9789147156375

DEN HYBRIDA ARBETSPLATSEN

– utmaningar och vägar framåt

Moa Amalot och Johanna Olsson

DEN HYBRIDA ARBETSPLATSEN

– utmaningar och vägar framåt

Moa Amalot och Johanna Olsson

Innehåll

Inledning 5

Om författarna 8

Begrepp som används i boken 9

DEL 1 FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DET HYBRIDA KONTORET 11

Kapitel 1 Kontorets uppgång – och fall? 13

Från industrialisering till digitalisering 13

”Remote first” – den digitala livsstilen 16

Experimentens och motståndets tid 18

Kontoret – en konstruktion 20

Kapitel 2 Varför vi inte kan gå bakåt 23

Paradigmskifte i arbetslivet 23

Ett kontor som speglar sin tid 25

Vägen framåt 26

Kapitel 3 Verktyg för utveckling 30

Core system model – ”Ägget” 30

Strukturer och beteenden som stärker verksamheten 32

Strukturer och beteenden på det hybrida kontoret 34

Kapitel 4 Att navigera i förändring 38

Förändringskurvan 39

Lyhördhet inför individer i förändring 40

Att arbeta proaktivt med förändring 42

DEL 2

SÅ UTVECKLAR DU DEN HYBRIDA ARBETSPLATSEN –

UTMANINGAR OCH VÄGAR FRAMÅT 51

Kapitel 5 Hur skapar vi lösningar som fungerar för just vår verksamhet? 53

Enkla, komplicerade, komplexa och kaotiska uppgifter 54

Tydlighet i vilka som ansvarar för att arbetet går framåt 58

Ett experimenterande förhållningssätt 67

En hög nivå av psykologisk trygghet 69

Kapitel 6 Hur kan det hybrida kontoret möta människors olika behov? 74

Kontorsparadoxen 75

Skapa värde – för kunder och för anställda 76

Utforma en arbetsplatsstrategi 77

Vilken är den primära arbetsplatsen? 79

Konflikter och motstridiga behov 82

Verktyg för att göra en behovsanalys 86

Att tillgodose behoven 90

Alternativ till det fasta kontoret 92

Kapitel 7 Hur leder vi på det hybrida kontoret? 95

Det hybrida ledarskapet 96

Ta ett steg tillbaka 98

Det avgörande självledarskapet 103

Att stötta andras självledarskap 105

Kapitel 8 Hur skapar vi en framgångsrik hybridkultur? 110

Varför behövs en kultur på arbetsplatsen? 111

Organisationskulturen – företagets personlighet 112

Att bygga en hybrid kultur 113

Vilken kultur passar just er hybrida arbetsplats? 123

Mötet som arena för att bygga hybrid kultur 132

Kapitel 9 Så bygger vi välmående på den hybrida arbetsplatsen 135

Kombinationen som leder till välmående 136

Ett bredare perspektiv på hälsa på kontoret 143

Organisationskultur och ledarskap 148

Några ord på vägen 151

Tack! 153

Referenser 156

Inledning

Kontoret har länge varit en trygg del av många människors vardag, en välbekant plats att gå till såväl för försörjning som för gemenskap och självförverkligande. Men något har hänt. Kontoret är inte längre den plats det en gång var.

Efter covid-19-pandemin har många av oss gått in i en arbetsvardag som ger mer frihet och flexibilitet. Vissa arbetar hemifrån eller från ett café lika ofta som från kontoret. Nya sätt att kommunicera, leverera och hålla möten formas, samtidigt som vi förväntar oss att kontoret ska fungera och fylla samma funktion som tidigare.

Skiftet till nya sätt att arbeta på skapar en känsla av frihet för en del, andra känner mest frustration och osäkerhet. När det i praktiken finns två arbetsplatser, en fysisk och en digital, är risken att ingen av dem kommer till sin rätt. Och frågorna är många. Hur optimerar vi en yta utan att veta hur många som väljer att komma in till kontoret?

Hur ska vi kunna bygga en kultur om vi inte är tillsammans rent fysiskt? Hur ska nyanställda kunna lära sig av seniorer? Vad är egentligen bäst för individen och vad gynnar verksamheten mest?

Denna bok är i mångt och mycket en kärleksförklaring till kontoret som arbetsplats. Men den är i lika hög grad en förklaring till varför vi inte kan gå tillbaka till hur det en gång var. Åtminstone inte på lång sikt. Kontoret måste, likt allt annat, förändras för att överleva evolutionen och det skifte vi står mitt i. För vi befinner oss i ett paradigmskifte, ett historiskt skifte som orsakats av teknologisk utveckling, samhällsförändringar samt ändrade normer och värderingar.

Boken är uppdelad i två delar. Den första delen ger en historisk tillbakablick på kontorets framväxt och hur förutsättningarna för dagens hybrida arbetsplatser ser ut. Den undersöker dagsläget, det paradigmskifte som pågår i arbetslivet och målsättningen: att skapa synergi i en hybrid miljö av digitala plattformar och fysiska rum. Slutligen beskrivs vikten av stödjande strukturer för ett fungerande samspel och exempel på hur man kan stötta människor i förändring.

Bokens andra del djupdyker i de fem vanligaste utmaningarna just nu på den hybrida arbetsplatsen:

• Hur skapar vi lösningar som fungerar för just vår verksamhet?

• Hur kan det hybrida kontoret möta alla olika behov?

• Hur leder vi på det hybrida kontoret?

• Hur skapar vi en framgångsrik hybridkultur?

• Hur skapar vi en välmående hybrid arbetsplats?

Genom erfarenheter från våra roller som konsulter samt innehåll i rapporter, undersökningar och debattartiklar de senaste åren ger vi ökade perspektiv på och konkreta råd för att lösa dessa utmaningar. Vi har också intervjuat forskare och samtalat med ledare om de erfarenheter som gjorts när de drivit hybrida förändringsprojekt.

Deras kunskaper kan hjälpa oss att applicera lösningarna på vår egen situation.

Självklart finns det yrkesgrupper och arbetsplatser som inte kan arbeta på distans och därmed inte har lyxproblemet att få hybridarbete att fungera. Den här boken är framför allt till för dig som har ett jobb där de hybrida möjligheterna finns som alternativ och som i större utsträckning kan välja vilken plats du ska utföra ditt arbete på. Den vänder sig i första hand till dig som på något sätt är ansvarig för kontorets utveckling, för arbetsmiljön och för att arbetsplatsen bidrar till verksamhetens resultat. Du kan vara en förändringsledare, en chef, någon med arbetsuppgifter kopplade

till hybrid kontorsutveckling eller någon som helt enkelt vill bidra utifrån din roll eller av rent intresse. Boken ger också stöd till den medarbetare som vill skapa bättre förutsättningar för det egna arbetet i en hybrid arbetsvardag.

Hur man arbetar skiljer sig stort från organisation till organisation. Självfallet finns det inte en lösning som passar alla. Tanken är att du med bokens hjälp ska kunna hitta, testa och justera det som behövs på just er arbetsplats.

Med önskan om en trevlig läsning!

Moa Amalot och Johanna Olsson

Om författarna

Moa Amalot har drivit stora förändringsprocesser som chef, ledarskapskonsult och processledare, i Sverige och utomlands. Hon har arbetat med organisationskultur och ledarskap i över tjugo års tid, bland annat i sammanslagningen av konkurrerande organisationer. Hon har lett framgångsrika förändringsprojekt inom kontorsutveckling och synergi på den hybrida arbetsplatsen och är en uppskattad föreläsare, moderator och utbildare inom bland annat autentiskt, strategiskt ledarskap, mellanmänskliga relationer och tillit.

Johanna Olsson är en av grundarna till konsultbyrån The Hows och har arbetat med organisationsutveckling i världens alla hörn i över tjugo år. Hon har arbetat med och stöttat organisationer i deras hybrida resa långt innan covid-19-pandemin. Hon är en uppskattad föreläsare och har tidigare skrivit boken Närhet trots avstånd – att leda och samarbeta på distans (Liber, 2022) som handlar om att få det digitala samarbetet och kulturen att växa. Sedan kontoren åter öppnades upp efter pandemin har hon hjälpt organisationer att få sina arbetsplatser att hitta sin nya form och funktion.

Begrepp som används i boken

I tider av förändring är det lätt att blanda ihop begreppen. Vanligtvis har ordet ”arbetsplats” och ”kontor” tillämpats på den fysiska plats vi gemensamt arbetar på. I boken kommer vi använda följande begrepp:

Det fysiska kontoret: Den fysiska plats som organisationen har som hemvist och som är anpassad efter verksamhetens behov.

Det digitala kontoret: Den digitala sfär som fungerar som verksamhetens samarbetsyta. Denna inkluderar alla digitala platser där arbete och samarbete sker, såväl de plattformar som arbetsgivaren tillhandahåller som sociala medier och andra digitala plattformar som individen väljer att använda för informationsdelning, kommunikation och möten.

Digitala plattformar: En digital plattform är en teknisk grund som gör det möjligt för olika aktörer att mötas, samarbeta och utbyta information. På plattformen kan man dela kunskap, koordinera arbete och bygga relationer. Det handlar till exempel om appar som används för möten, chatt och samtal.

Det hybrida kontoret eller den hybrida arbetsplatsen: En stor del av målet med den förändringsresa som denna bok ska stötta är att se hur det digitala kontoret och den fysiska platsen tillsammans skapar något mer än de enskilda delarna tillsammans. De är inte endast två separata platser med olika styrkor och användningsområden – de kan också ses som en gemensam integrerad arbetsplats. Därför används begreppet det hybrida kontoret eller den hybrida arbetsplatsen för att visa att denna arbetsplats kan vara mer än summan av den fysiska och den digitala arbetsplatsen.

Arbetsliv: Arbetslivet handlar om den tid under vilken människor utför ett arbete. I boken beskrivs arbetslivet i ett historiskt, nutida och framtida perspektiv.

Arbetsmiljö: Arbetsmiljö är allt det som påverkar hur människor upplever sitt arbete. Det handlar om fysiska förutsättningar som ljus, ljud, luft och lokaler. Digitala system och verktyg är en del av den fysiska arbetsmiljön, likaså upplevelsen av hur arbetet är organiserat, beteenden mellan människor och kulturen på arbetsplatsen.

DEL 1

FÖRUTSÄTTNINGAR FÖR DET HYBRIDA KONTORET

Bilden av vad ett kontor är håller på att förändras, och det snabbt. Förändringar kan ofta upplevas som svåra, särskilt när det som man håller på att lämna är välbekant och tryggt. Därför inleder vi denna bok med att titta bakåt, för att bättre förstå vad som väntar framåt. Om vi betraktar hur kontoret som arbetsplats vuxit fram, kan vi lättare inse varför vi inte kan gå tillbaka det som fungerat förr. Och inte minst – hur vi kan bli bättre rustade för det som väntar imorgon.

Kontorets uppgång – och fall?

Var kontorets historia egentligen börjar beror på hur man definierar ett kontor. Platser för att hantera administration har hittats tusentals år tillbaka i tiden, men det kontor som påminner om dagens arbetsplats formas under industrialismen.

Från industrialisering till digitalisering

När industrialismen börjar växa fram är det i ett landskap där mycket av arbetet och dess administration utgår från hemmet. Bönder bor på sina gårdar, sömmerskor syr i hemmet och smeden huserar bredvid sin smedja. Med industrialismens etablering under den tidigare delen av 1800-talet samlas en större del av arbetskåren i städerna och i fabriker, där löpande band-principen effektiviserar produktionen. I och med att allt fler fabriker, handelsföretag och serviceverksamheter växer fram, ökar behovet av banker och försäkringsbolag – och med det mängden administration.

Den löpande band-princip som så starkt kännetecknar denna tid appliceras även på administrationen. Produktionen står i fokus snarare än människan och kontoren speglar detta. Rader av tätt sittande människor i kostnadseffektiva lokaler utan fönster blir den första versionen av det öppna kontorslandskapet. Män i glasbur övervakar såväl arbetets effektivitet som mängden toalettpauser, och kanske är det inte konstigt att kontoren med dessa inhumana arbetsvillkor ska komma att kallas för trälhav.

1 Kontorets uppgång – och fall?

Med tiden växer mer komplicerade administrativa uppgifter fram och de människor som har kompetensen att lösa dessa flyttas snart till mer avskilda platser för att få det fokus som behövs. Trälhaven byts mot mer humana lokaler, och när den f örsta renodlade kontorslokalen byggs i London 1860 får den både ovanligt stora fönster och gott om utrymme.

Under de kommande hundra åren ska man i öppna kontorslandskap göra försök till mer avgränsade varianter med egna kontor. Precis som under industrialismen, belönas under mellankrigstiden de med mer kvalificerade arbeten med en avskild plats. De får nu egna mindre kontor, medan de som utför rutinsysslor sitter kvar i öppet landskap. De små kontoren visar både på att uppgifterna som sköts där behöver fokus och på status. Ju viktigare person, desto bättre kontor.

På 1950-talet är det öppna landskapet inte bara kvar, utan trendigare än någonsin. Vinsterna för företagens ledning med denna typ av rum är uppenbara. Yteffektiviteten i ett öppet landskap, där fler anställda går in per kvadratmeter när väggarna försvinner, betyder ökad lönsamhet. En populär tysk modell står som förlaga och visar på hur den enkla och informella kommunikationen i ett öppet landskap kan fungera. Att vara tillgänglig, och snabbt kunna utbyta information i korridorerna i en tid då digital kommunikation fortfarande inte finns, är en effektivitetshöjare. Att denna modell dessutom tillmötesgår organisationens behov av att känna kontroll över de anställda gör att kontorslandskapet lever vidare. Efter att produktionen stått i fokus under industrialismen, där ledningen och organisationen varit företagets viktigaste del under 1940- och 1950-talen, börjar de anställdas behov lyftas fram under 1960- och 1970-talen. Det är inte längre bara den fysiska arbetsmiljön som räknas, utan även de psykosociala behoven som trivsel och egen utveckling. Behovet av fokuserat arbete och en god arbetsmiljö börjar ta plats i politiken och i media. Löpsedlarna

beskriver dålig akustik och dåligt ljus i kontorslandskapen, och kanske är de klassiska ”kuberna” som börjar dyka upp på kontoret ett resultat av detta; låga avgränsande väggar i det annars öppna landskapet. Det ger en känsla av avskildhet men ändå tillgänglighet.

För tillgänglig måste man vara. De som har egna rum får glasdörrar, och kommunikationen flyter lätt på kontoret där alla är närvarande och synliga.

Under 1970-talet kommer trenden med ökat självstyre, till exempel låter bilindustrin arbetsgrupper arbeta mer självständigt med hjälp av ramar och målbilder och med större eget ansvar för resultatet. Det är en utveckling bort från det monotona, kontrollerade arbetet vid ett löpande band. Ett decennium senare börjar även personalfrågorna växa sig starkare för att främja den psykosociala arbetsmiljön. Förutsättningarna stärks för det psykiska och relationella välmåendet som separeras från de fysiska arbetsmiljöfrågorna, vilka koncentrerar sig på risken för arbetsplatsolyckor med mera.

Under 1990-talet stärks medvetenheten om hur arbetslokalen påverkar människors mående och beteende. Användandet av datorer och mobiltelefoner börjar forma både kontoren och människors arbetsvardag. Tekniken underlättar, samtidigt som den ökar arbetsbördan utanför det fysiska kontoret. Vid millennieskiftet går stressrelaterade sjukdomar i Sverige om fysiska åkommor i statistiken över orsaker till längre sjukskrivningar.

I och med att tjänstesamhället börjar växa sig starkare och bort från produktionen av fysiska varor, försvinner till en viss del den tidigare kontrollerade arbetsledningen. Istället ökar förväntan på ansvar och självledarskap hos medarbetarna. Under det kommande decenniet blir kontoret en trevligare plats med mattor, krukväxter och allt från flipperspel till yogarum dyker upp på kontoret. Det ska vara en plats dit de anställda ska vilja gå, en plats där man umgås och som stärker identiteten hos de anställda – kanske ännu mer än yrkesrollen gör.

Kapitel 1 Kontorets uppgång – och fall?

”Remote

first” – den digitala livsstilen

De digitala verktyg som under 2000-talet blir en naturlig del av vardagen, såsom kommunikationsplattformar och projektverktyg, ökar möjligheten att utföra arbete utan att ta sig in till ett fysiskt kontor. Globalt börjar en rörelse växa fram. ”Remote first” blir ett begrepp för organisationer där det fysiska kontoret inte är det primära, och en livsstil för många som drömmer om att inte behöva åka in till sin arbetsplats.

Den flexibilitet som de digitala verktygen erbjuder föder en ny dröm om ett djupt mänskligt behov: frihet. Tankar om att arbeta oftare hemifrån, eller någon helt annanstans, dyker upp. Den digitala nomaden föds – en exotisk bild av en modern bohem som arbetar från en fjärran strand. För de flesta är dock verkligheten mer blygsam. Många får ett så kallat aktivitetsbaserat kontor: en miljö utan fasta skrivbordsplatser, där medarbetarna väljer arbetsyta utifrån uppgift.

Under dagen förflyttar man sig mellan fokusrum, möteszon, sociala ytor och tillbaka igen. Arbetsuppgifterna har blivit mer varierade, och kontoret anpassar sig därefter.

De dagar man inte hinner färdigt med dagens uppgifter kan datorn packas med hem. Och friheten blir trots allt, för de flesta, kanske inte en väg till en fjärran strand utan istället en ”möjlighet” till fler timmar framför skärmen. Kontorets radie blir större och inkluderar nu den egna soffan, och sjuktalen relaterade till stress fortsätter att öka.

Så, förflyttningen ut från det fysiska kontoret var redan påbörjad när allt i ett slag skulle förändras i början av 2020-talet. Covid-19-pandemin slog till och kontorets dörrar stängdes, för vad som skulle komma att bli flera år framöver. De som inte var tvungna att närvara fysiskt uppmanades att stanna hemma. Människor gick igenom de faser som följer på en stor förändring: från förnekelse till

en tro att det snart skulle vara över till att börja hitta lösningar som skulle hålla arbetslivet tillfälligt flytande.

Månaderna gick och förändringen som verkade vara tillfällig, visade sig vara långvarig. De verksamheter som varit övertygade om att de var tvungna att vara på plats för att kunna utföra sitt arbete, hittade sätt att sköta verksamheten från hemmen. Efter något år började till och med de största motståndarna att anpassa sina arbetsprocesser och skaffa nya verktyg för dem. Detta digitala bootcamp snabbspolade en utveckling som redan var påbörjad. För många infann sig också en känsla av att hinna med mer, och inte bara på jobbet. Familjepusslet gick bättre ihop. För första gången på länge såg man en utflyttning från städerna.

När den värsta faran var över och det var dags för att återgå till arbetsplatsen, uteblev konfettin i kontorskorridorerna. Rapporter kom in om att knappt hälften av arbetsflottan dök upp den första veckan.

Med kontorets dörrar vidöppna, men få som ville gå igenom dem på heltid, började media prata om den stora ”kontorsdöden”.

Skulle en följd av pandemin bli att kontoren försvann för gott, att hemarbete nu var det nya normala?

Anställda hade under pandemin hittat sina egna rutiner och arbetssätt, och upplevt en större flexibilitet och frihet. Många organisationer hade i sin tur efter en ekonomiskt pressad period behov av minskade kontorskostnader och färre arbetsresor. Men trots att mycket talade för att både individ och organisation önskade ett fortsatt flexibelt arbetsliv, fanns det sådant som gick i motsatt riktning. Bland många anställda och organisationer uppstod ett behov av att låta verksamheten bli ”som förr”, att återfå känslan av kontroll, gemenskap och samarbete. Det man upplevde var känslan av att stå mitt i ett skifte, att dras både mot det nya som komma skulle och mot det gamla som varit.

Experimentens och motståndets tid

Efter pandemin tvingades organisationer, och det utan några tidigare lärdomar att dra slutsatser av, att välja mellan kontorets fågel, fisk eller mitt emellan: stanna hemma, ha full återgång till kontoret eller en kombination av de båda.

Svenska trendsättande företag som Spotify och Klarna gick snabbt ut med en ”Work from anywhere”-policy medan internationella jättar som IBM, pionjären som startade trenden med hemarbete på 1980-talet, backade och ville ha tillbaka personalen till kontoret i så stor utsträckning som möjligt. De flesta ställde sig någonstans i mitten och återgick till kontoret några dagar i veckan. Inget av alternativen skulle visa sig vara friktionsfritt.

Det första motståndet hittade man hos dem som begärde full återgång till kontoret. Reaktionerna tog sig olika uttryck, men de var alla på sitt sätt oväntat starka: anställda sa upp sig och gjorde uttalanden i media, och på klädjätten H&M skapades den första namninsamlingen i företagets historia: 1 100 underskrifter krävde fortsatt flexibelt arbete efter det att företaget gått ut med en policy om att minst fyra arbetsdagar i veckan skulle tillbringas på kontoret.

Men motståndet växte även i tysthet, som i det globala fenomen som i media gick under namnet ”quiet quitting” – medarbetarna fortsatte att utföra sitt jobb men vägrade att göra något utöver det som stod i arbetsbeskrivningen, så som att lägga in personligt engagemang eller ta på sig extra uppgifter. Att sluta göra det lilla extra skulle visa sig bli ett utbrett problem: 2022 visade en gallupundersökning att inte mindre än 50 % av USA:s arbetsstyrka kunde räknas in i den kategorin.

Reaktionerna möttes med förvåning. Efter vad man trott var en längtan till kontoret under flera år, blev det istället uppror bland de anställda när de ombads att gå tillbaka. Inte ens företag med krav på 100 % närvaro får idag in sina anställda på kontoret mer än

För de arbetsgivare som valde den digitala mellanvägen dröjde protesterna lite längre. Men efter en tid av hybridarbete började debatterna. ”Tillbaka till kontoret” står det på löpsedlarna, och utmaningar med de hybrida arbetssätten lyfts fram som ett bevis på att det inte fungerar, snarare än som områden att utveckla. Rapport efter rapport flaggar för farorna och svårigheterna med det hybrida kontoret.

I en undersökning, Organizational network analysis, som leddes av Vinicius Buso från det internationella företaget iN (2024), blev de relationella förlusterna tydliga. De som arbetade på kontoret hade 48 % högre chans att bli refererade till av kollegor och 2,3 gånger högre påverkan på resultatet än de kollegor som arbetade helt på distans.

Och risken är inte bara att man förlorar i inflytande. Människor som kliver in i arbetslivet för första gången får svårare att inkluderas i arbetsplatsens kultur och förstå vad som förväntas av dem. Deras chefer vittnar om en längre onboarding-process och en plattare lärokurva än tidigare.

Samtidigt med larmsignalerna kommer det även rapporter som pekar på det hybrida kontorets stora fördelar. Den ökade flexibiliteten kring arbetsplatsen ökar livskvaliteten för många, och att arbetsplatsen erbjuder möjlighet att arbeta hemifrån är ett av de vanligaste önskemålen i rekryteringsprocesser. I Castellums rapport Framtidens arbetsliv (2024) uppgav 44 % av de jobbsökande att möjligheten att arbeta på distans var avgörande, och bland dem som redan hade den möjligheten ansåg 94 % att det var en helt eller delvis avgörande faktor.

Ekonomiprofessorn Nicolas Bloom vid Stanforduniversitetet uppskattar att värdet av att erbjuda flexibilitet kring kontorsnärvaro är cirka 8 % av lönen. Arbetsgivare med denna flexibilitet behåller

19

Kapitel 1 Kontorets uppgång – och fall? några dagar i veckan. En studie från KTH visar att inte ens 50 % av de anställda på företag som har en obligatorisk policy kommer in 40 % av tiden. I flera fall ligger närvaron på 20–40 %.

Kontoret – en konstruktion

När vi ser tillbaka på kontorets historia blir det tydligt att dess utformning aldrig varit slumpmässig. Den har alltid speglat tidens behov, värderingar och möjligheter: från industrialismens fokus på kontroll och effektivitet, via efterkrigstidens förstärkta hierarkier och tillgänglighet, till dagens ökade betoning på individen och identitet. Men trots att världen förändrats och vårt sätt att arbeta har förändrats i grunden, dröjer sig äldre sätt att organisera arbetsplatsen kvar.

Nuet är således en märklig tid i kontorets historia. Det fysiska kontoret finns kvar, men har förlorat sitt självklara syfte. Det digitala kontoret har vuxit fram, men klarar ännu inte att bära arbetsvardagen på egen hand. Många har varma känslor för kontoret, men

Del 1 Förutsättningar för det hybrida kontoret även sina anställda längre. Dessutom verkar det inte bara vara arbetstagarna som tjänar på att få arbeta på distans. Förutom de uppenbara ekonomiska fördelarna med mindre lokalyta och färre resor, bidrar hybridarbete till ett mer inkluderande arbetsliv. Undersökningar visar att när flexibla lösningar erbjuds blir det möjligt för fler att ta ett jobb, stanna kvar i arbetslivet eller komma tillbaka efter en paus – till exempel för personer med funktionsnedsättning, småbarnsföräldrar eller de som närmar sig pension. Det stärker både individen, jämlikheten och samhället. Kampen mellan de som vill ha full återgång till kontoret och de som önskar flexibla, hybrida arbetssätt pågår även på global nivå. I Asien rapporteras de allra flesta ha gått tillbaka till det fysiska kontoret och i USA krävde president Donald Trump i början av 2025 att alla statsanställda skulle återgå till att arbeta heltid från kontoret eller få sparken. Samtidigt har både Irland och Spanien lagstiftat för utökad möjlighet till flexibilitet, och den svenska staten gått ut med riktlinjer om cirka tre dagar i veckan på kontoret.

går ogärna dit. Och även om hemarbete lockar är listorna med utmaningar långa.

Kanske är det i denna otydlighet som möjligheten finns: att se kontoret för vad det är – en konstruktion – och ställa sig frågan: Hur kommer det sig att det hybrida kontoret som visade sig så löftesrikt inte verkar fungera så bra som det borde? Vad behöver vi göra för att få det att fungera? Vore det kanske inte rent av enklare om alla bara gick tillbaka till kontoret? Just detta ska vi utforska i nästa kapitel.

1 Kontorets uppgång – och fall?

Kapitel

Dina kom ihåg

▪ Kontoret har alltid förändrats i takt med samhället. Från industrialismen till dagens tjänstesamhälle har dess funktion och utformning utvecklats för att möta nya behov och arbetssätt. Kontoret som begrepp har gått från kontrollerade, monotona arbetsmiljöer till mer flexibla, organiska och individanpassade lösningar.

▪ Digitaliseringen och globala arbetsmarknader har förändrat hur, var och när arbete utförs, vilket har gjort kontorets roll mer komplex.

▪ Covid-19-pandemin fungerade som en katalysator och accelererade utvecklingen av distans- och hybridarbete, något som utmanade gamla normer och skapade nya förväntningar på arbetsliv och kontorsnärvaro.

▪ Hybrida arbetsplatser innebär både möjligheter och utmaningar. Samtidigt som hybridarbete ger flexibilitet och ökad livskvalitet, leder det till utmaningar när det gäller inkludering, samarbete och kulturbyggande.

▪ Kontoret befinner sig i en övergångsfas där både arbetsgivare och medarbetare söker de bästa lösningarna. Nästa steg i denna globala utmaning handlar om hur vi kan skapa ett fungerande hybridkontor som tar tillvara vår tids möjligheter.

ISBN 978-91-47-15637-5

© 2026 Moa Amalot, Johanna Olsson och Liber AB.

Text- och datautvinning ej tillåten.

Förläggare: Kajsa Lindroth

Redaktör: Ann Pålsson

Grafisk form inlaga och omslag samt sättning: Nette Lövgren

Illustrationer: Nette Lövgren

Omslagsbild: Shutterstock

Författarfoto: Moa Amalot: M. Alexander. Johanna Olsson: Josefin Östberg

Projektledare: Magnus Winkler

Produktion: Lars Wallin

Första upplagan

1

Repro: Integra Software Services, Indien

Tryck: People Printing, Kina, 2026

Kopieringsförbud

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsrättshavarens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm www.liber.se/kundservice www.liber.se

Många medarbetare välkomnar idag den hybrida arbetsplatsen – men med distansarbete kommer också utmaningar. Nya ställen att arbeta ifrån och nya sätt att kommunicera på passar vissa, medan andra mest upplever frustration och osäkerhet. För organisationen blir det en utmaning att hålla samman verksamheten – både när det kommer till kultur och till ledarskap.

I Den hybrida arbetsplatsen visar författarna hur nya sätt att tänka och samarbeta kan öka såväl medarbetarnas engagemang som organisationers utveckling och tillväxt. Genom forskning, goda exempel och praktiska tips och reflektioner ger de läsaren verktyg till att hitta nya vägar framåt. Boken tar ett helhetsgrepp på hur digitala och fysiska arbetsmiljöer kan integreras för att skapa en mer flexibel och inkluderande arbetsplats. Du får också insikter i hur ledarskap och kultur kan utvecklas för att möta utmaningarna på den hybrida arbetsplatsen.

Boken vänder sig till dig som är ansvarig eller har intresse för kontorets utveckling eller för arbetsmiljön. Du kan vara en chef, en förändringsledare eller någon med arbetsuppgifter kopplade till hybrid organisationsutveckling. Den ger också stöd till den medarbetare som vill skapa bättre förutsättningar för det egna arbetet i en hybrid arbetsvardag.

Moa Amalot och Johanna Olsson har arbetat med organisationskultur och ledarskap i över tjugo års tid. De har båda lett framgångsrika förändringsprojekt inom organisations- och kontorsutveckling och arbetar med att aktivt skapa synergi på den hybrida arbetsplatsen.

Foto: M. Alexander

Foto: Josefin Östberg