9789147145621 by Smakprov Media AB

14 ledningsprinciper för Lean i världsklass Toyotas framgångsrika sätt att arbeta efter Lean startade en revolution i företag och organisationer runt om i världen under andra halvan av 1900-talet. I dag tillämpas Lean inom produktion, administration, konstruk-

Denna andra ombearbetade upplaga av klassikern The Toyota Way bygger vidare på de 14 ledningsprinciper som låg till grund för den stora succén med den första upplagan. Principerna struktureras efter delarna filosofi, process, medarbetare och problemlösning. Den andra upplagan innehåller bland annat: ཝ

uppdaterad inblick i Toyotas strategi i en snabbfotad värld som karakteriseras av smart teknik

ཝ

nya exempel från tillverknings- och tjänsteföretag som utvecklats genom att arbeta med Lean

ཝ

nytt synsätt på ledarskapsmodeller

ཝ

en beskrivning av planeringsprocessen hoshin kanri, som Toyota använder för att anpassa målen på samtliga nivåer och koppla dem till affärsstrategin.

Boken vänder sig till intresserade av organisationsutveckling och kvalitetsarbete. Den ger de nödvändiga insikterna för att lära av Toyotas anmärkningsvärda framgångar och för att den egna organisationen ska kunna arbeta med ständig förbättring och ständigt lärande.

The Toyota Way

tion och marknadsföring.

Jeffrey K. Liker

The Toyota Way

Andra upplagan

Jeffrey K. Liker är professor emeritus vid University of Michigan.

Andra upplagan Best.nr 47-14562-1 Tryck.nr 47-14562-1

47-14562-1_The Toyota Way_uppl 2_omsl_original.indd 1

Jeffrey K. Liker

The Andra upplagan

14 ledningsprinciper för Lean i världsklass

2022-04-26 12:49

The Toyota Way

The Toyota Way 14 ledningsprinciper för Lean i världsklass

Jeffrey K. Liker

Andra upplagan Översättning: Björn Nilsson

Liber

ISBN 978-91-47-14562-1 Original edition copyright 2021 by Jeffrey K. Liker. All rights reserved. Originaltitel: The Toyota Way, 2nd edition. 14 Management principles From the World´s Greatest Manufacturer Författare: Jeffrey K. Liker Swedish edition copyright 2022 by Liber. All rights reserved. Förläggare: Kajsa Lindroth Översättare: Björn Nilsson Språkgranskare: Linnéa Holmén Korrekturläsare och sammanställning: Anders Drangel Faktagranskare: Lean Forum Formgivning och omslag: Fredrik Elvander Bearbetning illustrationer för svensk upplaga: Fredrik Elvander och Jonny Hallberg Projektledare: Magnus Winkler Andra upplagan 1 Repro: Repro 8 AB, Stockholm Tryck: Livonia Print, Lettland 2022

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 Kundservice.liber@liber.se www.liber.se

Till Deb, Emma och Jesse och vår fantastiska livsresa

Innehåll Tack 8 Förord: Leans fantastiska och märkliga värld 15 Introduktion I

The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen 31

Introduktion II En mytomspunnen historia: Hur Toyota blev världens bästa tillverkare 51

Del I Filosoﬁ: Långsiktigt systemtänkande 71 Princip 1

Basera dina ledningsbeslut på ett långsiktigt systemtänkande, även på bekostnad av kortsiktiga ﬁnansiella mål 72

DEL II Process: Verka för ett värdeﬂöde till varje kund 93

Princip 2

Koppla samman medarbetare och processer genom ett kontinuerligt processﬂöde som lyfter problemen till ytan 94

Princip 3

Använd dragande system för att undvika överproduktion 112

Princip 4

Utjämna arbetsbelastningen (heijunka) som sköldpaddan, inte som haren 124

Princip 5

Sträva efter att etablera standardiserade processer som grund för ständiga förbättringar 143

Princip 6

kapa en kultur där processer stoppas för att förstå avvikelser och nå inbyggd kvalitet 164

Princip 7

Använd visuell styrning för att stödja medarbetarnas beslutsfattande och problemlösning 180

Princip 8

Anamma och anpassa tekniken så att den stödjer medarbetarna och processerna 195

DEL III Medarbetare: Respektera, utmana och utveckla medarbetare och partner mot bättre prestationer 217 Princip 9

Utveckla ledare som i grunden förstår arbetet, lever efter ﬁlosoﬁn, och lär ut den till andra 218

Princip 10 Utveckla exceptionella medarbetare och team som följer företagets ﬁlosoﬁ 241 Princip 11 Respektera dina partner i värdekedjan genom att utmana dem och hjälpa dem att förbättras 274

DEL IV Problemlösning: Tänk och agera vetenskapligt för att förbättra i riktning mot en önskad framtid 295 Princip 12 Observera på djupet och lär iterativt (PDCA) för att klara av varje utmaning 296 Princip 13 Fokusera alla medarbetares förbättringsenergi genom samordnade mål på alla nivåer 335 Princip 14 Lär dig vägen till framtiden genom djärv strategi, några stora steg och många små steg 368

Del V Sammanfattning och slutsatser: Var eftertänksam och utveckla ditt företag 397 Kapitel 15 Utveckla din egen lärande organisation baserad på Lean – hämta idéer och inspiration från The Toyota Way 398 Appendix En sammanfattning och bedömning av de 14 principerna 425 Ordlista 434 Att läsa 441 Sakregister 444

Tack Den första versionen av The Toyota Way var ett resultat av tjugo års studier av Toyota. En stor del av det arbetet gjordes i samarbete med Japan Technology Management Program vid University of Michigan i Ann Arbor, där jag var biträdande chef och sedan chef. Programmet startade 1991 med generös finansiering från US Air Force Officie of Scientifc Research. Jag lärde mig massor i en mentorsrelation med Japanexperten John Campbell, som var chef tillsammans med mig. Efter att den första upplagan kom ut fortsatte jag i över femton år med att skriva böcker om olika aspekter av The Toyota Way. Jag fortsatte med undervisning och konsultarbete och, viktigast av allt, jag fortsatte att lära mig. Så småningom hade tillräckligt mycket förändrats och jag hade fått så många nya kunskaper att jag bestämde mig för att skriva denna andra upplaga. Från Toyotas sida har man varit anmärkningsvärt öppen med att dela med sig av källor till konkurrensfördelar gentemot resten av världen. En milstolpe blev aktuell 1982 när Toyotas styrelseordförande Eiji Toyoda och koncernchefen Shoichiro Toyoda godkände överenskommelsen med GM för att skapa NUMMI, ett joint venture avseende tillverkning som var speciellt ägnat att lära ut Toyota Production System (TPS) till GM, en viktig global konkurrent. En annan milstolpe när det gällde att öppna TPS för omvärlden var beslutet att 1992 skapa det som i dag benämns Toyota Production System Support Center (TSSC), vars syfte var att lära ut TPS till amerikanska företag genom att utforma arbetsmodeller för olika industrisektorer. TSSC har blivit en ideell organisation som arbetar kostnadsfritt för andra ideella organisationer och välgörenhetsorganisationer och mot betalning för privata företag. Från Toyotas sida har man också varit synnerligen öppen gentemot mig. Det enda man har begärt är att få kontrollera olika dokument för faktafel; man har aldrig försökt få mig att ändra innehållet i mina verk. Jag kan tyvärr inte nämna alla enskilda personer på Toyota som har haft vänligheten att ställa upp på långa intervjuer och granska innehållet i den här boken för att se till att allt är korrekt (det gäller båda upplagorna av boken). Flera av dessa personer var särskilt hjälpsamma i att öka min förståelse av The Toyota Way, bland annat följande personer (arbetstitlarna är från de respektive tidpunkterna för intervjuerna).

Tack

Toyota Akio Toyoda: För att han spelade på sin Elvis-gitarr som tillverkats av en ljuddämpare från Tupelo, Mississippi. Hur kan någon vara så mäktig och samtidigt så rolig? Eiji Toyoda, tidigare koncernchef och styrelseordförande: ett privilegium att få möta denne store man; det är smickrande att han läste den första upplagan av boken på både japanska och engelska (han föredrog den engelska versionen). Nampachi Hayashi, före detta direktör och Senior Technical Officer, TPS: det var en ära att få möta den mest seniora, ännu levande adepten till Taiichi Ohno och få lyssna på alla hans fantastiska berättelser. Kenji Miura, tidigare vd på OMCD och senare koncernchef för leverantören Toka Rika: en av dem som studerat TPS mest ingående. Bruce Brownlee, chef på Corporate Planning and External Affairs, Toyota Technical Center: min huvudsakliga bundsförvant för den här boken. Jim Olson, senior chef på Toyota Motor Manufacturing North America: han gick noggrant igenom boken The Toyota Way (första upplagan) och såg sedan till att man från Toyotas sida engagerade sig fullt ut för att säkerställa att jag hade förmedlat en korrekt bild. Jim Wiseman, vd på Toyota Motor Manufacturing North America: han öppnade dörrarna till tillverkningen på Toyota Production System. Irv Miller, vd på Toyota Motor Sales: öppnade dörren till det omfattande området ”försäljning och distribution” på Toyota. Fujio Cho, koncernchef för Toyota Motor Company: delade med sig av sin passion för The Toyota Way. Gary Convis, koncernchef för Toyota Motor Manufacturing, Kentucky: han hjälpte mig att förstå hur det gick till när en amerikan letade sig fram i labyrinterna i The Toyota Way. Toshiaki (Tag) Taguchi, koncernchef och vd för Toyota Motor North America: han gav mig insikter om The Toyota Way vad gäller försäljning. Jim Press, vd och Chief Operating Officer för Toyota Motor Sales, USA: han gav mig en fördjupad förståelse för The Toyota Way-filosofin. Al Cabito, chef för Sales Administration, Toyota Motor Sales, USA: han förklarade ingående Toyotas nya, framväxande strategi: ”build to order”.

Tack

Tadashi (George) Yamashina, vd vid Toyota Technical Center, USA: han introducerade mig för hourensou och gav mig en djupare bild av genchi genbutsu (se ordlistan för definitioner av dessa termer). Kunihiko (Mike) Masaki, tidigare vd för Toyota Technical Center: han tog varje tillfälle i akt för att jag skulle få tillträde till Toyota och studera The Toyota Way. Dave Baxter, vd på Toyota Technical Center: han ägnade fler timmar än jag hade rätt att begära åt att förklara Toyotas system för produktutveckling och dess bakomliggande filosofi. Ed Mantey, vd på Toyota Technical Center: Ed är en äkta ingenjör som är ett levande bevis på att man på Toyota kan ge amerikanska ingenjörer en djupgående förståelse av The Toyota Way. Dennis Cuneo, senior chef på Toyota Motor North America: jag fick ta del av hans omfattande erfarenheter från bland annat NUMMI och han hjälpte mig att förstå Toyotas engagemang avseende socialt ansvar. Dick Mallery, delägare av Snell and Wilmer: han beskrev lidelsefullt hur han i egenskap av advokat för Toyota förändrades i grunden av The Toyota Way. Don Jackson, vd för Manufacturing, Toyota Motor Manufacturing, Kentucky: han förklarade och visade vad det innebär att respektera och involvera arbetarna på verkstadsgolvet. Glenn Uminger, biträdande chef på Business Management & Logistics Production Control, Toyota Manufacturing, North America: han förklarade hur en revisor på Toyota utvecklade en stödfunktion för TPS och sedan skötte logistiken i Nordamerika – och njöt av varje steg på vägen. Teruyuki Minoura, tidigare vd för Toyota Manufacturing, North America: han höll mig trollbunden med konkreta historier om att lära sig TPS under ledning av mästaren Taiichi Ohno. Steve Hesselbrock, operativ chef på Trim Masters: han delade generöst med sig av sina år av lärande under stark press då Trim Masters blev en av världens främsta leverantörer av Toyota-bilsäten. Kiyoshi Imaizumi, koncernchef på Trim Masters: han förmedlade den sanna historien om vad som krävdes för att bli en leverantör till Toyota i Japan. Ichiro Suzuki, tidigare chefsingenjör för Lexus: han visade mig hur en verklig superingenjör kan fungera.

Tack

Takeshi Uchiyamada, senior chef och tidigare chefsingenjör för Prius: han lärde mig vad det innebär att leda ett revolutionerande projekt (Prius) genom samarbete med medarbetare. Jane Beseda, vd på North American Parts Operation: hon förklarade The Toyota Way-synen på it och automatisering på ett sätt som gjorde att det verkligen gick upp ett ljus för mig. Ken Elliott, Service Parts Center National Manager: han delade med sig av sina erfarenheter av att bygga en kultur enligt The Toyota Way i ett reservdelslager. Andy Lund, programchef (Sienna), Toyota Technical Center: han förmedlade sina insikter om att översätta Toyotas kultur i en nordamerikansk verksamhet utifrån att vara en amerikan som vuxit upp i Japan. Jim Griffith, vd för Toyota Technical Center: med sin torra humor rättade han till mina missuppfattningar och utmanade min syn på The Toyota Way. Chuck Gulash, vd på Toyota Technical Center: på en testlina lärde han mig att ”fokusera på detaljerna” vid fordonsbedömning. Ray Tanguay, koncernchef på Toyota Motor Manufacturing, Kanada: han lärde mig att teknisk innovation och TPS kan gå hand i hand. Dr Gill Pratt, vd på Toyota Research Institute och forskningsledare på Toyota: det var mycket trevligt att prata med honom och James (se nedan); båda växte upp i en värld präglad av snabba mjukvaruinnovationer och de lärde sig och anammade The Toyota Way. James Kuffner, vd på Toyota Research Institute–Advanced Development. Det gladde mig att få höra att han blev styrelsemedlem för att bidra till ett mångfaldstänkande på högsta ledningsnivån på Toyota. Brian Lyon, senior chef på Advanced Technical Communications, Toyota Motor North America: en ovärderlig resurs; jag arbetade nära Brian i samband med en annan bok, Toyota Under Fire. Toyota Motor Storbritannien (TMUK) Jag deltog i dussintals heldagsbesök på denna fabrik och lärde mig en hel del. Marvin Cooke, senior chef för Manufacturing, Toyota Motor Europe: han lärde mig mycket om The Toyota Way och hur man kan förevisa ledarskapsbeteenden.

Tack

Jim Crosbie, vd: ödmjuk och kunnig, Jim – och andra chefer i den brittiska verksamheten – inspirerade mig alltid. Alan Weir, vd för Quality: han delade med sig av gruppens kvalitetsfilosofi. Dave Richards, chef på Human Resources: han hjälpte mig att förstå HR-systemen. Rob Gorton, Corporate Planning & External Affairs: han förklarade hoshin kanri-systemet för mig (se ordlistan för en definition). Andrew Heaphy, chef på Body Engineering: han gav mig en rundtur med fokus på hoshin kanri. Stuart Brown, sektionschef, Manufacturing Skills Development System, HR: han lärde mig Toyotas Floor Management Development System (FMDS) och hur detta system utvecklar medarbetarna. Simon Green, gruppledare, Senior Manufacturing Skills Development: han var mannen bakom det ingående arbetet med att utveckla det nya FMDS. SigmaPoint Technologies Starkt engagemang avseende lärande och förbättring. Dan Bergeron, vd. Stephane Dubreuil, chef för Supply and Operations. Robert Joffre, chef för Lean Transformation. Herman Miller Exemplifierar tänkandet vid Toyota Production System Support Center. Matt Long, vd på Continuous Improvement. Jill Miller, chef på Continuous Improvement, Learning and Development. Zingerman’s Mail Order Det roligaste företag jag någonsin har arbetat med. Tom Root, vd. Betty Graptopp, delägare.

Tack

Andra viktiga fallstudieföretag Rajaram Shembekar, vd för North American Production Innovation, IOT, Denso, USA. Prasad Akella, grundare och vd för Drishti Technologies. Einar Gudmundsson, vd Rejmes Bil Volvo Dealership. James Morgan, före detta elev och COO, Rivian. Jeri Ford, tidigare vd för Business Operations och New Model Introduction, Rivian. Scott Heydon, tidigare vd för Global Strategy på Starbucks. Edward Blackman, koncernchef för Kelda Consulting. Richard Sheridan, Chief Story Teller, Menlo Innovations. Charlie Baker, tidigare chef för Product Development, Honda Motor. Jag är särskilt tacksam till John Shook, den tidigare chef som var med om att starta NUMMI, Toyota Technical Center och Toyota Supplier Support Center och som sedan blev styrelseordförande i Lean Enterprise Institute. Han har ägnat hela sin karriär åt att få en förståelse av The Toyota Way. Han hade med sig sin passion till University of Michigan, där han under flera år verkade med oss i rollen som chef för vårt Japan Technology Management Program. John var också min mentor såvitt gäller Toyota Production System och gav mig insikter först om grunderna och sedan, i takt med att jag utvecklade min förståelse, förmedlade han alltmer sofistikerade lärdomar om filosofin bakom The Toyota Way. Han har också läst båda upplagorna av denna bok och kommit med viktiga kommentarer. När det gäller denna andra upplaga är jag skyldig Mike Rother, min före detta student och kollega på University of Michigan, ett stort tack. Mike fortsatte forskningen om TPS och tillämpade denna på gemba (den plats där värde skapas) över hela världen. En dag dök han upp med en bok, Toyota Kata, som han entusiastiskt delade med sig av till mig. Jag var inte helt entusiastisk när jag försökte förstå innehållet. Men när jag gick mer på djupet, efter ett oändligt antal cafédiskussioner med Mike, kom jag att ifrågasätta några av mina egna antaganden om The Toyota Way och dessutom mer ingående reflektera över vad det innebär att tänka vetenskapligt när det gäller att övervinna till synes omöjliga utmaningar. Detta fick mig att forma en mer flytande och dynamisk syn på utvecklingen av Lean och att omformulera avsnittet om problemlös-

Tack

ning, ”Tänk och agera vetenskapligt för att förbättras i riktning mot en önskad framtid” (Principerna 12–14 i denna upplaga). Tack, Mike! Min medförfattare och medarbetare James Franz tog fram den avslöjande statistik över Toyotas lönsamhet och kvalitet som jag diskuterar i introduktionskapitlet. Jag uppskattar också min tidigare doktorand Eduardo Landers insats: att granska texten utifrån sina erfarenheter av Toyota. Många av de fallstudier som inte gäller Toyota och som beskrivs i den här boken var klienter till Liker Lean Advisors, som jag arbetade med tillsammans med min partner John Drogosz. Jag lärde mig även en hel del om hoshin kanri av min tyska partner, Daniela Kudernatsch. Merparten av den första upplagan av boken skrevs 2003 när jag hade förmånen att fly den mycket kalla östkustvintern till ett soligt och varmt Phoenix, där jag besökte min före detta student Tom Choi, då professor på Arizona State University. Förmiddagarna tillbringades i ett trevligt och privat kontor utan fönster och eftermiddagarna på golfbanan – en perfekt miljö för skrivande. Detta fyra månader långa äventyr med min älskade hustru Deborah och mina barn Jesse och Emma är ett minne för livet. Den här bokens horisont går längre än till Toyotafabrikernas fyra väggar, till värdekedjan som helhet. Min förståelse av ”Lean-logistik” fördjupades i hög grad av den forskning som Sloan Foundation’s Trucking Industry Program finansierade och som leddes av mina nära vän och kollega Chelsea (”Whip”) White på Georgia Institute of Technology. Jag har slutligen fått stor hjälp med redigering och skrivande av boken. När min förläggare upplyste mig om att den första versionen var dubbelt så omfattande jämfört med vad som var tillåtet ringde jag min före detta förläggare, Gary Peurasaari, och frågade om han kunde åtgärda det hela. Han använde sin magi på varenda sida och omorganiserade innehållet när det behövdes – men än viktigare var att han, på ett sant Toyota Way-sätt, tog bort onödiga ord och vändningar och formulerade ord med mervärde. Han var mer en medförfattare än en redaktör. Sedan ledde Richard Narramore (redaktör på McGraw-Hill, som var den som inledningsvis bad mig att skriva boken) mig genom en andra omfattande bearbetning, något som lyfte boken till en ny nivå. Jag fick också hjälp att klargöra mitt budskap genom den expertis som redaktören och författaren Kevin Commins besitter. Patricia Wallenburg bidrog med detaljerad och respektfull redigering och utformning av manuset. Avslutningsvis ska nämnas att jag alltid blir inspirerad och hjälpt av (och uthärdad) min älskade familj: Deb, Em och Jesse.

Förord:

Leans fantastiska och märkliga värld Vi vill att organisationer ska vara anpassningsbara, ﬂexibla, självförnyande och kunna återhämta sig, lära sig och vara intelligenta – egenskaper som bara återﬁnns i levande system. Den anspänning som råder i vår tid gör att vi vill att våra organisationer ska bete sig som levande system, men det enda vi kan är att behandla dem som maskiner. Margaret Wheatley, författare till Finding Our Way: Leadership for an Uncertain Time

Ett problem: en missuppfattning av Lean och ”hur det används här” Ingen kan rimligen ifrågasätta effekterna på dagens värld av Toyotas system för ledning och tillverkning. Toyota Production System (TPS) utgör ramverket för det som ofta kallas Lean management och har tillämpats inom gruvindustri, detaljhandel, försvar, hälso- och sjukvård, byggnadsindustri, finansvärld och statliga myndigheter – för att nu nämna bara några områden. Man kunde förmoda att seniora TPS-experter – de kallas för sensei eller lärare – skulle vara förtjusta över att se att det system som de brinner så starkt för används inom så många områden, men verkligheten är snarare att de ofta är besvikna och frustrerade över det faktum att många Lean-program har förvandlat ett förträffligt levande system till en andefattig verktygsväska. Problemet är att så många har den bild som beskrevs i Margaret Wheatleys citat ovan och tror att deras organisation är som en maskin. Alltför många höga chefer styrs av en vilja att få kontroll och visshet och av antagandet att beslut som tas högt upp i organisationen kommer att förverkligas på ett planerat och ordnat sätt. Var och en som varit på verkstadsgolvet och lett en Lean-diskussion vet att detta är långt ifrån sanningen – det som sker är oordnat och överraskande. En bra konsult vet hur man drar fördel av oavsiktliga konsekvenser för lärande. Jag har varit konsult för och undervisat företagsledare över hela världen som är av den felaktiga uppfattningen att Lean-förändring

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

kan planeras och kontrolleras, ungefär på samma sätt som man uppdaterar en dators mjukvara (och inte ens det behöver gå som man har tänkt sig). Jag var konsult för ett kärnenergiföretag vars chef för ständiga förbättringar ansåg att hans Lean-program hade varit synnerligen framgångsrikt under de tre senaste åren. Han beskrev stolt en utförlig Lean-utvärdering som var kopplad till bonusarna för organisationens chefer och till hans strävan att snabbt sprida Lean-verktyg i hela företaget. Styrelseordföranden blev något oroad när hans verkställande direktör begärde hjälp från Toyota, som lånade ut en av sina mest seniora TPS-sensei, en adept till den berömde Taiichi Ohno som var grundare till Toyota Production System. I Japan tyder titeln ”sensei” på att det handlar om en ärad och hedrad lärare; man förväntar sig att eleverna lyssnar med respekt och följer senseis råd och anvisningar. När vd:n beskrev företagets Lean-program för TPS-mästaren förväntade han sig beröm och gratulationer, men sensei sade bara ”Snälla, sluta upp med det där”, med innebörden att sluta med bedömningar och utvärderingar, med värdeflödeskartor över alla processer, med att koppla samman implementeringar med bonusar och med försöken att snabbt sprida företagets vision av Lean till alla tillverknings- och serviceenheter. Sensei menade att man skulle sätta upp en ”pilotlina” avseende TPS på en enda avdelning på tillverkningslinjen (”banan”) för en kärnbränsleenhet och upphöra med allt annat. Detta skulle vara en pilotinsats från senseis sida i syfte att demonstrera TPS som system, så att man kunde lära sig av det. Jag tillbringade två timmar med den frustrerade och förbryllade vd:n som beklagade sig: ”Varför vill han att vi ska sätta stopp för våra positiva framsteg? Varför vill han att vi ska arbeta i snigelfart när vi har hundratusentals individer som vi ska utbilda? Hur tror han att han ska få med sig chefer i båten om det inte finns något ekonomiskt incitament?” Jag försökte förklara hur den japanske sensei tänkte. Jag menade att TPS i sin helhet är ett ”levande system”. Målet är att skapa ett kontinuerligt värdeflöde hela vägen till konsumenten utan några störande avbrott i form av slöseri. På Toyota använder man sig av en bild som visar en fritt rinnande flod utan några ställen med stillastående vatten och utan stora klippor eller andra hinder som sinkar flödet. För att åstadkomma detta slags fria flöde i en företagsmiljö krävs ett system med medarbetare, material och processer som presterar på toppnivå. Och eftersom världen ständigt förändras måste variabiliteten hanteras genom ständiga förbättringar från de personer som är närmast gemba, vilket innebär den plats där arbetet utförs. Jag fortsatte med följande: ”Toyotas mästerhandledare tittar på din verksamhet och ser valda delar av TPS utspridda på ett mekanistiskt sätt. Men

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

ingenstans fungerar Lean som ett organiskt system av medarbetare som använder verktyg för att skapa ständiga förbättringar. Han vill att du ska inse och uppleva ett riktigt TPS och de resultat som är möjliga i varje fall en gång i en del av din organisation, innan du börjar försöka att sprida något som ingen egentligen riktigt begriper. Att försöka göra rätt en enda gång på ett enda område tycker han inte är för mycket begärt.” Jag kunde se att det gick upp ett förklaringens ljus för vd:n i takt med att han lyssnade och kom med fler frågor. Det verkade som han förstod det hela. Han beklagade att Toyota-sensei inte hade förklarat TPS på det här sättet tidigare. Han förklarade också att han hade berättat för rådgivaren från Toyota att han skulle ta in mig för att undervisa om Lean produktionsutveckling, men att sensei då hade sagt att det skulle vara ”ett slöseri med tid”. Jag förklarade att sensei menade att du inte var redo att gå längre än tillverkningen eftersom du inte hade ett enda exempel på ett Lean-system. Det är som att nybörjare på piano ska lära sig en sonat av Bach innan de ens kan placera fingrarna på de rätta tangenterna och spela en skala. Jag kände mig stolt över att kunna upplysa denna kämpande själ, men så såg jag förklaringens ljus slockna igen. Slutligen erkände vd:n att han inte hade stoppat eller avslutat något alls – inte Lean-utvärderingarna som var kopplade till bonusar och inte den snabba spridningen av Lean-verktyg i hela organisationen. Han hade i själva verket tagit in mig för att bistå med ”spridningen” av en Lean produktion-utveckling, trots varningar från sensei. Han menade att Toyota-sensei inte förstod att kärnenergiföretaget var mycket stort och att det var av central betydelse att Lean kunde spridas så snabbt som möjligt. Av det slaget är mina triumfer – och misslyckanden – som en konsult som försöker övertala medarbetare! Sensei hade rätt: till och med mina bästa försök att lära ut en Lean produktion-utveckling i denna organisation var ”ett slöseri med tid”. Lean utgör en global rörelse – tillsammans med variationer som sex sigma, theory of constraints, igångsättande av Lean start up, Lean sex sigma och agil utveckling. Precis som med alla managementrörelser finns det de övertygade, motståndare, och de som ansluter sig till dem som är framgångsrika, men som inte egentligen bryr sig så mycket. Det finns ett överflöd av tjänsteleverantörer via universitet, olika konsultföretag, ideella organisationer och en bokindustri som marknadsför denna rörelse. För fantaster som mig är detta något bra – de skapar konsumenter av mina budskap. Men det finns också en negativ aspekt: i takt med att budskapet sprids via många individer, företag och kulturer förändras det jämfört med originalet, ungefär som i viskleken där man viskar ett meddelande till en person, som sedan viskar det till ytterligare en och så vidare. Slutresultatet uppvisar få likheter med det första budskapet.

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

Samtidigt söker välmenande organisationer som vill lösa sina problem efter svar. Vad innebär Lean, och vilken är kopplingen till sex sigma och agil organisation? Hur kan de verktyg som utvecklades på Toyota för att bygga bilar tillämpas på vår organisation, som rör helt andra produkter eller tjänster? Kan Lean fungera i vår kultur, som skiljer sig från japansk kultur? Kan vi uppgradera Lean-metoder genom att använda den senaste digitala tekniken? Måste verktygen användas på exakt samma sätt som på Toyota eller kan de anpassas utifrån våra förhållanden? Och hur belönar Toyota individer som använder verktygen i syfte att förbättras? Alla dessa frågor är rimliga, och det finns många människor som är beredda att komma med svar på dem, ofta på mycket olika sätt. Men utgångspunkten bör vara frågorna i sig. Handlar det om de rätta frågorna? Även om de kan te sig skäliga, tror jag att de är fel frågor. Det underliggande antagandet i varje fråga är att Lean är en mekanistisk, verktygsbaserad process som ska implementeras på samma sätt som man uppgraderar hård- eller mjukvara. Mer specifikt kan antagandena sammanfattas på följande sätt: 1. Det finns ett enkelt och tydligt angreppssätt inom Lean som skiljer sig starkt från alternativa metodologier. 2. Det finns ett tydligt och optimalt sätt att starta det hela. 3. Toyota är en enkel organisation som sysslar med en sak – att bygga bilar – och man använder sig av samma verktygsuppsättning på samma sätt överallt i organisationen. 4. Verktygen är det väsentliga i Lean och ska därför anpassas efter specifika typer av processer. 5. Det kan finnas något karaktäristiskt med Lean som beror på att synsättet utvecklades i Japan, men det måste modifieras för att passa kulturer utanför Japan. 6. Toyota har ett bestämt tillvägagångssätt för att använda verktyget som är detsamma överallt och det är något som andra behöver kopiera. 7. Det formella belöningssystemet är orsaken till att medarbetare på Toyota engagerar sig i ständiga förbättringar och att de motiveras att stödja företaget. Inget av dessa antaganden är i grunden riktigt, vilket utgör själva problemet – det finns en djup klyfta mellan generella uppfattningar om Lean och hur Toyota i verkligheten har utvecklat detta kraftfulla ledningssystem under mer än hundra år och hur detta system kan bistå olika organisationer med att uppnå sina mål.

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

Mitt mål med den här boken är att ge läsaren en mycket tydlig förståelse av vad ”Lean”, ”Lean sex sigma” eller vad man nu vill benämna det hela verkligen är, nämligen en filosofi och ett system av sammanlänkande processer och individer som kontinuerligt förbättrar sitt arbete och levererar värde till kunderna. Vi ska börja med att avfärda den vanliga och förenklade uppfattningen att det är ett program för användning av verktyg för att avlägsna slöseri från processerna. Om detta är den syn som läsarens organisation har är man dömd att få mediokra resultat. Och läsaren kommer förmodligen att anamma nästa managementfluga med samma mediokra resultat. Jag har sett detta hända gång på gång. För att bidra till att bryta den denna onda cirkel ska jag visa den verkliga innebörden av vad man har upptäckt på Toyota genom att beskriva ursprunget till The Toyota Way, de 14 principerna jag har extraherat (som sammanfattas i en bilaga) och konkreta exempel på organisationer inom tillverknings- och tjänstesektorerna som har gjort framsteg på den utmanande och fängslande resan till att bli en Lean-organisation.

Det sanna Toyota Production System På Toyota har man inte förrän nyligen använt sig av termen ”Lean” för att hänvisa till sitt produktionssystem. I början användes ingen term alls. Det handlade helt enkelt om det sätt på vilket det nystartade bilföretaget lärde sig att tillverka personbilar och lastbilar på 1940-talet för att hantera mycket konkreta problem som man stod inför i början. Problemen var uppenbara – företaget hade inte tillräckligt med kapital, man hade begränsad fabriksyta och bildelsleverantörerna var tvungna att ta risker och investera i fabriker och utrustning tillsammans med Toyota. Efterfrågan på bilar var låg i Japan efter det förödande världskriget. Man kämpade med finansiering och var tvungen att eliminera slöseri. Som en följd av det tillverkade man små volymer av flera fordonsmodeller på en och samma produktionslina. Man hade begränsad lagerhållning på grund av utrymmesbrist och inte hade råd att binda likvida medel i delar eller färdiga fordon. Det gjorde att ledtiderna hölls korta när det gällde både anskaffning och användning av olika delar och vid produktionen och försäljningen av bilar. Allt detta sänkte produktionskostnaderna och möjliggjorde för Toyota att snabbt få fram kontanta medel och därigenom snabbt kunna betala leverantörer, som också kämpade med sin finansiering. (För en närmare diskussion om Toyotas historia, se avsnittet ”En mytomspunnen historia: Hur Toyota blev världens bästa tillverkare” i introduktionsavsnittet.)

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

En hörnsten i The Toyota Way är ”utmaningar” och det fanns ingen brist på sådana. När man på Toyota under de första åren kämpade för att överleva med små resurser och begränsad efterfrågan, ombads Taiichi Ohno att komma på ett sätt att matcha Ford Motor Companys produktivitet, som var omkring nio gånger högre än Toyotas tack vare Fords storlek och stordriftsfördelar. Ställd inför en till synes omöjlig uppgift gjorde Ohno vad samtliga Toyotaledare har gjort såväl innan som efter – gå till gemba, experimentera och lär! Och i likhet med andra framstående Toyotaledare lyckades han. Han byggde på den kärnfilosofi och de metoder som grundarna Sakichi Toyoda och hans son Kiichiro Toyoda hade implementerat, för att utveckla det ramverk som i dag kallas Toyota Production System. Från början ville Ohno inte beskriva TPS genom en figur eller bild, eftersom han menade att TPS var något levande på verkstadsgolvet, inte något dött i en figur. ”Om vi skriver ned det, dödar vi det”, menade han. Trots det presenterades systemet så småningom i form av ett hus med två pelare och en grund (se Figur F.1), en struktur som är stark bara om alla delarna samverkar med varandra.

Kvalitet, kostnad, leverans tack vare ett kortare produktionsflöde genom eliminerat slöseri Just-in-time ”Den rätta delen (information) i rätt tid och i rätt mängd”

Jidoka "inbyggd kvalitet"

Kultur

Skicka inte felaktigheter vidare Flexibla, duktiga och motiverade medarbetare

Gör problemen synliga

Stabila processer Standardiserat arbete Fungerande utrustning

Jämn arbetsbelastning Kunniga leveranspartner

Figur F.1. Toyota Production System.

Pelaren ”inbyggd kvalitet” tillskrivs Sakichi Toyoda, som uppfann den första helautomatiska vävstolen för tygtillverkning. En av hans många uppfinningar var en anordning som automatiskt stoppade vävstolen då en tråd gick av, något som riktade uppmärksamheten mot problemet, så att man kunde åtgärda

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

det så snabbt som möjligt. Han kallade detta jidoka, en maskin med mänsklig intelligens. I dag kallas det ofta ”in-station quality” eller på inbyggd kvalitet, vilket betyder att du inte ska låta något som är defekt eller fel lämna din arbetsplats. Den andra pelaren är ”just-in-time” (JIT), ett uttryck som tillskrivs Kiichiro Toyoda, grundaren till bilföretaget. Han förklarade att man på Toyota skulle avlägsna all dödtid från alla arbetsprocesser och följa de principer som gällde JIT – en åtgärd som vid den tiden var nödvändig om man skulle undvika konkurs. Han formulerade detaljerade processer för att detta skulle bli verklighet. Grunden för figurens byggnad – i förlängningen företaget – är stabila processer, vilket leder till ett jämnt och stabilt arbetsflöde. Ett sådant arbetsflöde är nödvändigt om man ska ha någon möjlighet att uppnå ett JITflöde (Principerna 2, 3 och 4) och att lösa problemen när de uppstår (Princip 6). I centrum för dessa processer finns flexibla, kompetenta och motiverade medarbetare som är hängivna ständiga förbättringar (Principerna 9, 10 och 11). Om vi tar ett steg bort från modellen kan vi se en briljant logik – det är ett levande, organiskt system. Att säkerhetsnät saknas – ett stort lager (eller en tids- eller informationsbuffert) – innebär att olika problem snabbt blir synliga och att de måste lösas direkt. Inbyggd kvalitet uppstår när onormala skeenden kan identifieras av alla teammedlemmar och åtgärdas innan de kan drabba senare processer eller kunderna. I takt med att problemen hanteras och löses stärks grunden för stabilitet, vilket möjliggör mindre lagerhållning, ett bättre flöde och färre problem. Man kan få kontroll över merparten av dessa problem redan då de uppträder. Centralt då problem dyker upp och löses är kunniga medarbetare (Princip 12). Det är deras hjärnor som sköter problemlösningen. Om man tar ifrån dem deras hjärnor och deras motivation att förbättras, har man bara kvar ett system som ohjälpligt kör i diket. Ständig förbättring innebär att man för varje dag presterar allt bättre, och är drivkraften som bygger en hållbar verksamhet. Det är bara de som är på gemba som tillräckligt fort kan förstå problemen och därmed reagera snabbt. Ständig förbättring är beroende av ett alternativt paradigm för medarbetarnas roll – alla människor både upptäcker och löser problem – nämligen att tänka vetenskapligt. I sin klassiska bok från 1991, The Machine That Changed the World, kallade James Womack, Dan Jones och Dan Roos det paradigm som följde på hantverksproduktion och massproduktion för ”lean produktion”:1 1 Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D. (1991). The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: Harper Perennial.

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

Lean-producenten … kombinerar fördelarna med hantverks- och massproduktion, samtidigt som man undviker hantverksproduktionens höga kostnader och massproduktionens rigiditet. … Lean-produktion är just ”lean” [smal, tunn] eftersom man använder mindre av allt jämfört med massproduktion – hälften av alla mänskliga insatser i fabriken, hälften av tillverkningsytorna, hälften av verktygsinvesteringarna och hälften av utvecklingstiden för att få fram en ny produkt. Sådan produktion kräver dessutom mindre än hälften så mycket lager av komponenter, resulterar i färre felaktigheter och ger upphov till en större och ständigt ökande mångfald av varor.

En av de viktigaste insikterna i denna enkla förklaring är idén att kombinera ”fördelarna från hantverksproduktion och massproduktion”. Lean-produktion var inte en helt och hållet ny idé och man gjorde sig inte av med några koncept från hantverks- och massproduktionen. I stället byggde man vidare på fördelarna med dem båda, med ett fåtal tillägg. Även i dagens digitala tid hyllar Toyota hantverkaren. Jag betonar i hela denna bok hur Toyota sätter medarbetarna i centrum för sina olika system och förväntar sig att de ska ägna hela livet åt att fullända sin yrkesskicklighet. ”Använd alla dina sinnen” är ett vanligt talesätt på Toyota, för att fullt ut förstå vad man sysslar med och hur man kan förbättra sitt arbete.

Toyota Production System är både organiskt och mekanistiskt Till skillnad från mekanistiska organisationer ”utgör organiska organisationer levande system som utvecklas, anpassar sig och skapar innovationer för att hålla jämna steg med vår komplexa och snabbt föränderliga värld”. Enligt BusinessDictionary.com är en organisk organisation: En organisatorisk struktur som kännetecknas av att den (1) är platt – kommunikation och samspel är av horisontell art, (2) har låg grad av specialisering – kunskap ﬁnns där den är som mest användbar, (3) är decentraliserad – det förekommer en hel del formellt och informellt deltagande i beslutsfattandet. Organiska organisationer är jämförelsevis mer komplexa och svårare att bilda, men de är mycket mer anpassningsbara, ﬂexibla och ändamålsenliga när den yttre miljön snabbt förändras och är oförutsägbar.

Min fascination för produktionssystem uppstod då jag var ingenjörsstudent på Northeastern University och för första gången stötte på en organisk organisationsstruktur. År 1972 påbörjade jag ett pedagogiskt projekt på General Foods Corporation, som efter det flera gånger har slagits samman med och

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

köpts upp av andra företag. Jag hade vid den tiden ingen aning om att General Foods var en pionjär på sociotekniska system som var tänkta att ”samtidigt optimera de sociala och tekniska systemen”. General Foods hade tillämpat detta angreppssätt i hundmatsfabriker där ”självstyrande team” stått i centrum för processerna. Det fungerade – prestationsnivån förbättrades i jämförelse med traditionella toppstyrda organisationer. Efter att 1982 ha fått ett jobb som lektor vid University of Michigan stötte jag på en japansk tillverkningsform. Det jag upptäckte var att framför allt Toyota var ett exempel på en organisation med ett systemperspektiv, men att dess fokus skilde sig från de autonoma grupper jag hade sett på General Foods. Tillverkningsformen inrymde vissa element som var mekanistiska och andra som var organiska. Källan till min förvirring började klarna då jag läste Paul Adlers arbeten, han var då lektor vid Stanford. Han såg fram emot att studera Toyotas och General Motors samarbetsbolag, NUMMI, i Fremont i Kalifornien. Han hade läst om anläggningens närmast otroliga kvalitet och produktivitet och hur Toyota införde organiska organisationsformer i den mest rigida av byråkratier – vid det löpande bandet. Hur i hela världen kunde Toyota få en så disciplinerad process att bli organisk? När Adler besökte fabriken var det han såg förbryllande. Ur många aspekter var det en av de mest byråkratiska organisationer han någonsin träffat på. Regler och procedurer fanns synliga överallt. Detta tydde på en överorganiserad organisation där arbetarna var strikt kontrollerade. Men vid fortsatta studier upptäckte han att arbetarna var organiserade i arbetsgrupper med team- och produktionsledare där alla var djupt engagerade i förbättringar (Princip 10), det som japanerna kallar kaizen. Arbetsviljan var hög, frånvaron och personalomsättningen var låg och kulturen präglades av öppenhet och lärande. Toyota hade återanställt över 80 procent av arbetsstyrkan från den tid då fabriken ägdes och drevs av General Motors. Vid den tiden ansågs de anställda vara bittra och upproriska och representerades av en stridslysten fackförening. Frånvaro, vilda strejker, droger, alkohol, prostitution och varje form av socialt missförhållande grasserade i GM-fabriken. Alla ville veta hur Toyota kunde vända på detta redan under det första produktionsåret och skapa en organisation som kombinerade mekanistiska och organiska element. Adler lade fram en ny och djärv distinktion. Han drog slutsatsen att byråkrati inte är en monolitisk organisationsform, utan snarare kan finnas i olika varianter. Många byråkratier var vid den tiden tvångspräglade och hade fokus på att styra medarbetarna. De anställda förväntades hålla tyst, lyda order och undvika att tänka. På NUMMI kunde Adler observera det han kallade för en ”möjliggörande byråkrati”, som innebar att medarbetarna genererar ideér och

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

kontinuerligt förbättrar arbetet. Han menade att Toyota hade vänt en klassisk industriell verkstadsindustri upp och ned. I sin artikel ”Time and motion regained” skrev Adler följande:2 Formella arbetsbeskrivningar som utformats av ingenjörer och som påtvingats arbetare skapar främlingskap. Men procedurer som har utformats av arbetarna själva under kontinuerliga och framgångsrika ansträngningar för att förbättra produktivitet, kvalitet, färdigheter och förståelse kan förmänskliga även den mest disciplinära form av byråkrati. Dessutom har NUMMI visat att en hierarki kan ge stöd och expertis i stället för ett enbart utgöra en befälsstruktur.

John Krafcik, en student vid MIT som var den som först myntade begreppet ”Lean-produktion”, berättar en fantastisk historia i sin banbrytande artikel om Lean-produktion.3 En maskiningenjör och chef på GM som var inriktad på att upptäcka den verkliga hemligheten bakom fabrikens enastående produktivitet och kvalitet, frågade en högt uppsatt NUMMI-chef (egentligen en Toyota-chef som var inlånad från Japan till samarbetsprojektet) hur många ingenjörer som arbetade på NUMMI. Chefen funderade en stund och svarade: ”Vi har 2 100 teammedlemmar som arbetar på verkstadsgolvet och således har vi 2 100 ingenjörer”.

Ledningsformer: mekanistisk, organisk, blandad och Lean Med tanke på alla de distinktioner som finns rörande mekanistiska organisationer, organiska organisationer och innovativa kombinationer av dessa inom möjliggörande byråkrati – hur implementerar organisationer i allmänhet Lean? Jag håller en tredagarskurs på mastersnivå om Lean-ledarskap och brukar ställa den frågan till mina ”studenter”, som ofta är företagsledare. Utifrån en bred definition av skillnaden mellan organisk kontra mekanistisk användning av Lean ber jag dem beskriva kännetecknen för dessa, något de gör med stor entusiasm. Figur F.2 ger exempel på några av de svar som formulerades på kurserna i England under 2019. Deltagarna beskrev en tydlig skillnad mellan

2 Adler, P.S. (1993). Time and motion regained. Harvard Business Review, January–February, s. 97–108. 3 Krafcik, J.F. (1988). Triumph of the Lean Production System. Sloan Management Review, 30, s. 41–52.

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

ett mekanistiskt angreppssätt (projektbaserat, expertstyrt, top down, verktyg) och ett organiskt angreppssätt (ändamålsstyrt, en resa, engagerade individer, coachning). När jag ber deltagarna berätta vilket de föredrar och anser vara effektivast väljer en absolut majoritet det organiska angreppssättet. De brukar säga att det mekanistiska sättet är snabbare och mer effektivt, men också att det organiska sättet är mer robust och hållbart. Någon kommer alltid att påpeka att det inte handlar om antingen eller, utan att det kan finnas en roll för dem båda. Jag beskriver därefter en möjliggörande byråkrati, och det går upp ett ljus för deltagarna. Alla nickar och håller med om att det är det de strävar efter. Mekanistisk Lean

Organisk Lean

Process: • Utforma en verktygslåda • Detaljerad vägkarta • Hyr in experter • ”Top down”, tvångsmässig • Projektbaserad • Belöna lydnad • I huvudsak en envägskommunikation • Mål: ROI på varje implementerat verktyg Resultat: • Lågt engagemang • Svagt lärande • Lean är separerat från de dagliga aktiviteterna • Processerna är inte hållbara • Inkonsekventa affärsresultat

Process: • En klar förståelse av syfte och riktning • Lära genom experiment • Ledarna går först och är förebilder • Stödja och engagera • Tvåvägskommunikation • Inte ett projekt, utan en resa • Mål: ständig förbättring för att möta utmaningar på alla nivåer Resultat: • Högt engagemang • Bli anpassningsbar • Lärande organisation • Ständig förbättring • Högpresterande

Figur F.2. Input från deltagare på mastersnivå – kännetecken för mekanistisk och organisk användning av Lean.

De flesta uppger att de använder sig av ett mekanistiskt angreppssätt och undrar om de inte borde överge detta och röra sig i riktning mot ett organiskt angreppssätt. Jag svarar att det kan finnas en viss vits med att inleda med en bred mekanistisk tillämpning som leds av Lean-specialister, för att sedan på den grunden utveckla mer organiska angreppssätt. Det mekanistiska sättet leder ofta till mätbara resultat som kan fånga högre chefers intresse genom att det finns ROI (”return of investment”). Och det mekanistiska sättet kan börja etablera ett flöde i processen och lära medarbetarna grundläggande Lean-begrepp.

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

Men om utrullningen av Lean enbart begränsas till en mekanistisk tillämpning kommer de nya systemen sannolikt att återgå till de ursprungliga massproduktionssystemen då Lean-specialisterna går vidare till andra projekt. På Toyota föredrar man i stället att inleda organiskt, med en pilotprocess – att lära sig på djupet genom att börja med att utveckla systemet på en plats – vilket tar längre tid och inte ger de snabba resultat i hela företaget som många seniora chefer otåligt väntar på. Å andra sidan kan pilotsynsättet leda till ett mer djupgående lärande och ett ägarskap från chefers och medarbetares sida, vilket är avgörande om man ska kunna skapa hållbarhet och ständiga förbättringar i de nya systemen. Vi kommer att diskutera hur man kan ta sig an implementeringen i det kapitel som heter ”Slutsatser”.

Att lära sig av principerna för The Toyota Way kontra att kopiera Toyotas arbetssätt I likhet med andra författare har jag vissa käpphästar som rör hur läsare och recensenter tolkar mina böcker, givet vilka mina avsikter har varit. Jag anklagas ibland för att vara en partisk Toyota-fan och för att inte tro att Toyota kan göra något fel. Man tror att jag porträtterar Toyota som ett organisatoriskt nirvana och att jag förespråkar att alla företag bör försöka likna Toyota. Jag erkänner att jag beundrar Toyota starkt och att mina batterier laddas varje gång jag besöker någon av företagets verksamheter. Men Toyota är långt ifrån perfekt och att kopiera rakt av är aldrig någon bra idé. Jag har tillbringat tillräckligt med tid på Toyota för att ha lyssnat på många Toyotachefers och teammedlemmars klagomål på företaget och upptäcka många sprickor i fasaden. Ett exempel är när jag en gång besökte en fabrik och senare fick ett e-postmeddelande från en anställd som informerade mig om att cheferna hade undvikit att visa mig alla de bilar som den dagen åtgärdades för olika fel. En äldre chef på fabriken beklagade sig över att man på den gamla goda tiden, när det fanns japanska instruktörer, hade använt olika mätningar för att styra förbättringar – men nu hade kravet på att uppfylla kvoten för dagen blivit det huvudsakliga målet. Toyota består av människor, som alla har sina brister. Även då jag ledde rundvandringar på Toyota kunde anställda öppet berätta om att de ibland backade från viktiga principer som exempelvis att man inte regelbundet uppdaterade standardiserat arbetssätt utifrån utförda förbättringar, att det fanns problem med att utveckla chefer med ingående

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

kunskaper om The Toyota Way och att man inte alltid upptäckte felaktigheter i processerna. Takahiro Fujimoto, som studerar Toyota Production System, förklarar att man bäst kan förstå Toyotas system som att det utvecklas på ett evolutionärt sätt, inte på ett briljant planerat och förutsägbart sätt:4 Även om Toyotas tillverkningssystem ser ut som att det var avsiktligt utformat som ett konkurrensmedel skapades det gradvis genom en komplex historisk process som aldrig kan reduceras till enbart chefers rationella framsynthet.

Inte ens Toyotafabrikerna kopierar de andra Toyotafabrikernas etablerade praxis. Alla anläggningar har förvisso likartade processer för att stansa, pressa, svetsa, måla och montera. Om detta nu är fallet, varför inte helt enkelt kopiera den etablerade praxisen och kräva att den ska reproduceras överallt? Toyota sensei kan berätta att TPS egentligen ska uttydas ”Thinking Production System”. Man vill att medarbetarna ska tänka – och att kopiera är inte att tänka eller lära sig. På Toyota skulle man kunna försöka att från huvudkontoret påtvinga alla den etablerade praxisen, så att samtliga gör saker på samma sätt – men i så fall skulle det kontinuerliga lärandet försvinna. Företaget skulle uppnå efterlevnad, inte tänkande. Min lärdomsresa på Toyota, som har varat i över 35 år, har förändrat mitt liv och efter all denna tid fortsätter jag att beundra Toyota som ett fantastiskt företag. Toyotas syn på vetenskapligt tänkande och förbättring är en modell man kan lära sig av. Hur kan Toyota-modellen bidra till att utforma en vision för andra organisationer? Vad kan vi lära oss av dessa principer? Vilka specifika, högprioriterade utmaningar arbetar vi med, och hur kan idéer från Toyota möjligen hjälpa oss? Det finns inga ”lösningar” att hämta från Toyota, men det finns en omfattande visdom som kan bistå när man mejslar fram en vision för framtiden. Det står nu också alldeles klart för mig att fantastiska tillverkningsprocesser som innebär kvalitet, låga kostnader och snabba leveranser inte är tillräckliga. Man behöver också produkter och tjänster som kunderna vill köpa och en tilltalande affärsidé. Man behöver en strategi och den måste vara unik för ens eget företag (Princip 14).

4 Fujimoto, T. (1999). The Evolution of a Manufacturing System at Toyota. New York: Oxford University Press, s. 5–6.

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

Vad är nytt i denna andra upplaga? I den första upplagan av The Toyota Way introducerade jag 14 principer för Lean management som var organiserade utifrån 4 P: filosofi (philosophy), process, medarbetare (people) och problemlösning. Jag har lärt mig mycket sedan boken kom ut 2004. Jag skrev elva andra böcker om specifika aspekter av Toyota och jag har arbetat som konsult i många organisationer. Jag lärde mig så mycket av dessa erfarenheter att jag bestämde mig för att uppdatera innehållet i denna bok. Här följer en sammanfattande beskrivning av det som är nytt: 1. Distinktionen mellan mekanistiska och organiska angreppssätt. Jag började använda denna åtskillnad som ett ramverk i mina kurser för att ge mina deltagare en tydligare bild av vad som är speciellt med Toyotas filosofi. Den ger också liv åt systemperspektivet. 2. Tillämpning av Lean för att utveckla en ansats av vetenskapligt tänkande. Min tidigare student Mike Rother gav mig en kopia av sin bok Toyota Kata och jag fann att den stämde överens med mina egna observationer på Toyota och fyllde ut vissa luckor i mitt eget tänkande. Mike noterade att chefer, även vid initiala framgångar från Lean-insatser, tenderade att återfalla i sina tidigare vanor, vilket gjorde det svårt att göra framstegen varaktiga. Han tog till sig att Toyota arbetade för att skapa ett nytt sätt att tänka med utgångspunkt i fakta och vetenskapligt experimenterande. Han studerade också hur människor lär sig nya beteenden och färdigheter och inspirerades av kampsporter, där deltagare kan lära sig att utveckla extraordinära fysiska förmågor. I karate handlar termen kata om smärre färdigheter som lärs in som vanor genom upprepade övningar med korrigerande återkoppling från den som har svart bälte. Mike tillämpade detta på hur människor kan utveckla vanan att tänka vetenskapligt genom upprepade övningar och korrigerande återkoppling. Jag diskuterar hans synsätt i samband med Princip 12. I hela boken bygger jag ofta på de insikter jag fått av Mike. 3. Reviderad 4 P-modell. De fyra P:na är desamma, men nu har jag tydliggjort att centrum är det vetenskapliga tänkandet – som Taiichi Ohno benämnde kärnan i TPS och som Mike Rother tydliggör genom kata. Det handlar fortfarande om 14 principer, men jag har uppdaterat vissa ordalydelser, kombinerat några, och lagt till andra. Framför allt har jag praktiskt taget helt omformulerat ”problemlösningsprincipen” och fokuserat på vetenskapligt tänkande, bruk av målnedbrytning för att jämka olika mål, och kopplingen mellan strategi och genomförande.

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

4. Nya exempel. Jag har tagit med beskrivningar av hur Lean har använts inom tjänstesektorn och inom utbildningsområdet, vilka bygger på min forskning och mina skrifter The Toyota Way to Service Excellence5 och Designing the Future.6 5. En detaljerad genomgång av strukturen hos Toyotas arbetsgrupper. Jag har sett att det finns stort intresse för hur man på Toyota utvecklar ledare och organiserar arbetsgrupper, något som skiljer sig mycket från traditionella organisationer. Toyotas organisatoriska struktur uppmuntrar coachning och lärande. Jag ger exempel på det i Princip 10. 6. Rationalisering av delar av boken. I första upplagan tog det sex kapitel och 68 sidor att nå den första principen, inklusive texter om den första Priusen och den första Lexusen. I denna andra upplaga har jag flyttat exempel på hur Toyota designar bilar och dess långsiktiga produktstrategi till Princip 14. Jag har också kortat ned diskussionen om Toyotas historia och om begrepp som rör Lean. 7. Diskussion om Lean i den digitala eran. I Princip 8 handlar diskussionen om teknik, bland annat sakernas internet (”internet of things”), och i Princip 14 om hur ett Lean-tänkande kan bidra till att mer effektivt utveckla och använda ny teknik som en del av en affärsstrategi. 8. Ordlista. Det finns en hel del ord och begrepp som har särskilda betydelser inom Lean. Därför har jag lagt in korta definitioner.7 The Toyota Way – filosofin, inte boken – är inriktad på lärande genom handling under en kunnig coachs vaksamma ögon. Man lär sig i gemba, inte genom att läsa en bok i en bekväm fåtölj. Trots det hoppas jag att den här boken kan bidra till att utvidga läsarens bild av vad som är möjligt i den egna organisationen. De människor som jag känner och som har varit en del av en betydande Lean-resa kan beskriva hur mycket de har lärt sig och hur mycket de har förändrats som individer. Det rör sig om personlig utveckling, att hitta sina värderingar och att utveckla tron på att man kan göra skillnad. Läs gärna – men agera hellre!

5 Liker, J. & Ross, K. (2016). The Toyota Way to Service Excellence. New York: McGraw-Hill. 6 Morgan, J. & Liker, J. (2018). Designing the Future: How Ford, Toyota and Other World-Class Organizations Use Lean Product Development to Drive Innovation and Transform Their Business. New York: McGraw-Hill. 7 Marchwinski, C. m.fl. (2006). Lean Lexicon: A Graphical Glossary for Lean Thinkers. Brighton, Mass: Lean Enterprise Institute.

Förord: Leans fantastiska och märkliga värld

Sammanfattning ཝ

ཝ

The Machine That Changed the World grundade sig på studier av Toyota Production System (TPS) och populariserade begrepp från ”Lean-produktion” i många samhällssektorer. TPS beskrivs metaforiskt som ett hus – två pelare (just-in-time och jidoka) som vilar på en grund som består av stabila och jämna processer; i centrum återfinns medarbetare som ständigt förbättras. TPS-metoderna liknar klassiska metoder bland ingenjörer, men Toyota har vänt upp och ned på dem genom att bemyndiga de teammedlemmar som är närmast händelsernas centrum att använda verktygen för att förbättra sina egna processer. När en organisation uppfattas som en maskin blir mekanistisk Lean en verktygslåda som utnyttjas för att eliminera slöseri, som det beskrivs inom traditionell produktionsteknik. När en organisation betraktas som ett levande system har organisk Lean fokus på att medarbetare på alla nivåer ska utmana systemet och ständigt förbättras. Uttrycket ”möjliggörande byråkrati” introducerades av Paul Adler för att beskriva en mix av mekanistiska och organiska element, där struktur, policyer och ledningsstöd gör det möjligt för medarbetare att förbättra sina processer. Toyotas metoder är inte effektiva om de används som standard och kopieras, eftersom de har utvecklats som lösningar på Toyotas problem vid en viss tidpunkt. Det är mycket bättre att lära sig av principerna och använda dem som idéer eller inspiration när man söker efter sin egen vision av framgång. Den digitala eran har nått så långt att det finns en helt ny nivå av möjliga Lean-system som på ett lämpligt sätt kan använda teknik som stöd för medarbetare och processer.

Introduktion I

The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen Vi sätter högsta tänkbara värde på konkret implementering och på att agera. Det ﬁnns många saker som man inte förstår och därför ställer vi frågan: Varför sätter ni inte i gång och agerar, varför försöker ni inte göra något? Man inser hur lite man vet, man ställs inför sina egna misslyckanden och man kan helt enkelt rätta till dessa misstag och göra om det hela på nytt. Och vid det andra försöket blir man medveten om ett annat misstag eller något annat man inte tyckte om och då får man göra om det hela en gång till. Med ständiga förbättringar – eller snarare förbättringar som grundas på agerande – kan man uppnå en högre nivå av erfarenhet och kunskap. Fujio Cho, vd Toyota Motor Corporation

Första gången som Toyota fångade världens uppmärksamhet var på 1970-talet, då det blev uppenbart att det var något speciellt med japansk kvalitet och effektivitet. Japanska bilar höll längre än både amerikanska och europeiska bilar och de krävde mindre underhåll. På 1980-talet blev det uppenbart att det var något än mer speciellt med Toyota, om man jämförde med andra biltillverkare i Japan.8 Det handlade inte om någon imponerande bildesign eller prestanda – men körupplevelsen var positiv och designen tilltalande. Sättet på vilket Toyota konstruerade och tillverkade bilar resulterade i en närmast otrolig jämnhet i både processen och produkten. Följderna av kulturen, metoderna och processerna ledde till att man kunde utforma och tillverka bilar snabbare, billigare och bättre än sina konkurrenter. Lika imponerande var att man, varje gång som Toyota uppvisade någon tydlig svaghet och tycktes vara sårbart, kunde lösa problemen på ett närmast mirakulöst sätt och komma tillbaka ännu starkare – något som blev tydligt under den dramatiska krisen 2009–2010 då återkallandet av bilar såg ut att kunna krossa

8 Womack, J.P., Jones, D.T. & Roos, D. (1991). The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production. New York: Harper Perennial.

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

företaget.9 Toyota förblev lönsamt även under denna svåra period och när man hade tagit itu med problemen förbättrades dess kvalitetsbetyg snabbt. Det finns många mått som kan användas för att bedöma ett fordonsföretag. Vi ska här fokusera på två indikatorer för att illustrera detta: vinst och kundens kvalitetsupplevelse. Toyotas framgångar kan inte bedömas genom att man tittar på indikatorerna för endast ett visst år; i stället måste man se till företagets anmärkningsvärda stabilitet när det gäller prestanda under lång tid. När det gäller vinst använder jag måttet årlig nettoinkomst/-förlust i amerikanska dollar (USD) under en femtonårsperiod med start 2004 (det år som The Toyota Way publicerades för första gången) och fram till 2018, se Figur I.1. Som jämförelse använder jag stora biltillverkare med stort modellutbud – Toyota, Ford, Volkswagen och General Motors. Samma mönster skulle synas om vi lade till fler fordonstillverkare. 30

Omfattande lågkonjunktur

Översvämningar i Thailand

Kris avseende återkallande av bilar

Net Income (Billions)

0 2004

–10

2005

2006

2007

2008

2009

2010 2011

2012

2013

2014

2015

2016

2017

2018

Japan: jordbävning, tsunami

–20

Toyota Ford –30

Volkswagen General Motors

–40

Figur I.1. Årlig nettoinkomst/-förlust bland fordonstillverkare 2004–2018. Informationen sammanställdes av James Franz. Data från Toyota räknades om från yen utifrån växelkursen kvartalsvis och räkenskapsår omvandlades till kalenderår. Observera att Fords vinst 2011 artiﬁciellt ökades med över elva miljarder dollar genom en förändring i bokföringen (uppskjutna skattetillgångar).

9 Liker, J. & Ogden, T. (2011). Toyota Under Fire: Lessons for Turning Crisis into Opportunity. New York: McGraw-Hill.

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

Under en majoritet av åren är Toyota en klar vinnare. Under lågkonjunkturen 2008 gjorde Toyota en förlust på strax över fem miljarder dollar (efter femtio år i rad med vinst): sämre än Ford och Volkswagen. Under alla de fjorton andra åren var Toyota lönsamt, trots återkallande av bilar, trots jordbävningen och tsunamin i Japan som skar av inflödet av komponenter och trots den värsta översvämningen någonsin i Thailand (som stoppade inflödet av komponenter och fordonstillverkningen). Om vi bortser från dessa dåliga år som orsakades av ekonomiska kriser och naturkatastrofer, pekar kurvorna starkt uppåt. Under 2007, precis före den omfattande lågkonjunkturen, var Toyotas nettoinkomst nästan 14 miljarder dollar, ett rekord för fordonsindustrin. År 2013 hade man återigen en rekordstor vinst på nästan 19 miljarder dollar; rekordet slogs 2017 då vinsten var 21 miljarder dollar. Endast Ford kunde uppvisa en liknande summa: över 20 miljarder dollar år 2011 – men merparten av den summan var resultatet av bokföringsmässiga dispositioner. Om vi ser till total vinst minus förluster för fordonstillverkarna under femtonårsperioden, sticker Toyota verkligen ut (se Figur I.2). Toyota hade en vinst på 179,7 miljarder dollar netto; Honda, som har lagts till i denna jämförelse, kom på andra plats, med 75,4 miljarder dollar (mindre än hälften av vad Toyota tjänade). Ford kom på tredje plats med ett resultat på 46,9 miljarder dollar, något som återigen var något överskattat beroende på bokföringsmässiga dispositioner under 2011. Volkswagen, som var världens största biltillverkare när jag skrev den första upplagan av denna bok, hade en vinst om 37,2 miljarder dollar (ungefär en femtedel av Toyotas nettovinst). Det är intressant att notera att de sammanlagda vinsterna för Ford, GM, Volkswagen och Honda på 125,1 miljarder dollar under denna period ändå var betydligt mindre än Toyotas vinst. Även om vi bortser från General Motors negativa bidrag under denna period är de andra tre företagens totala vinst på 159,5 miljarder dollar fortfarande mindre än Toyotas vinst.

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

200 $179.7

Miljarder, amerikanska dollar

150

100 $75.4

$46.9

$37.2

0 Toyota

–50

Ford

General Motors

Volkswagen

Honda

$(34.4)

Figur I.2. Total nettoinkomst för fordonstillverkare 2004–2018.

Som en följd av Toyotas industriledande lönsamhet har företaget alltid haft en stark kreditvärdighet (Aa3 från Moody’s när jag skriver detta) och gott om kontanta medel tillgängliga för investering i den tumultartade förändringen av denna industrisektor i riktning mot hybrider, autonoma, gemensamma och elektrifierade fordon. På Toyota hade man till exempel ett rekord på 57,5 miljarder dollar i likvida medel under 2019.10 Enligt vissa aktiemarknadsanalytiker är det närmast kriminellt att ha så här mycket kontanta medel. Varför används inte kapitalet för att belöna aktieägarna, återköpa aktier eller ge högre utdelningar? Toyota bryter mot konventionell affärspraxis och följer den äldre generationens råd om att spara i ladorna. Toyotas syfte är att vara till nytta för samhället, för kunderna, för välfärden i de områden där man gör affärer och för teammedlemmars och affärspartners välbefinnande. En nyckel för att uppnå dessa mål är att utjämna naturliga upp- och nedgångar på marknaderna med hjälp av en omfattande buffert av kontanter. Det kloka med denna filosofi blev mycket tydligt år 2020 när covid-19-pandemin drog över världen och hotade många företags framtida överlevnad. Toyota och Lexus ligger konsekvent i topp med avseende på de kvalitetsmått som olika organisationer använder sig av för att jämföra fordonstillverkare. En 10 https://www.macrotrends.net.stocks/charts/TM/toyota/cash-on-hand.

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

av de mest ansedda värderingsorganisationerna i USA är J.D. Power, vars kvalitetsmätningar vid nyköp, som täcker de första tre månaderna av ägande, är särskilt välkända. Jag föredrar de treåriga tillförlitlighetsmätningarna som tar hänsyn till det naturliga slitaget på bilar och mäter de problem som uppstår under det sista av de tre åren. Det är en stor ära att vinna den bästa tillförlitlighetsutmärkelsen inom ett fordonssegment (till exempel småbilar, mellanstora bilar, suvar och medelstora pickuper). Figur I.3 visar hur många segmentsutmärkelser som Toyota och dess varumärken har erhållit mellan 2004 och 2019. Grafen visar både upp- och nedgångar och vi kan se att Toyota vann mellan 20 och 60 procent av förstaplatserna bland alla tillverkare som säljer fordon i USA. År 2019 var Lexus det främsta bilmärket avseende den treåriga tillförlitligheten och Toyota kom på tredje plats.11 70 60

Toyota Scion Lexus

Procent

50 40 30 20 10 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Figur I.3. Andel förstaplatsplaceringar i olika segment utifrån J.D. Powers treåriga tillförlitlighetsmätningar 2004–2019 (procent). Data i grafen har sammanställts av James Franz genom att sammanställa segmentvinnarna år för år.

Toyotas fordon klarar sig ännu bättre över längre perioder. Om vi ser till bilmodeller som ägarna behåller i mer än cirka 32 000 mil (200 000 miles)12, är Toyota Sequoia nummer ett (nio gånger mer troligt att man behöll bilen längre än 32 000 mil jämfört med genomsnittet), Toyota 4Runner nummer fem, Toyota Highlander nummer sju, Toyota Tacoma nummer tio, Toyota Tundra nummer elva och Toyota Avalon nummer tolv. Sex av de fjorton bilmodeller som amerikaner körde längre än 32 000 mil hade tillverkats av Toyota. Utvärderingar från andra organisationer visar liknande resultat. Autobytel, som granskar olika fordons historik och tar med bilmekanikers bedömningar, förutspådde vilka av 2019 års modeller som troligen skulle hålla längst. Det

11 https://www.jdpower.com/business/press-releases/2019-us-vehicle-dependability-studyvds. 12 The 14 cars Americans drive past 200 thousand miles. Business Insider, https://www.businessinsider.com/cars-americans-drive-the-most-are-suvs-2019-11.

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

är inte förvånande att Camry, Corolla, Prius och Lexus ES alla fanns bland de tio bästa.13 Ett annat företag, Dashboard Light, tittade på fordon mot slutet av deras livslängd, med fokus på drivlinan (eftersom fel på en konventionell bensinmotor eller drivlinan kostar mest att åtgärda), hur gammalt fordonet var då felet uppstod och den tidpunkt då fordonet för första gången lämnats över till en återförsäljare till inköpspris. Dashboard rangordnade Lexus som nummer ett, Toyota som nummer två och det nedlagda märket Scion som nummer fem när det gällde långsiktig tillförlitlighet (se Figur I.4). Bedömningsindex avseende fordonsklasskvalitet (0–100) Lexus Toyota Porsche Scion Mercedes-Benz Infiniti Honda Saab Chevrolet GMC Jeep Pontiac Buick Mitsubishi Industry Average Cadillac Acura Mercury Hyundai Lincoln BMW Dodge Audi Land Rover Subaru Volvo Saturn Jaguar Nissan Mazda Ford Kia Chrysler Volkswagen

82 81 73 69 68 62 60 50 49 47 47 46 45 44 43 42 42 42 40 39 36 35 34

Dashboard Light Rating QRI = långsiktig tillförlitlighet • Förekomst av problem med drivlinan • Mätarställning då problem uppstår • Tid för inbyte hos återförsäljare (1,8 miljoner fordon utvärderade)

30 30 29 28 27 26 24 24 24 23 22 10

Figur I.4. Långsiktig tillförlitlighet enligt Dashboard Light.

Jag menar inte att det enda som är viktigt i transportsektorn är avsaknad av brister. Som jag diskuterar i samband med Princip 14 kan begeistring över ett fordon vara viktigare – framför allt när vi rör oss framåt mot transportsektorns framtid, något som Toyota arbetar intensivt med. Tesla har blivit en förebild för hur man kan få kunder att bortse från envisa kvalitetsproblem genom att 13 https://www.autobytel.com/car-buying-guides/features/10-of-the-longest-lasting-cars-on-theroad-128961.

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

göra dem förtjusta i en bils egenskaper. Dock har den utmärkande egenskap som drivit Toyotas framgång, åtminstone hittills, varit den exceptionella tillförligheten, det överkomliga priset och funktionaliteten.

Modellen för The Toyota Way Vilken är hemligheten bakom Toyotas framgångar? Toyota har prisats för utvecklingen av TPS (Toyota Production System) och för att ha visat vägen till den revolution som Lean-produktion innebär. Men verktygen och metoderna är inte några hemliga vapen för att förvandla ett företag. Toyotas ständiga framgångar kommer sig av en mer djupgående affärsfilosofi, som har sin grund i en förståelse av människor och deras motivation. Ytterst sett härstammar företagets framgångar från dess förmåga att odla ledarskap, team och kultur, att utforma strategier, bygga relationer längs hela värdekedjan och att vidmakthålla en lärande organisation. Den här boken beskriver 14 principer som utgör min syn på The Toyota Way, grundad på i över 35 års studier av företaget. Jag har delat upp principerna i fyra kategorier som (på engelska) alla börjar med bokstaven ”P”: filosofi (philosophy), process, medarbetare (people) och problemlösning (se Figur I.5). Jag har reviderat modellen i denna upplaga – i stället för att använda en bild av en pyramid (som jag gjorde i den första upplagan) beskriver jag nu principerna som pusselbitar: ett system med sammanlänkade delar. Jag har också lagt till ett nytt begrepp i mitten, nämligen ”vetenskapligt tänkande”, som ger liv åt de fyra P:na (jag beskriver det mer i detalj längre fram i detta kapitel). Praktiskt vetenskapligt tänkande innebär i detta sammanhang att man antar ett faktabaserat, iterativt synsätt på lärande när man arbetar med en svår utmaning. Det hela utgår från en insikt om att världen är mycket mer komplex och oförutsägbar än vi ofta tror – alltså avsevärt mycket mer.

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

Vetenskapligt tänkande och The Toyota Way som system

Process

Filosofi Långsiktigt systemtänkande Vetenskapligt tänkande

Problemlösning Tänk vetenskapligt för att förbättra i riktning mot en önskad framtid

Verka för ett värdeflöde till varje kund

Medarbetare Respektera, utmana och utveckla dem

Figur I.5. 4P-modellen.

De 14 principer som är kopplade till 4P-modellen sammanfattas i Figur I.6. Se Appendix för en sammanfattning av de 14 principerna för The Toyota Way, tillsammans med en tabell som din organisation kan använda för att bedöma var ni befinner er och var ni vill vara. De läsare som är bekanta med den första upplagan av boken kan notera att principerna är lika många som tidigare, men att några har fått en ny ordalydelse och att ordningsföljden har förändrats i viss mån (delen om problemformulering är den som har förändrats mest). Jag fäster nu betydligt större vikt vid ”vetenskapligt tänkande” genom noggrann observation och iterativt lärande (Princip 12), genom att anpassa planer och mål genom en process för nedbrytning och uppföljning av mål (Princip 13) och genom att införliva en ny princip rörande kopplingen mellan strategi och handling i form av stora och små steg (Princip 14). Efter nästkommande kapitel, som har fokus på historien bakom och filosofin i Toyota Production System, kommer vart och ett av de 14 därpå följande kapitlen att diskutera en princip, med exempel från organisationer inom tillverknings- och tjänstesektorerna.

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

I Filosofi

II Process

1. Långsiktigt systemtänkande

2. Kontinuerligt flöde 3. Dragande 4. Utjämnande 5. Standardiserade processer 6. Design – inbyggd kvalitet 7. Visuell styrning 8. Teknik för att stödja medarbetare och processer

Vetenskapligt tänkande

IV Problemlösning 12. Observera noggrant och lär iterativt (PDCA) 13. Samordna mål 14. Djärv strategi, stora steg och små steg

III Medarbetare 9. Utveckla ledare 10. Utveckla medarbetare och team 11. Ingå partnerskap i värdekedjan

Figur I.6. 4P-modellen och de 14 principerna.

The Toyota Way och Toyota Production System (Toyotas tillverkningsfilosofi och metodologi) är dubbelspiralen i Toyotas dna: de definierar Toyotas ledningsstil och det som gör företaget unikt. Jag hoppas kunna förklara och visa hur principerna i The Toyota Way kan bistå varje organisation i varje sektor att förbättra affärsprocessen, inklusive försäljning, produktutveckling, mjukvaruutveckling, marknadsföring, logistik och management. Som hjälp i denna resa ger jag talrika exempel på hur Toyota upprätthåller en hög prestationsnivå. Jag lyfter också fram många olika organisationer inom tillverknings- och tjänstesektorn som på ett effektivt sätt har tillämpat Toyotas principer.

Vetenskapligt tänkande står i centrum – men vi är inte bra på det Den största förändringen av The Toyota Way-modellen i denna andra upplaga innebär att vetenskapligt tänkande står i centrum. Det är inte någon nyhet för Toyota; redan den första TPS-manualen som publicerades 1973 av Toyotas Education and Training Department förde fram Ohnos syn på det ”vetenskapliga tänkesättet” (som det beskrevs för mig av Art Smaller, tidigare Toyotachef ):

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

På verkstadsgolvet är det viktigt att börja med den konkreta företeelsen och söka efter grundorsaken för att kunna lösa problemet. Vi måste med andra ord lägga tyngden på att få fram fakta …

Detta upprepades flera år senare av en av Ohnos adepter, Hajime Ohba, som startade Toyota Production System Support Center (TSSC) i USA. I en presentation förklarade han följande:14 TPS bygger på ett vetenskapligt sätt att tänka … Hur reagerar jag på detta problem? Det är ingen verktygslåda. [Du måste vara] villig att börja i liten skala, att lära dig genom att prova dig fram.

Metaforen med vetenskapligt tänkande kan föra tanken till forskare som rigoröst använder väl definierade metoder för att formulera och pröva sina hypoteser, kanske i ett laboratorium, så att de kan publicera en artikel och föra kunskapsområdet framåt. Målet för grundforskning är att beskriva generella principer som kunniga kolleger granskar och bedömer stringensen av. Det vanliga mönstret är att man identifierar en kunskapslucka, och förklarar varför det hela är viktigt (problemformulering), formulerar en uppfattning om hur saker och ting kan fungera (hypotes), förklarar sin studiedesign (metod), presenterar det man har kommit fram till (resultat), diskuterar undersökningens konsekvenser och föreslår fortsatt forskning (diskussion, reflektion). Processen ska vara objektiv, utan några snedvridningar eller bias. Till skillnad från en grundforskare försökte Ohno inte att bevisa några generella hypoteser om verklighetens beskaffenhet – han försökte snarare (med sina egna ord) ta itu med ”det här” problemet. Han fick handskas med verklighetens kaotiska förhållanden och ville att teammedlemmarna skulle tänka vetenskapligt kring de problem som de stötte på, vilket innebar att de skulle samla data och fakta, ta sig tid att pröva sina idéer, granska resultaten och reflektera över vad de hade lärt sig. Man kan till och med säga att kärnan i Toyota-kulturen är en praktisk tillämpning av vetenskapligt tänkande. Om nu förbättringar som grundar sig på vetenskapligt tänkande verkligen är det som ger liv åt TPS, hur kan vi utveckla medarbetare till att tänka på det här sättet? Toyotas svar går ut på att det bygger på ett lärandeförhållande och daglig träning. Toyota har under flera decennier utbildat alla sina chefer och ledare (på alla nivåer) att fungera som coacher, något som få andra organisationer har gjort.

14 År 2011 fick jag en PowerPoint-fil med denna presentation, men jag är inte säker på var eller när den presenterades.

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

Mike Rothers bok Toyota Kata15 beskriver en enkel, stegvis process och nybörjar-kata (övningar) för att utveckla färdigheter i vetenskapligt tänkande, något som kan vara till hjälp för organisationer som är intresserade av att ta till sig Toyotas synsätt. Jag diskuterar detta mer i detalj i samband med Princip 12 (”Observera på djupet och lär iterativt (PDCA) för att klara av varje utmaning”). Vetenskap är svårt att definiera teoretiskt och därför finns det ändlösa filosofiska diskussioner om vad begreppet innebär. Rother har inte något särskilt starkt fokus på att definiera vetenskap, utan mer på att utforma ett praktiskt tillvägagångssätt för att lära folk att tänka vetenskapligt i vardagen. Han beskriver det på följande sätt:16 … ett tänkesätt eller ett sätt att betrakta världen på/reagera på mål och problem som kännetecknas av … • Insikt om att vår förståelse alltid är ofullständig och möjligen felaktig. • Ett antagande om att man hittar svar genom att prova sig fram, snarare än genom olika överväganden (man gör förutsägelser och prövar dessa på ett experimentellt sätt). • En uppfattning om att skillnader mellan vad vi förutspår ska hända och vad som sedan faktiskt sker kan utgöra en användbar källa till lärande och korrigerande anpassning.

Detta kan jämföras med när vi reagerar på mål och problem genom att utgå från att vi redan förstår den aktuella verkligheten och lösningen, när vi underlåter att pröva våra antaganden och när vi uppfattar felaktiga förutsägelser som personliga misslyckanden som inte kan lära oss något. Då använder vi inte ett vetenskapligt synsätt, och vi lär oss inte att tänka på ett mer vetenskapligt sätt i framtiden. Naturligtvis stöter vi på problem när vi besitter någon form av erfarenhet och kunskap som kan styra vårt beslutsfattande, och då behöver vi inte låtsas som om vi inte vet något alls. Rother kallar detta för en ”kunskapströskel”. Vad finns inom ramen för vår kunskapströskel och vilka antaganden är det som ska prövas? Inom exempelvis naturvetenskapen finns det en omfattande kunskapsmassa. Det skulle vara slöseri att låtsas att vi inte visste något alls om välstuderade områden som fysik, kemi och biologi när vi utformar en tillverkningsprocess. Det finns också en omfattande kunskap om hur man kan designa mjukvara. Vi kan använda den kunskapen, även om vi anpassar den 15 Rother, M. (2009). Toyota Kata. New York: McGraw-Hill. 16 http://www.katatogrow.com (klicka på ”scientific thinkers”).

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

utifrån vår specifika situation och genererar nya idéer. Tyvärr är det en generell mänsklig tendens att med stor säkerhet tro att vi vet betydligt mer än vad som faktiskt är fallet. Vår primitiva hjärna avskyr osäkerhet och får oss att tro att vi vet det rätta svaret eller att det alltid finns ett ”bästa sätt”. I förordet diskuterade jag villfarelsen att tänka på Lean som en mekanistisk process som går ut på att tillämpa färdiga lösningar på en organisations problem. Detta är avgjort ovetenskapligt. Ett exempel: när jag håller korta kurser eller föreläsningar bombarderas jag med frågor från folk som ber mig att lösa deras problem direkt på plats. Hur kan vi anpassa vårt program när våra kunder inte är på samma nivå? Hur kan TPS tillämpas i en så strikt reglerad miljö som vår? Behöver vi hänga upp blädderblock på väggen eller kan vi lägga in all vår information i en dator? Behöver vi använda dragande system för allting och hur kan vi hantera alla våra tusentals produkter? Hur tycker du att Lean kan användas vid oljeutvinning till havs? Hur kan jag övertyga vår vd att komma till gemba? Det som alla dessa personer egentligen säger är detta: ”Kan du ge mig en korrekt lösning på mina problem?” Jag brukade anstränga mig för att formulera ett generellt och förhoppningsvis begripligt svar för att stärka min trovärdighet. Men vad kan dessa individer göra med mina svar? Nu har jag insett att det att kasta ur sig lösningar i ett allmänt forum är något helt motsatt ett vetenskapligt tänkande och är inte till hjälp för de personer som ställer frågorna. Jag är inte helt säker på vilka deras mål är, jag har inte studerat deras aktuella betingelser och jag har definitivt inte experimenterat på deras gemba. Generiska eller allmänna ”lösningar” är med andra ord ovederhäftiga gissningar, även om de kommer från en så kallad expert (som jag). Vi är vana vid praktiska handböcker, färdplaner och it-företag och konsulter som djärvt annonserar att de är ”problemlösare”. Koppla in dessa lösningar och kör! Det vore fint, men det fungerar sällan. För att ge en försmak av vår diskussion om Princip 12: vetenskapligt tänkande är inte vårt standardtillstånd. Vi är inte naturligt bra på det. Nobelpristagaren Daniel Kahneman har gett oss en uttömmande och vetenskapligt baserad förklaring till de många bias som stör vårt vetenskapliga tänkande.17 Han reducerar det hela till ”snabbt tänkande”, något som i grunden är snabbt, automatiskt, emotionellt och känns bra. Att dra förhastade slutsatser utifrån något som vi tror fungerat tidigare innebär ett snabbt tänkande, Vetenskapligt tänkande grundar sig till skillnad från det på ”långsamt tänkande”, som är långsamt, metodiskt och systematiskt; generellt sett upplever vi detta tänkande som ansträngande, tråkigt och till och med plågsamt. Kahneman formulerar 17 Kahneman, D. (2013). Tänka, snabbt och långsamt. Stockholm: Volante.

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

en lag om ”minsta mentala ansträngning”, vilket är det som vår hjärna föredrar, eftersom vår överlevnad för många tusen år sedan var beroende av att vi drog snabba slutsatser, agerade snabbt och sparade energi. De globala villkoren har emellertid förändrats och vi behöver i dag fler personer som kan tänka vetenskapligt. Tyvärr är vår hårdvara av gammalt datum och fungerar inte på det sättet i grundinställningen.

Vetenskapligt tänkande ligger till grund för vart och ett av de fyra P:na Filosoﬁ (philosophy) Toyotas filosofi är baserad på ett långsiktigt systemtänkande och en tydlig uppfattning om syfte. Vilken är vår vision och vad försöker vi uppnå? Att tänka långsiktigt och tänka i termer av system kräver komplicerade resonemang. Det är lätt att implementera X för att direkt få Y. Men hur är det om man introducerar X (till exempel utveckling av de anställda) som en del av ett system som efter några år indirekt och i kombination med andra delar av systemet (som enstycksflöde) troligen förbättrar affärsresultaten? Toyota kämpar med planering och att sätta utmanande mål (se Princip 13), men förväntar sig sedan att man strävar efter att nå målen genom ständiga förbättringar. Riktningen är tydlig, men vägen till målen är i bästa fall vag. Att lösa komplexa systemproblem kräver ett ledarskap som kan ha uppsikt över processen i dess helhet, men också att man arbetar för visionen genom att bryta ner och övervinna, att man bryter ned det önskade framtida systemet i dess delar och ger medarbetare som finns nära varje process ansvar för lärande genom kontinuerligt experimenterande. Som Fujio Cho frågar sig: ”Varför sätter ni inte i gång och agerar, varför försöker ni inte göra något?” Process Processer är inte statiska, utan tämligen dynamiska arbetssätt, som kan förbättras genom experimenterande och lärande. I Lean-sammanhang kan vi ofta se att så kallade experter implementerar sina favoriter bland Lean-metoderna, som tidigare har fungerat för dem – att bygga celler, att göra det hela snyggt och prydligt, och att sätta upp en anslagstavla för det dagliga mötet. I The Toyota Way antas inte att man kan implementera lösningar för att reparera eller bygga högpresterande system. En huvudsaklig anledning att Toyota utvecklade

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

Lean, eller det som Krafcik kallade ”sköra system”, är i själva verket att lyfta fram problemen, så att folk på ett vetenskapligt sätt kan lösa dem ett i taget och lära sig. Medarbetare (people) Som nämndes tidigare belönade vår evolutionära historia oss inte för långsamt och metodiskt tänkande, och vi är alltjämt ett resultat av evolutionen. Vi har fortfarande många fula ovanor, till exempel att låta våra felaktiga intryck från tidigare erfarenheter grumla vår bedömning av framtida möjligheter och att betrakta den nuvarande situationen genom grumliga linser som färgats av bias. På Toyota är varje ledare också en coach som lär ut nya sätt att tänka på gemba (den plats där arbetet genomförs), ofta med förhållandevis lite undervisning i klassrum eller på nätet. Efter många repetitioner skapas nya nervbanor och dessa nya sätt att tänka på ett vetenskapligt sätt kan börja kännas bekväma. Problemlösning I många organisationer går problemlösning ut på att sätta ett plåster på processerna; vanligtvis återkommer problemet och organisationen uppnår aldrig en högre prestationsnivå. Även om man på Toyota ägnar sig åt en hel del reaktivt problemlösande då något avviker från det normala, försöker man gå till botten med problemet. Än mer grundläggande är att Toyotas omfattande investering i proaktiva förbättringar för hantering av utmaningar tenderar att föregripa och minska framtida problem.

Toyota Production System (TPS) och Leanproduktion Toyota Production System är Toyotas unika sätt att förhålla sig till produktion och är grunden till en stor del av Lean-rörelsen som har dominerat tillverkningstrenderna under mer än 30 år. Jag diskuterar TPS-historien mer utförligt i nästa kapitel. Trots det stora inflytande som Lean har haft hoppas jag kunna visa att merparten av försöken att implementera Lean har varit av ett ytligt slag. De flesta företag har fokuserat alltför starkt på verktyg som 5S (städning och organisering av arbetsplatsen) och arbetsceller, utan en förståelse av att Lean är ett heltäckande system som måste genomsyra organisationens kultur. I de flesta företag där man har implementerat Lean är de seniora cheferna inte

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

involverade i den dagliga verksamheten och i de ständiga förbättringsinsatser som står i centrum för Lean. Toyota utvecklade TPS för att ta itu med trängande problem, inte som ett sätt att implementera kända lösningar. Toyota kämpade för sin överlevnad efter andra världskriget och upplevde betydligt svårare affärsvillkor än exempelvis Ford och GM. De senare använde sig av massproduktion, stordriftsfördelar och stora maskiner för att tillverka bildelar i höga volymer, till så låg kostnad som möjligt. Toyotas marknad i efterkrigstidens Japan var liten. Man var tvungen att tillverka flera olika typer av fordon på samma monteringslina för att kunna tillfredsställa sina kunder. Nyckeln till verksamheten var således flexibilitet. När man tog itu med denna utmaning gjorde man en viktig upptäckt: när man gör ledtiderna korta och fokuserar på att göra produktionslinorna flexibla, får man faktiskt bättre kvalitet, bättre kundrelationer, bättre produktivitet och bättre användning av utrustning och utrymme. Denna upptäckt blev grunden för Toyotas globala framgångar under 2000-talet. I viss bemärkelse ser förbättringsverktygen i TPS ut som klassiska metoder bland produktionstekniker: där man strävar efter att eliminera slöseri, men TPS-filosofin är på andra sätt nästan motsatsen till traditionell fabrikstillverkning. Reflektera över följande kontraintuitiva sanningar om icke-värdeskapande slöseri inom ramen för TPS-filosofin: ཝ Ofta är det bästa man kan göra att stoppa maskinen och upphöra med komponentproduktionen. Detta för att undvika överproduktion, vilket anses vara den vanligaste formen av slöseri enligt TPS. ཝ Det är ofta bättre att bygga upp ett lager av färdiga komponenter för att kunna planera produktionsutjämningen än att tillverka utifrån varierande nivåer av kundbeställningar. ཝ Det är ofta bäst att vara selektiv när man lägger till eller ersätter indirekt arbete (”overhead”) med direkt arbete. När allt slöseri skalas bort från det värdeskapande arbete som operatörerna utför måste de få högkvalitativt stöd, på samma sätt som man skulle stödja en kirurg som utför en kritisk operation. Toyota har en nivå i hierarkin som heter ”teamledare”; dessa står redo att gripa in när någon teammedlem drar i andon och ber om hjälp. ཝ Att hålla operatörerna sysselsatta med att så snabbt som möjligt producera komponenter ska kanske inte ges högsta prioritet. Man bör tillverka komponenter i den takt som kunderna efterfrågar dem. Att låta de anställda arbeta snabbare bara för att få ut det mesta möjliga av

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

ཝ

dem är en form av överproduktion som i själva verket leder till ett ökat anställningsbehov. Det är bäst att använda automatisering och it med försiktighet; det är ibland bättre att arbeta manuellt även då man har möjlighet att automatisera. Detta verkar motiverat av att man då har möjlighet att reducera sin personalstyrka. Medarbetaren är den mest flexibla resurs som man har. Automatisering utgör en fast investering, och det är medarbetare, inte datorer, som kontinuerligt kan förbättra processerna. Att planera långsamt och noggrant, sedan experimentera och därefter lansera detta på ett effektivt sätt går snabbare än att dra förhastade slutsatser och implementera direkt. På Toyota planerar man i detalj och vill ha en pilotstudie innan man sprider någon ny praxis i hela organisationen. Fortsatt implementering blir då snabb och effektiv.

Det verkar med andra ord som om Toyotas lösningar på specifika problem ofta ökar slöseriet, snarare än att ta bort det. Det finns en förklaring till de här skenbart paradoxala lösningarna. När Ohno gick omkring på verkstadsgolvet blev han medveten om någonting mycket väsentligt med icke-värdeskapande slöseri: det handlade inte om att köra slut på anställda och maskiner. I stället handlade det om på vilket sätt råmaterialet bearbetades till en handelsvara som gick att sälja. Han lärde sig att kartlägga råmaterialets värdeflöde mot den färdiga produkt som kunden var beredd att betala för. Han lärde sig också att identifiera ”stillastående”, där det inte fanns något värdeflöde. Det var ett helt annat tänkesätt än vid massproduktion, där fokus enbart låg på att identifiera, mäta och eliminera slöseri med tid och arbetsinsatser i produktionsprocesserna. Om man själv gör samma rundvandring som Ohno och tittar på processerna inom sin egen organisation kommer man att se hur material, information, servicesamtal och prototypframtagning inom forskning och utveckling (FoU) eller någon annan administrativ process omvandlas till någonting som kunden vill ha. Men vid en närmare granskning ser man att arbetet ofta läggs åt sidan i en hög någonstans där det får vänta länge innan det kan förflyttas till nästa process- eller tillverkningssteg. Naturligtvis tycker ingen om att bli omdirigerad under en resa och vänta i långa köer. Ohno tänkte sig att råmaterial var lika otåliga. Hur då? Jo, om stora mängder material tas fram och sedan blir liggande i väntan på att bearbetas, om kunder som ringer om service får vänta i kö, och om FoU får prototyper som de inte har tid att testa: då blir denna väntan på nästa steg ett slöseri som resulterar i att både interna och externa kunder blir otåliga och frustrerade.

Introduktion I The Toyota Way: att använda operativ förmåga som ett strategiskt vapen

Det är därför TPS alltid utgår från kunden och ställer frågan: Vilket värde tillför vi ur kundens perspektiv? Därför att det enda som tillför värde i någon typ av process – antingen det är tillverkning, marknadsföring eller någon utvecklingsprocess – är den fysiska eller informationsbaserade transformationen av en produkt, tjänst eller handling till någonting som kunden vill ha.

Varför företag ofta tror att de är Lean – men inte är det När jag började lära mig om TPS blev jag hänförd över kraften i enstycksflödet. Jag lärde mig att alla Leans stödverktyg som ändring av utrustning, standardiserat arbetssätt, dragande (i stället för tryckande) system och att undvika felaktigheter var avgörande om man ska kunna skapa ett flöde. Men längs vägen talade erfarna Toyotachefer om för mig att det egentligen inte är dessa verktyg och tekniker som är nyckeln till TPS. Kraften i TPS är snarare att cheferna engagerar sig i att fortlöpande investera i sin personal och att de främjar en kultur av ständiga förbättringar. Jag nickade som om jag förstod vad cheferna menade och fortsatte att ta reda på hur man räknar ut kanban-kvantiteter och skapar produktionsceller för enstycksflöden. Anta att du köpt en bok som handlar om hur man skapar produktionsceller för enstycksflöden, kanske går en kurs eller till och med anlitar en konsult i Lean. Du väljer ut en viss process och startar ett projekt som ska leda till förbättringar enligt Lean. När du tar en närmare titt på processen upptäcker du en hel del slöseri eller muda, som är Toyotas term för allt som tar tid men som inte tillför något värde för din kund. Processen är illa organiserad och arbetsplatsen en enda röra. Så du rensar upp och rättar till processflödet. Allt börjar flyta snabbare. Du får bättre styrning på processen och kvaliteten blir också bättre. Det går så bra att du genomför samma projekt på andra håll i produktionen. Vad är det som är svårt med det här? Världen har varit exponerad för TPS under flera decennier. De grundläggande begreppen och verktygen är inte nya. Någon form av TPS har använts på Toyota sedan strax efter andra världskriget. Trots det förstår organisationer som i någon mån anammar olika Lean-verktyg inte vad det är som får dem att fungera tillsammans som ett system. Vanligtvis väljer man ett fåtal av dessa tekniska verktyg och kämpar för att komma längre än till en grundläggande användning i sin strävan att få omedelbara resultat. Problemet är att personerna i ledningen inte inser kraften hos TPS, nämligen utvecklingen av en kultur som innebär ständiga förbättringar och ger liv åt principerna i The Toyota

uppdaterad inblick i Toyotas strategi i en snabbfotad värld som karakteriseras av smart teknik

ཝ

nya exempel från tillverknings- och tjänsteföretag som utvecklats genom att arbeta med Lean

ཝ

nytt synsätt på ledarskapsmodeller

ཝ

en beskrivning av planeringsprocessen hoshin kanri, som Toyota använder för att anpassa målen på samtliga nivåer och koppla dem till affärsstrategin.

The Toyota Way

tion och marknadsföring.

Jeffrey K. Liker

The Toyota Way

Andra upplagan

Jeffrey K. Liker är professor emeritus vid University of Michigan.

Andra upplagan Best.nr 47-14562-1 Tryck.nr 47-14562-1

47-14562-1_The Toyota Way_uppl 2_omsl_original.indd 1

Jeffrey K. Liker

The Andra upplagan

14 ledningsprinciper för Lean i världsklass

2022-04-26 12:49