Helén Carlson, Thomas Jordan & Anette Olheim
Att bygga en robust samarbetskultur FÖREBYGGA KONFLIKTER I ARBETSLIVET
Innehåll
Introduktion: Vikten av samarbetskultur Vad handlar boken om och vem vänder den sig till? Bokens kunskapsgrund Bokens disposition
11 11 13 15
1. Samarbete lönar sig – konflikter kostar
19
2. Att förstå konflikter
25
Vad är en konflikt? Orsaker till konflikt: Tre nivåer Tre beståndsdelar i en konflikt Konflikters dynamik och upptrappning
25 28 30 38
3. Strategi för att bygga en r obust samarbetskultur
41
Inventera organisationens konfliktpotential Skapa förutsättningar för tidig problemlösning Förbered organisationen för avslut och hantering av konflikter
43 45 48
4. Inventera organisationens k onfliktpotential
51
Förutsägbara frågor med konfliktpotential Arbetsorganisationens betydelse Samarbetskulturens betydelse
52 59 78
5. Skapa förutsättningar för t idig problemlösning Ledarskap Medarbetarskap Forum för tidig problemlösning Kultur Organisation
6. Förbered för avslut och h antering av konflikter Förbered för konfliktavslut genom makt Förbered för konflikthantering
7. Samarbetsfärdigheter Samarbetsinriktad grundhållning Uppmärksamma orsakssammanhang Självkännedom och självinsikt Skilja på tolkningar och observationer Hålla sig öppen och inte gå i försvar Respektfullt bemötande
8. Konflikthantering Blockerade behov – en central aspekt Orsaker till konflikt: tre nivåer att arbeta med De tre beståndsdelarna i en konflikt Tre sätt att hantera konflikter Användningen av de tre sätten
87 89 100 110 117 124
131 132 137
145 146 148 150 152 154 156
157 158 160 161 164 167
Referenser 171
Bilaga 1.1 Arbetsblad för beräkning av kostnader för konflikter
Bilaga 4.1 Inventering av förutsägbara konfliktfrågor Exempel på frågor med konfliktpotential
Bilaga 4.2 Checklista för översyn av arbetsorganisationen
Bilaga 4.3 Har din arbetsplats en problemlösande samarbetskultur?
Bilaga 5.1 Arbetsblad – uppföljning av chefens arbetssituation
Bilaga 5.2 Arbetsblad – uppföljning av medarbetarens arbetssituation
Bilaga 5.3 Exempel på strategier för att understödja tidig problemlösning
Bilaga 6.1 Principer för skickligt genomförande av ensidiga beslut/skonsamma överkörningar
Bilaga 6.2 Vilka vägar finns för att få stöd i en konfliktsituation i er organisation?
175 175 177 177 179 183 183 187 187 189 189 191 191 193 193 197 197 201 201
Bilaga 6.3 Exempel på strategier för att förbereda organisationen för avslut och hantering av konflikter
Bilaga 6.4 Strategier för att bygga en robust samarbetskultur – åtgärdsförslag
203 203 207 207
2. Att förstå konflikter Det här kapitlet presenterar begrepp och modeller som kan hjälpa till att förstå hur frågor som förekommer på alla arbetsplatser kan leda till att det uppstår konflikter. Förståelse av hur konflikter fungerar är en förutsättning för att kunna bygga en robust samarbetskultur. Inledningsvis definieras ”konflikt”. Därefter beskrivs tre nivåer där man hittar orsaker till arbetsplatskonflikter. Slutligen redovisas tre olika beståndsdelar i en konflikt som också ger en inblick i konflikters dynamik, det vill säga hur konflikter uppkommer och utvecklas.
Vad är en konflikt? Vi använder en definition av ”konflikt” som är mycket vid (Jordan 2015). Den omfattar såväl allvarliga konflikter som vardagliga friktio ner och meningsskiljaktigheter som många kanske inte tänker på som konflikter. Definitionen är mycket praktiskt användbar, både genom att belysa det som är konflikternas ”hårda kärna” och genom att peka ut konflikters drivkrafter. En förståelse av konflikters natur ger också insikter i vad som behöver göras för att förebygga att konflikter blir skadliga. I en robust samarbetskultur har medarbetare och chefer kun skap om dessa krafter och träning i att hantera dem konstruktivt, både hos sig själva och hos andra. En konflikt uppstår när en eller flera parter har önskemål eller behov de inte är villiga att släppa och upplever att någon annan blockerar dem från att tillgodose dessa önskemål. När man har önskemål som man inte får tillgodosedda blir man efter ett tag frustrerad och drivs till att agera på något sätt gentemot den andra parten (figur 2.1). 25
Att bygga en robust samarbetskultur Önskemål/ behov man inte vill släppa
+
Blockering av annan
=
Frustration
Agerande
Figur 2.1 Konfliktdefinitionen.
Frustrationen är en signal som talar om för oss att vi har ett icke till fredsställt önskemål eller behov. Den är obehaglig och vi vill bli av med den. Frustrationens funktion är att få oss att göra något åt situationen. Den är energin som driver konflikter vidare. Om vi inte är beredda att släppa taget om våra önskemål är enda alternativet att försöka få den andra parten att sluta blockera oss. Med den här definitionen kan vi tala om en konflikt även om en av parterna förnekar att det finns något problem. Om en part har blockerade önskemål och gör försök att få gehör för dessa gentemot den andra parten är det enligt vår definition en konflikt. Om man har behov som man inte vill släppa och de blockeras av någon annan under en längre tid, så skapas också kontinuerligt mer frustration. Den som kläms mellan önskemål som upplevs som viktiga och är beroende av någon annan som inte gör en till viljes drivs att på olika sätt försöka komma ur knipan. Allt eftersom man märker att det agerande man prövar inte ger önskade resultat, är det naturligt att man tar till mer kraftfulla sätt. Konflikter har alltså en inbyggd tendens att eskalera över tid. Om önskemålen upplevs som verkligt angelägna och berättigade och den andra parten fortsätter vara omedgörlig kan frustrationen bli avsevärd. Detta kan leda till att de mer primitiva delarna av hjärnan aktiveras allt mer, och det blir svårare att tänka klart om långsiktiga konsekvenser av det egna agerandet. Parterna agerar då ut sin frustration utan att överväga om det man säger eller gör verkligen skulle kunna förbättra situationen. I våra konfliktuppdrag ser vi att medarbetare ofta saknar kunskap om och effektiva redskap för att hantera konflikter. Det resulterar ibland i att man förväntar sig att motparten själv ska förstå vad pro blemet är och ändra sig, utan att man behöver prata om det. När inte det sker ökar frustrationen och konflikten eskalerar, trots att man 26
2. Att förstå konflikter inte har pratat om problemet och försökt lösa det. Att ge medarbetare effektiva redskap för problemlösning är en viktig del i byggandet av en robust samarbetskultur. Konflikter märks genom den irritation som väcks när man inte får som man vill. Då är det lätt att man blir fullt upptagen med sina egna reaktioner på den andres agerande, och inte alls tänker på att man själv har vissa önskemål och att dessa påverkar situationen. Man ser inte ”Jag har ett önskemål”, utan upplever ”Du är/har/gör fel”. Det är alltså inte bara den andres agerande som leder till konflikt, utan också ens egen bindning till ett önskemål eller behov. Vare sig man själv är part i en konflikt eller får en roll i förhållande till andras konflikter är det en god idé att formulera vilka blockerade önskemål och behov de berörda parterna har. Parterna har ofta svårt att formulera sina önskemål och kan behöva hjälp med det. Då blir det lättare att sortera och navigera i en annars kanske svåröverskådlig situation. Om de egna önskemålen och behoven blir tydliga får man också en möjlighet att pröva om man tycker att det är rimligt att driva dem, om man är beredd att ta eventuella konsekvenser, eller om man möjligen är villig att ompröva dem. Blockeringen uppstår ofta för att man inte får en chans att prata om sina önskemål och behov. En av de viktigaste konfliktförebyggande åtgärderna i en organisation är därför att skapa forum och möjlig heter för att samtala om irritationsmoment, problem och det man vill ändra på. I en del konflikter uppträder en eller flera parter aggressivt eller uppvisar ett asocialt beteende. I en sådan situation krävs ingen djupare analys än att konstatera att det är just aggressivt och/eller asocialt be teende och sätta stopp för det. Det är tydlighet som behövs. Asocialt beteende ska bemötas med socialt beteende på en strukturell nivå – det vill säga med gränsdragning – och det är chefen som ska sätta gräns. Om inte det görs kommer informella strukturer och processer att ta över. Det kan finnas skäl att också nämna något om vad som inte är kon flikter, men som man på arbetsplatser ibland definierar och hanterar som konflikter. En hel del av det som är turbulenta och krisartade re 27
Att bygga en robust samarbetskultur aktioner bland medarbetare hamnar under benämningen konflikt. Det kan bland annat röra sig om reaktioner i samband med förändringar, kränkande särbehandling, psykiskt våld, stress och hot. Krisreaktioner kan utlösas av situationer som hotar individens fysiska existens, sociala identitet och trygghet eller grundläggande tillfredsställelse med till varon. Det handlar alltså om en kris, men bemöts och hanteras som om det är en konflikt. Detta är olyckligt, eftersom krisreaktioner be höver behandlas som just krisreaktioner. En konflikt kan naturligtvis leda till kris och en kris till konflikt, men det är olika saker och ska hanteras på olika sätt. Om våld förekommer på en arbetsplats ska det anmälas och hanteras av rättsväsendet precis som annan kriminalitet. Utövande av våld ska inte hanteras som en konflikt. Det ska inte heller mobbning. Mobb ning är inte detsamma som konflikt, utan ett aggressivt beteende som chefen ska sätta stopp för. Om det är frågan om mobbning eller inte klargörs genom en opartisk utredning.
Orsaker till konflikt: Tre nivåer Konflikter i arbetslivet har sällan bara en orsak. Mestadels handlar det om samverkande omständigheter på tre nivåer: individnivån, relations nivån och systemnivån (se figur 2.2). Eftersom det handlar om olikar tade bidragande faktorer är det också vanligt att de berörda parterna har olika syn på vad som är problemet och på vad som borde göras åt den uppkomna situationen. Individnivån
Individers egenskaper
Relationsnivån
Relationers egenskaper
Systemnivån
Systems egenskaper
Figur 2.2 Individ-, relations- och systemnivåerna (Jordan 2015).
28
2. Att förstå konflikter Har man fokus på individnivån ser man individers personlighet, bete endemönster och livssituation som avgörande orsaker till uppkomsten av en konflikt. Någon pekas ut som problemet, och hanteringen av konflikten blir liktydig med att hantera den utpekade personen på något sätt. I bästa fall har man samtal och ger återkoppling eller klargör gränser. Om detta inte ger önskat resultat kan det bli frågan om att förändra personens arbetsuppgifter eller placering, utdela en varning eller försöka genomdriva en uppsägning eller ett utköp. Relationsnivåperspektivet innebär att man ser konflikten som en stör ning i relationen mellan parterna. I vissa fall handlar det om olika och oförenliga uppfattningar i en viss sakfråga (en tvist). I andra fall handlar det mer om samarbetssvårigheter som oftast bottnar i frustration över andras attityder och beteendemönster (en relationskonflikt). Ser man konflikter ur detta perspektiv söker man inte syndabockar, utan söker konfliktorsakerna i parternas önskemål, i deras inbördes personlig hetsskillnader eller i deras relationshistoria. Här är det naturligt att se konflikter som något som om möjligt ska redas ut genom att klargöra vad meningsskiljaktigheterna eller samarbetssvårigheterna består i, samt hitta vägar att lösa upp de blockeringar som uppstått mellan parterna. Om systemnivån är i fokus tenderar man att uppfatta konflikter som tecken på att det finns oklarheter eller brister i till exempel ar betsorganisationen, resursfördelningen eller organisationskulturen. Man ser det visserligen som naturligt och ofrånkomligt att det ibland uppstår meningsskiljaktigheter eller friktioner i samarbetet, men om dessa utvecklas till mer varaktiga konflikter uppkommer frågan om det är brister i systemet som utgör de egentliga orsakerna till både att konflikter uppstår och till att de inte snabbt blivit lösta. Det är inte förvånande att det uppstår konflikter i organisationer med till exempel oklara mål och uppdrag, otydlig rollfördelning, obalans mellan ansvar och befogenheter, svagt ledarskap, brist på forum för kommunikation och problemlösning eller ogenomtänkta former för det systematiska arbetsmiljöarbetet. Med detta perspektiv på konflikter handlar åt gärderna ofta om organisationsutveckling, det vill säga att klargöra uppdrag, roller, ansvar, värdegrund och andra ramar, samt utveckla formerna för problemlösning och arbetsmiljöarbete. 29
3. Strategi för att bygga en robust samarbetskultur Som kapitel 1 visat finns det goda skäl för en organisation att bygga en robust samarbetskultur. Det handlar om att utveckla en arbetsplats som kan hantera att det uppstår meningsskiljaktigheter och mellan mänskliga friktioner av och till, utan att förlora förmågan att med god kvalitet och rimlig effektivitet utföra verksamhetens uppgifter. Man har strategier och åtgärder för att kunna ta hand om den förutsägbara konfliktpotential som finns i organisationen, man ser återkommande över och utvecklar sin arbetsorganisation och man bygger förutsätt ningar för att upprätthålla en öppen kommunikation och en lösnings inriktad samarbetskultur. Byggandet av en robust samarbetskultur är ett långsiktigt arbete med tre strategiska uppgifter: I.
Inventera organisationens konfliktpotential – så att man genom väl valda åtgärder kan minska risken att problem och konflikter uppstår i onödan. II. Skapa förutsättningar för tidig problemlösning – så att det på arbetsplatsen är lätt att lösa frågor i ett tidigt skede, då de fort farande går att lösa med dialog, diskussioner eller regelstyrda tillvägagångssätt. Det ska vara lätt att prata med varandra när det uppstår problem och irritation i arbetssituationen och det ska finnas väl fungerande former för problemlösning. III. Förbered organisationen för hantering av konflikter: • Konfliktavslut genom makt – att skapa goda förutsättningar 41
Att bygga en robust samarbetskultur för att kunna avsluta konfliktfrågor där parterna inte lyckas komma överens. Det handlar i hög grad om att kunna använda makt på ett konstruktivt sätt. • Konflikthantering – att ha en god beredskap för att kunna leda in eskalerade konflikter i konstruktiva banor, framför allt ge nom att underlätta för konfliktparterna att ta ansvar för en konstruktiv konflikthantering. Vi presenterar här en modell över strategier, verktyg och åtgärder inom tio områden som på olika sätt kan bidra till byggandet av en robust samarbetskultur: förutsägbara konfliktfrågor, arbetsorganisationen, samarbetskulturen, ledarskap, medarbetarskap, forum för tidig problemlösning, kultur, organisation, konfliktavslut genom makt och konflikthantering (se figur 3.1). Områdena är fördelade på de tre strate giska uppgifterna som beskrivits ovan, och återkommer i kapitel 4–6.
(I) Inventera organisationens konfliktpotential inom tre områden (kapitel 4) 1. Förutsägbara konfliktfrågor
(II) Skapa förutsättningar för tidig problemlösning inom fem områden (kapitel 5)
4. Ledarskap
2. Arbetsorganisationen
5. Medarbetarskap
6. Forum för tidig problemlösning
3. Samarbetskulturen 7. Kultur
8. Organisation
Figur 3.1 Strategi för att bygga en robust samarbetskultur.
42
(III) Förbered organisationen inom två områden (kapitel 6) 9. Konfliktavslut genom makt
10. Konflikthantering
3. Strategi för att bygga en r obust samarbetskultur
Inventera organisationens konfliktpotential Den första strategiska uppgiften i modellen behandlas i kapitel 4. Den handlar om att inventera organisationens konfliktpotential (se figur 3.2). Syftet är att minska risken för att problem och konflikter upp står i onödan. Vi har identifierat tre områden som det finns särskild anledning att titta på: förutsägbara konfliktteman, arbetsorganisatio nen och samarbetskulturen. (I) Inventera organisationens konfliktpotential inom tre områden (kapitel 4) 1. Förutsägbara konfliktfrågor
(II) Skapa förutsättningar för tidig problemlösning inom fem områden (kapitel 5)
4. Ledarskap
2. Arbetsorganisationen
5. Medarbetarskap
6. Forum för tidig problemlösning
(III) Förbered organisationen inom två områden (kapitel 6) 9. Konfliktavslut genom makt
10. Konflikthantering
3. Samarbetskulturen 7. Kultur
8. Organisation
Figur 3.2 Den första strategiska uppgiften – inventera organisationens kon fliktpotential inom tre områden.
1. Förutsägbara konfliktfrågor På alla arbetsplatser finns det mer eller mindre förutsägbara frågor och teman där medarbetare har önskemål som inte självklart blir tillgodo sedda. I dessa frågor finns en konfliktpotential, då de kan bli grogrund för varaktigt blockerade önskemål. Vilka teman medarbetare utvecklar starka önskemål kring, det vill säga vad det kan uppstå konflikt om, ser olika ut i olika typer av verksamheter. Men oavsett verksamhet kan man ofta förutsäga var samarbetet sätts på prov. Har man en god 43
Att bygga en robust samarbetskultur överblick över förutsägbara konfliktfrågor kan man också gå vidare och se över hur man hanterar dem på arbetsplatsen. För vissa frågor finns kanske redan välfungerande former, för andra kanske det saknas. Har man bra sätt att hantera dessa frågor minskar risken för konflik ter. Boken ger verktyg för att få överblick över de konfliktfrågor som finns i en organisation.
2. Översyn av arbetsorganisationen Erfarenhet visar att många frågor och teman med konfliktpotential orsakas av en mindre väl fungerande arbetsorganisation. Vid de flesta arbetsplatser finns det alltså organisatoriska omständigheter som ökar konfliktpotentialen. Det kan handla om till exempel: • • • • • •
otydligheter kring mål, strategier, arbetsmetoder otydligheter kring roller och ansvarsfördelning obalans mellan ansvar och befogenheter obalans mellan uppdrag och resurser obalans mellan krav och förutsättningar avsaknad av eller brister i stödsystem, rutiner, kompetens och åter koppling.
Svagheter i arbetsorganisationen bäddar för att olika parter utvecklar sina egna föreställningar om hur arbetet borde fungera och agerar uti från det. Det leder också till frustration och missnöje, och samarbetet sätts på prov samtidigt som det saknas en väl utformad organisatorisk infrastruktur som stödjer tidig problemlösning. I våra uppdrag kan vi se att konflikter inte hade behövt eskalera, eller ens uppstå, om mer gynnsamma förutsättningar funnits i arbetsorganisationen. Genom att regelbundet göra en översyn av den kan man se vilka egenskaper som ökar risken för att konflikter ska uppstå och åtgärda de otydlig heter och brister som finns. På så vis minskar man den organisatoriska konfliktpotentialen. Längre fram i boken finner du ett verktyg för en sådan översyn.
44
Att bygga en robust samarbetskultur Förebygga konflikter i arbetslivet Helén Carlson, Thomas Jordan & Anette Olheim Det finns många böcker som handlar om att förstå och hantera konflikter. Att ha kunskap om konflikthantering är nödvändigt, men det är att börja i fel ände. I stället bör den viktigaste uppgiften vara att i förebyggande syfte se till att det är lätt för alla att samarbeta och lösa de problem som uppstår på arbetsplatsen. I en sådan kultur uppkommer konflikter mer sällan, och om de ändå uppstår får de inte lika destruktiva förlopp. Den här boken handlar om hur en sådan robust samarbetskultur kan byggas. Det rör sig om ett långsiktigt arbete snarare än snabba lösningar. Författarna beskri ver en metodik för att inventera organisationens konfliktpotential. De ger också exempel på strategier, åtgärder och verktyg som läsaren kan använda på den egna arbetsplatsen för att skapa en god organisatorisk och social arbetsmiljö. Boken vänder sig till alla som studerar eller arbetar med frågor som rör ledarskap, arbets miljö och organisationsutveckling. Helén Carlson är socionom och konsult, med inriktning på ledarutveckling, konflikthantering och organisationsutveckling. Thomas Jordan är docent, universitetslektor i arbetsvetenskap vid Institutionen för sociologi och arbetsvetenskap vid Göteborgs universitet. Anette Olheim är statsvetare och konsult, med huvudsaklig inriktning på organisationsutveckling,ledarutveck ling och konflikthantering.
ISBN 9789151101552
9 789151 101552