9789147146154 by Smakprov Media AB

Mariah ben Salem Dynehäll är vd för Drivhuset Göteborg och metodansvarig för Drivhuset Norden. Leif Denti är universitetslektor vid psykologiska institutionen, Göteborgs universitet, och forskar om förändring och innovation i både den privata och offentliga sektorn. FOTO: VICTORIA LINES

Best.nr 47-14615-4 Tryck.nr 47-14615-4

VADÅ AGILT?

Anna Lärk Ståhlberg är förbundsdirektör på Fyrbodals kommunalförbund som arbetar med välfärds- och samhällsutveckling för att bidra till och skapa en hållbar framtid i Västra Götaland.

ben Salem Dynehäll Denti Lärk Ståhlberg

VADÅ AGILT? är en fråga som många i såväl näringsliv som offentlig sektor ställer sig. Begreppet agilt är diffust och kan vara svårt att koppla till hur en organisation ska jobba. Samtidigt har det blivit alltmer vanligt att arbeta agilt när man ska utveckla nya tjänster, varor eller arbetssätt. Här får du en konkret bild av det agila arbetssättet och en tydlig struktur som du kan följa för att implementera det i verksamheten, i ett projekt eller i en process. Författarna delar med sig av sina erfarenheter och tips, som bygger på såväl forskning som decennier av praktisk erfarenhet av att leda människor i agila processer. Boken vänder sig till dig som ska arbeta i en agil process eller har till uppgift att leda, styra och följa upp ett agilt projekt. Det kan vara verksamheter inom näringsliv eller offentlig och idéburen sektor, du kan vara chef, ledare, projektledare och innovationsledare, men även medlem i team som ska utveckla nya lösningar genom ett agilt arbetssätt.

Mariah ben Salem Dynehäll Leif Denti Anna Lärk Ståhlberg

VADÅ AGILT? En handbok för hur du gör i praktiken

ISBN 978-91-47-14615-4 © 2022 Mariah ben Salem Dynehäll, Leif Denti, Anna Lärk Ståhlberg och Liber AB Förläggare: Kajsa Lindroth Redaktör: Sophia Lundquist Formgivning inlaga och omslag: Nette Lövgren Illustrationer: Nette Lövgren, Fanny Aniander (figur 2.1 och 10.5) och Emilia ben Salem Dynehäll (figur 7.1) Författarfoto: Victoria Lines Omslagsfoto: Shutterstock Projektledare: Magnus Winkler

Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2022

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 kundservice.liber@liber.se www.liber.se

INNEHÅLL

Vadå agilt?

Bokens upplägg 9

DEL 1. DEN AGILA KONTEXTEN: VAD & VARFÖR? Kapitel 1. Vad är ett agilt arbetssätt och när är det lämpligt att använda? Vad kännetecknar ett agilt arbetssätt? 16 Målstyrt eller målsökande arbete – agilt eller inte? 18 Antingen eller, eller både och? 20 Sammanfattning 24

Kapitel 2. Agila arbetssätt för att utveckla innovationer

Innovationer skapar värde 26 Undvik ”sätta knorren på grisen”-innovation 28 Utgångspunkter för innovation 30 Horisonterna vägleder innovationsstrategin 33 Sammanfattning 36

Kapitel 3. Teamet i en agil process

Fyra byggstenar för att skapa innovativa team 38 Kommunikation är nyckeln 46 Undvik fällorna i teamarbete 46 Sammanfattning 49

Kapitel 4. Att leda agila processer och projekt

Att leda utan mål 51 Så påverkas människor av osäkerhet 52 När är det som jobbigast? 54 Ledarens främsta utmaningar 56 Verktyget tookig canvas 58 Agilt i det dagliga arbetet 67 Sammanfattning 70

Kapitel 5. Att implementera det agila arbetssättet i organisationen

Den tvåhänta organisationen 71 Fyra strategier för att implementera innovationsarbetet i organisationen 73 En kultur som hjälper eller stjälper? 77 Hur mäter vi framsteg? 81 Processmått för att följa det agila arbetet 82 Mått för att följa resultatet av utvecklingsarbetet 84 Sammanfattning 87

DEL 2. DET AGILA ARBETSSÄTTET: HUR?

Kapitel 6. Definiera tydliga målgrupper och identifiera deras primära behov! För vem ska du skapa värde? Att segmentera 91 Identifiera målgruppens önskemål och upplevda problem! 94 De tre korgarna – ett sätt att sortera behov 97 Sammanfattning 98

Kapitel 7. Princip 1: Använd befintliga resurser – den effektuella teorin

Vad innebär den effektuella teorin? 99 Ta tillvara på teamet som resurs! 102 Verktyg: möjlighetskartan inventerar era dolda resurser 104 Sammanfattning 109

Kapitel 8. Princip 2: Loopa: Att interagera med målgrupper

110

Utgå inte från att det du tror automatiskt är fakta! 111 Loopa strukturerat 114 Sex tekniker för att loopa 116 Loopa med olika syften 122 Sammanfattning 146

Kapitel 9. Princip 3: Pivot: Att ändra riktning – varför och hur?

147

Vad är en pivot och varför är den viktig i ett agilt arbete? 147 Sunk cost bias och vanliga fallgropar som hindrar pivoter 149 Exempel på olika typer av pivoter 153 Sammanfattning 155

Kapitel 10. Princip 4: Testa i liten skala löpande för feedback: Varför och hur gör man? 156 Värdeskaparen – vänstersidan 157 Testprocessen 160 Sju fallgropar 178 Sammanfattning 182

Kapitel 11. Hållbara modeller i näringsliv och offentlig sektor: business model canvas och public model canvas 183 Vad är en affärsmodell och varför är den viktig? 184 Affärsmodellens byggstenar 185 Public model canvas: affärsmodellering i offentlig sektor 192 Affärsmodellmönster 197 Cirkulära affärsmodeller 199 Sammanfattning 201

Kapitel 12. Sammanfattning

Litteraturlista

202

207

VADÅ AGILT? ”Vadå agilt?” är en fråga som många i både näringsliv och offentlig sektor ställer sig. I såväl näringsliv som i offentlig sektor har det blivit alltmer vanligt att arbeta agilt när man ska utveckla nya tjänster, produkter eller arbetssätt. Googlar man på ordet agil översköljs man av miljontals träffar som knappast klargör vad begreppet egentligen betyder i praktiken. Vi författare möter tusentals människor varje år som antingen vill, eller tycker sig redan, arbeta agilt, men när vi ställer frågan om hur de arbetar får vi inte några tydliga svar. Det visar sig att begreppet har fått stor spridning och att många människor känner till det. Men vad betyder det egentligen att arbeta agilt och hur gör man? Vi skiljer mellan målstyrda och målsökande principer när vi arbetar i processer och projekt. I målstyrda projekt är det önskade resultatet känt från början. Då kan du sätta smarta mål och dra upp en plan. I målsökande projekt och processer är resultatet okänt när du börjar. Syftet med arbetet är just att söka efter och utveckla en ny lösning genom lärande under hela arbetsprocessen. När ni inte vet vilket resultat ni ska få i slutändan går det inte att sätta smarta mål och inte heller dra upp en plan för att visa hur målen ska uppnås. När det inte går att styra mot mål genom att följa en plan är det agila arbetssättet ett bättre alternativ. De flesta är vana vid, bekväma med och har verktyg för det målstyrda, men för det målsökande saknar man struktur och verktyg. Vad innebär det egentligen att arbeta agilt i praktiken? Det berättar vi om i kapitel 1. Det agila arbetssättet skapar osäkerhet hos många då det ofta upplevs som flummigt och inte lika strukturerat som det målstyrda. Det stämmer dock inte. Det agila arbetssättet är lika strukturerat som det målstyrda – men det är annorlunda. Vår ambition med den här boken är att du ska få en konkret bild av det agila arbetssättet och se en tydlig struktur 7

som du kan följa, för att du ska kunna implementera arbetssättet i verksamheten, i ett projekt eller i en process. Det finns många skillnader mellan det målstyrda och det målsökande, och ett exempel på vad som skiljer är arbetssättet. Det agila arbetssättet hör hemma i målsökande projekt och processer. En annan viktig skillnad är att det agila arbetssättet inte är linjärt på samma sätt som ett målstyrt arbetssätt. Det agila arbetssättet är icke-linjärt, det vill säga att det inte är förutsägbart, ordningen är inte bestämd och ibland behöver teamet hoppa fram och tillbaka och svänga både till höger och till vänster under processens gång. Att det agila arbetssättet är icke-linjärt har också inneburit en stor utmaning för oss författare när vi har skrivit den här boken. En bok är per definition linjär på så sätt att den är uppdelad i kapitel som kommer i en viss bestämd ordning. Vi författare tycker dock att det inte nödvändigtvis är så du behöver läsa den, det vill säga från kapitel 1 till kapitel 12. Boken är fullproppad med tips och verktyg som sammantaget blir väldigt komplext och svårsmält om du läser boken från pärm till pärm. Vi tänker oss i stället boken som ett uppslagsverk där du letar upp rätt kapitel som matchar den situation du befinner dig i just nu. Det betyder att ordningen på kapitlen behöver anpassas till dig som läsare och vilka behov du har just nu. Du kan alltså läsa boken agilt! Vem har nytta av den här boken? Vi tänker oss att alla som på något sätt ska arbeta i en agil process, eller har till uppgift att leda, styra och följa upp ett agilt projekt, har användning för boken. Det kan vara verksamheter inom näringsliv eller offentlig och idéburen sektor, det kan vara chefer, ledare, projektledare och innovationsledare, men även medlemmar i team som tillsammans ska utveckla nya lösningar genom ett agilt arbetssätt. Vi tror att du som läser den här boken arbetar med någon form av utveckling i ett team eller grupp som ska utveckla lösningar på problem eller behov. Du vill lära dig hur du ska lägga upp ditt arbete smartare, för att utveckla bättre lösningar än vad du annars hade gjort. Du känner troligtvis redan till begreppet agilt, men kanske upplever du att det 8

Vadå agilt?

är diffust och har svårt att koppla det konkret till hur ni ska jobba i praktiken i er organisation, och för den delen – varför ni ska göra det. Vilka är vi som har skrivit boken? Tillsammans har vi författare drygt ett halvt sekel samlad erfarenhet av att forska om, arbeta i och leda människor genom agila processer. I den här boken delar vi med oss av vår erfarenhet, våra lärdomar, ibland på grund av misstag vi själva har begått, men också tips som vi har samlat på oss genom åren. Boken bygger på såväl forskning som decennier av praktisk erfarenhet. Resultatet på kommande sidor gör förhoppningsvis skillnad och skapar värde för dig och ditt team när ni ska ge er ut på er resa utan en färdplan. Den här boken kan förhoppningsvis fungera som din kompass.

Bokens upplägg Boken är uppdelad i två delar: Del 1 handlar om kontexten kring det agila arbetssättet. Här svarar vi på vad ett agilt arbetssätt är och när och varför man ska arbeta agilt. I den här delen pratar vi också om hur man behöver tänka kring ledarskap och team i en agil process. Den första delen avslutas med ett kapitel om hur du implementerar ett agilt arbetssätt i organisationen, vilka strategier ni kan överväga samt förslag på nya mätmetoder för att följa upp arbetet. Bokens första del innehåller även konkreta exempel hämtade ur verkligheten. Du kommer snabbt förstå att det agila arbetssättet bygger på fyra grundläggande principer. Principerna har fått varsin färg i boken för att du snabbt ska kunna förstå vilken av de fyra principerna du lär dig om i de olika kapitlen.

TIPS! Om du är intresserad av att lära dig mer om just ledarskap i agila processer rekommenderar vi att du även läser vår andra bok: Tookig – att leda i osäkerhet (ben Salem Dynehäll & Denti, 2020).

I kapitel 1 beskriver vi skillnaden mellan målstyrda och målsökande processer. Det målstyrda arbetssättet är det mest etablerade i såväl näringsliv som i offentlig sektor, men det målsökande arbetssättet är för många okänt och otydligt. Det är i just målsökande processer som det agila arbetssättet är lämpligt och i kapitlet beskriver vi också vad som kännetecknar ett agilt arbetssätt genom fyra konkreta principer. Agila arbetssätt kopplas ofta ihop med innovationer. I kapitel 2 definierar vi begreppet innovation, vilka kategorier av innovationer som finns, samt fem konkreta utgångspunkter för att skapa bra förutsättningar för att lyckas med att utveckla innovativa lösningar. I kapitel 3 fokuserar vi på teamet. Vi delar med oss av fem regler som bidrar till att skapa ett starkt team som är rustat för det agila arbetet. Du får också tips på vilka fällor du kan hamna i och hur du kan undvika dem samt ett konkret verktyg: teamöverenskommelsen. Att leda målsökande, agila processer skiljer sig åt från att styra målstyrda, mer förutsägbara processer. I kapitel 4 ger vi dig därför tips på vilka utmaningar en ledare av ett agilt arbete kan ställas inför, hur människor påverkas av den osäkerhet som präglar agila arbetssätt, vilket ställer andra krav på ledarskapet än ett mer traditionellt, målstyrt arbete. I kapitlet delar vi också med oss av verktyget tookig canvas, som hjälper dig att skaffa dig ett helhetsperspektiv över ditt agila projekt. Kapitel 5 fokuserar på hur du kan organisera det agila arbetssättet i din verksamhet på olika sätt. Vi delar med av oss fyra strategier som du kan överväga. I kapitlet lyfter vi också betydelsen av en stödjande kultur, vilka beteenden på såväl organisatorisk nivå som på teamnivå som hjälper respektive stjälper er och varnar för innovationssabotörer att se upp för. I kapitlet ger vi också förslag på alternativa KPI:er för att följa och leda en agil process. I del 2 fokuserar vi på det agila arbetssättet: hur ni kan arbeta. Vi går igenom det agila arbetssättets fyra principer och delar med oss av en mängd olika verktyg, tips och förslag. Många av verktygen har utvecklats av organisationen Drivhuset, där en av oss författare är metodansvarig 10

Vadå agilt?

för Drivhuset Norden och två av oss har erfarenheter av att hjälpa tusentals människor att förverkliga idéer. Drivhuset har utvecklat ett exempel på ett agilt arbetssätt som heter loopmetoden. Du kan läsa mer om den metoden i boken Loopa – affärsutveckling för entreprenörer (ben Salem Dynehäll & Lärk Ståhlberg, 2014). Att veta för vem, i vilken situation och sammanhang man ska skapa värde med resultatet av ett agilt projekt är centralt för att över huvud taget kunna komma igång. Men att definiera målgrupper och identifiera deras prioriterade behov är lättare sagt än gjort. I kapitel 6 ger vi dig förslag, konkreta tips och verktyg för hur du kan arbeta med denna utmaning så att du har tydliga målgrupper att interagera med under det agila arbetet. Den första principen i det agila arbetssättet handlar om att använda befintliga resurser. Vad det är för typ av resurser beskriver vi i kapitel 7. Principen bygger på forskning från en av världens topprankade professorer i entreprenörskap, Saras Sarasvathy, som står bakom den effektuella teorin. Du får också verktyget möjlighetskartan och tips på hur du kan använda det för att kartlägga befintliga resurser men också som ett verktyg för att generera idéer. Kapitel 8 är det mest omfattande kapitlet i boken. I detta kapitel konkretiserar vi princip två i det agila arbetssättet: att interagera med målgrupper, loopa, varför det är viktigt och hur du kan göra i praktiken. Att interagera med målgrupper är ingen lätt sak och du behöver ha koll på ett antal fallgropar du kan hamna i och hur du undviker dem. Du får också verktyg för att säkerställa att den feedback du samlar in går att använda och förstå samt tips på olika tekniker som du kan använda för att interagera med målgrupper. I kapitlet beskriver vi en struktur för hur du interagerar med dina målgrupper – loopar – med olika syften under den agila processen. Konsekvensen av att loopa och interagera med dina målgrupper blir att du kommer att upptäcka ny information som du inte kände till innan och få feedback som du kanske inte hade förväntat dig. Det innebär att du under den agila processen behöver ändra riktning flera gånger. Det kallas för att göra pivoter och det handlar princip tre i det agila 11

arbetssättet om. I kapitel 9 berättar vi om olika typer av pivoter som du kan överväga vid vägskäl samt uppmärksammar dig på fyra vanliga fallgropar som du behöver känna till. Princip fyra i det agila arbetssättet, att testa i liten skala genom hela processen, beskrivs i kapitel 10. Vi berättar om hur du kan sätta upp testbara hypoteser samt två sätt att testa dem: genom pitch och genom MVC (Minimum Viable Concept). Vi ger dig flera verktyg som testkort och loopkort samt går igenom fem steg i en testprocess. Vi delar också med oss av sju vanliga fallgropar under testprocessen. Kapitel 11 fokuserar på hur du kan zooma ut i din agila process för att se konsekvenserna av arbetet på en övergripande nivå och säkerställa att du bidrar till en hållbar affärsmodell. För att göra det använder vi oss av två verktyg: business model canvas för näringsliv och public model canvas för offentlig och idéburen sektor. Vi går igenom verktygens byggstenar och ger exempel på vanliga affärsmodellmönster. Vi fokuserar också på hållbara, cirkulära modeller samt ger förslag på hur du kan tänka i de olika byggstenarna i verktygen för att åstadkomma det. I kapitel 12 sammanfattar vi boken i konkreta slutsatser från de olika kapitlen. Sist i boken hittar du litteraturlistan med referenser till böcker där du kan fördjupa dig i agila processer och arbetssätt som nämns i boken. Vi hoppas att du kommer att ha stor nytta av boken och påminner om att boken, precis som det agila arbetssättet, inte är linjär.

DEL 1. DEN AGILA KONTEXTEN: VAD & VARFÖR? När du läser den här boken kommer du upptäcka att det agila arbetssättet är komplext men att det också finns en röd tråd som genomsyrar hela arbetet. Det är komplext på så vis att du behöver skifta mellan att arbeta på detaljnivå och att zooma ut och se på helheten för att kunna se effekterna av er resa. Den röda tråden är de fyra principerna för agilt arbete. Följer du den röda tråden ökar du era chanser att lyckas. Du ska nu bege dig in i del 1 av boken, där vi fokuserar på helheten och kontexten kring det agila arbetet med definitioner av arbetssättet, ledarskap, team, organisering, styrning och uppföljning. Vi beskriver när det är lämpligt att arbeta agilt och varför det agila arbetssättet är att föredra i stället för det målstyrda när du ska utveckla nya koncept, lösningar tjänster och produkter.

Kapitel 1. Vad är ett agilt arbetssätt och när är det lämpligt att använda?

1 2 3 4

KAPITEL 1.

VAD ÄR ETT AGILT ARBETSSÄTT OCH NÄR ÄR DET LÄMPLIGT ATT ANVÄNDA? I det här kapitlet beskriver vi de fyra principerna som är grunden till ett agilt arbetssätt. Vi berättar om skillnaden mellan ett målstyrt och ett målsökande arbetssätt och när och varför det agila arbetet är lämpligt att använda sig av och när det inte är att rekommendera. Vi författare har mött tusentals människor genom åren som säger sig arbeta agilt, men som har svårt att berätta hur de arbetar. I många fall visar det sig att de i praktiken inte alls arbetar agilt. De har bara adopterat ord och begrepp som låter agila. Anledningen är oftast att det agila arbetssättet upplevs som otydligt, ”flummigt” och inte lika konkret som ett målstyrt, planerat arbetssätt. Om ni inte vet hur ni ska arbeta blir det ju naturligtvis svårt att arbeta på ett annat sätt än det ni är vana vid. Kärt barn har många namn brukar det ju heta. Det finns många exempel på agila arbetssätt och de kallas för olika saker, som tjänstedesign, scrum, Kanban, SAFe eller loopmetoden, men det går att sammanfatta de agila arbetssätten, oavsett vad de kallas för, i fyra agila principer.

Del 1. Den agila kontexten: vad & varför?

Vad kännetecknar ett agilt arbetssätt? Vi menar att det finns fyra principer som ligger till grund för ett agilt arbetssätt. 1. Att använda befintliga resurser (effectuation). 2. Att interagera med målgrupper och omvärld (loopa). 3. Att ändra riktning baserad på ny kunskap/feedback från målgrupper (pivot). 4. Att testa i liten skala löpande (MVC & pitch). Genom att konkretisera det agila arbetssättet i fyra principer blir det enklare att översätta dessa till din egen organisation och strukturera ditt arbete utifrån dem. Vad innebär då respektive princip?

Princip 1. Använd befintliga resurser I stället för att lägga fokus på att skaffa er nya resurser för att kunna sätta igång med ert utvecklingsarbete kan ni börja med de resurser ni redan har tillgång till. Agilitet handlar i slutändan om att arbeta smartare, inte hårdare. Här är exempel på resurser som du kanske inte har tänkt på att ni har tillgång till i dag och som kan komma till nytta: • Teamets kontaktnät. Det kan vara uppenbara kontakter, som chefer och beslutsfattare med inflytande, men det kan också vara barnens kompisar som kan berätta om hur saker och ting fungerar på gatan när de är ute och leker. • Teamets kärnkompetenser. Teammedlemmarnas olika kunskaper, färdigheter och förmågor som ni har skaffat er över tid. • Tidigare erfarenheter. Teammedlemmars tidigare erfarenheter från både yrkes- och privatliv. Utöver resurser i form av kunskaper, färdigheter, erfarenheter och nätverk behöver ni också inventera resurser i form av tid, ekonomi och andra fysiska resurser som kan finnas tillgängliga för er. 16

Kapitel 1. Vad är ett agilt arbetssätt och när är det lämpligt att använda?

Princip 2. Interagera med målgrupper och omvärld: loopa När ni arbetar agilt har ni ingen förutsägbar plan för hur er process kommer att utvecklas. Det innebär att ni i stället måste ta in feedback från de människor som är tänkta att använda den nya lösningen som ni utvecklar. Vi kallar detta för att ”loopa”. Målgruppen vägleder dig, genom sin feedback, om huruvida ni är på rätt väg. Vi brukar säga att målgruppen är er GPS i ert agila arbete. Genom att loopa mot målgruppen säkerställer ni att ni är på rätt väg eller upptäcker att ni är på villovägar. Ni kan loopa på olika sätt och med olika syften. Om det berättar vi mer i detalj i kapitel 8.

Princip 3. Ändra riktning baserad på ny kunskap/feedback från målgrupper: pivot En av utmaningarna i agilitet är att klara av att ändra riktning som baseras på ny information, feedback och insikter som ni får genom att loopa mot era målgrupper. Det är lätt att fastna för en idé eller en version av en lösning, men eftersom det agila arbetssättet handlar om att utforska, observera och anpassa utvecklingen av er lösning utifrån den feedback ni får från era målgrupper behöver ni vara beredda på att ändra riktning under arbetets gång flera gånger. Kort sagt, ni behöver ibland svänga, göra en så kallad pivot. Utan pivoter utvecklas inte er lösning och det ökar risken för att ni slösar resurser på en lösning som inte kommer att skapa värde på riktigt när ni är klara. Läs mer om pivoter i kapitel 9.

Princip 4. Testa i liten skala löpande: Minimum Viable Concept, MVC För att kunna samla in feedback från era målgrupper under resans gång behöver ni testa er lösning i liten skala flera gånger och i olika versioner. Ett sätt att testa er lösning är genom MVC, Minimum Viable Concept. Vi beskriver närmare om vad det är, hur du kan göra och sedan använda resultatet av era MVC-tester i er utveckling i kapitel 10. 17

Del 1. Den agila kontexten: vad & varför?

Målstyrt eller målsökande arbete – agilt eller inte? Många har lärt sig att sätta tydliga och smarta mål när de ska leda projekt och processer. Dessa mål ska vara kopplade till en plan som följs för att nå målet. Planen är helig och avvikelser från den ses som oönskade störningar. Vi författare kallar detta arbetssätt för ett målstyrt arbete. Ett målstyrt arbete har stort fokus på processen i sig. Det är av betydelse att dokumentera processen så att du kan upprepa den på samma sätt och därmed uppnå samma resultat gång på gång. I målstyrda processer vet ni redan från början vad ni önskar få för resultat av ert I målstyrda projekt arbete. Processen är styrd på så vis att och processer är det resultatet kvalitetssäkras, till exempel agila arbetssättet inte utifrån ett rättssäkerhets- eller ett kvalitetsatt rekommendera. säkringsperspektiv. I en målstyrd process agerar ni inte på förändringar. Det målstyrda arbetssättet är förhållandevis förutsägbart och går att planera och stämma av mot mål och delmål, vilket ofta skapar en känsla av kontroll och trygghet. I målstyrda projekt och processer är det agila arbetssättet inte att rekommendera. När ni inte vet vad resultatet av ert arbete ska bli är det väldigt svårt – om ens möjligt – att sätta smarta mål. Många utvecklingsprojekt styrs av ett syfte eller en utmaning. Till exempel: ”Vi ska utveckla nya arbetssätt för att få människor som står utanför arbetsmarknaden att nå egen försörjning” eller ”Vi ska utveckla nya digitala tjänster för att underlätta våra kunders vardag”. När ni inte kan sätta mål kan ni heller inte formulera en plan för hur ni ska ta er till målet. Projektet söker efter att formulera både målen och planen under resans gång. Projektet är målsökande. Det är i målsökande projekt som det agila arbetssättet är att rekommendera. Det målsökande, agila, arbetssättet skiljer sig mycket från ett målstyrt arbetssätt eftersom ni i stället för att följa en utstakad plan aktivt behöver söka efter ny kunskap, information och inspel för att själva 18

Kapitel 1. Vad är ett agilt arbetssätt och när är det lämpligt att använda?

identifiera nästa steg i processen. Detta gör ni genom att interagera med omvärlden, med era kunder, intressenter och målgrupper, för vilka ni ska göra skillnad med ert arbete. Ni är beroende av input från er omvärld för att över huvud taget komma framåt. När ni interagerar med omvärlden, utforskar nya perspektiv, lär er nya saker och får feedback, kommer ni att upptäcka att ni har tänkt fel och behöver ändra riktning flera gånger. Det innebär att en målsökande, agil, process agerar på förändringar till skillnad från en målstyrd process. Att ändra riktning kallar vi för att göra pivoter (läs mer i kapitel 9).

SAMMANFATTNING AV MÅLSTYRDA RESPEKTIVE MÅLSÖKANDE PROJEKT OCH PROCESSER: Målstyrt • styrs mot mål och delmål • kan planeras (handlingsplan, projektplan, affärsplan etcetera) • fokus på dokumentation av processen i sig • agerar inte på förändringar. Målsökande • styrs mot ett syfte • kan inte planeras men har ändå en tydlig struktur • fokus på interaktion med omvärld (kunder, intressenter, målgrupper) • agerar på förändringar.

Del 1. Den agila kontexten: vad & varför?

Antingen eller, eller både och? Många arbetar målstyrt trots att man i stället borde ha valt ett mål sökande arbetssätt i vissa kontexter. Det här är de två främsta skälen: 1. För att skapa en känsla av trygghet och kontroll. Målsökande, agila, projekt och processer skapar osäkerhet hos människor. Vad ska resultatet av arbetet bli? Hur kommer resan att se ut? Hur ska vi tolka syftet med projektet och vad innebär det där syftet i praktiken? När människor upplever hög osäkerhet är det mänskligt att försöka skapa kontroll och minska känslan av osäkerhet. Det görs ofta genom att sätta smarta mål och genom att dra upp handlingsplaner som i förväg försöker staka ut vägen mot framgång. Människor använder arbetssätt som de är vana vid och känner sig bekväma med. Inledningsvis hjälper det. Det blir en strukturell snuttefilt. Men när teamet börjar arbeta, när de börjar upptäcka nya saker, kommer de att behöva ändra riktning och då blir de målstyrda ramarna inte bara begränsande utan också en stor källa till frustration.

TIPS! Läs mer om hur du kan motverka effekterna av osäkerhet i kapitel 4 som handlar om att leda agila processer.

2. Ni vet inte hur ni ska jobba agilt i praktiken – teamet spelar innovationsteater. Sedan början av 2010-talet säger sig allt fler arbeta agilt. Det beror på att begreppet agilt har blivit ett modeord genom att det används flitigt både i näringsliv och i offentlig sektor. I våra möten med tusentals människor har det dock blivit alltmer tydligt att få faktiskt har en tydlig bild av vad agilt betyder i praktiken. Många upplever att det är otydligt att översätta 20

Kapitel 1. Vad är ett agilt arbetssätt och när är det lämpligt att använda?

begreppet agilt i sin egen verksamhet till ett praktiskt arbetssätt. När vi ställer frågor om hur de arbetar agilt får vi inga tydliga svar. Eller så får vi svar som detta: ”Vi gör liksom lite hur vi vill. Vi följer ingen direkt plan.” Ett annat vanligt svar är ”Vi genomför hackatons ibland”. Att just genomföra vissa aktiviteter som förknippas med innovation, likt hackatons, idégenerering och andra liknande workshopar, är ett vanligt sätt att försöka konkretisera det agila arbetssättet. Men om dessa aktiviteter inte följer de agila principerna blir det inget konkret resultat av dem – det blir innovationsteater i stället, det vill säga, aktiviteterna leder inte till något konkret värde som gör skillnad för någon i verkligheten. Ett exempel: Ett av Sveriges största företag har nyligen genomgått vad de själva kallar för ”den agila transformationen”. I ett rum diskuterade ett antal experter ”den agila transformationen” högljutt och med ganska stor frustration under en timme. När frågan ställdes om de kunde förklara vad den agila transformationen på deras företag betydde i praktiken kunde ingen av dem svara. Frågan kanske var illa ställd, men när den omformulerades till ”Hur arbetar ni agilt nu jämfört med tidigare (innan den agila transformationen)?” var det lika tyst i rummet. Svårigheten att förklara begreppet agilt på ett konkret sätt i sin egen verksamhet är inte unikt för dem utan tvärtom snarare en regel än ett undantag i de flesta verksamheter. Begreppet agilt har fått fäste Begreppet agilt har fått fäste och spridit sig, men, som det och spridit sig, men, som det verkar, för många utan en verkar, för många utan en konkret definition av vad det konkret definition av vad det egentligen betyder i praktiken. egentligen betyder i praktiken. Det agila arbetssättet handlar inte om att göra lite vad som helst, eller ens enbart om avsaknad av plan. Det agila arbetssättet är lika strukturerat som det målstyrda arbetssättet, men det är annorlunda än det målstyrda. Genom denna bok vill vi göra det målsökande, agila arbetssättet lika konkret som det målstyrda och då behövs en konkret definition. 21

Best.nr 47-14615-4 Tryck.nr 47-14615-4

VADÅ AGILT?

Anna Lärk Ståhlberg är förbundsdirektör på Fyrbodals kommunalförbund som arbetar med välfärds- och samhällsutveckling för att bidra till och skapa en hållbar framtid i Västra Götaland.

ben Salem Dynehäll Denti Lärk Ståhlberg

Mariah ben Salem Dynehäll Leif Denti Anna Lärk Ståhlberg

VADÅ AGILT? En handbok för hur du gör i praktiken