9789147146161

Page 1

Tillit och medledarskap – handbok för chefer stöttar ledare och medarbetare till att bli mer självständiga och ta ett större ansvar för helheten. Här presenteras ett stort antal framgångsfaktorer, men även fallgropar som kan uppkomma. I slutet av varje kapitel presenteras konkreta metoder för att utveckla bättre problemlösningsförmåga, få mer motiverade medarbetare och i slutändan ett bättre resultat.

FOTO: HENRIK GISTVALL

Boken riktar sig till ledare inom såväl privat som offentlig sektor.

Johanna Rådeström är legitimerad psykolog och specialist i arbets- och organisationspsykologi med många års erfarenhet av att utbilda och handleda chefer samt stötta organisationer i övergripande verksamhetsutveckling. Annika Gistvall är legitimerad psykolog med lång erfarenhet av att arbeta med ledare och ledningsgrupper. Hon utbildar, handleder och coachar ledare på olika nivåer, ofta inom frågor som rör tillit och medledarskap.

Best.nr 47-14616-1 Tryck.nr 47-14616-1

4714616_Tillit_omslag_converted 1,3

Tillit och medledarskap

Medarbetare i hela organisationen behöver kunna hantera nyckelfrågor om problemlösning, utveckling, lärande, trivsel och hållbarhet. En förutsättning för det arbetssättet är tillit. Men hur ska utvecklingsarbetet mot mer involverade och ansvarstagande medarbetare gå till?

GISTVALL • RÅDESTRÖM

Idag möter många organisationer ett externt och ett internt tryck. Det externa trycket handlar om snabba förändringar och alltmer komplexa arbetsuppgifter, vilket kräver att alla nivåer i organisationen tar ansvar för att hitta lösningar framåt. Samtidigt kämpar organisationer med ett internt tryck för att locka till sig och bibehålla kompetenta medarbetare som i större grad ställer krav på delaktighet, ansvar och utveckling.

Tillit och medledarskap ANNIKA GISTVALL JOHANNA RÅDESTRÖM

Handbok för chefer

12/12/22 2:02 PM


ISBN 978-91-47-14616-1 © 2023 Annika Gistvall, Johanna Rådeström och Liber AB Förläggare: Kajsa Lindroth Redaktör: Ulf Ivarsson Formgivning omslag och inlaga: Nette Lövgren Författarfoto: Henrik Gistvall Projektledare: Magnus Winkler Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2023

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 kundservice.liber@liber.se www.liber.se

4714616_inlaga_Korr_1.indd 4

13/12/22 6:49 AM


Innehåll Tack 9 Förord 11 Författarnas förord 13

Kapitel 1: Flexibilitet och lärande kräver nya arbetssätt

16

Arbetslivets utmaningar 17 Från att styra maskiner till att styra människor 18 Behov av förändrade arbetssätt 21 Attraktiv arbetsgivare 22 En pågående förflyttning mot medledarskap 23 Sammanfattning 25

Kapitel 2: Ledarens roll och funktion

26

Ledarskapet i förändring 27 Samverkan mellan det centrala och det lokala

30

Tillit och medledarskap 32 Olika behov av styrning och struktur 33 TUFF – En modell för konkreta ledaraktiviteter i medledarskapet 35 Sammanfattning 45 ■ METODER & VERKTYG:

Samspel och förväntningar 46 Möteskompassen 48

Kapitel 3: Medledarskap förutsätter goda relationer Följarskap – att leda och bli ledd 51 Betydelsen av relationsdjup 54 Leda utifrån relation 57 Relationsarbete på agendan 58 Sammanfattning 61

50


■ METODER & VERKTYG:

Viktiga ögonblick 62 Värdeskapande skvaller 64

Kapitel 4: Tillit i praktiken

66

Drömmen om tillit 67 Tillit – ett mångsidigt begrepp

68

Förmåga till tillit 70 Konsekvenser av tillit 72 Bristande tillit och kontroll 74 Skapa tillit på arbetsplatsen 74 Sammanfattning 77 ■ METODER & VERKTYG:

Rådet till mig själv 78 Resursspanaren 80

Kapitel 5: Att samarbeta

82

Samarbete allt viktigare 83 Förutsättningar för samarbete 85 Effektivt samarbete och ökat medledarskap 88 Ledarens funktion 95 Sammanfattning 97 ■ METODER & VERKTYG:

Båten 98 Kompetenstorget 100

Kapitel 6: Främja engagemang och motivation Vara en attraktiv arbetsgivare

103

Begriplighet, hanterbarhet och meningsfullhet Skillnaden mellan inre och yttre motivation 105 Faktorer som påverkar motivation 107 Motivera till förändring 109

104

102


Samtal för att öka motivation 111 Sammanfattning 115 ■ METODER & VERKTYG:

Kompassen 116 Tidslinjen 118

Kapitel 7: Utvidgat medarbetar­ansvar

120

Ledare och medarbetare behöver dela på ansvaret 121 Organisering på tvären 123 Ansvar i medledarskapet 124 Hinder för ett utvidgat ansvarstagande 125 Gå utanför sin roll

129

Utvidgat ansvarstagande i praktiken 130 Sammanfattning 136 ■ METODER & VERKTYG:

Ansvarsplattformen 137 Kollegial problemlösning 140

Kapitel 8: Lärande och utveckling

142

Ökade krav på kvalitet 143 Kortare planeringshorisonter 144 Medarbetares roll och ansvar i lärande och utveckling 145 Individuellt lärande 146 Organisatoriskt lärande genom feedback 149 Modell om lärande 153 Lärande och utveckling i praktiken 154 Sammanfattning 158 ■ METODER & VERKTYG:

Bollplanket 159 Uppskattande utvärdering 160


Kapitel 9: Tankefällor som hinder för utveckling Den mänskliga hjärnan och omvärlden 163 Förenkling tar bort komplexitet och nyanser 165 Rätt kan vara fel

166

Gruppen som hinder 168 Söka kontroll över det okontrollerbara 171 Skyddande av den egna självbilden 172 Kognitiv stretchning för att komma framåt 174 Sammanfattning 180 ■ METODER & VERKTYG:

Perspektivhattarna 181 Djävulens advokat 184

Kapitel 10: Mot ett nytt arbetsliv Referenser 192

186

162


Tack

Vi har längs vägen blivit inspirerade av många ledare, kollegor, forskare och andra vi mött i vårt arbete. Vi vill särskilt tacka Anne Lund Thybring för att du är en fantastisk förebild i arbetet som organisationspsykolog, samt Mats Tyrstrup för ökad förståelse för samtidens utmaningar. För inspiration och ovärderliga erfarenheter av tillit och medledarskap i praktiken vill vi särskilt tacka Frida Nilsson, Aron Kristofersson och Sara Libell på ALEVA, Joel Holmberg på Access Lab, Kennet Osbjer på ADDQ och Mattias Öhnell på ODDO. Tack även till vår förläggare Kajsa Lindroth och vår redaktör Ulf Ivarsson som stöttat oss i olika delar av processen. Sist men inte minst vill vi tacka våra familjer för ofantligt mycket stöd och för att de stått ut under tiden som vi skrev boken ”på tiden som inte fanns”.

4714616_inlaga_Korr_1.indd 9

9

13/12/22 6:49 AM


4714616_inlaga_Korr_1.indd 10

13/12/22 6:49 AM


Förord

Det blåser nya vindar idag, vilka ger oss budskapet att vi måste tänka nytt om organisationer och företag. Det blåser i riktning mot en mer decentraliserad autonomi och handlingskraft, där ledare och medarbetare vågar kliva fram inför kollegor, kunder och medborgare med mer närvaro, äkthet och vänlighet. I riktning mot att i mindre utsträckning styras av alltför detaljerade mål, stela ramar och utdragna rutiner och i stället fokusera på tillitens avgörande roll för att människor ska kunna arbeta hälsosammare, mer effektivt och känna större meningsfullhet. Det finns många exempel på organisationer som har kommit långt i arbetet med tillit och medledarskap. Några har till och med nått väldigt långt. Vinnaren av Great Place to Works pris som ”Europas bästa offentliga arbetsplats” 2019, 2020 och 2021 finns i Danmark: Gentofte Kommuns Jobb-, Aktivitets- och Kompetenscenter ( JAC). På JAC arbetar man radikalt til�litsbaserat. Här förklarar centrumchef Ann-Christina Matzen Andreasen: ”Genom att släppa makt och kontroll och i stället visa tillit till medarbetarna har vi nått mycket påtagliga resultat: Arbetsledningsrapporter på JAC ligger i topp, sjukfrånvaron i botten och ekonomin är i balans. JAC har dessutom aldrig haft så stor tillströmning av medborgare som nu. Ambitionen att ge medborgarna ett bättre liv, kombinerat med frigörelse av medarbetare och en stark gemenskap, är vårt hela fokus. Vi har valt en organisationsform som helt lyfter den ambitionen.”

4714616_inlaga_Korr_1.indd 11

11

13/12/22 6:49 AM


Annika Gistvall och Johanna Rådeström visar oss den mänskliga visionen och organisationsförståelsen bakom tillitsbaserat ledarskap och hur detta kan ske i olika omfattning och skala. Författarna påpekar att utmaningen för organisationer som verkar i en förändrad och mer komplex, eller åtminstone snabbt föränderlig, värld är att kombinera den centrala kompetensen med den lokala kompetensen. Detta så att högsta ledning, ledare och medarbetare tillsammans skapar organisatorisk flexibilitet, anpassning och kapacitet till lärande och problemlösning. Och utifrån både klassisk och ny organisationspsykologisk kunskap och erfarenhet anger de specifika steg och aktiviteter för hur ledare i större utsträckning kan utveckla sin verksamhet till att leda tillsammans med medarbetarna. Anne Lund Thybring Organisationspsykolog och expert på framtidens organisationer i AGORA Ebeltoft, 1 juli 2022

12

4714616_inlaga_Korr_1.indd 12

13/12/22 6:49 AM


Författarnas förord

Vi har under många år haft ett stort intresse för hur ledare och organisationer kan öka förutsättningarna för mer engagerade och ansvarstagande medarbetare. Våren 2020 fick detta intresse ny fart. Vi upplevde att ledare vi mötte famlade efter hur de konkret skulle gå tillväga för att medarbetare skulle kunna få ett ökat självbestämmande och handlingsutrymme. Vi ville lära oss mer om hur vi skulle kunna stötta och hjälpa dem. Ledare vi mötte ställde frågor som rörde problemlösning, trivsel, hållbarhet, utveckling och lärande, och brottades med hur detta skulle omsättas i praktisk handling. Deras intresse kopplade ofta till hur organisationer skulle kunna leda med tillit. I samma veva såg vi en explosionsartad mängd artiklar publiceras i media kring förnyade sätt att styra och leda. Vi hade båda länge arbetat med teamutveckling och ledarskap, och hade en gemensam syn på att forskning inte alltid är lätt att omsätta i praktiken. Många samtal oss emellan handlade om hur vårt budskap skulle kunna få ett högt instruktionsvärde för ledare och organisationer. Vi inledde under den här tiden ett arbete tillsammans med en privat hemtjänstverksamhet med stora ambitioner att arbeta värderingsstyrt genom att involvera medarbetare mer i ansvar och beslut – det vi i boken benämner som medledarskap. Vi har följt deras utveckling sedan dess i med- och motvind. Detta är en av de erfarenheter som har givit oss ovärderliga kunskaper kring vad som skapat framgång i denna utveckling samt de fallgropar som kan uppkomma i resan mot tillit och medledarskap.

4714616_inlaga_Korr_1.indd 13

13

13/12/22 6:49 AM


Under det här arbetet fick vi kontakt med en dansk organisationspsykolog, Anne Lund Thybring, som glädjande nog sedan dess varit vår mentor. Hennes långa erfarenhet av innovativa former för tillitsbaserad styrning och ledning i praktiken har inspirerat oss att skapa en egen modell för tillit och medledarskap anpassad för svenskt arbetsliv. Vi har i den här boken skrivit om de processer och faktorer som påverkar medarbetare att bli mer självständiga och ta ett större ansvar för helheten. Boken ger svar på hur ledare rent praktiskt kan gå tillväga för att skapa tillit och medledarskap i organisationen. I slutet av varje kapitel ges förslag på konkreta verktyg och metoder för att kunna utveckla bättre problemlösningsförmåga, få mer motiverade medarbetare och i slutändan ett bättre resultat. Boken riktar sig till ledare inom privat och offentlig sektor, både de som redan arbetar aktivt och de som önskar inleda arbetet mot att leda med tillit och medledarskap.

14

4714616_inlaga_Korr_1.indd 14

13/12/22 6:49 AM


Om författarna

Johanna Rådeström är legitimerad psykolog och specialist i arbets- och organisationspsykologi med många års erfarenhet av att utbilda och handleda chefer samt stötta organisationer i övergripande verksamhetsutveckling. Hon arbetar med såväl styrelser som VD:ar och ledningsgrupper i både privat och offentlig verksamhet. Hon ansvarar även för specialistutbildning för blivande specialistpsykologer inom områden såsom ledarskap, teamutveckling och processledning. Johanna arbetar på Psykologpartners samt deltid med professionellt styrelsearbete. Annika Gistvall är legitimerad psykolog med lång erfarenhet av att arbeta med ledare och ledningsgrupper. Hon utbildar, handleder och coachar ledare på olika nivåer, från generaldirektörer på statliga myndigheter och arbetsledare i offentlig sektor till ledningsgrupper i mindre privata bolag. Ofta inom frågor som rör tillit och medledarskap. Annika arbetar på IPF – Institutet för Personal- och Företagsutveckling samt som konsult i eget bolag. Hon är medförfattare till boken Uppskattande processövningar – systemiska metoder för engagemang och förankring.

4714616_inlaga_Korr_1.indd 15

15

13/12/22 6:49 AM


KAPI TEL 1 :

Flexibilitet och lärande kräver nya arbetssätt Dagens arbetsliv är utmanande och i snabb utveckling vilket leder till behov av nya och mer flexibla arbetssätt. Organisationer ställs inför alltmer komplexa uppgifter, vilket gör det nödvändigt att involvera alla i organisationen för att lösa problem på bästa sätt. Kapitlet belyser det externa trycket som många arbetsgivare upplever gällande utmaningen att bibehålla kompetenta medarbetare och möta den yngre generationens förväntningar.

16

4714616_inlaga_Korr_1.indd 16

13/12/22 6:49 AM


Arbetslivets utmaningar På relativt kort tid har arbetslivet i Sverige förändrats radikalt. För tio, tjugo eller trettio år sedan såg förutsättningarna annorlunda ut. Idag kan arbetslivet liknas vid vädret. Det förändras snabbt, är svårt att förutspå och kräver ständig anpassning från ledare och medarbetare. Det karaktäriseras av ökad komplexitet, högt tempo, nya krav och en teknisk utveckling som går rasande snabbt och omkullkastar hur vi arbetar. Världen och arbetslivet är inte på samma sätt som tidigare förutsägbara. Redan för snart femtio år sedan identifierade den amerikanske psykologiprofessorn Edgar Schein utmaningar för framtidens arbetsliv. I vårt arbete ser vi att dessa utmaningar är högst aktuella även idag, i såväl privata bolag som offentliga myndigheter och verksamheter. Schein urskiljer tre specifika förmågor för att organisationer ska lyckas och förbli konkurrenskraftiga i den föränderliga värld vi lever i: 1. Att vara flexibel och att kunna identifiera, hantera och snabbt anpassa sig till de förändringar som sker 2. Ständigt lärande och att översätta lärandet till snabbt agerande i den egna organisationen 3. Att kunna identifiera sina egna problem och komma fram till egna lösningar Förutom att organisationer idag behöver kunna anpassa sig snabbt, lära och lösa egna problem, ser vi också att frågorna och problemen blir alltmer komplexa till sin natur. Ledare och medarbetare Kapitel 1: Flexibilitet och lärande kräver nya arbetssätt

4714616_inlaga_Korr_1.indd 17

17

13/12/22 6:49 AM


behöver kunna lösa olika typer av problem – såväl komplicerade som komplexa. Det kräver specialistkunskaper och framför allt ansvarstagande från hela organisationen. Docent Mats Tyrstrup vid Handelshögskolan i Stockholm liknar komplicerade problem vid flygplan. De är tekniskt och funktionellt svåra att överblicka, särskilt för en utomstående. Men med rätt kunskap, verktyg och metoder går det att planera, hantera och förutse konsekvenser så att flygplan kan fungera säkert och funktionellt som transportmedel. Komplexa problem kan i stället liknas vid orkaner vilka är oförutsägbara samt svåra att greppa och hantera med verktyg och metoder. Det innebär att orkaner inte med framgång kan hanteras på ett förutsägbart sätt. Om många av problemen snarare liknas vid komplexa och oförutsägbara orkaner, behöver organisationer vara ständigt på tå ifall något oförutsett inträffar. De behöver vara riggade för att snabbt förflytta sig, förändra arbetssätt, ställa om och justera sig efter omständigheterna. Organisationen kan i bästa fall kanske hantera och bemöta en orkan, men den kan inte på förhand planera för hur orkanen ska bete sig.

Från att styra maskiner till att styra människor Det traditionella sättet att lösa problem och tänka kring ledning och organisation är inte längre helt ändamålsenligt. Den rådande synen på ledning och styrning växte fram under industrisamhället. Där gick arbetet från småskalig verksamhet i små organisationer till storskalighet i stora. När maskinerna var sysselsatta fanns två uppgifter – en för ledning och en för arbetare. Ledningens uppgift var att styra vad maskinerna skulle göra och arbetarnas uppgift var att hjälpa maskinerna när det uppstod problem. I detta 18

4714616_inlaga_Korr_1.indd 18

13/12/22 6:49 AM


sammanhang blev ledarens huvuduppgift att hålla ihop gruppen genom kravställande, kontroll och instruktioner. Under den här industriella processen utvecklades det traditionella ledarskap som dominerat vårt samhälle under många decennier. Styrmodeller som utformades under industrialiseringen för att hantera storskalig verksamhet har överförts till och tillämpas på många arbetsområden, även de som inte bygger på produktion av saker. Dagens kunskapsintensiva arbetsliv utmärks i stället av att en stor del av arbetet går ut på att nyttja människors kapacitet samt deras unika kompetens och kunskap för att lösa arbetsuppgifterna. I övergången från industrisamhälle till kunskapssamhälle har ledning och styrning av maskiner och produktion ofta överförts rakt av till styrning av människor, vilket blir problematiskt eftersom människor och maskiner fungerar utifrån olika premisser. Kunskapssamhället som bygger på tjänsteproduktion har stora inslag av socialt och mentalt hantverk där tidshorisonter och verktyg kontinuerligt behöver anpassas och modifieras. Medarbetarna är också de som skapar värde i verksamheten och blir därför relativt sett viktigare än maskinerna. Industrisamhället har även inneburit att människor blivit alltmer specialiserade inom ett specifikt område. Expert- och specialistrollen har vuxit fram och allt som ska utföras har delats upp, inklusive ansvar och befogenheter. Fördelen med uppdelningen är fördjupad kunskap inom ett visst område och därigenom ökad effektivitet. På det sättet skapas olika enheter i form av befattningar, avdelningar och regioner. Det utmärkande för uppdelningen är att det upprättas gränser mellan enheterna. Men det uppkommer även en distans mellan ledning och det arbete som utförs. Många gånger har ledaren flyttats ut från kontexten och återfinns på en annan fysisk plats. Denna distans leder även Kapitel 1: Flexibilitet och lärande kräver nya arbetssätt

4714616_inlaga_Korr_1.indd 19

19

13/12/22 6:49 AM


till ett psykologiskt avstånd mellan de som utför arbetet och de som leder och bestämmer. I och med nutidens ökade komplexitet och snabbrörlighet har industrialiseringens sätt att leda och organisera medfört svårigheter. En utmaning med uppdelningen av arbetet är att det hämmar flexibilitet och snabba anpassningar. Risken för stuprör i verksamheten är påtaglig och leder till samordningsbrister. Det är svårt att nyttja och ta tillvara den totala kunskapen och kompetensen inom hela organisationen eftersom uppdelningen i enheter motverkar samarbete över gränserna. Vi har i vårt arbete sett många exempel på hur dessa utmaningar kan te sig i praktiken. En alltför stor distans mellan ledningen, som fattar beslut, och medarbetare, som utför arbetet, skapar ett avstånd med ömsesidig bristande förståelse. Medarbetares förmåga och motivation för att hitta lösningar nyttjas då inte fullt ut och viktig kunskap och information tas inte tillvara. Många organisationers uppdelning mellan avdelningar och enheter gör att det gemensamma syftet med verksamheten tappas bort. Uppdelningen försvårar dessutom samarbete och samverkan vilket leder till försämrad kvalitet. I det privata konsultbolaget kan det exempelvis handla om vilket affärsområde som ska bära kostnaden för vilka poster och vilken grupp som ska äga ansvaret för övergripande frågor. Istället för att fokusera på det gemensamma uppdraget kan det leda till intern konkurrens och att onödig tid läggs på ansvarsutkrävande processer. I slutändan är det patienten, kunden, mottagaren eller medborgaren som drabbas.

20

4714616_inlaga_Korr_1.indd 20

13/12/22 6:49 AM


Behov av förändrade arbetssätt Precis som Edgar Schein tidigt såg ställer omvärlden idag höga krav på organisationers och människors anpassningsförmåga. Återkommande möter vi organisationer och ledare som brottas med att lösa detta. Det kan handla om akuta omställningar, till exempel att på daglig basis lösa bemanningen i sjukdomstider, snabbt växla om till nya arbetssätt för att fylla ett nytt behov eller att anpassa verksamheten utifrån nya lagkrav och direktiv. Det kan också innebära att lösa större, mer komplexa och omfattande utmaningar som arbetskraftsbrist inom vård- och tjänstesektorn, den digitala transformationen av arbetslivet eller säkerhetsrelaterade frågor. Utmaningen gäller alla verksamheter, såväl inom offentlig sektor, myndigheter, sjukhus och kommuner, som för privata och ideella, små som stora verksamheter. Organisationer är olika redo för de förändringar som dessa krav och anpassningar kan innebära. Många verksamheter försöker optimera och effektivisera. Ofta innebär det ett ökat antal chefsled, längre processer, ökad styrning eller mer byråkratisering. Många av dessa lösningar, som kan vara nog så genomtänkta, kommer upp­ ifrån, där man inte alltid förstår vad problemet egentligen handlar om. Problemets ursprung befinner sig långt ifrån beslutsfattarna. Ingen ledning kan längre på egen hand lösa och planera för hur organisationen ska handskas med komplexa problem. Kunskapen från medarbetarna i första ledet är helt nödvändig för att kunna möta den här typen av problematik. Att medarbetare på alla nivåer kan identifiera problem, lära och omsätta lärande i praktiken är, enligt oss, både ett mål och en stor utmaning. Organisationer behöver ha ansvarstagande fotfolk med örat mot rälsen, verksamhetsnära personer som är kapabla att se och Kapitel 1: Flexibilitet och lärande kräver nya arbetssätt

4714616_inlaga_Korr_1.indd 21

21

13/12/22 6:49 AM


lösa problem, att lära och ha mandat att snabbt omsätta detta lärande i praktiken. Detta hör ihop med att som medarbetare få ett tydligt mandat och känna ägandeskap för vissa frågor. I vårt arbete kan vi också se en koppling till vad medarbetare förväntar sig av sin arbetsgivare utifrån ålder och den kontext man vuxit upp i. Det är i viss utsträckning en generationsfråga. På den statliga myndigheten kan detta synas genom olika uppfattningar och åsikter om hur arbetet ska utföras beroende på hur länge medarbetaren har befunnit sig i verksamheten. Ledare vi träffar brottas med hur dessa olika förväntningar och behov ska kunna tillgodoses och bemötas. Inte sällan kan detta leda till splittring i arbetsgrupper och bristande förståelse gentemot den grupp som är olik en själv. Vi har erfarit att detta kan leda till osämja och konflikter om det inte medvetandegörs och diskuteras. Ett dilemma många ledare hamnar i handlar om att de riskerar att enbart värdera den som är snabbfotad och gärna tar på sig ansvar, och därmed missar att tveksamhet kan bero på bristande träning och ovana och inte på bristande vilja.

Attraktiv arbetsgivare Anders Parment, forskare i företagsekonomi vid Stockholms universitet, har undersökt skillnaderna i olika generationers värderingar av arbetslivet i Sverige. Yngre generationer har till skillnad från de äldre präglats av en uppväxt där människor oavsett roll och position betraktas som jämlikar. Det har medfört en annorlunda syn på hierarkier där de yngre generationerna ser det som självklart och är vana vid att involveras och vara delaktiga i både målformulering och beslut. Att ifrågasätta ledningens beslut och lyfta sina åsikter ses som självklart och näst intill en skyldighet. 22

4714616_inlaga_Korr_1.indd 22

13/12/22 6:49 AM


Självbestämmande och handlingsutrymme har funnits med under uppväxt och utbildning. Lojalitet bland medarbetare är inte längre någon självklarhet och i jämförelse med de äldre generationerna tenderar de yngre att byta arbetsgivare oftare. Detta beror bland annat på att de yngre generationerna är mer värderingsstyrda där familj och relationer värdesätts i större utsträckning och de söker ett arbete som tillåter kreativ frihet och flexibilitet. Därav vill yngre ha möjlighet att styra över sin egen tid. Ungdomsbarometern har på uppdrag av Sobona kartlagt vad unga i Sverige efterfrågar hos sin drömarbetsgivare. Undersökningen visar att flexibilitet värderas högt, inte bara när det kommer till arbetstider, utan även det som handlar om arbetsinnehåll och det som gör att individen utvecklas. Unga ställer högre krav på personlig utveckling än tidigare generationer. Likaså sticker behovet av trygghet ut för de unga, vilket hänger samman med graden av kontroll kontra tillit när det kommer till ledning och styrning. Förväntningarna på ledarskapet handlar om att bli sedd, bekräftad, stöttad och utmanad. Samtidigt önskar sig unga ett ledarskap som utmärks av tydliga ramar och en kultur som präglas av öppenhet, transparens och där det är okej att misslyckas.

En pågående förflyttning mot medledarskap När organisationer arbetar med komplexa problem behöver de som ser, förstår och är nära frågan ha handlingsutrymme och förutsättningar att hitta lösningar. Det innebär att organisationer behöver hitta ändamålsenliga och flexibla arbetssätt som leder mot ett medledarskap som kan främja bättre problemlösning, samarbete och lärande.

Kapitel 1: Flexibilitet och lärande kräver nya arbetssätt

4714616_inlaga_Korr_1.indd 23

23

13/12/22 6:49 AM


Många organisationer arbetar genomgripande och aktivt med att hitta nya sätt att arbeta på, vilka ska vara bättre anpassade till de utmaningar de står inför. De förnyar organisationskulturen och parallellt skapas struktur och kanaler för mer inflytande och större ansvarstagande från alla i organisationen. Många fokuserar på medledarskap där medarbetare är mer involverade och kan ta mer ansvar än de traditionellt har gjort. Medledarskap kan definieras som samspelsprocessen mellan ledare och medarbeterare där medarbetare ges högre grad av självbestämmande och handlingsutrymme i sitt arbete men utifrån ett tydligt uppdrag och syfte. Denna förändring gällande medarbetares ansvar och inflytande kan dock vara kontroversiell. Vi har ofta stött på missuppfattningen att ledare ska lämna ifrån sig allt till medarbetare, och att medarbetare plötsligt ska stå själva med hela ansvaret. I verkligheten handlar frågan om att ledare behöver ta ansvar för helheten och ta ansvar för vilka frågor och problem som kan delegeras till de personer som är bäst lämpade att lösa dem. Många har insett att förflyttningen mot medledarskap kräver goda relationer och effektivt samarbete mellan ledare och medarbetare samt medarbetare emellan. Det handlar om ömsesidiga förtroenden, samt tillräcklig kompetens och god kommunikation. Dessutom behövs goda och ändamålsenliga stödstrukturer för att individer och team ska kunna bli självständiga i sitt problemlösande arbete.

24

4714616_inlaga_Korr_1.indd 24

13/12/22 6:49 AM


Sammanfattning I detta kapitel har vi skrivit om omvärldens snabba förändringstakt och den ökade graden av komplexitet som ställer nya krav på styrning och ledning. Dagens organisationer behöver kunna vara flexibla och identifiera sina egna problem och komma med lösningar som kan omsättas till lärande i praktiken. De medarbetare som är nära problemen och frågorna behöver vara involverade även i lösningarna. Det handlar även om att vara en attraktiv arbetsgivare och möta kraven på flexibilitet, handlingsutrymme delaktighet, medbestämmande och ansvar, vilket särskilt yngre generationer efterfrågar. Många organisationer arbetar idag aktivt för att medarbetare i högre utsträckning ska kunna involveras och ta större ansvar för att hantera komplexitet. Grunden för detta är medledarskap.

Kapitel 1: Flexibilitet och lärande kräver nya arbetssätt

4714616_inlaga_Korr_1.indd 25

25

13/12/22 6:49 AM


Tillit och medledarskap – handbok för chefer stöttar ledare och medarbetare till att bli mer självständiga och ta ett större ansvar för helheten. Här presenteras ett stort antal framgångsfaktorer, men även fallgropar som kan uppkomma. I slutet av varje kapitel presenteras konkreta metoder för att utveckla bättre problemlösningsförmåga, få mer motiverade medarbetare och i slutändan ett bättre resultat.

FOTO: HENRIK GISTVALL

Boken riktar sig till ledare inom såväl privat som offentlig sektor.

Johanna Rådeström är legitimerad psykolog och specialist i arbets- och organisationspsykologi med många års erfarenhet av att utbilda och handleda chefer samt stötta organisationer i övergripande verksamhetsutveckling. Annika Gistvall är legitimerad psykolog med lång erfarenhet av att arbeta med ledare och ledningsgrupper. Hon utbildar, handleder och coachar ledare på olika nivåer, ofta inom frågor som rör tillit och medledarskap.

Best.nr 47-14616-1 Tryck.nr 47-14616-1

4714616_Tillit_omslag_converted 1,3

Tillit och medledarskap

Medarbetare i hela organisationen behöver kunna hantera nyckelfrågor om problemlösning, utveckling, lärande, trivsel och hållbarhet. En förutsättning för det arbetssättet är tillit. Men hur ska utvecklingsarbetet mot mer involverade och ansvarstagande medarbetare gå till?

GISTVALL • RÅDESTRÖM

Idag möter många organisationer ett externt och ett internt tryck. Det externa trycket handlar om snabba förändringar och alltmer komplexa arbetsuppgifter, vilket kräver att alla nivåer i organisationen tar ansvar för att hitta lösningar framåt. Samtidigt kämpar organisationer med ett internt tryck för att locka till sig och bibehålla kompetenta medarbetare som i större grad ställer krav på delaktighet, ansvar och utveckling.

Tillit och medledarskap ANNIKA GISTVALL JOHANNA RÅDESTRÖM

Handbok för chefer

12/12/22 2:02 PM


Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.