Foto: Johannes Rydström
Jag ville bara skriva några rader och tacka för en riktigt bra bok! Introduktionen till varje kapitel har underlättat att placera det lästa i ”rätt fack” och kunskapsnivån har varit jämn hela vägen. Är också glad för den höga språkliga kvaliteten genom hela boken. Student vid Örebro universitet
Det är som om man hör Magnus prata när man läser. Man känner igen det där resonerandet som vi hade på träffarna. Å ena sidan och å andra sidan. Man får reflektera mycket. Det är bra. Ekonomichef, deltagare på uppdragsutbildning
Denna bok skiljer sig genom den tydliga forskningskopplingen samtidigt som den riktar sig till praktiskt verksamma ledare. Lärare på högskola
O r g a n i s e r i n g o c h l e d n i n g M a g n u s fo r s lu n d u p p l ag a 4
MAGNUS FORSLUND är universitetslektor i företagsekonomi och har mångårig erfarenhet av undervisning inom organisering, ledning och entreprenörskap. Hans forskning är främst inriktad på förändrings- och förnyelseprocesser. Magnus är verksam vid Linnéuniversitetet men arbetar även med uppdragsutbildningar. Han driver dessutom konsultföretaget Calcarius Consulting AB (calcarius.se).
HUR LEDER MAN EN FRAMGÅNGSRIK ORGANISATION? Går det ut på att skapa ordning och reda eller på att hantera oordning – eller kanske både och? Denna grundläggande lärobok i organisationsteori behandlar traditionella frågor om mål, strategi, struktur, kultur, HRM, grupper och ledarskap. Dessutom behandlas förändrings- och förnyelseprocesser, entreprenörskap, verksamhetsstyrning och symbolisk ledning. Boken bygger på såväl klassisk som modern forskning, med många svenska exempel. Organisering och ledning är en bok för dig som inte bara vill förstå organisering och ledning, utan också vill åstadkomma något med denna kunskap, som blivande chef/ledare eller entreprenör. Stor vikt läggs därför vid att göra teorierna praktiskt tillämpliga. Samtidigt finns en kritiskt ifrågasättande hållning, vars syfte är att öppna för nya insikter och inspirera till alternativa lösningar. I appendix får studenten förslag på forskningsfrågor samt metoder till examensarbeten inom området organisering och ledning. Denna nya upplaga är genomgående reviderad och uppdaterad, bland annat med fokus på digitalisering och ledarskap.
Best.nr 47-14991-9 Tryck.nr 47-14991-9
upplaga 4
m ag n u s fo rs lu n d
ISBN 978-91-47-14991-9 © 2024 Magnus Forslund och Liber AB Förläggare: Calle Gustavsson Redaktör: Camilla Nevby Grafisk formgivning: Fredrik Elvander och Integra Software Services Omslag: Filip Renstfelt, Fredrik Elvander (uppdatering) och Integra Software Services (uppdatering) Illustrationer: Jonny Hallberg Sättning: LindaText AB och Integra Software Services Projektledare: Magnus Winkler Produktionsledare: Lars Wallin Fjärde upplagan 1 Repro: Intgera Software Services, Indien Tryck: Graphycems, Spanien 2024
KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.
Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 Kundservice.liber@liber.se www.liber.se
INNEHÅLL KAPITEL 1. INTRODUKTION...............................................................................
11
Tankar bakom bokens upplägg............................................................................................................ Om språk och reflektion.........................................................................................................................
12 15
KAPITEL 2. VAD MENAR VI MED ”EN ORGANISATION”?.......................... 19 Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv...................................................................... Varför finns organisationer?.................................................................................................................. Transformationsmodellen....................................................................................................................... Vad ser vi av organisationen?............................................................................................................... Organisation och organisering............................................................................................................. Några varianter på organisationer..................................................................................................... Organisationsmodeller............................................................................................................................ Funktioner i en organisation................................................................................................................. En summerande modell kopplad till bokens innehåll..................................................................
20 22 25 26 26 27 30 33 35
KAPITEL 3. MÅL OCH VISIONER....................................................................... 39 Fördelar och nackdelar med att ha mål............................................................................................ Att formulera mål – en process............................................................................................................ Några olika typer av mål........................................................................................................................ Vinst som mål............................................................................................................................................ Kvalitet som mål....................................................................................................................................... Hållbarhet som mål................................................................................................................................. Mål, effektivitet och produktivitet...................................................................................................... Om mätning av mål................................................................................................................................. Affärsidén – ett mer komplext mål..................................................................................................... Att formulera en affärsidé..................................................................................................................... Visioner, drömmar, missioner, filosofier och ideologier................................................................ Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
39 41 43 47 49 49 50 51 52 54 60 65
KAPITEL 4. STRATEGI.......................................................................................... 67 Definitioner................................................................................................................................................. Strategiformulering.................................................................................................................................. Strategiformering...................................................................................................................................... Skillnader mellan formulering och formering.................................................................................
67 69 76 81
3
Strategiskt tänkande och handlande................................................................................................. Strategi = krigföring?............................................................................................................................... Strategi i små organisationer................................................................................................................ En titt på omvärlden – exemplet digitalisering.............................................................................. En titt på omvärlden – Agenda 2030............................................................................................... Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
82 83 84 85 87 89
KAPITEL 5. ORGANISATIONSSTRUKTUR........................................................ 91 Struktur = ordning och reda?................................................................................................................ Grunden: struktur som arbetsfördelning och samordning.......................................................... Designparametrar..................................................................................................................................... Att pussla ihop designparametrarna till organisationstyper...................................................... Verkliga respektive idealtypiska organisationer............................................................................. Riv pyramiden?.......................................................................................................................................... Nätverksorganisationer.......................................................................................................................... Processorganisationer............................................................................................................................. Fysisk struktur............................................................................................................................................ Aktivitetsbaserade arbetsplatser......................................................................................................... Gränser, gränsland och gränslöshet................................................................................................... Nya lösningar – men samma utmaningar?...................................................................................... Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
92 94 97 109 120 121 123 129 132 134 135 137 138
KAPITEL 6. ORGANISATIONSKULTUR OCH SYMBOLISM........................... 141 Definitioner av och perspektiv på kultur.......................................................................................... Scheins teorier om organisationskultur............................................................................................. Kultur och symbolism.............................................................................................................................. Kulturella uttryck 1 – det verbala........................................................................................................ Kulturella uttryck 2 – det materiella.................................................................................................. Kulturella uttryck 3 – handlingar........................................................................................................ Svårigheter att tyda kultur.................................................................................................................... Kultur, värdegrund, klimat eller anda?.............................................................................................. En kultur eller flera subkulturer?......................................................................................................... Kultur som något tvetydigt?................................................................................................................. Organisationskultur respektive nationell kultur............................................................................. Olika sätt att klassificera kulturer....................................................................................................... Kultur som det speciella eller vardagliga?....................................................................................... Kultur och effektivitet............................................................................................................................. Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
4
142 144 150 155 160 162 165 166 169 169 170 171 175 175 176
KAPITEL 7. HRM – ATT LEDA OCH UTVECKLA INDIVIDER....................... 179 HRM eller personaladministration?.................................................................................................... HRM som koncept.................................................................................................................................... Rekrytering av personal.......................................................................................................................... Motivation................................................................................................................................................... Belöning...................................................................................................................................................... Underhåll och utveckling av mänskliga resurser........................................................................... Uppsägning av personal........................................................................................................................ HRM och effektivitet............................................................................................................................... Kritiska tankar kring HRM..................................................................................................................... Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
180 183 185 192 205 212 222 223 223 233
KAPITEL 8. ARBETSGRUPPENS DYNAMIK..................................................... 237 Begreppet grupp....................................................................................................................................... Gruppnormer.............................................................................................................................................. Roller............................................................................................................................................................. Hur en grupp utvecklas.......................................................................................................................... Att förstå gruppen på ett djupare plan............................................................................................. Kommunikation......................................................................................................................................... Feedback...................................................................................................................................................... Konflikter..................................................................................................................................................... Självstyrande grupper............................................................................................................................. Att skapa effektiva grupper................................................................................................................... Kritiska perspektiv.................................................................................................................................... Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
238 242 244 250 258 267 273 276 279 279 283 284
KAPITEL 9. LEDARSKAP...................................................................................... 287 En inledande översikt.............................................................................................................................. Ledarens arbete......................................................................................................................................... Ledaregenskaper....................................................................................................................................... Ledarstilar.................................................................................................................................................... Situationsanpassat ledarskap............................................................................................................... Karismatiskt och transformativt ledarskap....................................................................................... Ledare och makt....................................................................................................................................... Några andra stilar, roller och funktioner........................................................................................... Ledarskap – ur genusperspektiv.......................................................................................................... Ledarskap på olika nivåer...................................................................................................................... Ledarskap i praktiken.............................................................................................................................. Ledarskap på distans...............................................................................................................................
288 292 298 299 303 308 311 315 331 336 339 342
5
Hur stor betydelse har egentligen ledaren?.................................................................................... 344 Ledarskap som praktik............................................................................................................................ 347 Reflektioner ur ett ledarperspektiv..................................................................................................... 350
KAPITEL 10. FÖRÄNDRING I OCH AV ORGANISATIONER......................... 353 Förändring och/eller förnyelse?.......................................................................................................... Texter om förändring............................................................................................................................... Olika typer av förändring....................................................................................................................... Förändringsprocessmodeller................................................................................................................. Varför förändra? – Om förändringsbehov......................................................................................... Vad är problemet? – Analys och diagnos......................................................................................... Vision och mål med förändringen....................................................................................................... Från ord till handling.............................................................................................................................. Reaktioner på förändring....................................................................................................................... Politiska processer i samband med förändring............................................................................... Avsluta och utvärdera den formella förändringsprocessen........................................................ Funderingar kring OD-teorier om förändring.................................................................................. Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
354 355 356 359 360 361 364 368 371 377 380 380 385
KAPITEL 11. FÖRNYELSE I OCH AV ORGANISATIONER.............................. 387 Lärande organisationer........................................................................................................................... Ständiga (kvalitets-)förbättringar: Kaizen, Six Sigma och resurssnål produktion................ Entreprenöriella organisationer (EO)................................................................................................. Reflektioner kring de tre ”lösningarna”............................................................................................. Hur blir vi en organisation inriktad på förnyelse?......................................................................... Komplexitetsteorin – en teori för att förstå och arbeta med förändring och förnyelseprocesser.................................................................................................................................... Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
388 392 399 417 422 423 433
KAPITEL 12. LEDNING AV ORGANISATIONER.............................................. 437 Strukturledning – Att leda genom organisationsstrukturen....................................................... Symbolisk ledning – Att leda genom organisationskulturen..................................................... En integrerad ledningsmodell.............................................................................................................. Reflektioner ur ett ledarperspektiv.....................................................................................................
437 446 456 466
KAPITEL 13. LEDNING I OLIKA SAMMANHANG.......................................... 467 Små organisationer.................................................................................................................................. Offentliga organisationer....................................................................................................................... Ideella organisationer............................................................................................................................. Kooperativa organisationer................................................................................................................... Kunskapsintensiva organisationer......................................................................................................
6
468 469 472 475 477
Konstnärliga organisationer................................................................................................................. 481 Funderingar kring organisationstypens betydelse......................................................................... 484 Avslutande reflektioner.......................................................................................................................... 486
APPENDIX. ATT STUDERA ORGANISERING OCH LEDNING..................... 489 Om att studera något.............................................................................................................................. Att studera mål i organisationer......................................................................................................... Att studera strategi.................................................................................................................................. Att studera organisationsstruktur....................................................................................................... Att studera organisationskultur........................................................................................................... Att studera Human Resource Management.................................................................................... Att studera grupper................................................................................................................................. Att studera ledarskap.............................................................................................................................. Att studera förändring och förnyelse................................................................................................. Att studera ledning..................................................................................................................................
489 492 493 493 494 495 496 496 498 499
LITTERATUR........................................................................................................... 501 FÖRFATTARREGISTER.......................................................................................... 534 SAKREGISTER........................................................................................................ 542
7
FÖRORD Efter att under många år ha funderat på om jag inte skulle skriva en lärobok i organisering och ledning bestämde jag mig våren 2007 för att slutligen lägga projektet på hyllan och i stället skriva några andra böcker. Det dröjde förstås därför inte så länge förrän jag blev tillfrågad om jag ville skriva just en sådan lärobok. När jag, efter mycket funderande över om jag egentligen hade tid, tackade ja till detta jätteprojekt dröjde det sedan inte så många veckor förrän min fru blev gravid med vårt första barn. Livet har verkligen en förunderlig förmåga att snirkla sig fram med egen kraft oavsett vilka planer man gör! Denna bok har blivit till under en av de hittills mest turbulenta, jobbiga, fantastiska, galna och magiska perioder jag upplevt i mitt liv. På något märkligt sätt har det nog gjort boken lite bättre – hoppas jag. Så, Gabriel, tack så mycket! Du gav mig kraft att slutföra boken. Det är många andra som varit med om att forma den. De flesta har gjort det genom sina egna texter. En hel del har också gjort det genom de möten jag haft med dem genom åren. Några har också sneglat på manuset i förväg. Ingen nämnd, ingen glömd. Jag vill dock särskilt lyfta fram de personer som jag inledningsvis främst arbetade tillsammans med vid dåvarande Högskolan i Växjö: Jon Aarum Andersen, Bengt-Åke Gustafsson, Margareta Hult och Anders Hytter. Ni har alla bidragit till att utveckla min syn på lärande i allmänhet och på vad och hur studenter kan lära inom området organisering och ledning. Ni har därför stor del i hur boken har formats. Magnus Forslund Växjö, juni 2009
FÖRORD TILL FJÄRDE UPPLAGAN Jag har arbetat igenom upplagan och uppdaterat referenser på en del ställen, lagt till nya och adderat en del exempel här och var. En del gamla referenser har strukits. I tilläggen har särskilt digitalisering och dess konsekvenser i form av hemarbete, grupparbete, ledarskap med mera beaktats. Några andra exempel på förändringar är: intresset för värdegrund tas upp i kapitel 6; ett alternativ till fasmo-
8
deller gällande grupputveckling tas upp i kapitel 8; i ledarskapskapitlet har jag utvecklat diskussionerna om ledarskap i praktiken och på distans. Ett längre avsnitt om ledarskap som relationellt fenomen samt implicita ledarskapsteorier har också tillkommit. I kapitel 12 har avsnitten som kopplar till IKEA uppdaterats med en del nya referenser och exempel. I boken kan man nu läsa om såväl AI, greenwashing och detektivarbete som nollning av piloter och myteri i en symfoniorkester. Magnus Forslund Växjö, september 2023
9
KAPITEL 1. INTRODUKTION Det finns en teori som säger att om någon någonsin upptäcker vad universum är till för och varför det existerar, kommer det omedelbart att försvinna och ersättas av någonting ännu mer bisarrt och obegripligt. Enligt en annan teori har detta redan hänt. Douglas Adams, Liftarens guide till galaxen
Välkommen till ett av de mest fascinerande ämnen man kan studera! Vi är i dagens samhälle beroende av organisationer och organiserad verksamhet, och det i sådan utsträckning att det är svårt att tänka sig en vardag utan att vi interagerar med åtminstone en organisation. Nyhetsinslaget produceras och levereras till din läsplatta med hjälp av ett flertal organisationer. Frukosten kan vi äta bara tack vare att hundratals människor samverkat på ett organiserat sätt. Mångas vardag innebär att befinna sig inom ramen för organiserad verksamhet, till exempel i en skola, en butik eller en industri. Genom att människor organiserar sig kan vi flyga till månen, bygga broar mellan länder och uppleva olympiska mästerskap. Människor har i alla tider organiserat sig på olika sätt. Det var dock i och med industrisamhällets framväxt som intresset för ämnet organisering ökade lavin artat. Tack vare teknologiska uppfinningar började man bygga fabriker, i vilka man kunde tillverka många fler produkter mycket billigare än tidigare. En bieffekt av att samla många människor för att samverka är att det uppstår vissa problem. En del gillar inte varandra och vägrar att samarbeta. Andra gillar varandra för mycket och glömmer bort att arbeta. En del förstår inte varandra, vilket leder till missförstånd och problem. En del förstår varandra så bra att andra blir avundsjuka. Organisationer handlar om relationer mellan människor. En av de saker som gör det här området intressant är att det är svårt att se relationer. Om vi ställer upp Bianca, Jenny, Lucas och Felix i ett rum kan vi inte genom att titta på dem avgöra hur bra eller dåligt de kan samarbeta. Endast i undantagsfall kan vi se vad de
K A P I T EL 1. I N T R O D U K T I O N
11
tycker och tänker om varandra. Om Jenny blänger surt på Felix kan vi ana att något inte stämmer dem emellan. Men det är bara en aning vi har, vi vet inte. Därför brukar jag hävda att relationer mellan människor är osynliga – vi kan inte ta på dem. Vi kan inte lyfta upp en relation på en våg eller mäta den. Ju fler personer vi har i en organisation, desto fler relationer. Det är inte lätt att vara chef över en massa relationer som man varken ser eller kan ta på. Samtidigt verkar det ändå vara möjligt att ”se” relationer. Genom att utvärdera resultatet av samarbetet kan vi få en uppfattning om relationen. Är resultatet bra är det rimligt att anta att relationerna fungerar tillfredsställande. En annan vinkling på detta är att vissa människor verkar ha en förmåga att ”känna av” hur en relation är bara genom att vistas i samma rum som personerna. Goda ledare sägs vara särskilt duktiga på det. De behöver inte vänta på resultat eller andra yttre tecken, utan de känner att det är något problematiskt med en viss relation. Det här kan framstå som lite mystiskt. För mig är det just det som bidrar till att det här ämnesområdet är fascinerande, spännande och rentav magiskt. Jag hoppas att denna bok kan förmedla något av denna känsla och att du som läsare också kan finna att organisering och ledning är en spännande och lustfylld ”värld” att vistas i.
Tankar bakom bokens upplägg En lärobok i organisering och ledning kan skrivas på många olika sätt. Jag har låtit några centrala tankar vägleda mitt skrivande.
Ꮀ Det här ska vara en bok för dem som vill åstadkomma något. Ꮀ Boken ska presentera ett helhetsperspektiv. Ꮀ Den ska lyfta fram möjligheter lika mycket som problem. Ꮀ Den ska vara lustfylld att läsa. Låt mig kort få säga något om dessa tankar. En bok för dem som vill åstadkomma något Jag har valt att skriva boken med tanke på att den som läser den ska förstå mer av de utmaningar, svårigheter, möjligheter och glädjeämnen som det innebär att leda, driva och utveckla organisationer. Lite förenklat uttryckt riktar jag mig särskilt till dem som inte bara vill förstå organisering och ledning utan som också vill åstadkomma något med detta – vad det nu än må vara. Kanske vill du bli en
12
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
ledare som är duktig på att utveckla både människor och verksamheter? Eller har du idéer om projekt som du vill leda i mål? Min ambition är att vara särskilt tydlig kring vad som kan vara problematiskt och hur man möjligen kan hantera dessa frågor. Det innebär inte alltid att man hittar den perfekta lösningen på problemet. Däremot kan man finna sätt att hantera den utmaning man står inför. Detta innebär givetvis att jag utgår från att det kan vara kul och intressant att vara övergripande ansvarig för en verksamhet. Jag vet att inte alla tycker det. En del skulle aldrig drömma om att vara chef. Om just du känner så, hoppas jag ändå att du kan upptäcka att många diskussioner i boken kan vara användbara. Jag lovar att du genom noggrann läsning och reflektion kan få en hel del idéer som kan hjälpa dig att både förstå och hantera ett antal vardagliga situationer i ditt arbete. Dessutom kan du få en mer utvecklad förståelse för vilka situationer dina chefer befinner sig i. Det är inte lätt att vara medarbetare, men det är inte heller alltid så lätt att vara chef. Helhetsperspektiv De flesta böcker inom området hävdar att de har ett helhetsperspektiv. Men i ärlighetens namn kan få grundläggande böcker täcka in allt – man måste göra prioriteringar. Själv anser jag att ett helhetsperspektiv innebär att man bejakar att alla organisationer i dag har en ekonomisk sida. I de flesta typer av verksamheter pratas det mycket om pengar och det görs olika typer av mätningar av kostnader och intäkter. För många chefer utgör pengarna en faktisk begränsning. De kan exempelvis inte skicka fler medarbetare på utbildning, trots att de vill och att det behövs. Det innebär dock inte att de bara ska acceptera de ramar som finns. Tvärtom finns det i dag många idéer om hur man kan agera entreprenöriellt, det vill säga gå utanför de existerande ramarna och både hitta nya resurser och använda existerande resurser på nya, spännande sätt. I mitt helhetsperspektiv ingår att moderna chefer inte kan nöja sig med att vara duktiga på förvaltning. De måste också kunna arbeta med och stimulera förändring och förnyelse. Likaså är det för alla chefer, oavsett om det gäller privata eller offentliga organisationer, viktigt att förstå att det som sker inom organisationens ram också måste ses i relationen till kunder/klienter, ägare och andra intressenter.
K A P I T EL 1. I N T R O D U K T I O N
13
Att se möjligheter lika mycket som problem Vi har en tendens att använda ordet ”problem” förhållandevis ofta. Vi har problem i arbetsgruppen eller problem på grund av lågkonjunkturen. Vi säger att vi ska lösa problemen som uppstår. En del väljer att omformulera det hela och säga att de har utmaningar och möjligheter i stället för problem. Dels tycker de att det låter mer positivt, dels sätter det fokus på att vi hela tiden ska agera i syfte att realisera möjligheter. Om vi bara (re)agerar när vi har problem blir det inte lika mycket utveckling i organisationen. Förmågan att ”möjlighetisera” är viktig, eftersom den skapar positiv energi i verksamheten och gör att vi vågar agera – trots en osäker situation. Boken har en ambition att vara på ungefär samma sätt. Lustfylld läsning De flesta brukar tycka att det är intressant, kul och spännande att diskutera organisations- och ledarskapsfrågor. En lärobok i ämnet bör likaledes vara intressant, kul och spännande. Min ambition är att du som läsare ska ha glädje av att läsa boken och att du ska känna att den ger kraft, energi och lust till att sedan gå vidare och lära dig mer om detta område. Nu är ju det här inte så lätt att omsätta i handling. Så vad innebär det egentligen mer konkret? En orsak till att det ibland är mindre lustfyllt att läsa liknande böcker är att en del resonemang är för dåligt förklarade. Ibland staplas teorier på hög i punktform. Jag kommer därför att vara extra noga vid några tillfällen – där jag av erfarenhet vet att det brukar vara svårt för studenter att ”få till det”. Det är dock viktigt att man som läsare förstår att allt inte går att förklara och exemplifiera utförligt. Då skulle boken bli alltför omfattande. Som läsare måste man därför själv försöka tillämpa teorierna på egna exempel. Ibland är det lätt, ibland svårt. Det är därför bra med tålamod och viss envishet i detta sammanhang. En del böcker kan upplevas som livlösa och opersonliga, som om det som presenteras är objektiva fakta: ”så här är det”. De flesta forskare är i dag överens om att det finns rätt lite som är av ren faktanatur. Tvärtom finns det många konkurrerande teorier, och dessutom färgas varje teori av dem som lanserar teorin. Det material som finns i denna bok – och hur det presenteras och kommenteras – är färgat av vem just jag är. Min bakgrund och mina erfarenheter spelar roll. På grund av min uppväxt på Gotland, mitt fotbollsspelande, min musiksmak, mina universitetsstudier i Växjö och så vidare, väljer jag ut vissa teorier och förhåller mig också till dem på sätt som skiljer sig från andra författare med andra
14
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
bakgrunder. Min ambition är att vara din, läsarens, guide in i en relativt etablerad föreställning om området organisering och ledning. Det innebär att jag har ett ansvar att bjuda in dig till så många olika teorier, perspektiv och angreppssätt som möjligt samt göra vad jag kan för att underlätta för dig att börja använda dessa. Detta gäller även om jag själv kanske inte är så förtjust i vissa teorier. Ovanstående får konsekvenser för hur jag skriver. Ibland är jag främst en ”redovisare” av vad andra forskare kommit fram till. Ibland är jag mer av en ”kommentator” eller ”recensent”, där jag förhåller mig lite mer distanserat till vad dessa lärda kvinnor och män föreslår när det gäller organisering och ledning. Jag ser mig lite grann som en upptäcktsresande som varit på äventyr i andras texter för er, mina läsares, skull. Jag ser således alla dessa teorier i grunden som förslag till hur man kan tänka och agera. Vi kan inte – eller bör i alla fall inte – ta dem som bevis för att ”så är det”. De är idéer som är mer eller mindre användbara för vissa personer och i vissa situationer. Varje människa är i grunden fri att ta till sig eller förkasta idéerna. Det är dock bra om man kan argumentera för varför man gör det ena eller det andra. Vi bör också komma ihåg att även om man inte gillar en viss teori kan man hamna i sammanhang, till exempel en viss organisation, där denna teori är väldigt populär. Har man då inte brytt sig om att förstå den teorin mer detaljerat, kan man hamna lite ”utanför”. Det finns ett österländskt uttryck som säger att man ska lära känna sina vänner bra, men sina fiender bättre. Ett annat försök att öka läsupplevelsen är att ibland vara lite provocerande och utmanande. Särskilt kan detta ske när vi berör teorier som är lite väl oreflekterade. Ofta försöker jag göra det med glimten i ögat. Jag är dock medveten om att risken för missförstånd finns. Så, läs gärna boken med detta i minnet.
Om språk och reflektion Har du funderat på vad du förväntar dig av denna bok? Vad har dina funderingar i så fall handlat om? Att det ska bli inspirerande, spännande, roligt, tråkigt, jobbigt? Ofta när jag håller kurser kring organisering och ledning inleder jag med att prata om vilka kunskapsförväntningar deltagarna har på kursen. Ofta finns det rätt många som vill veta hur man ska göra. Hur bygger man en bra organisation? Hur ska man vara som ledare? Vilket är det bästa sättet att …? De som förväntar sig att få ett facit på hur man ska göra kommer förmodligen att bli besvikna. Något sådant facit finns inte.
K A P I T EL 1. I N T R O D U K T I O N
15
En klassisk tanke i utbildning är att ju mer man lär sig, desto mer upptäcker man hur lite man vet. I grunden handlar det om att det mesta som finns i vår värld är förhållandevis komplext. Står man långt ifrån något uppfattar man dock sällan allt det som gör till exempel ett hus eller en människa komplex. Står man nära och börjar plocka isär ett hus, eller en människa, så upptäcker man mängder av ledningar, kopplingar och ”manicker”. Tänk på hur hus fungerar. Hur kommer egentligen vatten fram i kranen i badrummet? Hur många ledningar sitter i väggarna och hur är de kopplade för att försörja bostaden med ström? Hur hänger egentligen ventilation och värme ihop? Ju mindre man vet, desto enklare verkar saker vara. Organisering och ledning – som ett nytt språk Genom att läsa denna bok kommer du inte att få reda på exakt hur du ska göra för att lyckas som ledare eller hur du ska göra för att skapa en framgångsrik organisation. Däremot presenterar jag tankar och idéer som förhoppningsvis stimulerar ditt tänkande och ger dig därmed en möjlighet att komma närmare ämnet och upptäcka hur komplext det är. Detta görs delvis genom att många nya begrepp presenteras. På sätt och vis är det ett nytt språk som introduceras i boken. Ju mer du lär dig av det språket, desto större möjlighet har du att delta i det världsomspännande samtal som pågår om organisering och ledning. En del begrepp är svåra att översätta och därför behålls det engelska uttrycket både i den här boken och i arbetslivet. Att studera organisering och ledning är alltså lite som att lära sig ett nytt språk, en ny vokabulär. I varje språk finns det en grammatik. Vissa saker hänger ihop med varandra på ett visst sätt. Innan man har knäckt koden kan det kännas lite svårt att förstå vilka dessa saker är och hur de hänger ihop. Det är lite grann som att flytta till ett nytt land eller i alla fall en ny stad. I början kan det kännas lite obehagligt och svårt. De andra pratar på ett annorlunda sätt och man hänger inte riktigt med. Man känner sig utanför. Det tar tid att lära sig hitta just den här stadens gator, byggnader, affärer och så vidare. Man måste omvärdera en del gamla idéer och föreställningar för att kunna förstå de seder och vanor som finns i den nya staden. Ibland kan det vara svårare än man tror. Vi har en tendens att hålla fast vid det vi gillar, avsett om det handlar om husdjur, kläder eller tankar. Jag tror exempelvis att du redan har tankar om vad som utmärker en god respektive dålig ledare. Det är inte säkert att det du kommer att läsa i denna bok stämmer överens med dessa tankar. Men genom att sätta dig in i de idéer som presenteras – och förstå
16
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
dem – får du möjlighet att själv reflektera över vilka eventuellt nya idéer du kan kombinera med dina egna tankar. Samtidigt är det här språket – organisering och ledning – inte ett exakt språk. Ett visst begrepp kan betyda olika saker beroende på sammanhanget. Till detta kommer att det finns en hel del variationer. En del skulle säga att det till och med finns flera språk. Särskilt tydligt blir det ju fler vetenskapliga rapporter man läser. Ibland är det som om inte ens forskarna pratar samma språk. Nu låter det kanske mer komplicerat än vad det är. Det som dock krävs är att man utvecklar sin förmåga till reflektion och perspektivseende. Reflektion och perspektiv Ju mer tid man lägger på att läsa vetenskapliga rapporter om organisering och ledning, desto tydligare ser man att forskningen är förhållandevis motsägelsefull, för att inte säga förvirrad. Nu beror det lite på vem man talar med. En del vill inte hålla med om något sådant, utan hävdar att vi är på god väg att lösa många gåtor. Bara vi får mer tid och pengar så kommer vi att hitta svaren. Andra menar att vi aldrig kommer att hitta de där exakta svaren. Det viktiga är i stället att utveckla en förmåga till reflektion. Reflektion kan betyda många saker. Det kan stå för att man distanserar sig från det man ska reflektera kring. Därigenom kan man vända och vrida på det och se det ur olika perspektiv. Om vi ser på motivation ur chefens perspektiv så ser vi följande … Om vi däremot ser det ur medarbetarens perspektiv så ser vi följande … Till detta kan man lägga att det finns många olika teorier om motivation. Om vi ser på motivation utifrån teori 1 så ser vi följande … Om vi däremot använder teori 2 så ser vi … Att se på ett visst fenomen ur ett visst perspektiv är att använda en sorts ”glasögon”. För att se det ur det andra perspektivet måste vi byta glasögon. Det verkar som om ju mer vi forskar, desto fler sidor hittar vi och desto fler perspektiv får vi. Genom åren har jag mött en hel del studenter som ungefär ”nu” brukar skruva lite på sig där de sitter på stolarna. Ska det verkligen vara så här? Finns det bara en massa perspektiv, teorier, sidor och glasögon …? Det låter så flummigt. Det måste väl finnas konkreta svar, konkreta fakta? Svaret är både ja och nej. Du får helt enkelt ta och läsa resten av boken – så lovar jag att det kommer att klarna. Lycka till!
K A P I T EL 1. I N T R O D U K T I O N
17
KAPITEL 2. VAD MENAR VI MED ”EN ORGANISATION”? En organisation är en medvetet koordinerad enhet (med minst två personer) med syftet att nå ett eller flera mål. Stephen P. Robbins
Det är inte självklart vad vi menar med organisation eftersom det finns många teorier och perspektiv, varav en del står i konflikt med varandra. Citatet ovan ger ett förslag på definition av vad en organisation är. Andra forskare skulle dock hävda att denna betoning på mål främst hör till ett så kallat rationalistiskt perspektiv på organisationer. Katz och Kahn (1978), som skriver utifrån ett systemteoretiskt perspektiv, hävdar att mål inte bör vara utgångspunkt för vår förståelse av organisationer. Enligt Abrahamsson och Andersen (1998) finns det en motsättning mellan dessa två perspektiv, bland annat därför att man har olika uppfattning om hur man ska mäta effektivitet. En stilla fråga är förstås då: Är mätning av effektivitet viktigt? Ja, enligt många forskare (dock inte alla) bör företagsekonomisk forskning fokusera på hur man kan göra organisationer mer effektiva. Andra menar att detta fokus på effektivitet hindrar oss från att se och förstå andra viktiga dimensioner av organisationer. I boken Images of Organizations diskuterar Morgan (1997) inte mindre än åtta olika föreställningar om (= perspektiv på) organisationer. Väljer man att se organisationer som en ”maskin”, ”organism”, ”hjärna” eller som ett ”system för förtryck” – ja då ser man olika saker. Trots detta går det inte att komma ifrån att vardagen för många i organisationer påverkas av att det finns personer som vill öka organisationens effektivitet. Att vi sedan kan mena olika saker med ordet effektivitet är en annan sak. Vi måste förhålla oss till det, vare sig vi vill eller inte. Och därmed är vi tillbaka vid
K A P I T EL 2 . VA D M E N A R V I M ED ” E N O R G A N I S AT I O N ” ?
19
betydelsen av mål. I många fall definieras nämligen effektivitet som graden av måluppfyllelse. Ju mer vi har uppfyllt målet, desto effektivare är vi. Samtidigt hjälper systemteorin – och många andra teorier – oss att förstå att det här med mål och effektivitet är mer komplicerat än vad det först kan verka.
Moderna, symboliska och postmoderna perspektiv Vad är då en organisation? Även om de rationalistiska och systemteoretiska perspektiven skiljer sig åt, kan man i andra avseenden hävda att de egentligen tillhör samma perspektiv. Hur hänger då detta ihop? Jo, genom att se ”bakom” dessa perspektiv kan vi identifiera ett mer grundläggande perspektiv. I båda fallen är man till exempel mycket intresserad av effektivitet. Det finns andra perspektiv där intresset är mindre. Hatch och Cunliffe (2006) skiljer på moderna, symboliska och postmoderna perspektiv på organisationer. Beroende på vilket perspektiv vi använder finns olika definitioner på vad en organisation är och vilket fokus organisationsteorin har. Figur 2.1 illustrerar några skillnader. Organisationer är
Organisationsteorins fokus är
Modernt perspektiv
… objektiva verkliga enheter som agerar i en verklig värld. När de designas och leds på rätt sätt är de system av beslutsfattande och handling som drivs av normer som har att göra med rationalitet, produktivitet och effektivitet.
… att hitta universella lagar, metoder och tekniker för organisation och kontroll; föredrar rationella strukturer, regler, standardiserade procedurer och rutiniserade praktiker.
Symboliskt perspektiv
… kontinuerligt konstruerade och omkonstruerade av sina medlemmar genom symboliskt medierad interaktion. Organisationer är socialt konstruerade verkligheter där mening främjar och främjas av en förståelse av självet och andra inom ramen för organisationen.
… att beskriva hur människor tillskriver mening och ordning till sina upplevelser inom specifika kontexter, genom tolkande och symboliska handlingar, former och processer.
… arenor för att uttrycka maktrelationer, förtryck, irrationalitet, kommunikativ distortion – eller arenor för lekfull ironi och lek. Organisationer är texter producerade av och i språk; vi kan skriva om dem så att vi frigörs från mänskligt fåneri och degradering.
… att dekonstruera organisatoriska texter; destabilisera management-ideologier och modernistiska sätt att organisera och teoretisera; lyfta fram marginaliserade och förtryckta perspektiv; uppmuntra reflexivitet och inkluderande former av teoretiserande och organiserande.
Postmodernt perspektiv
Figur 2.1 Tre perspektiv på organisationer. Bearbetning av Hatch & Cunliffe (2006, s. 14).
20
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
Det moderna perspektivet brukar kopplas till de idéer om det moderna samhället som tog form under 1800- och 1900-talen, då framtids- och framstegstron var stor. Industrisamhället växte fram och lovade ”guld och gröna skogar”. Genom god ingenjörskonst skulle vi kunna tillverka det vi behövde för att göra livet tekniskt bekvämt: tåg, bilar, traktorer, asfalterade vägar, broar, höghus, tvättmaskiner, spisar, flygplan, mjölkmaskiner, maskiner i fabriker och så vidare. Ibland verkar det ha funnits en känsla av att ”allt” blev bättre hela tiden. Det tog inte lång tid förrän man också ville tillämpa detta vetenskapliga tänkande på det sociala livet. Genom vad som kallades social ingenjörskonst trodde man sig kunna designa – en gång för alla – hur människor skulle bo, leva och arbeta tillsammans. Studier gjordes till exempel av det optimala rörelsemönstret för ”husmor” i köket. Resultaten ledde till att man visste hur ett kök skulle utformas för att kunna användas så effektivt som möjligt. Det moderna perspektivet brukar därför också förstås som ett instrumentellt perspektiv; det handlar alltså om att ta fram kunskap som kan användas – ungefär som ett instrument – för att uppnå ett visst mål. Det handlar mycket om praktisk nytta. Hur ska vi motivera personalen på bästa sätt? Vilket ledarskap leder till högst effektivitet? Det symboliska perspektivet betonar hur en och samma sak kan förstås på flera olika sätt. Vad menar vi egentligen med begreppet ”effektivitet”? Vad betyder det för dig, för mig, för de anställda? Det handlar om att gräva lite djupare, att se bakom det som syns på ytan. Vilka olika betydelser har det att vd:n har större kontor än andra? Det handlar förmodligen inte bara om att det är praktiskt, då vd:n har många besök. Kanske har det med makt, status och identitet att göra också? Perspektivet är nära knutet till begreppet kultur i allmänhet och organisationskultur i synnerhet, och vi kommer från och med kapitel 6 att behandla detta närmare. Det postmoderna perspektivet är ett intressant men svårt perspektiv. En av orsakerna till detta är att vissa inte vill tydliggöra vad det egentligen är, eftersom det då riskerar att tappa sin mening! Inte desto mindre är en gemensam nämnare att man kritiserar det moderna perspektivet. Här tar man tankarna i det symboliska perspektivet ett par steg längre och vänder upp och ner på det mesta. Många av de bärande idéerna i detta perspektiv har sitt ursprung i diskussioner inom filo sofi, konst och arkitektur. Det finns en kritik mot det moderna samhället, så som det utvecklades under 1900-talet. Särskilt riktar man in sig på den naiva framtidstron – att allt blir bättre – och på tron att det går att standardisera, harmonisera, kontrollera och förutsäga det mesta på ett sådant sätt att vi därigenom kommer att uppnå allt större
K A P I T EL 2 . VA D M E N A R V I M ED ” E N O R G A N I S AT I O N ” ?
21
framgång.1 Postmodernismen förstås också som en särskild intellektuell tankestil som gör uppror mot det förutsägbara, rätlinjiga, sterila och objektiva. I stället för att renodla vill man blanda gamla och nya stilar i mer eller mindre galna kompotter eller ”bricolager”2 . Man vill återinföra det pulserande, brusande, böljande, mustiga, komplexa och kreativa. Det modernas överdrivna strävan efter att skala av allt som är störande, icke-linjärt, fult, kantigt och smutsigt, leder till själens tomhet. Man vill leka med gränser, med förväntningar och med det ordningsamma. Det postmoderna är en ”bråkstake” som kan växla mellan att vara en knivskarp kritiker av etablerade förhållanden och en oansvarig lustfylld narr som ägnar sig åt spektakel. Det finns mycket tänkvärt i det postmoderna perspektivet och jag kommer att låta detta inspirera diskussionen här och där i boken. Jag gör det genom att ifrågasätta, men också leka med, det etablerade. Eller genom att relativt fritt mixa gammalt och nytt, teoretiskt och praktiskt, avancerat och banalt. På så vis kan vi skapa nya spännande tankar och mönster.
Varför finns organisationer? Ibland är vi så vana vid vissa organisationer att vi inte tänker på varför de finns. De har ”alltid” funnits och deras uppgift är att göra det som de gör. Inom organisationsteorin brukar man tala om att det bakom varje organisation finns en huvudman. Det kan vara en person, man eller kvinna, som startar ett företag. Det kan också vara många personer tillsammans som startar en förening. Ibland är det en befintlig organisation som startar en ny organisation. Det kan vara staten eller en kommun som direkt eller indirekt en gång i tiden har startat organisationen. Huvudmannen sägs ha ett mål. Annars finns det ingen mening med att starta en organisation. Organisationen blir då ett verktyg, ett instrument för huvudmannen att nå sitt mål (se figur 2.2).
1 En del väljer till och med att gå tillbaka till upplysningsprojektet och idén att vetenskapen ska sprida sitt kunskapsljus i alla mörka skrymslen, vilket förvisso lett till många bra saker men också fört med sig många dåliga. Ett exempel är den rasbiologiska forskningen under första delen av 1900-talet, bland annat inom Svenska statens institut för rasbiologi. I förmodad välmening föreslogs en födelsekontroll bland de grupper som i arvshygieniskt avseende betecknades som undermåliga. Man avsåg här människor vars barn man antog skulle bli defekta, asociala, abnorma eller brottsliga (Bergendal, 1933). Detta tyckte man sig kunna fastställa på vetenskapliga grunder. Det infördes en steriliseringslag som innebar att från 1935 och fyrtio år framåt tvingades över 60 000 personer att sterilisera sig. 2 Bricolage = konstruktion eller bygge av diverse hopplockade delar (NE). Ett lapptäcke kan ses som ett bricolage.
22
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
Huvudman
Organisation
Mål
Figur 2.2 Huvudmannen använder organisationen som ett verktyg för att nå ett speciellt mål.
Om vi ser på det etymologiska ursprunget till ordet ”organisation”, kan vi i grekiskan hitta ordet ”organon”, i betydelsen redskap, instrument, verktyg. En skola är ett redskap för att huvudmannen, staten, ska nå ett eller flera mål. Förutom kunskap kanske också fostran till ”goda medborgare”. En idrottsförening är ett redskap för att huvudmannen, medlemmarna, ska nå sitt eller sina mål, till exempel hälsosam idrottsverksamhet. En organisation har ofta många olika mål. Ibland kan något av målen vara lite viktigare än de andra. För företag är ett viktigt mål ofta att skapa vinst. I kommande kapitel ska vi fördjupa oss i det här med mål. Låt oss här stanna kvar vid den enkla modellen: att huvudmannen skapar en organisation för att nå ett mål. Vilka konsekvenser har detta för hur vi förstår organisering och ledning? En tydlig konsekvens är att i grunden är huvudmannen inte särskilt intresserad av organisationen i sig. Det viktigaste är att nå målet med hjälp av organisationen. Hur den ser ut, vilka som arbetar där, hur de mår och så vidare, är ointressant. Låt mig få skriva detta en gång till, lite annorlunda formulerat: Huvudmannen är i grunden inte intresserad av hur personalen i en organisation mår, inte heller av vad eller hur den tänker. Huvudmannen betalar människor pengar för att de ska åstadkomma de handlingar som krävs för att målet ska uppnås. Det är i sig inte tankar eller känslor som man vill ha. En del huvudmän fokuserar således bara på hur mycket de får ut av en given insats, och bryr sig inte om de interna mekanismerna, processerna, känslorna och så vidare, i organisationen.3 Det finns all anledning att vara uppmärksam på ordvalet här. Av erfarenhet vet jag att en del blir upprörda när vi diskuterar förhållandet att en del – inte alla – huvudmän inte är så intresserade av människorna i organisationen. Fråga dig då till exempel om du äger någon aktie eller kanske andelar i en fond. Då är du huvudman för ett eller flera företag. Är du intresserad av personalen i dessa företag? Eller är det viktigaste hur mycket avkastning du får eller hur mycket aktiekursen stiger? Självklart kan vi ”tycka om” personalen, det är inte det saken 3 Inom vetenskapen används uttrycket ”svart låda” (black box) som en metod där man bortser från de interna mekanismerna i ett visst fenomen och bara studerar vad man får ut (output) på given insats (input). Vad som sker inne i lådan är ointressant och ibland också omöjligt att studera. Blir patienten frisk om vi ger denne ett piller? Bra! Frågan om vad det egentligen är för processer i kroppen som orsakat tillfrisknandet ignoreras.
K A P I T EL 2 . VA D M E N A R V I M ED ” E N O R G A N I S AT I O N ” ?
23
handlar om. Det viktiga för huvudmannen är att personalen gör rätt saker på rätt sätt. En del huvudmän anser dock att för att personalen ska göra rätt saker på rätt sätt krävs det att de och ledningen är intresserade av ”hela människan”, inte bara av dess handlingar. Forskningen ger oss dock inga tydliga svar på om detta egent ligen gör att organisationen blir bättre på att uppnå sina mål eller inte, det vill säga om det ökar effektiviteten. Det är viktigt att hålla isär att vi å ena sidan hoppas att det finns en positiv effekt av att intressera sig för och bry sig om ”hela människan”, och vad vetenskapen å andra sidan kan bevisa när det gäller dessa samband. Hierarki eller marknad? I föregående avsnitt tas för givet att huvudmannen anställer all personal som behövs för att man ska uppnå målet. Williamson (1975) påminner oss om att så inte alls måste vara fallet. Vi kan alltid välja mellan att lösa våra uppgifter med hjälp av en hierarki eller via en marknad. Med hierarki menar han att vi anställer personer till vår egen organisation, där några blir chefer över andra. Går vi tillbaka ett antal hundra år så fanns det få stora organisationer. I stället fanns det ett antal självständiga företagare som på en marknad köpte och sålde produkter och tjänster.4 I och med industrialismen förändrades detta. Stora organisationer växte fram och personer övergick från att vara egenföretagare till att vara anställda. Orsaken till att så skedde är enligt Williamson att transaktionskostnaden då blev lägre. Han utgår i sin teori från att samhället är uppbyggt på transaktioner mellan aktörer. Vi söker efter billigaste sätt att genomföra dessa transaktioner. I vissa situationer är det billigast att köpa tjänster på en marknad. Om du ska renovera ett hus är det förvisso dyrt att anlita en snickare. Det är dock billigare än om du skulle vara tvungen att anställa denne året om. De senaste åren har allt fler organisationer börjat hyra in personal från bemannings företag, i stället för att tillsvidareanställa. En del av dessa organisationer upptäcker dock att det blir för dyrt och börjar därför anställa själva igen. Inbakat i diskussionen ligger också hur pass smidigt det är att genomföra köp på en marknad. Om det krävs utdragna förhandlingar och komplicerade avtal talar det för att anställa. Om det däremot går snabbt och smidigt talar det för att köpa på marknaden. 4 Ibland skiljer man på produkter och tjänster, ibland säger man att en produkt kan vara både en fysisk vara och/eller en tjänst.
24
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
Organisationen får ett eget liv Frågan om varför organisationer finns får ett lite annorlunda svar om vi använder ett systemteoretiskt perspektiv. Då ser vi nämligen organisationen som en (biologisk) organism vars huvudsakliga syfte är att överleva. Huvudmannens mål är bara intressant när organisationen etableras första gången. Ju längre tiden går, desto mer får organisationen ett ”eget liv” och kan till och med existera utan någon tydlig relation till huvudmannen. I många idrottsföreningar är det ett fåtal personer i styrelsen som styr föreningen. De har sina egna mål och kan göra i stort sett som de vill, så länge de aktiva (och i vissa fall deras föräldrar) inte klagar alltför mycket. I stora aktiebolag talar man om det anonyma ägandet, det vill säga att det är privatpersoner som via fonder eller eget aktiesparande äger aktier i företaget, men som inte på något aktivt sätt deltar i att sköta bolaget. De deltar inte på några möten och är således inte med om att besluta kring företagets mål. Det enda privatpersonen vill ha är utdelning och att aktiekursen stiger. I dessa organisationer får organisationsledningen ett mycket större reellt inflytande än vad som avses i de teoretiska modellerna. För att förstå sådana organisationer hävdar Katz och Kahn (1978) att vi bör vara försiktiga med att utgå från de officiella mål som finns. Förmodligen är det andra mål och andra processer som styr organisationens vardag.
Transformationsmodellen Ett annat sätt att beskriva en organisation är transformationsmodellen. En organisation omvandlar en viss typ av resurser till andra typer av resurser. Ett möbelföretag omvandlar resursen trä med hjälp av andra resurser – el, vatten, spik, lim, människor – till färdiga möbler. Denna modell skulle kunna kallas för omvandlingsmodellen, men av någon anledning kallas den ofta för transformationsmodellen. Input/resurser Input/resurser Input/resurser
Ledning (för hela organisationen) Transformation (omvandlingsprocess) Arbetsorganisation
Output/resultat
Kund
Stödprocesser
Figur 2.3 Transformationsmodellen.
K A P I T EL 2 . VA D M E N A R V I M ED ” E N O R G A N I S AT I O N ” ?
25
Ibland kallas modellen också för input–output-modellen eftersom resurser som organisationen använder ofta benämns input och resultatet av omvandlingen benämns output. En viktig aspekt är att output är mer värdefullt än input. Det har skett en förädling av resurserna som gör att vi måste betala mer för output än för input. Detta gäller inte bara tillverkande organisationer, utan även organisationer som utför tjänster. En hårklippning är ett resultat, en output som är värd mer än saxen och hårfrisören (input) i sig. Själva transformationsprocessen utförs i det som ofta kallas arbetsorganisationen. Det är här den operativa verksamheten försiggår. Det är den operativa personalen som svetsar rör, klipper hår, lagar mat, håller föreläsningar, spelar ishockey eller säljer kläder. Till arbetsorganisationen finns ett stöd som består av alla de som inte är direkt inblandade i det operativa arbetet: vaktmästare, receptionister, ekonomer, säljare, inköpare, högre chefer med flera.
Vad ser vi av organisationen? Det vi ser av en organisation är främst fysiska ting: byggnader, bilar, produkter, annonser, hemsidor och människor. Är det alla dessa ting som ”är” organisationen? En fråga man kan ställa då är var organisationen finns. Är det lokalerna som personalen arbetar i? Om personalen går hem, är då ”organisationen” fortfarande kvar i byggnaden? Förutom att det är lite kul att fundera på detta har det konkreta konsekvenser i bland annat försäkringshänseende. Om arbetsgivaren vill försäkra sina anställda uppstår frågan om var/när/hur försäkringen ska gälla. Ska försäkringen gälla om forskaren ligger på badstranden och kläcker nya teorier eller bara om han sitter på sitt kontor och gör det? Dessa frågor har blivit alltmer aktuella numera, då många arbetar hemifrån hela eller delar av sin arbetstid.
Organisation och organisering Denna bok heter Organisering och ledning. Varför heter den inte Organisation och ledarskap? Orsaken är att boken ansluter sig till den genre inom den företagsekonomiska forskningen som betonar att det är skillnad på att förstå det vi studerar som ett objekt och det vi studerar som en process eller ett antal processer. Traditionellt har vi talat om ”organisationen” som om det var ett klart definierbart objekt, ett ting, en sak. Förvisso finns också organisationen som en formell, juridisk person. Som jag nyss tog upp är dock frågan: Var finns egentligen detta ting? Det är också frågan om vi förstår organisationen tillräckligt bra om vi tänker på den som ett ting. En del föreslår att vi i stället ska fokusera på processerna, det vill
26
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
säga den organisering och ledning som försiggår i anslutning till den formella ”sak” vi kallar organisationen. Det är dessa processer som ”producerar” organisationen (Cooper & Burrell, 1988). Processer är svårare att få grepp om. De glider gärna undan och kan flöda på i lite olika riktningar, beroende på vad som dyker upp längs vägen. Vi får ”frysa bilden” för att kunna göra en beskrivning. Denna bild är dock, precis som alla fotografier och tavlor, en ögonblicksbild som döljer det som hände innan bilden togs, det som sker efter att bilden tagits och det som händer utanför den bild vi ser. Vi ska därför inte fastna för länge vid ögonblicksbilden, utan vara uppmärksamma på varifrån processen kom, vad som finns i anslutning till (utanför) processen och vart den är på väg. Fortfarande är dock den vedertagna beteckningen organisationsteori och inte organiseringsteori. Det ska vi inte bry oss så mycket om. Det viktiga är att komma ihåg att allt det vi uppfattar som stabila ting också kan förstås som processer i rörelse, som just för tillfället ”fryses” så att vi kan observera, analysera och diskutera dem. Alla ting kan därmed också ”destabiliseras”, det vill säga vi kan rycka undan mattan för dem och lyfta fram de processer som varit dolda så länge bilden var fryst.
Några varianter på organisationer Vad vi menar med en organisation kan skilja sig en del åt om vi tar hänsyn till hur de ägs, vad man säljer, var man är belägen, hur stor organisationen är och så vidare. Nedan går jag igenom några olika varianter på organisationer. Olika ägandeformer En organisation kan vara ägd på olika sätt, eller kanske främst av olika typer av ägare. Man skiljer ofta på företag, offentliga organisationer, kooperativa organisationer samt ideella organisationer. Företag. Ett företag kan vara ett aktiebolag, med en eller flera aktieägare, men
också ett handelsbolag eller en enskild firma. I det sista fallet innehåller organisationen ofta bara en person. I ett sådant företag är det flera saker inom organisationsteorin som inte är tillämpliga, eftersom den utgår från att man är flera personer i organisationen. Däremot finns det flera diskussioner som är användbara även om man är ensam i sitt företag. Ofta drivs företag i syfte att skapa vinst. Börsnoterade företag skiljer sig mycket från onoterade företag. För de förra är
K A P I T EL 2 . VA D M E N A R V I M ED ” E N O R G A N I S AT I O N ” ?
27
det viktigare att skapa en tillräckligt stor vinst. Annars dalar aktiekursen, vilket kan leda till att aktieägarna kräver drastiska åtgärder. I onoterade företag har man det lite lugnare. Man har färre regler att följa och man är mindre beroende av att aktiemarknaden är ”nöjd” med de vinster man levererar. Å andra sidan måste man då finansiera sina investeringar på egen hand. Man kan inte gå till börsen och få in mer kapital genom att ge ut nya aktier. Offentliga organisationer. I dessa organisationer kan det vara stat, kommun eller
landsting som är huvudman. I slutändan är det vi medborgare som är ägare. Ett centralt kännetecken i offentliga organisationer är att de är politiskt styrda. Det innebär att de inte nödvändigtvis behöver gå med vinst eller att verksamheten ska ”gå ihop”. Dock har det blivit allt vanligare att styra dessa organisationer på samma sätt som privata företag. Detta oavsett om det är en organisation som mer eller mindre faktiskt konkurrerar med privata företag, såsom (för tillfället) Vattenfall, eller om det är en organisation utan konkurrens, som till exempel Polisen. Kooperativa organisationer. Dessa är medlemsägda. Exempelvis bostadsföretaget HSB utgörs av drygt 500 000 personer som är medlemmar i omkring 3 900 bostadsrättsföreningar. Dessa är medlemmar i knappt 30 regionala HSB-föreningar, som i sin tur är medlemmar i HSB riksförbund. Att kunderna (de som köper bostadsrätterna) är ägare gör att både den formella styrningen av organisationen och ”andan” skiljer sig från andra typer av företag. Visserligen är aktieägare ofta kunder till det företag de äger aktier i (till exempel genom att man äger en mobiltelefon från Sony). Avståndet mellan ägarna och ledningen av företaget är dock vanligtvis mycket större än i exempelvis HSB. Ideella organisationer. Närbesläktat med kooperativa organisationer är ideella or-
ganisationer som till exempel idrottsföreningar. Här är det också medlemmarna som ”äger” och styr föreningen. Dessa organisationer får inte drivas i vinstsyfte. Däremot får man ha överskott (vinst) ett eller flera år i rad, givet att vinsten kommande år används i verksamheten (som då visar underskott, förlust). Från början var nog tanken också att alla som ”arbetade” i föreningen skulle göra det ideellt. I många idrottsföreningar är det inte så längre. Även i små klubbar kan det finnas flera anställda som till exempel sköter ekonomi eller vaktmästeri. Idrottsföreningar som håller på med elitidrott kan i dag omsätta många miljoner. Fotbollsklubben Malmö FF hade år 2022 en omsättning på 589 miljoner kronor. De påminner då i många avseenden om traditionella företag. Ibland delar dessa upp verksamheten i två delar, en ideell förening och ett aktiebolag.
28
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
Olika erbjudanden Vad erbjuder organisationen? Är det råvaror, produkter, tjänster och/eller upplevelser? Beroende på vad man erbjuder organiserar man sig annorlunda, och vad organisationen ”är” kan därför skilja sig åt. Tidigare var det stor skillnad mellan tillverkande företag och tjänsteföretag. Många tillverkande företag var inriktade på massproduktion, och inte sällan var arbetet tungt, smutsigt och enformigt. I dessa företag hittade man ”arbetare” som var likt kuggar i en maskin. I tjänste företag hittade man ”tjänstemän” som sällan smutsade ner sig. Mycket av deras arbete bestod av att möta människor (kunder, patienter, klienter) och/eller sitta på kontor och ”vända papper”. I dag är skillnaderna mindre. Många blir förvånade över hur rent det är i många fabriker. Tillverkande företag erbjuder i dag ofta både produkter och tjänster. Vi kan hitta tjänsteföretag som inriktar sig på att erbjuda upplevelser, såsom nöjesparker, teater, teambuilding, festivaler och äventyrsresor. Det kan innebära ett jobb som är smutsigare, dammigare och farligare än många industrijobb. Olika teorier för olika organisationer? Betyder organisationsteori samma sak i olika varianter av organisationer? Både ja och nej. I forskningen och böcker finns det vissa teman som ofta återkommer, oberoende av vilken organisation vi diskuterar. Ledarskap, organisationsstruktur, grupper, motivation och kultur är vanliga teman. Min vän Nelly drev en restaurang med fokus på landgångar, smörgåsar och sallader. Hon hade ungefär tio anställda. Det ledarskap hon utövade hade givetvis helt andra villkor och förutsättningar än det ledarskap som Sveriges stats minister utövar i regeringen. Trots det kan vi använda samma teorier för att jämföra och diskutera deras ledarskap. Båda kan nämligen möta samma typer av utmaningar när det gäller personal, samarbetsproblem, motivation, löner och ekonomi. Exakt hur dessa utmaningar ser ut och hur man kan hantera dem lär dock skilja sig åt. Ibland kan det vara värdefullt att tänka i termer av ”översättning”. Den generella teorin kan behöva översättas mellan olika typer av organisationer och situationer. Det går inte att använda den rätt upp och ner, som den är. Om vi har en teori som tagits fram genom studier av industriföretag är det inte säkert att vi kan använda den för att förstå idrottsföreningar eller skolor.
K A P I T EL 2 . VA D M E N A R V I M ED ” E N O R G A N I S AT I O N ” ?
29
Det är dock inte heller säkert att vi därmed ska förkasta teorin. Tvärtom kan vi ha stor nytta av den om vi översätter den till exempelvis skolans värld. Det finns många begrepp och teorier från industrins värld som ”importerats” till offentliga organisationer. Ibland har man lyckats översätta dem, ibland inte. Ta till exempel begreppet ”kund”. Är lasarettets patienter också kunder? Är studenter på universitet kunder? Vad skulle det i så fall innebära för organisering och ledning av dessa verksamheter?5
Organisationsmodeller Ett annat sätt att beskriva vad vi menar med en organisation är att titta närmare på vad som görs i en organisation. Vilka ”delar” finns? Vad behöver man kunna för att leda och utveckla en organisation? Konstigt nog är det lite svårt att svara på frågorna. Delvis beror det på att vi kan beskriva en organisation utifrån många olika utgångspunkter. Beskrivningen beror därmed lite på vad vi vill ha ut av den. Delvis beror det på att en organisation är något mycket komplext. Oavsett hur vi väljer att beskriva den så är det alltid något som inte riktigt passar in i den modell vi väljer att använda. Låt mig få ta några exempel. Weisbords sex boxar Weisbord (1976) har utvecklat en modell som han använder för att analysera organisationer (figur 2.4). Med hjälp av denna anser han att man kan upptäcka viktiga problem. Enligt Weisbords modell finns det sex viktiga delar i en organisation. En organisation har alltid ett antal mål som bör tala om vad medarbetarna ska uppnå. Det arbete som ska utföras måste delas upp på de människor som finns i organisationen. Vem gör vad? För att människor ska göra rätt saker hävdar Weisbord att det måste finnas något som stimulerar dem. Lön kan vara en sak, men oftast behövs ytterligare belöningar. När man delar upp arbetet på flera personer uppstår frågan hur vi ska samordna arbetet. Vilka mekanismer eller teknologier har vi för att göra det? Har vi till exempel anslagstavla, produktionsschema, e-post, och/
5 En del studenter ser sig gärna som kunder. Då kan de ställa andra krav. Men eftersom det är en statlig verksamhet, är det då inte egentligen medborgarna som är kunder? De betalar, via skattsedeln, för produkten ”utbildade studenter” som ska utveckla Sverige. Eller är det företagen som är kunderna? Det finns inget enkelt svar.
30
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
Omvärld 1. Verksamhetsmål Vad är det vi erbjuder? I vilken bransch är vi?
3. Relationer Hur klarar vi konflikter mellan människor? Med våra teknologier?
5. Ledarskap Finns det någon som håller boxarna i balans?
6. Användbara mekanismer Har vi tillräckliga samordnande teknologier?
2. Struktur Hur ska vi dela upp arbetet?
4. Belöningar Finns det något som stimulerar till att göra allt som behöver göras?
Figur 2.4 En modell med sex boxar. (Weisbord, 1976)
eller andra sätt att utbyta central information mellan medarbetarna? Så fort flera personer arbetar tillsammans uppstår det relationer mellan dem. Dessa kan vara konfliktfyllda. Människans relation till teknik kan också vara problemfylld. Kanske blir människor skadade eller sjuka på grund av felaktig teknisk utrustning eller felaktiga arbetssätt? Hur hanteras de konflikter som finns? Slutligen behövs det någon eller några som håller ”boxarna” i balans. Hur ser ledarskapet ut i organisationen? Denna modell kan framstå som ”heltäckande”. Låt oss dock i nästa avsnitt titta på en helt annan modell, och sedan jämföra de båda modellerna. Nadler och Tushmans kongruensmodell Nadler och Tushman (1980) har lanserat kongruensmodellen. Som framgår av figur 2.5 (på nästa sida) är modellen mer komplex än Weisbords modell.
K A P I T EL 2 . VA D M E N A R V I M ED ” E N O R G A N I S AT I O N ” ?
31
Informell organisation Input Historia Omgivning
Output Strategi
Arbetsuppgifter
Formell organisation
Resurser
System Enhet Individ
Människor
Figur 2.5 Organisationen som ett system: kongruensmodellen. Bearbetning av Nadler & Tushman (1980).
På det övergripande planet påminner modellen om transformationsmodellen (s. 25). Det finns en input till organisationen som i modellen delas in i historia, omgivning och resurser. När man vid ett givet ögonblick tittar in i en organisation ska man vara medveten om att det finns en historia som innehåller många ledtrådar till varför organisationen ser ut och fungerar som den gör just nu. Organisationen har också en specifik omgivning som på olika sätt bidrar till organisationen. Det kan vara kommunen, staten, lokalsamhället och så vidare. En särskild titt bör vi ta på de resurser som organisationen använder: människor, material, information, pengar med mera. I organisationen finns också en strategi som mer eller mindre medvetet styr hur och vad organisationer gör. I den inre transformationsprocessen menar Nadler och Tushman att det finns fyra områden som är centrala. Det finns arbetsuppgifter som ska utföras och det finns människor med färdigheter, förväntningar, kunskaper och föreställningar. Vidare finns det en formell organisation som föreskriver strukturen, processerna och systemen i organisationen, samt en informell organisation som handlar om hur det egentligen fungerar. Det är inte ovanligt att det fungerar på ett annat sätt än vad som finns föreskrivet. Dessa fyra områden bör passa ihop på ett lämpligt sätt, likaväl som det inom respektive område måste finnas en harmoni. Slutligen skriver författarna att det som organisationen producerar kan analyseras på tre nivåer: system-, enhets- och individnivå.
32
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
En jämförelse mellan modellerna Alla dessa modeller är ”gamla”. I sig spelar inte modellens ålder någon roll. Det viktiga är om de är användbara eller inte. Weisbords modell är förhållandevis enkel, medan Nadler och Tushmans är lite mer komplicerad. En fördel med den senare modellen är att den lyfter fram historiens betydelse. Jag upplever nämligen att historien alltför ofta glöms bort när vi försöker förstå hur vi kan utveckla en organisation. Nadler och Tushmans modell betonar också att det finns en omgivning och att vi bör vara uppmärksamma på hur organisationens relation till den är. Är den då bättre än Weisbords modell? På ett sätt är den det, men på ett annat inte, då den blir lite för avancerad. Ingen av modellerna är dock särskilt användbar för att förstå vilka avdelningar eller positioner en organisation kan ha. Jag känner till exempel flera personer som är marknadschefer, men ännu ingen som är chef över ”användbara mekanismer” eller som på sitt visitkort har titeln ”belöningschef ”. Samtidigt är det inte modellernas syfte att informera om det. När man använder modellen i praktiken så kartlägger man givetvis vilka olika avdelningar som finns och vem som är chef över vad. För att få en mer konkret bild av vilka delar en organisation har får vi alltså leta vidare. Kanske får vi ett svar genom att titta närmare på funktioner i en organisation?
Funktioner i en organisation Ett annat sätt att svara på vad en organisation är, är att beskriva hur universitetsutbildningar i företagsekonomi ser ut. Det säger något om vilka områden eller funktioner som är viktiga när man driver företag (och andra typer av organisationer). Vi kan då hitta bland annat följande kurser:
Ꮀ Ekonomistyrning (bokföring, redovisning, budgetering, kalkylering och finansiering m.m.)
Ꮀ Marknadsföring (försäljning, reklam, strategi m.m.) Ꮀ Entreprenörskap och affärsutveckling (starta eget, tillväxtstrategier m.m.) Ꮀ Logistik (materialflöden, lagerhantering, inköp m.m.) Ꮀ Organisering och ledning. Dessa kurser ger en bild av vad man som chef behöver kunna. Bilden är dock alltför begränsad. En mer utförlig bild av vilka funktioner som finns i en organisation framgår av figur 2.6 på nästa sida.
K A P I T EL 2 . VA D M E N A R V I M ED ” E N O R G A N I S AT I O N ” ?
33
Organisationsledning
Huvudman
Ekonomi Bokföring Redovisning Budgetering Kalkylering Finansiering Styrning …
Personal Löner Juridik Rekrytering Arbetsmiljö …
F&U Forskning Produktutveckling Innovation Affärsutveckling …
Styrelse
Information Press Hemsida Nyhetsblad …
Marknad Analyser Reklam, PR Strategi …
Service Vaktmästeri Post Städning Restaurang …
Kvalitet Planering Dokumentation Leveranssäkerhet …
Operativa funktioner Inköp Förhandlingar Avtal …
Produktion Konkret utförande Produktionssystem …
Försäljning Säljarbete Mässor Event …
Logistik Transporter Lager …
Kunder Klienter Brukare …
Figur 2.6 Funktioner i en organisation.
I figuren har jag satt samman många av de funktioner som brukar finnas i en organisation. En del funktioner brukar motsvaras av en konkret avdelning i organisationen, dock är skillnaderna mellan organisationer stora. I figuren utgår jag från ett tillverkande företag. I tjänsteföretag är det mindre vanligt att till exempel ha en logistikavdelning. Tre funktioner har placerats i streckade rutor, eftersom de avser individer/funktioner som traditionellt anses ligga ”vid sidan av” organisationen. Kunder/klienter/brukare ingår inte i organisationen, men är så cen34
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
trala att de bör vara med på varje helhetsbild av en organisation. Detsamma gäller för huvudman respektive styrelse. Det finns alltid en formell huvudman för organisationen och i de flesta fall också en styrelse. På gott och ont är organisationsledningen mer eller mindre detaljerat styrd av styrelsen, som i sin tur styrs av huvudmannen. Till organisationsledningens arbetsuppgifter hör att hantera relationen till styrelsen och ibland också till huvudmannen. Ibland är det oproblematiskt, men i bland kan det vara en mycket krävande uppgift, som tar mycket tid i anspråk.
En summerande modell kopplad till bokens innehåll Figur 2.6 ovan ger en översiktsbild över funktioner i en organisation. I en bok om organisering och ledning har man sällan utrymme till att behandla alla funktioner. För det krävs ett bredare studium av ämnet företagsekonomi. Av tradition är det ett mer begränsat antal områden, eller teman, som diskuteras. Engelskspråkig litteratur skiljer mellan områdena organisationsteori (organization theory) och organisationsbeteende (organizational behaviour) som ofta behandlas i skilda böcker. Ett fokus på organisationsteori innebär betoning på effektivitet, struktur, omgivning, mål och beslutsfattande. I böcker om organisationsbeteende betonas individen (bland annat motivationsfrågor), gruppen, ledarskap och förändring. I svenska böcker vill vi ofta integrera båda områdena. Denna bok är inget undantag. Innehållet i boken är strukturerat utifrån förhållandevis etablerade indelningar i svenska läroböcker (se figur 2.7 på nästa sida). Utgångspunkten för organisationer är mål och visioner. Dessa är (eller bör vara) relaterade till huvudmannen och kunderna (klienterna, brukarna, eleverna), vilket diskuteras i kapitel 3. För att nå dessa mål behöver organisationen en strategi. Denna kan vara mer eller mindre uttalad, vilket behandlas i kapitel 4. För att kunna genomföra strategin behöver vi arbeta med fem olika områden. Ett sådant är organisationens struktur, vilket är temat för kapitel 5. Det handlar om hur vi fördelar och samordnar arbetet som ska utföras. Ibland handlar det om att skapa ordning och reda, ibland om att skapa strukturer som är mer ”rörliga”, eventuellt genom att man arbetar i nätverk. För att människor ska kunna arbeta ihop krävs det att vi delar ett antal föreställningar om vad olika företeelser betyder och om vad som är viktigt, oviktigt, rätt och fel. Detta brukar benämnas organisationskultur och behandlas i kapitel 6.
K A P I T EL 2 . VA D M E N A R V I M ED ” E N O R G A N I S AT I O N ” ?
35
Ingen organisation klarar sig utan personal, och det finns många idéer om hur vi bäst ska hushålla med de mänskliga resurserna. Den vedertagna beteckningen är HRM – Human Resource Management – och diskussionen om detta tar plats i kapitel 7. En vanlig uppfattning inom HRM är att vi bäst nyttjar personalen om de arbetar i grupp eller, som det ibland kallas, team. Det är dock lättare sagt än gjort att skapa effektiva arbetsgrupper. I kapitel 8 gör vi en djupdykning inom detta område. Självklart behöver vi sedan ett fungerande ledarskap. Grundläggande teorier om ledarskap behandlas i kapitel 9. I dag betonar många, såväl forskare som verksamma ledare, att vardagen till stor del består av att arbeta med förändrings- och förnyelseprocesser. Det sker så mycket i vår värld att vi ofta behöver skapa nya erbjudanden (produkter, tjänster, upplevelser) och förbättra de redan existerande. Samtidigt måste de interna processerna kontinuerligt utvecklas i syfte att öka organisationens effektivitet. Detta omfattande område, förändring och förnyelse, är temat för kapitel 10 och 11. I kapitel 12 görs ett försök både till summering och till skapandet av ett helhetsperspektiv på hur man kan leda organisationer (och organisering). I kapitel 13, slutligen, kommer ytterligare några kommentarer kring vilka utmaningar som ledare kan möta i olika slags sammanhang.
Mål, visioner Kap 3
Huvudman
Arbetsgrupper Kap 8
Strategi Kap 4
Ledarskap Kap 9, 12 & 13 HRM Kap 7
Struktur Kap 5
Kultur Kap 6 Förändring & förnyelse Kap 10 & 11
Figur 2.7 En organisationsmodell utifrån bokens innehåll.
36
O R G A N I S ER I N G O C H L ED N I N G
Värde för Kunder Klienter Brukare ….
Det är svårt att hitta en optimal beskrivning av vad en organisation är och vad man behöver kunna för att nå organisationens mål. Till viss del är det en smakfråga. Denna modell är en av flera möjliga som jag tycker fungerar när man ska diskutera vilka utmaningar som möter den som vill åstadkomma något i och med sina organisationer.
K A P I T EL 2 . VA D M E N A R V I M ED ” E N O R G A N I S AT I O N ” ?
37
FÖRFATTARREGISTER A Aaltio-Marjosola, I. 456 Aboagye, E. 212 Abrahamsson, B. 19, 39, 42, 195, 196 Abrahamsson, E. 367 Adams, D. 11 Adizes, I. 298 Agélii Genlott, A. 85 Ahn, H. 132 Aidemark, J. 221, 428, 479 Alderfer, C. P. 194 Allen, T. J. 133, 449 Allred, R. C. & R. S. 469 Alvesson, M. 118, 119, 166, 170, 171, 226, 318, 322, 330, 331, 332, 334, 335, 340, 341, 349, 446, 453, 477, 479, 490, 495 Amabile, T. M. 413 Ambos, T.C. 407 Amini, R. 343 Andersen, J. A. 19, 42, 195, 196, 307, 344 Anderson, N. 402 Andersson, G. 127 Andersson, L. 490 Andersson, T. 443 Andrews, K. R. 89 Angélii Genlott, A. 85 Ansoff, H. I. 73, 365 Anthony, P. D. 227 Antoni, C. 500 Antonovsky, A. 213 Angelöw, B. 213 Arbaugh, J. B. B. 411 Arbnor, I. 405 Argyris, C. 224, 226, 371, 372, 383, 388, 389, 444 Armstrong, G. 55 Armstrong, M. 183, 201, 208, 209 Aronsson, G. 215, 343 Arvidsson, K. 490 Arvonen, J. 60, 302 Ashkenas, R. 136 Athos, A. G. 201, 393 Audas, R. 344
534
F Ö R FAT TA R R E G I S T ER
Autry, J. A. 324, 325 Avolio, B. J. 311 Awad, E. M. 220 B Badaracco Jr, J. L. 328, 340 Badham, R. J. 378 Bailey, D. E. 279 Baker, C. R. 440 Bannya, A.R. 184 Barker, J. R. 283 Barklöf, K. 215 Barley, S. R. 169 Barnard, C. 41, 142, 486 Baron, R. A. 238, 239 Bartram, T. 223 Bass, B. M. 289, 298, 310, 344, 496, 497 Baude, A. 334 Beck, B. E. F. 170, 171, 327 Bekkers, V. 128 Bell Jr, C. H. 281, 363, 383 Bengtsson, L. 69 Bennis, W. G. 250, 344, 359 Berg, M. E. 316, 317 Berg, P. O. 74 Bergendal, R. 22 Berger, A. 131 Berggren, C. 226 Berglund, J. 182 Bergman, B. 49 Bergman, G. 315 Bergquist, W. 432 van den Berg, P. T. 493 Berling, C. 398 Bermudez-Svankvist, A. 365 Bessire, D. 440 Beyer, J. M. 163 Billing, Y. D. 331, 332, 334, 335 Bion, W. R. 250, 278, 281 Bird, B. J. 405 Birgersson, M. 411 Bjerke, B. 320, 404 Björk, S. 464
Björkegren, D. 392 Björk, M. 128 Blake, R. R. 301, 302, 304, 305 Blanchard, K. H. 304, 305, 306 Blomberg, A. 98 Blomberg, J. 119 Blomkvist, M. 482 Blyton, P. 184 Boje, D. M. 157 Bokström, T. 216 Bolman, L. G. 325 de Bono, E. 401 Borgert, L. 367 Bracey, H. 325 Braverman, H. 225 Brembeck, H. 490 Brennan, N. 224 Bronstein, H. 279 Brown, S. L. 434 Bruner, J. 157 Brunsson, N. 90, 263, 454, 469 Bruzelius, L. H. 53 Buchanan, D. A. 378 Burawoy, M. 234 Burbano, V.C. 65, 89 Burgelman, R. A. 406 Burke, W. W. 376 Burnes, B. 385 Burns, J. M. 310 Burns, P. 408 Burns, T. 142, 388, 409, 416 Burrell, G. 27 Byrom, J. 469 C Cacioppe, R. 168 Calás, M. B. 334 Camp, S. M. 411 Capodagli, B. 61 Carey, A. 208 Carlson, S. 293, 351 Carlzon, J. 382 Carnall, C. A. 373, 498 Carson, D. J. 84 Cassirer, E. 141 Cavanagh, M. J. 316 Champy, J. 129, 130 Chesbrough, H. W. 411 Choudhury, P. 215 Chu, F. T. 473
Clark, B. R. 157 Clark, T. 420 von Clausewitz, C. 69 Clifton, J. 497 Cohen, M. 261, 295 Cohen, P. S. 159 Cohen, S. G. 279 Collins, J. C. 62, 454 Collinson, D. 226, 336 Coll-Martinez, E. 127 Conger, J. A. 309, 319, 414 Cooper, C. L. 351 Cooper, R. 27 Cope, M. 316 Cornwall, J. R. 408 Cox, R. H. 45 Crossman, B. 348 Crossman, J. 348 Cucolas, A.A. 133 Cullberg, J. 373 Cunliffe, A.L. 20, 349 Currie, G. 128 Czarniawska, B. 135, 158, 290, 380, 404, 498 D Dahlin Andersson, C. 258 Dahlsten, F. 444, 500 Dalton, M. 293 Dandridge, T. C. 152, 155 Danielsson, A. 484 Dansereau, F. 303 Davidow, W. H. 136 Deal, T. E. 141, 172, 175, 325 Deetz, S. 226 De Feo, J. A. 394, 398, 418 Deja, M. 121 Delmas, M.A. 65, 89 De Martino, M. 128 Deming, W. E. 394, 395 Denison, D. R. 167, 469 Denning, S. 138, 371 Dicander-Alexandersson, M. 132 Dickson, W. J. 142, 208, 244 Diedrich, A. 221 DiMaggio, P. J. 135, 366 Dinesh, D. 440 D’Itri, M. P. 344 Dodge, G.E. 348 Drakenberg, M. 337 Drucker, P. F. 40, 50, 417, 439, 466, 478
F Ö R FAT TA R R E G I S T ER
535
Dunphy, D. C. 384 Dyer Jr, W. G. 469 Döös, M. 319, 321 E Eccles, R. G. 124, 447, 457 Edvinsson, L. 220, 221 Eisenhardt, K. M. 434 Ekman, A. 391, 392 Ekman, G. 295, 497 Ekvall, G. 302, 412 Ellström, P-E. 418 Enteman, W. F. 383 Eoyang, G. H. 423, 429, 432, 434 Ericsson, D. 420 Eriksen, M. 349 Eriksson, C. B. 475 Erlingsdóttir, G. 498 Espersson, M. 133 Etzioni, A. 230, 231 Evans, M. G. 307, 308 Ezzamel, M. 379 F Fahlström, P-G. 315, 316 Farber, S. 408, 498 Farr, J. L. 421 Fast, J. 269 Fayol, H. 99 Feldman, D. C. 242, 337 Fernando, M. 325 Fiedler, F. E. 306, 344 Fineman, S. 326 Fisher, W. R. 157 Fizel, J. L. 344 Fleishman, E. A. 300 Follett, M. P. 43, 124 Forslin, J. 494 Forslund, M. 48, 57, 149, 333, 356, 364, 382, 409, 411, 424, 469, 473, 474, 490, 493, 498, 499 Freeman, J. 358 French Jr, J. R. P. 312 French, W. L. 281, 363, 383 Furusten, S. 321, 367 Fyrberg Yngfalk, A. 59 G Gaard, S.E. 343 Gammelsaeter, H. 121
536
F Ö R FAT TA R R E G I S T ER
Garrat, B. 337, 391 Garsten, C. 147, 494 Geertz, C. 166 Gerrard, B. 344 Gersick, K. E. 469 Gfrerer, A. 87 Ghaziri, H. M. 220 Ghoshal, S. 383 Giambatista, R. C. 344 Gibbons, P. T. 409 Gilani, P. 313 Gilbreth, F. B. & L. B. 93 Gilmore, J. H. 55, 56, 58 Gilson, L.L. 282, 283 Gilson, M. B. 208 Goffman, E. 249 Goleman, D. 325 Gordon, J. R. 197, 199 Graen, G. B. 303 Grafton-Small, R. 170 Granberg, O. 356 Grant, A. M. 316, 385 Gray, B. 455 Gray, D. E. 316 Green, S. G. 211 Greenberg, J. 238, 239 Greiner, L. E. 358 Gulick, L. 292, 293 Gummesson, E. 84 Gunnarsson, L. 238 Gustafsson, B-Å. 64, 150, 154, 160, 330, 446, 500 Gustafsson, L. 48 H Hagberg, J. 410 Hagskog, B. 54 Hamel, G. 75 Hammer, M. 129, 131 Handler, W. 469 Handy, C. 100, 174, 229, 230, 231, 245, 246, 307 Hannan, M. T. 358 Hansson, J. 222 Hardy, L. 45 Harris, L. C. 300, 453 Hart, H. 131 Hartnack, J. 384 Harvey, J. B. 262 Harvey, J.F. 121
Hatch, M. J. 20, 323, 324 Hawkins, N.M. 121 Hayes, E. 316 Hedberg, B. 125, 126, 220 Helgesen, S. 123 Heller, T. 473 Hellspong, M. 201 Heneman, R. L. 211 Henn, G. 449 Herbst, P. G. 279 Hersey, P. 304, 305, 306 Herzberg, F. 195, 196, 209 Hinterhuber, H. H. 125 Hisrich, R. D. 411 Hjorth, D. 417, 499 Hofstede, G. 172 Holliday, R. 469 Holmberg, I. 321, 469, 471, 484 Holmer-Nadesan, M. 455 Holmquist, C. 48 Holmström, J. 87, 129 House, R. J. 307, 308, 309, 320 Hoy, W. K. 167 Hubner, S. 414 Hult, M. 374, 490 Hunt, J.G. 348 Hunt, S. D. 128 Huselid, M. A. 223 Huzzard, T. 323 Hyman, J. 283 Hytter, A. 109 Höglund, F. 394, 396 Höjrup, T. 227 Höpfl, H. J. 450 I Imai, M. 394, 397 Ishikawa, K. 394, 396 Ivarsson Westerberg, A. 356, 498 J Jackall, R. 283, 294, 339, 445, 495 Jackson, L. 61 Jacobsen, D. I. 197, 306 James, L. R. 167 Janis, I. L. 412 Janoff, S. 364 Jansson, E. 498 Jaques, E. 142, 199, 207 Jarvenpaa, S.L. 282
Javefors Grauers, E. 490 Jelinek, M. 414, 415, 417 Jermier, J. M. 226 Johannisson, B. 60, 322, 404, 405, 417, 469 Johanson, U. 212 Johansson-Lindfors, M-B. 62 Johnson, G. 71, 154 Jones, M.D. 85, 138, 370 Jonnergård, K. 476 Jonsson, A. 410 Jonsson, C. 74, 472, 474 Jost, P.J. 84 Junker, T.L. 407 Juran, J. M. 394 Jönsson, S. 321, 463 Jönsson, S. A. 319 K Kahn, R. L. 19, 25, 51, 312 Kahneman, D. 263 Kallinikos, J. 420 Kallio, K.M. 98 Kallio, T.J. 98 Kalmakis, K. A. 316 Kanter, R. M. 124, 205, 333, 335, 382, 383, 409, 410, 414, 498 Kanungo, R. N. 309, 414 Kaplan, R. S. 132, 440, 443 Karlsson, N. 281 Katz, D. 19, 25, 51, 312 Katzenbach, J. R. 281 Kauffman, S. A. 427 Kallifatides, M. 487 Keating, E. 282 Kelly, A. 209 Kennedy, M. 141, 172, 175 Kets de Vries, M. F. R. 212, 316, 351, 497 Kile, S. M. 352 Kinch, N. 321 King, N. 402 Kingston, K. 45 Kinnie, N. 210 Klefsjö, B. 49 Kleiner, A. 281 Knights, D. 226 Kock, H. 418 Kotler, P. 70 Kotter, J. P. 290, 376 Kouzes, J. M. 325 Kraus, K. 443
F Ö R FAT TA R R E G I S T ER
537
Kunda, G. 164 Källberg, N. 498 Kärreman, D. 323, 340, 478, 480, 490 Köping, A-S. 479, 481, 490 Kübler-Ross, E. 373 L Lakoff, G. 154 Landau, R. 409 Landström, H. 403 Lankau, M. J. 337 Larsson, K. 337, 498 Larsson, R. G. 127, 442 Latham, G. P. 40, 316, 443 Latour, B. 135 Lave, J. 105 Law, H. 317 Lawrence, P. R. 91, 276 Lehman, K. 469 Lennerlöf, L. 213 Lennung, S-Å. 490 Letherby, G. 469 Levin, B. M. 125 Levinson, H. 469 Lewin, K. 353, 359, 360 Lewis, E. 463 Liker, J. K. 393 Lind, J-I. 240, 443 Lindahl, M. 340 Lindkvist, L. 428, 479, 482, 499 Lindmark, L. 48 Linstead, S. 170, 450 Lippitt, R. 359, 360 Litterer, J. A. 414, 415, 417 Liukkonen, P. 212 Ljungquist, U. 75 Locke, E. A. 443 Lorsch, J. W. 91, 276 Lowton, K. 237, 282 Luft, J. 240, 271 Lundberg, U. 215, 343 Lundgren, M. 498 Lähteenmäki, S. 223 Löfström, C. 498 Lövstål, E. 411, 451 M Mabon, H. 212 Mace, M. L. G. 323 Maciariello, J. A. 466, 478 Malone, M. S. 136, 220, 221
538
F Ö R FAT TA R R E G I S T ER
Maltén, A. 318 Marion, R. 434 Marshak, R. J. 385 Martin, E. 408 Martin, J. 158, 169, 171 Maslow, A. H. 193, 194, 206, 310 Mason, B. 283 Masui, A. 352 Mathieu, J. 285, 496 Maynard, M.T. 282 Mayo, E. 180, 208 McClelland, D. C. 194, 195, 206, 403, 405, 411 McGregor, D. 180, 233, 444 McMillan, E. M. 423, 425 Meindl, J. R. 310 Mendez-Ortega, C. 127 Meyer, J. W. 110, 366 Meyerson, D. 169, 171 Michels, R. 289 Mikkelsen, A. 218, 222 Miles, R. E. 124 Miller, P. 352, 445 Milsta, M. 500 Mintzberg, H. 69, 79, 80, 82, 83, 97, 98, 102, 106, 109, 110, 112, 113, 120, 121, 293, 296, 367, 410, 477, 493 Mitchell, T. R. 211, 308 Modell, S. 210 Modig, N. 130, 132 Molander, B. 216 Monks, K. 209 Moore, L. F. 170, 171 Moqvist, L. 497 Morgan, G. 19, 128, 330, 359, 429, 438, 446 Morris, M. H. 401, 408, 421 Mouton, J. S. 301, 302, 304, 305 Moxnes, P. 391 Muhr, S. L. 323 Munger, F. 214 Mühlenbock, Y. 498 Müllern, T. 447, 449 N Nadler, D. A. 31, 32, 33, 361, 362 Nadworny, M. J. 93 Nanus, B. 344 Nayar, V. 123 Newton, R. 356 Nicholson, N. 422 Niendorf, B. 327
Nilsson, H. 356, 498 Nilsson, J. 475, 476 Nilsson, N. 404 Nisberg, J. N. 382 Nohria, N. 447, 457 Norbäck, L. E. 471 Norburn, D. 407 Nord, W. R. 226 Nordin, D. 477 Normann, R. 52, 53, 55, 58 Normark, P. 475 Norton, D. P. 132, 440, 443 Novarra, V. 333 Nyberg, D. 89 Nyström, Ö. 213, 214 O O’Leary, T. 445 Oc, B. 348 Odiorne, G. S. 440 Ogbonna, E. 453 Olivero, G. 316 Olsen, J. P. 469 Olson, E. E. 423, 429, 432, 434 Orton, J. D. 473 Osborn, R. N. 434 Ouchi, W. G. 142, 201, 393 Ovetz, R. 226 Owen, G. 128 P Padavic, I. 333 Palm, G. 336 Palmer, E. 440 Parikh, M. 121 Parsloe, E. 316 Pascale, R. T. 77, 201, 393 Pauget, B. 411 Pearce, C. L. 319 Pedro, E. 221 Pellman, R. 402, 403 Penrose, E. T. 75, 406 Perlman, B. 408 Peters, T. J. 141, 411, 420 Pettigrew, A. M. 142, 143 Pfeffer, J. 110, 139, 344 Philipson, S. 167 Pinchot, G. 402, 403 Pine II, B. J. 55, 56, 58 Plant, R. 383, 454 Polanyi, M. 216, 217
Pondy, L. R. 150, 276 Porras, J. I. 62, 454 Porsfelt, D. 164 Porter, L. W. 201 Porter, M. E. 73, 75 Posner, B. Z. 325 Powell, G. N. 335 Powell, W. M. 135, 366 Prahalad, C. K. 75 Price, R. L. 142, 393 Q Quinn, J. B. 80, 295, 368, 384, 405, 408, 410 R Rainnie, A. 114, 469 Ram, M. 469 Rask, M. 463 Raven, B. 312 Ray, D. 279 Reed, J. 85 Reger, R. K. 355 Rehn, A. 352, 497 Reich, R. B. 407 Remneland, B. 498 Reskin, B. 333 Resnick, B. G. 327 Revans, R. W. 219 Richard, E. 336 Robbins, S. P. 19, 136, 197, 277 Roddick, A. 179 Roethlisberger, F. J. 142, 208, 244 Rorty, R. 154, 455 Rowan, B. 110, 366 Russo, D. 133 Ryömä, A. 349 Røvik, K. A. 368 Röjdalen, G. 48 S Salaman, G. 175, 458 Salancik, G. R. 110, 139, 344 Salzer-Mörling, M. 462, 463, 494, 497 Sandberg, J. 318, 484 Sanders, P. 348 Satama, S. 349 Sathe, V. 408, 415 Sayles, L. R. 337, 407 Schein, E. H. 144, 145, 147, 148, 150, 151, 155, 258, 260, 261, 274, 361, 450 Schein, V. E. 333
F Ö R FAT TA R R E G I S T ER
539
Schepers, P. 493 Schilling, J. 350 Schlesinger, L. A. 376 Schmidt, W. H. 299, 314 Schön, D. A. 388, 389 Schuler, R. S. 408 Schumpeter, J. A. 48, 209, 403, 428 Schutz, W. C. 250, 255, 257 Schwartz, H. 162, 163 Schyns, B. 350 Sczesny, S. 335 Selin, G. 317 Selznick, P. 40, 64, 141, 142, 205, 382, 414 Senge, P. M. 389, 390, 392, 397, 418 Sennett, R. 214 Sethi, V. 409 Setterlind, S. 212 Sevón, G. 498 Sewell, G. 398 Shepard, H. A. 250 Siehl, C. 150 Simon, A.C. 343 Simon, H. A. 261 Sinclair, A. 283 Singh, V. 202 Sjöstrand, F. 126 Sjøvold, E. 257, 278 Skärvad, P-H. 53, 69, 240 Skinner, B. F. 200 Smircich, L. 90, 142, 144, 150, 330, 334, 446, 495 Smith, A. 93 Smith, D. K. 281 Smith, E. 498 Smith, M. 189 Smunt, T. L. 327 Snow, C. C. 124 Soila-Wadman, M. 481 Spicer, A. 322 Spinosa, C. 404 Spoelstra, S. 323 Stace, D. A. 384 Stacey, R. 80, 81, 431 Stafsudd, A. 335 Stalker, G. M. 142, 388, 409, 416 Stein, M. I. 413, 447, 449 Stenberg, R. 494 Stenebo, J. 464 Stenström, E. 481, 483, 487 Stephenson, T. E. 380, 383, 386
540
F Ö R FAT TA R R E G I S T ER
Stewart, A. 337, 407 Stewart, R. 293 Stjernberg, T. 367 Stogdill, R. M. 289, 298, 344, 496 Stoker, J.I. 342 Stubbart, C. 90 Sturdy, A. 226 Styhre, A. 396, 399, 424 Suchman, L. A. 136 Svedberg, L. 241, 247 Sveiby, K. E. 477 Sveningsson, S. 318, 341, 356, 453 Swieringa, J. 389 Södergren, B. 109, 382 Sörgärde, N. 356 Sörqvist, L. 394, 396 T Tajeddini, K. 408 Tannenbaum, R. 299, 314 Targama, A. 216, 318, 471, 484 Tatarinov, K. 407 Tautz, D.C. 343 Taylor, F. W. 93, 107, 180, 208, 398 Tengblad, S. 443 Their, S. 318 Thompson, J. D. 110 Thompson, P. 225, 226 Thorsvik, J. 197, 306 Tichy, N. M. 370, 382 Tienari, J. 380 Timm, M. 482 Tollgerdt-Andersson, I. 320, 469, 470 Townley, B. 232 Trice, H. M. 163 Trollestad, C. 458, 461 Tuckman, B. W. 250 Tullberg, M. 470, 471 Tummers, L.G. 128 Turnbull, T. 184 Tushman, M. L. 31, 32, 33, 361, 362 Tversky, A. 264 Tyrstrup, M. 296 U Uhl-Bien, M. 303, 348, 434 V Van de Ven, A. H. 402, 414 Van Maanen, J. 169
Vandemaele, S. N. 212, 220 van Dis, F.A.M. 87 Vasko, P. 129, 494 Vinnicombe, S. 202 Vroom, V. H. 197 W Wahl, A. 334 Wald, A. 411 Waldenström, K. 321 Wallenholm, H. 356 Waterman Jr, R. H. 141, 420 Waters, J. A. 493 Watson, J. 360 Weber, M. 100, 101, 309 Weick, K. E. 77, 78, 295, 384, 473 Weisbord, M. R. 30, 361, 364, 372, 384 Wellman, B. 136 Wenger, E. 105 West, M. A. 413, 421 Western Electric 208 Westergren, U.H. 129 Westfall, S. L. 406 Westlander, G. 339 Westley, B. 360 Wheelan, S. A. 250 White, D. D. 500 Whitmore, J. 315, 316 Whittington, R. 71 Whyte, W. H. 229, 237 Wierdsma, A. 389 Wilinson, B. 398 Williamson, O. E. 24 Willis, P. E. 226, 336 Willmott, H. 226
Willoch, B-E. 121, 129, 132 Wilson, D. 444 Wilson, D. C. 380 Winroth, K. 480 Wittgenstein, L. 455 Wolff, M. 290, 493 Wolff, R. 404 Womack, J. P. 133, 393 Woodward, J. 105 Wray, M. 316 Wright, C. 89 Wright, P. L. 199 Wåhlin, N. 497 X Xyrichis, A. 237, 282 Y Ylinenpää, H. 468 Yukl, G. 288, 291, 292, 299, 300, 301, 302, 313, 332, 335, 344, 347 Z Zahra, S. A. 406 Zaleznik, A. 290 Zhang, T. 133 Zollitsch, J. 483 Zuboff, S. 215 Zucker, L. G. 366 Å Åhlström, P. 130, 132 Åkerblom, S. 321 Åkesson, G. 84
F Ö R FAT TA R R E G I S T ER
541
SAKREGISTER A ABB 131, 132, 382 Abilene-paradoxen 262 adhocrati 112, 113, 118, 119, 147, 399, 410, 477, 493 affärsidé 52, 53 affärsidémodell 54 utvecklad 58 alienation 226, 227, 230 AMB 186 Amokabel 202 analysmodeller 85, 361 anda 168 andligt ledarskap 324 Apoteket 391 Apple 141, 147 arbetets degradering 225 arbetsfördelning 93, 94, 97, 169, 357 arbetslag. See team arbetsmiljö 157, 167, 195, 213, 215, 238, 308, 493 Arbetsmiljöverket 214 arbetsorganisation 26, 225 Arla Foods 394 artefakter 148, 149, 150, 151, 155, 176, 362, 446, 453 artighet 416 ASEA 152 Atlas Copco 115 attributionsteori 211, 346 avkastning 42, 290 Axelsons SPA 64 B balanserat styrkort 131, 440, 441, 442, 443, 446, 470, 495 belöning. Se HRM belöningsmakt 312 beroende 257 beslutsfattande 90, 98, 107, 108, 238, 258, 259, 261, 263, 264, 295, 296, 300, 314 bidrags- och belöningsbalansen 41
542
S A K R E G I S T ER
bonus 200, 243, 338 BPR (Business Process Reengineering) 129, 384 branschanalys 70, 74, 75 bricolage 22, 487 budget 297, 444, 446, 452, 482 budgetering 34, 292 byråkrati 100, 101, 115, 419, 420 C Cajsa Warg 63 centralisering 107, 109 chefscoaching 337 cirkulära relationer 124 coaching 315, 316, 317, 318, 319, 497 commitment 201, 202, 218, 311 communities of practice 105 corporate entrepreneurship 406, 498 corporate governance 290 D Daloc 76 decentralisering 107, 108, 109, 124 delat ledarskap 314, 319 delegera 114, 205, 283, 335, 432, 470 delegerande ledarstil 304, 305 deltagande ledarstil 304, 305 demokratisk ledarstil 299, 414 demokratiskt arbetsliv 279 diagnos av problem 361 dialog 273, 276, 377, 384, 474 differentiering kultur 170 struktur 91 differentieringsstrategi 74 digitalisering 85, 215, 367, 370, 410 Dike & Hermes advokatbyrå 480 disciplin 405, 417 disciplinering av människor 398 diskriminering 332 diskurs 445, 487 Disney 61
divisionaliserad form 112, 113, 117, 477 drömmar 60, 61, 62, 64, 66, 404, 492 E effektivitet 19, 20, 21, 35, 40, 50, 51, 53, 54, 143, 175, 205, 223, 231, 237, 279, 491, 492, 493, 494, 495, 496, 497, 499 grupp 238, 285 HRM 182, 205, 223, 231, 233 kultur 143, 162, 175, 176 ledarskap 299, 300, 334, 344, 434 mätningar 445 egenföretagare 24, 239, 420. Se även entre prenör ekonomistyrning 127, 175, 444 emotionell 79, 105, 157, 197, 308, 310, 497 emotionell attraktionskraft 60 emotionell intelligens 325 empatiskt ledarskap 325, 326 empowerment 314, 447 Enator 118 enkel struktur 112, 113, 114, 117, 174, 477 entreprenör 60, 209, 290, 297, 388, 400, 403, 404, 405, 460, 488 entreprenöriell identitet 458 entreprenöriell intensitet 421 entreprenöriella organisationer 52, 354, 399, 400, 401, 402, 405, 406, 408, 409, 411, 415, 416, 417 grupper 412 HRM 411 kultur 415 ledarskap 413 mål, visioner och strategi 408 struktur 409 entreprenöriellt agerande 13 entreprenöriellt perspektiv 54 entreprenörskap 33, 290, 355, 392, 400, 403, 405, 406 på mellannivå 407 på operativ nivå 407 på strategisk nivå 406 som ideologi 417 erbjudande 29, 53, 54, 55, 58, 59, 387 Ericsson 78, 394, 420, 464, 495 Ernst & Young 70 expertmakt 313 expressivt ledarskap 497
F familjeföretag 468, 469 Farmartjänst 475 Fazer Amica Sverige 62 feedback 173, 273 kommunikation 268, 272, 273, 274, 275 komplexitetsteori 424, 425 utvärdering 210 femininitet 172, 333, 334 filosofi 21, 384, 397 för organisationen 58, 60, 62, 64, 146, 181 FIRO 250, 251, 258, 280, 281 fjärilseffekten 425, 426, 432 fokusstrategi 74 folkrörelseorganisationer 472 Folktandvården i Björkhagen 365 Ford 78 Fresh 411 funktioner i en organisation 33, 34, 35 funktionsgruppering 103, 106, 109, 240 Future Search 364 fysisk struktur 132, 133 följarskap 348 företagsekonomisk retorik 458 förgreningspunkt (vägskäl) 429, 430, 433, 434 förnyelse. Se kap. 10 och 11 mätning 442 vardaglig 290 förnyelseprocesser 36, 423, 498 Försvarshögskolan 241, 250, 273 Försäkringskassan 101, 115, 485 förtroende/tillit 128, 174, 308, 317, 390, 470 förtryck av arbetare 225, 226 förändring. Se kap. 10 och 11 förändringsbehov 360, 361 G GANT 126, 128, 129 glädje 12, 209, 232, 281, 285, 481, 488 Google 202, 326 grafisk profil 162 gränslösa organisationer 136 grupp. Se kap. 8; Se kap. 8, Se även team dimensioner 240 som begränsare 283 grupputveckling 250, 256, 281 Gårdsby kyrka 161
S A K R E G I S T ER
543
H Handelsbanken 78 Hawthorne-effekten 160, 208, 243, 244 HCL Technologies 123 Helgesen, Sally 123 Helsingborgs lasarett 428 hemliga klubbar 322 hermeneutik 491 hierarki 24, 44, 94, 95 High Chaparral 61 Hogia 125 Honda 76, 77 HRM (Human Resource Management). Se kap. 7 att brinna för sitt arbete 228, 280 belöning 205 bidragsrelaterad belöning 209 commitment 201, 202 entreprenörskap 411 färdighetsbaserad belöning 209 icke-monetära belöningar 206, 207 kategorisering av människor 231, 232 kompetensbaserad belöning 209 marknadsvärdesrelaterad belöning 210 monetära belöningar 206 prestationsbaserad belöning 208 HSB 28, 146, 475, 476 Human relations-skolan 180, 244 humankapital 220, 221 humor 150, 151, 152, 488 huvudman 22, 23, 24, 25, 34, 35, 36, 39, 41, 42, 292 hårdrock 57 hälsa 213, 351 hälsobokslut 212 hälsosamma arbetsplatser 212 Hästens sängar 394 I idealtyper 120 ideella organisationer 28, 472, 473, 474 identitet 21, 64, 104, 157, 202, 204, 232, 322, 331, 372, 456, 457, 458, 462, 463, 466, 473, 478, 497 ideologi 60, 62, 64, 119, 146, 381, 383, 384, 417, 454, 472, 473, 474 idrottsföreningar 23, 25, 28, 101, 405, 472, 493 IKEA 48, 55, 70, 118, 127, 139, 141, 145, 146, 158, 159, 165, 321, 410, 450, 458, 459, 460, 461, 462, 463, 464, 465, 468, 494
544
S A K R E G I S T ER
imaginär organisation 125, 126, 136 imitation av idéer 366 implicita ledarskapsteorier 350 impression management 347 impressionismen 464 improvisation 484, 485 inkrementell process 80, 409 innovation 44, 355, 387, 392, 400, 401, 402, 403, 407 innovationsmodell 401, 403 innovationssystem 128 institutionell teori 110, 366 instruerande ledarstil 304 instrumentellt perspektiv 21 instrumentellt sätt/syfte 144, 175 intellektuellt kapital 219, 220, 221 Internet 81, 105, 130, 211, 427, 463 interventioner 363, 364 intraprenörskap 406 intressentmodell 41, 42 Iron Maiden 57 iscensättning 57, 58, 164, 331, 404, 420, 455, 458, 481 J Joharifönstret 271, 272, 273 Just-in-Time 379, 393, 394 K Kabbarps trädgård 86 Kaizen 379, 392, 393, 394, 396, 398, 399, 407, 470 Kalix kommun 52 kalkylerande kontrakt 230 Kalmar FF 280 kaos 80, 423, 426, 427, 428, 429, 430, 434, 435, 482 kapitalism/kapitalistisk 49, 168, 171, 225, 227, 228 karaktär individuell 448 organisations- 120, 141, 142, 157 karismatiskt ledarskap 308, 309, 414, 497 Karolinska Institutet 78 KASAM (Känsla av sammanhang) 213 kassationer 393 kausalitet 44 KF 475 kick-off 243 knowledge management 219, 220 Koenigsegg 405
Koh Phangang 75 kommunikation 267, 268, 269, 271, 273 icke-verbal 269 kommunikationsmodell 267, 268 kompetens 216, 217 kompetensutveckling 212, 216, 217, 219, 412 komplexitetsteori 388, 423, 424, 426, 427, 433, 434, 435 feedback 424 fjärilseffekten 425 förgreningspunkt (vägskäl) 429 konflikter 120, 276, 277, 278, 284 konfliktlösningstekniker 277 konfliktorsaker 277 konstnärliga organisationer 467, 481, 484 Kontek AB 63 kontext 348 kontroll 21, 100, 106, 110, 116, 254, 257, 292, 438, 451 av det oförutsägbara 434 av förändringsprocesser 433 av meningsskapandet 331 av sig själv, av individen 283, 445 i grupper 250, 253, 266 i kunskapsintensiva organisationer 478, 480 kontrollkultur 397, 398 kontrollspann 105 kooperativa organisationer 28, 120, 475, 476, 484 KPMG 155, 156 kreativ förstörelse 428 kreativitet 82, 284, 311, 355, 400, 401, 412, 420, 449, 481, 493, 499 kreatörer 481, 483, 484, 486 krisreaktioner 372 kritiska framgångsfaktorer 441, 442, 444 kroppsspråk 267, 268, 269, 270 kultur 145. Se kap. 6 anda 166, 168 byggnader, kläder 160, 161, 162 effektivitet 175 klassificering i kulturtyper 171, 172, 173, 174 klimat 166, 167, 168 metaforer 143, 144, 153 myter 159, 160 nivåer 148 perspektiv på 142, 143, 144 ritualer, ceremonier 163, 164, 165 sagor och berättelser 156, 157, 158, 159
språk 155, 156 symbolisk ledning 446 kulturrevolution 176, 458 kunder/klienter 13, 28, 29, 30, 34, 41, 42, 50, 52, 55, 59, 90, 110, 117, 122, 126, 127, 214, 221, 358, 365, 366, 411, 454, 492 likabehandling 108 kunskap 108, 216, 217, 218 explicit 216, 217 i handling 217 implicit 216, 217 kunskapsintensiva organisationer 117, 477, 478, 480, 481 kvalitet 49, 65, 353, 366, 387, 392, 393, 394, 395, 396, 397, 398, 399, 406, 413, 418, 419, 477 kvalitetscertifiering 49, 366, 394, 397 kvalitetscirklar 155, 367, 395 kärlek 146, 168, 256, 269, 281, 316, 324, 497 L Lantmännen 475 lean production. Se resurssnål produktion ledaren som artist 324 som ägare 290 som chef 289 som cyborg 323 som dysfunktionell, neurotisk, farlig 351 som entreprenör 290 som manager 290, 324 som präst 324 som regissör 455, 481, 482, 485 som trädgårdsmästare 323 som översittare 323 ledarens olika roller 296, 298 ledarskap auktoritärt/demokratiskt 299 coaching 315, 316, 317, 318, 319 definition av 289 delat 319 direkt och indirekt 291 för entreprenörskap 413, 414, 415 förändringsorientering 302 genus 331, 332, 333, 334, 335 i olika kulturer 320 i praktiken 339, 341 LMX 303 makt 311 management of meaning 330, 331 metaforer 322
S A K R E G I S T ER
545
nätverkande 321 nivå 5-ledarskap 326, 327 och förståelse 484 omtänksamhet eller strukturering 300 path-goal theory 307 pedagogiskt 318, 319, 484 relationsorienterat eller uppgiftsorienterat 300, 301, 302 situationsanpassat 303, 304 svenskt 319, 321, 329 ledarskap-i-sammanhang 348 ledning som förvirrat simultanschack 296 ledningsfunktioner 292, 293 ledningsgruppsutveckling 337 legitim makt 312 Linux 427 Liverpool FC 145 livsformer 227 lågkostnadsstrategi 74 lärande 80, 150, 220, 222, 389, 402 lärande organisationer 222, 365, 388, 389, 390, 391, 392, 418, 422, 465 lärandekultur 397, 398 lönearbete 226, 228 lönsamhet 358, 441, 470, 476, 488 lönsamhetspotential 73 M 3M 415 makt 110, 151, 311, 312, 313, 314 maktavstånd 172 maktkällor 312, 313 Malmö Allmänna Sjukhus 70 Malmö FF 28, 204 management -ideal 367 kontra ledarskap 289 of meaning 330, 331, 446 marknadsföring och organisering 33, 59 marknadsgruppering 103, 104, 105, 106, 240 marknadsorientering 395 maskinbyråkrati 113, 114, 115, 117, 121, 124, 129, 131, 137, 399, 410, 473, 477, 480 maskulinitet 172, 333, 335, 352 Matsusita 394 MBO (Management By Objectives) 439, 500 McDonald’s 100, 173, 337, 485 medbestämmande 238, 279 mellanchef 336, 337
546
S A K R E G I S T ER
entreprenörskap 407 HRM 184 mentala modeller/lärande 390 metaforer 83, 150, 153, 154, 322, 323, 334 Microsoft 220, 427 miljö 46, 213, 214, 430, 471. Se även arbets miljö miljöledningssystem 49 miljömål 46 Milko 475 mission 60, 62, 64, 147, 492 missionerande organisation 119 mode i organisationsidéer 367 motivation 43, 64, 99, 107, 124, 192, 193, 194, 195, 196, 197, 198, 199, 200, 201, 204, 205, 206, 230, 307, 308, 309, 310, 311, 359, 411 motivationsteorier Alderfers ERG-teori 194 beteendeteori 199, 200 Herzbergs tvåfaktorsteori 195, 196 Jaques jämlikhetsteori 199 Maslows behovshierarki 193 McClelland 194 Vrooms förväntningsteori 197, 198, 199 Motorola 394 motståndsreaktioner 374 multikompetenta/multidisciplinära grupper 237, 282, 410, 412 myter 150, 159, 160 mål i handling 46 individ respektive organisation 45 på olika nivåer 43 resultatmål, prestationsmål, processmål 45 mål–medel-hierarki 44 målkonflikter 46 målstyrning 438, 439, 440, 443, 444, 445, 484, 500 måluppfyllelse 20, 40, 50, 51, 205, 261, 491, 492 mätningar 13, 51, 52, 65, 147, 231, 232, 345, 441, 442, 443, 444, 445, 451, 492, 496 möten 133, 217, 259, 266, 267, 291, 339, 378, 449 processer att uppmärksamma 266, 267 N narration 157, 158 narrativ ansats 157 NASA 118
normbrott 243 normer förändring 389, 392, 453 grupper 242, 243, 244, 249 grupputveckling 250 indoktrinering 102 kläder 245 kultur 142, 143, 144, 145, 146 missionerande organisation 119 standardisering 111 nyfikenhet 353, 390 nätverk personligt 322, 405 som imaginär organisation 125 som interorganisatoriskt samarbete 127 nätverk som värdeskapande system 126 nätverkande 297, 321, 497 nätverksorganisationer 123, 124, 125, 128, 214, 420 O oavsedda konsekvenser 40, 65, 382, 393, 444 OD (Organizational Development) 359, 380, 383, 385, 422 som ideologi 383, 384 offentliga organisationer 28, 387, 469, 471, 472 oligarki (fåtalsvälde) 289 omgivningsanalys 70 omsorg 257 open innovation 411, 413 opposition 258 organisationsfält 135 organisationsförändring. Se kap. 10 organisationskultur. Se kap. 6 organisationsmänniskan 229 organisationsschema 94, 95, 96, 97 organisationstyper adhocrati 112, 113, 118, 119, 147, 174, 399, 410, 477, 493 divisionaliserad form 112, 113, 117, 477 enkel struktur 112, 113, 114, 174, 477 maskinbyråkrati 112, 113, 114, 115, 117, 124, 129, 131, 137, 174, 399, 410, 477, 480 missionerande organisation 112, 119 politisk organisation 112, 120 professionell byråkrati 112, 113, 115, 119, 174, 399, 477 osäkerhetsundvikande 172
P panta rei 384 patriarkat 333 PDCA-modellen 395 Peakinnovation 128 pedagogiskt ledarskap 318, 319, 484 pengar 13, 23, 42, 47, 48, 71, 200, 209, 442 personalekonomi 212 personalfilosofi 181 personalomsättning 212, 213, 223, 300 personmakt 312 PESTMJ-analys 70, 71, 85, 362 planerad förändring 354, 359, 422 Plast AB Orion 96, 97, 161, 449 Polisen 28, 101 politisk organisation 120 politiska processer 368, 377, 379 Posten 449, 498 postmoderna perspektiv 20, 21, 22 postmodernism 22, 385, 491 processer 23, 26, 27, 32, 129, 130, 135, 432, 434 design av 131 förnyelse- 36, 405, 407 förändrings- 370, 377, 380, 381, 382, 498 huvud-/stöd- 130, 395 i grupper 237, 238, 264, 281 interna 441 kognitiva 211, 346 lärande- 222 politiska 368, 377, 379 symboliska 150 processkonsult 281, 363 processorganisationer 129, 131, 214, 385, 420 processorientering 395 produktivitet 50, 51, 53, 101, 223, 279, 290, 302, 445, 495, 499 profession, professionell 102, 111, 116, 196, 478 professionell byråkrati 112, 113, 115, 117, 119, 174, 399, 477 projekt 118, 119, 218, 229, 484 projektorganisation 118, 119 psykologiska kontrakt 229, 230 pyramid 95, 121, 122, 123, 215 upp- och nervänd 122 vänd mot kunden 122
S A K R E G I S T ER
547
R rationalistisk teori 19, 20, 51 rationalitet 20, 78, 174, 244, 261, 263 Real Madrid 70 reflektion 15, 17, 139, 274, 417, 486, 494 rekrytering 185, 495 urval 188, 189, 190 relationellt 348 relationskapital 220, 221 religion 146 Remote Control Management 440 respekt 416 resurssnål produktion 129, 379, 392, 393, 396, 398 retorik 447, 448, 450, 453, 456, 457, 458, 459, 463, 465, 466, 487 RIH-modellen 457, 463, 464, 465, 466, 472 ritualer, ceremonier 143, 163, 164, 165 roller 244, 245, 246, 247, 248, 249 Roxtec 411 rytm 433 Röda Korset 61 S sabotage 154 sammanhang 348 samordning 94, 97, 110 samordningsmekanismer 110, 111 samproduktion 59 SAS 382 Scania 115 Scientific Management 93, 398 sensemaking 77 Six Sigma 392, 394, 396, 398, 399, 418 SJ 498 självkännedom 351 självorganisering 427, 428, 430, 431, 432 självstyrande grupper 279, 283, 410, 412, 498 Skaraborgs sjukhus 394 Skånemejerier 394 SMURT 40, 443 social ingenjörskonst 21 socialisering 119, 145, 149 Solklintsskolan på Gotland 428 som regissör 482 Sony 28, 409 Specialistläkargruppen i Växjö 161 språk 155, 446, 455, 487. Se även kropps språk organisering och ledning som ett 16, 17
548
S A K R E G I S T ER
språkbruk 155, 431 manligt 334 språkspel 455 standardisering av arbetsprocess 100, 111, 114, 115, 398, 438 Statoil 394 ständiga förbättringar 392, 394, 398, 407, 418, 419 storytelling 157, 158, 159 strategi formering 69, 76, 77, 81 formulering 69, 77, 81 organisationstyper 112, 113 positioneringsskolan 73, 74, 83 resursbaserade skolan 75, 76 som hantverksskapande 80 som inkrementell process 80 som mönster 79 som ordning ur kaos 80 strategiplaneringsprocess 70 Strix Television 355 struktur 92, 93, 94, 97, 106, 109, 113, 114, 132, 138, 179, 239 beteendeformalisering 100, 101, 102, 106, 109, 111, 114, 118, 136, 174, 438 enhetsgruppering 103, 136 enhetsstorlek 105, 438 fysisk 132, 133 laterala länkar 106, 411, 438 linje och stab 95, 97 matris 106, 107, 131 organisk 409 planerings- och kontrollsystem 106, 437, 438 samordningsmekanismer 110, 111 samverkansmekanismer 106 situationsfaktorer 109 specialisering 98, 99, 109, 114, 115, 116, 119, 174, 410 teknologi 110 träning och indoktrinering 102, 109, 111, 119, 179 strukturkapital 220, 221 strukturteori 333 styrning. Se ekonomi-, verksamhets- och målstyrning Svegro 86 Swedbank 494 SWOT 72, 362 symbolanalytiker 478
symbolisk ledning 446, 453, 454, 472, 474, 481, 500 genom handlingar 450 via det materiella 449 via ord 446 symboliska dimensionen 64, 478 symbolism 141, 150, 151, 153, 330, 494 systemteori 19, 20, 25, 51 systemtänkande 390 T T50 131 team, grupp, arbetslag 240. Se även Sgrupp teambuilding 280, 281, 363 teater 58, 249, 448, 455, 485 teknostruktur 112, 113, 114, 115 tillit. See förtroende tillväxtstrategier 365 time-boxing 259 Toyota 393 TQM (Total Quality Management) 394 transaktionskostnad 24 transformationsmodellen 25 transformativt ledarskap 308, 310, 414, 497 transparens 128 tvångsmakt 312 Tylö 76 tyst kunskap 216, 217, 218 U UGL (Utveckling av grupp och ledare) 241, 250, 281 underordning 332, 334 uppförandekod 142, 416 upplevelse som erbjudande 29, 55, 56, 57, 75, 90, 331, 455 upplevelseekonomi 56 upplysningsprojektet 22 uppmärksamhet 200, 207, 208, 248 Utica Knitting Mill 224 utvecklingslogik, för organisationer 358
utvecklingssamtal 218 utvärdering av medarbetare 210 V, W Vattenfall 28, 48 verksamhetsstyrning 65 verksamhetssystem och HRM 210 vinst 27, 46, 47, 48, 49, 470 Visby Gute 449 Visby lasarett 280 visioner entreprenörskap 404, 408 förändring och förnyelse 364, 376, 377, 390 HRM 181, 218 ledarskap 290, 302, 309, 311 mål 60, 61, 64, 66, 90, 404, 492 vokabulär 16, 155, 336, 455 Volvo 78, 97, 115, 139, 153, 213, 238, 355, 382, 410, 444, 464, 494 Kalmar 238 Olofström 238 vänlighet 416 värdegrund 166, 454, 458, 465, 471, 494, 495 värdeskapande 59, 121, 126, 127, 130, 355 värdesystem 458, 461, 462, 471, 476 Västerviks kommun 441 X Xylem Water Solutions Manufacturing AB 204, 394 Ä ägandeformer 27 ägarskap 290 Ängelholms sjukhus 428 Ö översättning av idéer 368, 471 övertalande ledarstil 304
S A K R E G I S T ER
549
Foto: Johannes Rydström
Jag ville bara skriva några rader och tacka för en riktigt bra bok! Introduktionen till varje kapitel har underlättat att placera det lästa i ”rätt fack” och kunskapsnivån har varit jämn hela vägen. Är också glad för den höga språkliga kvaliteten genom hela boken. Student vid Örebro universitet
Det är som om man hör Magnus prata när man läser. Man känner igen det där resonerandet som vi hade på träffarna. Å ena sidan och å andra sidan. Man får reflektera mycket. Det är bra. Ekonomichef, deltagare på uppdragsutbildning
Denna bok skiljer sig genom den tydliga forskningskopplingen samtidigt som den riktar sig till praktiskt verksamma ledare. Lärare på högskola
O r g a n i s e r i n g o c h l e d n i n g M a g n u s fo r s lu n d u p p l ag a 4
MAGNUS FORSLUND är universitetslektor i företagsekonomi och har mångårig erfarenhet av undervisning inom organisering, ledning och entreprenörskap. Hans forskning är främst inriktad på förändrings- och förnyelseprocesser. Magnus är verksam vid Linnéuniversitetet men arbetar även med uppdragsutbildningar. Han driver dessutom konsultföretaget Calcarius Consulting AB (calcarius.se).
HUR LEDER MAN EN FRAMGÅNGSRIK ORGANISATION? Går det ut på att skapa ordning och reda eller på att hantera oordning – eller kanske både och? Denna grundläggande lärobok i organisationsteori behandlar traditionella frågor om mål, strategi, struktur, kultur, HRM, grupper och ledarskap. Dessutom behandlas förändrings- och förnyelseprocesser, entreprenörskap, verksamhetsstyrning och symbolisk ledning. Boken bygger på såväl klassisk som modern forskning, med många svenska exempel. Organisering och ledning är en bok för dig som inte bara vill förstå organisering och ledning, utan också vill åstadkomma något med denna kunskap, som blivande chef/ledare eller entreprenör. Stor vikt läggs därför vid att göra teorierna praktiskt tillämpliga. Samtidigt finns en kritiskt ifrågasättande hållning, vars syfte är att öppna för nya insikter och inspirera till alternativa lösningar. I appendix får studenten förslag på forskningsfrågor samt metoder till examensarbeten inom området organisering och ledning. Denna nya upplaga är genomgående reviderad och uppdaterad, bland annat med fokus på digitalisering och ledarskap.
Best.nr 47-14991-9 Tryck.nr 47-14991-9
upplaga 4
m ag n u s fo rs lu n d