faller regelverk. Alla anställda ska veta vilka regler som gäller på en arbetsplats. Det finns två potentiella hinder för 133


Ledarskap mitt i verksamheten Att leda kollegor i förskola, skola och fritidshem Mikael Jensen

Steget från att vara kollega till att leda sina kollegor kan kännas stort. Men vad är det som utmärker ledarskap mitt i den pedagogiska vardagen? Vad behöver man tänka på för att fungera som ledare? Och vad behöver man utveckla och lära sig? LEDARSKAP MITT I VERKSAMHETEN tar sig an några av de mest centrala frå­ gor som blivande eller nyblivna ledare har, såsom vad det innebär att vara ledare, vilka ledarskapsteorier man kan ta hjälp av, vad det är för skillnad på formellt och informellt ledarskap, vilken roll kommunikation har för ledar­ skap, vad man behöver tänka på som är kopplat till etik och konflikter, hur man förhåller sig till kulturella aspekter, vilken roll kunskap och kunskaps­ delning har för ledarskap samt hur man leder en mindre grupp.

Boken ger möjlighet till reflektion kring vad ledarskap innebär för den som hamnar i en ledande position nära sina kollegor. Läsaren får en bättre förståel­ se för många av ledarskapets utmaningar och ges verktyg för att hantera dem. Boken vänder sig både till dig som studerar för att arbeta inom pedagogisk verksamhet och till dig som redan har varit i verksamheten en tid och vill ta ett större ansvar för utvecklingsarbetet. Den är också ett stöd för dig som behöver vägleda i det pedagogiska arbetet.

Mikael Jensen är universitetslektor vid Högskolan i Borås och vid Göteborgs universitet. Han har forskat om lärande, kommunikation och ledarskap som alla är väsentliga delar inom utbildningssektorn.

ISBN 9789151106830

9 789151 106830