Hur kan det vara så? Det enkla svaret är att det är svårt, men det är möjligt att bli bättre på det, både som organisation och som medarbetare. Organisationer behöver hantera lyssnandet som en strategisk fråga för att kunna utnyttja denna stora potential. Samtidigt som chefer och medarbetare behöver uppmärksammas på vikten av lyssnande och träna på det.
Boken vänder sig till organisationer som vill stärka relationen mellan medarbetare och chefer och till externa intressenter. Den är också lämplig som kurslitteratur inom företagsekonomi, personalvetenskap, sociologi, psykologi och medie- och kommunikationsvetenskap.
Anette Svingstedt är universitetslektor vid Institutionen för service management och tjänstevetenskap vid Lunds universitet.
Foto: Linn Thor.
Mats Heide är professor vid Institutionen för strategisk kommunikation vid Lunds universitet.
Best.nr 47-14342-9 Tryck.nr 47-14342-9
STRATEGISKT LYSSNANDE
I boken får du svar på: • Varför lyssnande är viktigt? • Vilka hinder kan finnas för lyssnande? • Hur kan både medarbetare och organisationer bli bättre på att lyssna? • Hur kan organisationer utveckla förmågan att lyssna strategiskt? • Hur bygger man ett system för att förbättra organisationens strategiska lyssnande.
M AT S H E I D E & A N E T T E S V I N G S T E D T
Att lyssna har många positiva effekter för organisationer. Lyssnandet ökar tilliten, engagemanget och arbetstillfredsställelsen. Trots den positiva påverkan och att organisationer har fler kommunikationskanaler än någonsin ägnas för lite tid åt att lyssna på kunder, medarbetare och andra viktiga intressenter.
M AT S H E I D E & A N E T T E S V I N G S T E D T
STRATEGISKT LYSSNANDE Så blir chefer, medarbetare och organisationer bättre på att lyssna
M AT S H E I D E & A N E T T E S V I N G S T E D T
STRATEGISKT LYSSNANDE Så blir chefer, medarbetare och organisationer bättre på att lyssna
Liber
»Mer än något annat kräver lyssnande nyfikenhet.« Murphy (2022, s. 36)
INNEHÅLL Förord 6 Inledning 8 En bok om strategiskt lyssnande 8 Varför är lyssnande viktigt? 10 Den glömda delen av kommunikation 13 Välkommen till lyssnandets fascinerande värld! 14
1. Om lyssnande 16 Vad innebär lyssnande? 17 Gott lyssnande 20 Dåligt lyssnande 24 Vad hindrar lyssnande? 28 Sammanfattning 34
2. Strategiskt lyssnande 35 Framgångsrika organisationer lyssnar 35 Kris för lyssnandet 36 Orsaker till organisationers dåliga lyssnande 38 Konsekvenser av att inte lyssna 39 Ta lyssnandet på allvar! 42 Om strategiskt lyssnande 43 Två former av professionellt lyssnande 50 Varför ska organisationer lyssna strategiskt? 51 Sammanfattning 56
3. Lyssnandekultur 57 Organisationskultur 58 Tystnadskultur 60 Så skapas en lyssnandekultur 64 Sammanfattning 70
4. Så blir du bättre på att lyssna! 71 Rätt inställning – en förutsättning 73 Träna din lyssnandekompetens 75 Sammanfattning – bli bättre på att lyssna 81
5. Lyssnande ledarskap 82 Traditionella chefer lyssnar inte 82 Varför lyssnar inte chefer? 84 Lyssnande – ett förbisett ledarskapsverktyg 87 Vad behövs för att chefer ska bli bättre lyssnare? 89 Så blir chefer bättre på att lyssna! 94 Sammanfattning – bli en bättre lyssnande chef 100
6. Medarbetarskap och lyssnande 101 Medarbetare i en postbyråkratisk organisation 101 Distribuerat ledarskap 102 Kommunikativt medarbetarskap 104 Medarbetarnas roll som lyssnare 107 Hur lyssna på kritik? 109 Sammanfattning 110
7. Så skapas strategiskt lyssnande 112 Sluta samla information på hög 112 En tankemodell för strategiskt lyssnande 114 Ledningsfilosofi – tjänsteperspektivet 115 Struktur och styrsystem 118 Organisationskultur 123 Ledarskap 126 Medarbetarstrategier 131 Kundstrategier 134 Tjänstelandskap – ett lyssnande landskap 139 Och vägen framåt … 141
Om författarna 143 Referenser 146 Slutnoter 165
1. OM LYSSNANDE
Lyssnande i organisationssammanhang kan kännas som något nytt och modernt. Men redan 1958 publicerades i Harvard Business Review en artikel av Ralph G. Nichols och Leonard A. Stevens med titeln »Listening to People«. Forskarna konstaterade i artikeln att lyssnande är den viktigaste länken i organisationers kommunikation, men också den svagaste.22 Trots att det är över 60 år sedan detta konstaterande har det tyvärr inte hänt så mycket på området. Lyssnande är fortfarande eftersatt i många organisationer. Och när väl lyssnande tas upp i både vetenskaplig och populärvetenskaplig litteratur, om exempelvis organisationer, kommunikation, ledarskap och medarbetare, är det sällan som lyssnandet är i fokus. Alltför ofta nämns lyssnande i förbifarten. Nästa alltid nämns lyssnandet som något ytterst positivt för organisationer. Men det får inte något större utrymme varken i teorin eller i praktiken, utan verkar vara något som tas för givet och därför helt oproblematiskt. Glädjande nog kan vi se att det har börjat publiceras allt fler böcker som intresserar sig för lyssnande i ett organisationssammanhang. Det finns även bra poddar som tar upp lyssnandet, till exempel »Psykologbyrån« med Margareta Berggren och Lars Övling och »Konsten att lyssna« med Annika Telléus. Och det finns även radioprogram på Sveriges Radio som diskuterar lyssnande som »Allvarligt talat« och »Bob Hansson om livet – konsten att lyssna«. I detta kapitel fokuserar vi på framför allt individers lyssnande och vad lyssnande rent generellt innebär, medan vi i kapitel 2 behandlar organisationers lyssnande.
16
1 . O m l y ss n a n de
Vad innebär lyssnande? Vi har alla en viss förståelse av vad det innebär att lyssna. När vi lyssnar så är vi uppmärksamma på vad andra säger. I bästa fall reflekterar vi också över vad den andra säger. När man verkligen lyssnar på någon annan, tar man inte bara in informationen – det som sägs – utan hela den kontext i vilken kommunikationen sker.23 När vi verkligen lyssnar på någon annan är det ett sätt att bygga en relation. Relationen kan vara så kortvarig som några minuter eller pågå ett helt liv. Lyssnande är, enligt Dale Carnegie, det bästa verktyget för att skapa och behålla goda relationer: Tänk om det fanns ett sätt att göra alla dina relationer bättre? Det finns! Det kallas att lyssna.24
Det lyssnande som sker i vardagen kan beskrivas som en kognitiv process på en ytlig nivå; det är alltså inget aktivt lyssnande.25 Det betyder i praktiken att vi många gånger inte lyssnar på vad den andra berättar för oss – det kan vara ett dilemma, ett problem, en utmaning eller en berättelse om en upplevelse. I det vardagliga lyssnar vi inte heller för att få nya idéer eller återkoppling från den andra, även om vi skulle vilja, vilket kan bero på att aktivt lyssnande kräver en större uppmärksamhet och kognitiv och beteendemässig insats.26 Det innebär att den mesta av vår kommunikation i det dagliga livet är trivial och sker helt oreflekterat. I detta sammanhang kan lyhördhet vara värt att nämnas, särskilt när det gäller ledarskap. Bra eller gott ledarskap kopplas i litteraturen och debatten ofta ihop med egenskaper som coachande förhållningssätt och lyhördhet.27 Många förväxlar också lyhördhet med lyssnande eller använder dem som synonymer. Lyhördhet handlar om ett persons förmåga och känslighet i att uppfatta vad som sker i ett samtal – vad det verkligen handlar om.28 Med andra ord ingår lyhördhet som en del i lyssnande, men det är ett vidare begrepp.
17
1 . O m l y ss n a n de
Hörande och lyssnande Om vi bara tar in det som andra säger, utan att reflektera eller ens bry oss om vad den andra säger, har vi ägnat oss åt hörande. Det är alltså viktigt att skilja på hörande och lyssnande. Hörande kan beskrivas som en fysisk process som är förhållandevis passiv och sker hela tiden som vi är vakna.29 Hörande står i kontrast till lyssnande som är en mental och aktiv process. Lyssnande kräver för det första att vi är uppmärksamma och, för det andra, att vi därefter väljer ut en del auditiv eller hörselstimuli, medan annan ignoreras.30 Auditiva stimuli är med andra ord ljud i vår omgivning som fångas upp av ytterörat och den yttre hörselgången i form av ljudvågor. Dessa leds sedan in mot trumhinnan som sätts i rörelse, och till slut når signalen hörselcentrumet i hjärnan. Hörande och lyssnande31 Hörande sker oavsiktligt och sker automatiskt. Det är vad som sker när en ljudvibration når trumhinnan. Vi har alla varit med om situationer då vi inte ville lyssna, men inte kunde undvika att höra. Exempelvis när vi sitter på en buss och hör vad andra passagerare samtalar om. Lyssnande innefattar hörande och processen när vi försöker att förstå. Det är en medveten aktivitet som innebär att vi måste engagera oss och delta för att lyckas lyssna. Det kräver koncentration och medvetenhet för att vi ska lyckas skapa mening i det som den andra säger.
Olika former av lyssnande Det går också att skilja på olika former av lyssnande.32 Den ena formen kallas för masslyssnande. Ett exempel på sådant lyssnade är det som sker vid en föreläsning eller tal vid större sammankomster. I masslyssnandet är det en person som förmedlar information och de som deltar i en föreläsning lyssnar och interagerar endast minimalt. Denna form av lyssnade har många likheter med så kallad transmissionssyn på kommunikation.33 Då förstås kommunikation som spridning av information via något medium, som direkt tal
18
1 . O m l y ss n a n de
eller socialt medium, från en sändare, exempelvis ledningen i en organisation, till mottagare. Här förutsätts att framgångsrik kommunikation har skett när mottagaren tagit emot informationen. Självklart innebär inte detta att mottagaren har förstått informationen eller ens bryr sig om den. En mängd människor lyssnar utan någon vidare interaktion med den som talar, och talaren vet inte om de som lyssnar verkligen har förstått budskapet. Däremot kan den som talar inför en publik få en känsla av om det som sägs väcker positiva eller negativa känslor hos dem som lyssnar. Ler personerna i publiken eller ser de uttråkade ut? Den andra formen av lyssnande är interpersonellt lyssnande, och den kan ske öga-mot-öga mellan två personer som möts fysiskt eller medierat via något medium som en telefon eller videokonferens. I ett interpersonellt sammanhang, som i ett möte mellan kollegor eller i ett terapeutiskt samtal, sker interaktion hela tiden och rollerna som talare och lyssnare skiftar under samtalet.34 Målet med lyssnande i ett interpersonellt sammanhang handlar om att förstå den andra personen, inte om att komma ihåg eller lagra någon information som är fallet vid en föreläsning. Vid interpersonellt lyssnande sker ett kontinuerligt byte mellan att vara talare respektive lyssnare. Dessa byten sker blixtsnabbt. I rollen som lyssnare använder vi olika beteende för att visa att vi lyssnar eller är beredda att lyssna. Två av de vanligaste beteendena är att titta intensivt på den som talar (eng. gaze) och att använda »bakåtkanalisering« (eng. backchanneling). Genom att titta intensivt på den andra försöker vi signalera öppenhet och att vi är villiga att lyssna. Genom att reagera med bakåtkanalisering visar vi på olika sätt den som talar att vi nu som lyssnare tar en sekundär roll och är beredda på att lyssna. Bakåtkanaliseringsrespons lanserades som begrepp av den amerikanske professorn i lingvistik Victor Yngve, och är en del av en grundläggande mänsklig interaktion.35 Sådan respons, som att humma eller ställa frågor, gör att vi kan ha en produktiv och meningsfull interaktion med andra personer. Dessa två beteenden sker oftast samtidigt – den som lyssnar tittar intensivt på den andra och gör samtidigt en snabb bakåtkanalise-
19
1 . O m l y ss n a n de
ring för att visa att han eller hon fortfarande lyssnar. Dessutom sker de omedvetet, men bägge är viktiga för att hålla ordning och struktur i vem som talar och vem som lyssnar. Självfallet kan det uppstå situationer när den ena parten inte accepterar att vara lyssnare och börjar konkurrera om rollen som talare, och den som inte talar kan börja visa att hon inte är intresserad av att lyssna mer på den andra.
Gott lyssnande När man diskuterar lyssnande framgår det ofta att vi alla har upplevt att olika personer är mer eller mindre bra på att lyssna, och att lyssnandet kan vara mer eller mindre effektivt. Det går därför också att tala om ett gott lyssnande. Forskning visar att det finns spridda föreställningar om vad vi vill att andra ska göra när de lyssnar på oss.36 Vi brukar också berätta om vi tycker att den andra spelat rollen som lyssnare väl eller inte. Dessutom påverkas vi positivt av att någon varit en god lyssnare – vi mår helt enkelt bra av ett gott lyssnande.
Lyssna aktivt Gott lyssnande beskrivs ofta som att den som lyssnar är aktiv och bekräftar den som talar. Gott lyssnande innebär också att den som lyssnar inte avbryter eller försöker påverka den som talar. Man skulle kunna tro att gott lyssnande handlar om att stryka den vi lyssnar på medhårs och att hålla med om allt personen berättar. Här har forskningen kunnat visa att så inte är fallet.37 Gott lyssnande handlar i stället om att vi som lyssnare på olika sätt visar att vi är aktiva – alerta och ger respons så att den som talar förstår att vi anser att det som berättas är viktigt och värt att fundera på. Aktivt lyssnande infördes som begrepp av psykologerna Carl R. Rogers och Richard E. Farson i boken Active Listening, och innebär att den som lyssnar ger talaren fri och odelad uppmärksamhet.38 Den som
20
1 . O m l y ss n a n de
lyssnar ska ha som målsättning att försöka förstå det som berättas utifrån hennes sätt att förstå världen. Det innebär inte att vi måste hålla med den andra, men när vi ägnar oss åt aktivt lyssnande är målet att bättre försöka förstå den andras situation och uppfattning. Och genom ett aktivt, öppet och förutsättningslöst lyssnande finns det också större förutsättningar för oss att lära något nytt som kan komma att kullkasta våra gamla föreställningar.39 Forskare har försökt att objektivt mäta hur den som lyssnar agerar, ofta genom att samla in data i enkätform. Nyare forskning av Kriz, Kluger och Lyddy visar att forskningen hittills ignorerat att undersöka hur de som blir lyssnade på uppfattar kvaliteten på lyssnandet.40 Deras forskning visar att personer känner sig lyssnade på när lyssnaren agerar i relation till talarens förväntningar på samtalet. Detta innebär att när den som lyssnar är uppmärksam på den som talar men som senare inte följer upp med förväntade handlingar, känner den som talar inte sig lyssnad på. Personer känner sig inte lyssnade på när lyssnaren inte ger någon respons, avbryter eller signalerar att samtalet ska avslutas. Det uppstår då en besvikelse hos den som talar. Om ingen handling sker när den som talar får intryck av att något ska ske, uppfattas detta som dåligt lyssnande. Kriz och hans kollegor understryker dock att i ett terapeutiskt samtal finns det inga förväntningar på att den som lyssnar ska agera. Då är förväntningar bara ett aktivt lyssnande och att tid avsätts för lyssnande. Det viktiga är att när människor upplever att de blir lyssnade på och förstådda upplever en ökad grad av intellektuell ödmjukhet. Detta i betydelsen att man vågar erkänna och visa att man kan ha fel. Begreppet intellektuell ödmjukhet har lanserats av psykologen Julia M. Rohrer vid Leipzigs universitet som i sin studie utmanar forskarkollegor att erkänna när de har fel.41 Även Björn Natthiko Lindeblads självbiografiska bok Jag kan ha fel: Och andra visdomar från mitt liv som buddhistmunk resonerar hur viktigt det är att våga stå för att vi alla har brister och ibland gör fel.42 Detta är dock svårare än man kan tro för såväl forskare som för alla andra människor. Vi har alla svårt att erkänna att vi har fel och detta försvåras också av att
21
1 . O m l y ss n a n de
kulturen i de flesta sammanhang hyllar framgångar, medan misstag och felaktigheter oftast sopas under mattan. Det behövs alltså en kultur som uppskattar och hedrar de individer som erkänner att de har fel, och ser detta som ett material för utveckling och lärande. Vidare behövs det hos var och en av oss en nyfikenhet på våra egna »blinda fläckar« som gör att vi inte förstår allt. Det har visat sig att personer som betraktas som analytiskt intellektuella, som exempelvis forskare, har särskilt svårt att se dessa blinda fläckar och erkänna sina misstag.43 Det beror på att de har utvecklat sin förmåga att argumentera och försvara sina egna åsikter. Genom att bli lyssnad på tränas och utvecklas den intellektuella ödmjukheten. Människor kan då förstå och inse sina egna begränsningar och erkänna att de kan ha fel. När vi lyckas med detta har vi också bättre förutsättningar att bli goda lyssnare och utöva gott lyssnande. Och dessutom är lyssnande en förmåga som gör oss mer framgångsrika i livet: Bland de grundläggande färdigheter vi behöver för att lyckas i livet är lyssnande det viktigaste.44
Gott lyssnande enligt Martin Buber Martin Buber anses vara en av de största nutida filosoferna. Buber, som var professor i religionsvetenskap och socialfilosofi, är mest känd för boken Jag och Du.45 I denna bok skapade han grunden för den relationistiska filosofin. Enligt Buber blir vi till som individer i mötet med andra. I det autentiska mötet mellan »Jag« och »Du« är den andre inte ett objekt för min erfarenhet. Hon är ett subjekt som deltar i att skapa mitt »Jag«, liksom jag deltar i att skapa detta »Du«. I boken Jag och Du framför Buber tanken om att det centrala i människors liv är det äkta mötet – det äkta samtalet. Buber menar också att människan har en fantastisk förmåga att skapa relationer till andra, inte minst genom dialog. I ett autentiskt möte ingår lyssnande som en viktig del för att vi ska kunna bli till som individer.
22
1 . O m l y ss n a n de
Enligt Buber ingår i lyssnande en aktiv uppmärksamhet på den andres ord och handlingar, och att förstå dem som att de är riktade specifikt mot oss. Mordechai Gordon, som är professor i pedagogik, har analyserat Bubers syn på lyssnande och drar slutsatsen att relationen mellan talande och lyssnande handlar om ömsesidighet och ömsesidigt beroende.46 Gordon understryker också att lyssnande enligt Buber har en viktig funktion genom att skapa ett utrymme där två människor kan bekräfta varandra som fullständiga individer. Lyssnande enligt Buber handlar om att vara närvarande för den andra.47 Med andra ord handlar lyssnande inte bara om att lära sig en rad tekniker eller att utveckla en viss lyssnandekompetens. Ett gott lyssnande uppstår när den som lyssnar är psykologiskt redo för att lyssna och vara närvarande i samtalet. När vi är närvarande och öppnar upp oss för den andra uppstår gott lyssnande. Samtidigt är det viktigt att påpeka att en förutsättning för att uppnå gott lyssnande är att behärska grundläggande tekniker för lyssnande (se mer om detta i nästa kapitel). Gott lyssnande handlar om ett äkta möte där vi är närvarande i stunden och riktar uppmärksamheten mot den vi lyssnar på. Den som utövar ett gott lyssnade, behärskar förmågan att: • visa empati för den som talar • är engagerad i samtalet • icke-dömande av den som talar • respektfull mot den andra. När man är öppen för den andra försöker man inte att överföra sina tankar och idéer på den andra. I stället gäller det att ge utrymme för den andra att skapa sin egen förståelse och mening som de facto kan vara annorlunda jämfört med den egna. Så ett gott lyssnande kan handla om att ge detta utrymme för meningsskapande till den andra.
23
1 . O m l y ss n a n de
Dåligt lyssnande Motsatsen till gott lyssnande borde vara dåligt lyssnande. Och det finns självklart många olika typer av dåligt lyssnande. I samtal med andra känner vi oss ofta frånkopplade, eftersom vi filtrerar bort saker som inte är viktiga för oss. Det kan få allvarliga konsekvenser eftersom dåligt eller brist på lyssnande gör att vi känner oss ensamma.48 Känslan av ensamhet är så stor i vårt samhälle att läkarna talar om epidemisk ensamhet. Vi lyssnar i stället på det som stämmer överens med det vi tycker är rätt, men vi försöker inte att förstå vad den andra verkligen försöker förmedla. Vidare ser vi lyssnande som något enkelt och vardagligt, men vi glömmer bort att aktivt lyssnande kräver en insats från vår sida. I boken The Art of Communicating listar författaren Dale Ben Patterson sex olika former av dåligt lyssnande.49 För att kunna bli bättre på att lyssna måste vi känna till de olika formerna av dåligt lyssnande så att vi kan undvika detta. Nedan beskriver vi dessa sex former av dåligt lyssnande.
Pseudolyssnande Många gånger när vi kommunicerar med andra upplever vi att vi har en dialog, det vill säga att vi talar och lyssnar lika mycket. Dessvärre ägnar vi oss alltför ofta åt parallella monologer.50 Detta eftersom det saknas ett genuint intresse för vad andra tycker, och att vi sällan är intresserade av att ändra vår ståndpunkt. När en person ger sken av att lyssna, men i själva verket tänker på något annat eller inte är fokuserad på att verkligen lyssna, kan man tala om ett pseudolyssnande. Detta är en mycket vanlig form av dåligt lyssnande när de som förväntas lyssna tvingas till lyssnande. Ett exempel är medarbetare i en organisation som tvingas att lyssna på ett långt inlägg från den närmaste chefen. Ett annat exempel är studenter på en föreläsning som kan ge sken av att lyssna men som i praktiken inte ägnar sig tillräckligt mycket åt att aktivt lyssna. Ytterligare exempel är när någon medarbetare eller chefen under ett samtal
24
1 . O m l y ss n a n de
säger: »Jag hör vad du säger.« Detta kan vara ett utslag av ren härskarteknik i form av ett osynliggörande av den andre.51 Det kan också vara så att personen anammat ett vanligt management-lingo som man lärt sig på någon ledarskapskurs. Men vad betyder det uttalandet egentligen? Många av oss som fått denna respons på det vi har sagt, upplever nog att personen noterat vad vi sagt, men i praktiken struntar i det. Det får självklart en negativ effekt på relationen, eftersom man känner sig dum och mer eller mindre blir idiotförklarad. Ett sista exempel på pseudolyssnande är när organisationer säger sig lyssna, men i praktiken bara samlar in information för att det ser bra och rationellt ut. Det handlar alltså endast om att skapa rätt image. Att chefer och organisationers image ibland är viktigare än verkliga handlingar, konstaterade den amerikanska historikern Daniel Boorstin redan 1962 i boken The Image: A Guide to Pseudo-Events in America.52 I praktiken är det alltför sällan som den insamlade informationen används för att förändra beslut eller strategier, utveckla nya arbetsmetoder, produkter eller tjänster.53 Lyssnandet sker snarare för att kunna uppvisa bilden av den lyssnande organisationen eller chefen. Eller helt enkelt för att det uppfattas som tjusigt eller trndigt att tala om lyssnande.54 Resultatet av pseudolyssnande när den eller de som talar inte upplever att de blir lyssnande på kan vara ett ökat motstånd mot organisationen och olika förändringar som har beslutats. Det kan i sin tur leda till oengagerade medarbetare som inte är lojala mot organisationen.55
Selektivt lyssnande Ytterligare en vanlig form av dåligt lyssnande är selektivt lyssnande. Det uppstår när vi som lyssnare endast är intresserade av de delar i ett meddelande som vi finner särskilt intressanta för oss. När exempelvis en vd vid ett bolag har samlat samtliga medarbetare för att berätta om den kommande förändringsprocessen i organisationen lyssnar de flesta av deltagarna med ett halvt öra till dess att den egna avdelningen nämns. Då plötsligt blir medarbe-
25
1 . O m l y ss n a n de
tarna vid denna avdelning särskilt uppmärksamma och börjar att lyssna koncentrerat.
Självcentrerat lyssnande Ett vanligt hinder för lyssnande är att vi är alltför upptagna av oss själva (se mer nedan om hinder mot lyssnande). Det självcentrerade lyssnandet gör att vi till största delen är intresserade av att få fram vårt eget budskap utan att verkligen intressera oss för att lyssna på om den andra verkligen har något klokt att säga. Den New York-baserade komikern Fran Lebowitz lär ha sagt att: »motsatsen till att tala är inte att lyssna; motsatsen till att lyssna är att vänta«.56 Vi väntar alltså när vi lyssnar på att få möjlighet att åter få taltid för att berätta hur vi ser på saker, snarare än att verkligen lyssna för att ta del av nya perspektiv och erfarenheter som skulle kunna ändra vår uppfattning.
Fyll-i-lyssnande När du är eller känner dig pressad att lyssna på någon annan lyssnar vi endast selektivt och lyssnar bara på det som vi förväntar oss höra. Vi har kanske en föreställning om att en medarbetare som vi pratar med inte är engagerad i sitt arbete, och vi lyssnar då bara efter tecken på lågt engagemang i berättelsen. Detta är då ett fylli-lyssnande. När något som vi är intresserade av eller som vi tycker om dyker upp i samtalet försöker vi att fylla i de tidigare budskapen, som vi endast lyssnat ouppmärksamt på. På så sätt bygger vi upp en egen berättelse och förståelse kring det som personen har berättat för oss.
Isolerat lyssnande Det finns också tillfällen när vi aktivt undviker att lyssna. Ett exempel är i situationer då det som berättas får oss att känna obehag. Det kan handla om kritik av vårt arbete eller att vår partner vill
26
1 . O m l y ss n a n de
prata om hur vi har det i vår relation. När vi övningskör med våra barn och kritiserar dem för hur de kör är sannolikheten stor att de slutar att lyssna. Så i stället för att fokusera på vad i budskapet de ska lyssna på, läggs allt fokus på att undvika att ta till sig det.
Defensivt lyssnande När vi känner oss riktigt kritiserade och hotade hör vi saker som inte ens blivit sagt. Vi tolkar kritiken som en kritik av vår person och att vi inte duger som vi är, snarare än att ta till oss av den faktiska kritiken av arbetet. Det defensiva lyssnandet är vanligt såväl i arbetslivet (mellan medarbetare och mellan chef och medarbetare) som i familjelivet. Även en enkel fråga kan väcka det defensiva lyssnandet, som att när en förälder ställer en fråga till det tonåriga barnet tolkas det som att vi som föräldrar inte litar på dem. Och vice versa kan en liknande fråga från tonåringen uppfattas av föräldern som ett tecken på bristande respekt. Dåliga lyssnandevanor57 1. När jag har för mycket fokus på personen, snarare än innehållet. 2. När jag ständigt avbryter den som talar. 3. När jag fokuserar på detaljer som gör att den samlade bilden missas. 4. När jag tvingar in den andres idéer i mina mentala modeller. 5. När mitt kroppsspråk signalerar ointresse som skapar osäkerhet hos den som talar. 6. När jag ignorerar det jag inte förstår och därför kan missa viktiga poänger. 7. När jag låter mina känslor stå i vägen och jag därmed missar vad som verkligen sägs. 8. När jag dagdrömmer och inte är helt närvarande och lyssnar aktivt.
27
1 . O m l y ss n a n de
Vad hindrar lyssnande? Det finns självklart mycket som försvårar eller till och med hindrar lyssnande som kan handla om att det inte finns kommunikationskanaler för lyssnande och att organisationskulturen inte stödjer lyssnande. Men många av hindren härstammar från oss själva som individer, som vår personlighet, vårt ursprung, våra känslor, upplevelser och erfarenheter. Nedan pekar vi på några av de hinder som lyfts fram i forskning om lyssnande.
Fokuseringen på jaget Ett av de största hindren för lyssnande under ett samtal är fokuseringen på jaget. Oftast lyssnar vi inte med syftet att förstå den andra utan med syftet att svara.58 Det handlar då om ett självcentrerat lyssnande (se ovan). Fokus är på den egna prestationen och man är så upptagen av att själv prata eller förbereda ett svar att man missar att verkligen lyssna. Genom att fokusera på sig själv, sina känslor och behov av att prestera och framstå som bra, blir det alltså sämre förutsättningar för lyssnande.59 Vi människor är så upptagna av oss själva och våra egna tankar att det hindrar lyssnandet. Den som verkligen vill lyssna måste släppa fokuseringen på sig själv. Psykologen Margareta Berggren som leder podden Psykologbyrån, och har lång erfarenhet av att vara coach till chefer, betonar: Chefer som vill gå in i äkta dialog förutsätter mod och personlig utveckling hos dem själva. Det går inte att fokusera på det egna jaget och vad jag har ut av eller kommer vinna på en handling, utan av vad vi kan finna gemensamt.60
Det är med andra ord en utmaning för många att lyssna på andra och släppa fokuseringen på sig själv. När vi utgår från oss själva dömer vi den andra utifrån den egna förförståelsen eller de värderingar vi styrs av. Ett sätt att komma från detta är att börja med empatiskt lyssnande. Den amerikanske psykologen Marshall B. Rosenberg har lanserat nonviolent communication, även kallat
28
1 . O m l y ss n a n de
Giraffspråket, som är ett medel för att komma förbi många av de kommunikationsproblem som uppstår mellan människor.61 Enligt Rosenberg är inte människor tillräckligt medvetna om sina känslor, behov och önskningar. I stället förhåller sig människor till de dominerande normerna som finns i deras kultur. Det kan exempelvis handla om hur man ska vara som chef, medarbetare, man och kvinna, och det styr hur vi agerar och kommunicerar med andra. En viktig del i Giraffspråket är empatiskt lyssnande. För att kunna ägna sig åt empatiskt lyssnande måste man släppa sig själv, sina egna bedömningar och försöka se verkligheten från den andres ögon. Först då går det att uppnå ett empatiskt lyssnande. Det innebär att vi försöker gå i den andres skor en stund och sätter oss in i den andras perspektiv. Psykologen Daniella Gordon ger rådet: »Tillåt dig att bli berörd och förändras av det du hör.«62
Svårt att lyssna på sig själv Samtidigt som vi i avsnitten ovan beskriver att fokuseringen på jaget är ett problem för lyssnande säger forskningen också att det är problematiskt att människor har svårt för att lyssna på sig själva. Hur ska vi förstå detta? Detta hinder har sin grund i att människor måste visa sig själva samma respekt som vi förväntar oss att de ska visa mot andra människor. Psykologerna Anna Kåver och Åsa Nilsonne skriver om vikten av att känna självrespekt för då frigörs energi som kan användas för att lyssna på andra.63 När vi inte upplever självrespekt, klankar vi ner på oss själva och känner att vi inte är värda något eller inte är värda att älska. Det finns inga quick fix för att laga en dålig självrespekt. Den som känner att självrespekten är alltför låg bör tar hjälp av en terapeut. Att tillsammans med en terapeut arbeta med utvecklingen av det egna jaget och självrespekten, är en god investering som gör att du kan växa som person. Vi skulle vilja hävda att alla människor borde gå i terapi och utvecklas. Vi har alla olika former av rädslor och »hack-i-skivan« som vi behöver ta hand om för att kunna må bättre. Hos många personer kan det finnas en rädsla för terapi
29
1 . O m l y ss n a n de
eller för psykologer – man tror kanske att psykologen ska kunna »avslöja« ens innersta tankar. Men så går det naturligtvis inte till, utan det är en obefogad rädsla. En psykolog är oftast en mästare i konsten att lyssna och kan hjälpa en med att reflektera över rädslor och upplevda tillkortakommanden, och kan ge tankeverktyg och övningar för att stärka självrespekten.
Rädslor Vi är alla rädda för olika saker och i olika situationer. Rädsla är den starkaste av människors känslor, och det är också den viktigaste eftersom rädsla kan hjälpa oss att undvika farliga situationer. Den rädsla som vi känner är en känsla av ångest inför något som vi uppfattar som ett hot. Hotet kan både vara verkligt och uppfattat. Exempelvis som att hålla ett tal inför en grupp människor, detta är så klart inte i sig farligt, men vi kan ändå starkt uppleva det som verkligt hotfullt och känna oss rädda. Även om rädsla många gånger är en bra känsla som kan vara räddningen för oss i vissa situationer, ställer rädsla också till det för människor. Och rädsla är en förklaring till varför många i organisationer har svårt att lyssna på andra. Det kan handla om en upplevd rädsla för att bli kritiserad, visa sig svag, inte ha svaren, inte visa handlingskraft och så vidare. Rädslan gör att vi inte lyssnar för att vi är rädda för att bli utmanade på ett eller annat sätt. Det kan också kännas svårt och tungt att lyssna på personer som berättar om svåra upplevelser, och man måste då som lyssnare ta hand om och stå ut med de tunga känslor som kan uppstå. Den som vill bli en bättre lyssnare bör försöka att utveckla sig som person, och därmed få syn på sina egna tillkortakommanden och mönster. I grund och botten finns det hos alla människor olika former av rädslor. Det är just i de lägen när vi känner oss rädda som vi behöver reflektera över våra känslor och försöka förstå varför vi blir rädda. Den amerikanska sociologen Brené Brown har under två decennier studerat rädsla och sårbarhet. I boken Dare to Lead understryker Brown att ett av de främsta problemen i organisatio-
30
1 . O m l y ss n a n de
ner är chefer som undviker svåra samtal och att ge feedback. Konsekvenserna av detta blir otydlighet, minskande förtroende och engagemang samt passivt-aggressivt beteende.64 Brown förklarar att chefers ovilja att kommunicera och lyssna beror på rädsla och att de inte vågar visa sig sårbara. Om chefer i större utsträckning hade visat sig sårbara, och därmed mänskliga, hade också det interna förtroendet för dem ökat. Den förre vd:n för sas Jan Carlzon reflekterar i boken Se människan! över sitt yrkesliv. Carlzon understryker att han med åren lärde sig att ingen medarbetare förväntade sig att han skulle kunna eller vara bäst på allt.65 I början av sin karriär inbillade han sig att det fanns förväntningar på honom att ha alla svaren. Men med åren insåg han vilken styrka det är att visa sig sårbar och inte alltid ha alla svar på olika problem.
Förväntan på handling Det finns en oro för att lyssnande kan skapa förväntningar på handling som man kanske känner att man inte har kraft eller möjlighet att utföra. Dessa förväntningar på att handla och lösa problem gör att människor undviker att lyssna. På kort sikt kan det kännas som en effektiv strategi att undvika att lyssna för att slippa det merarbete och eventuell ångest det kan innebära att agera utifrån de förväntningar som finns. Många chefer undviker därför att lyssna på sina medarbetare.
Initialt förekomstsyndrom Inom psykologin används begreppet initialt förekomstsyndrom som också förklarar vad det är som hindrar människor att lyssna. Det är ett syndrom som innebär att människor har en tendens att främst ta till sig information som är mest tillgänglig i vårt minne eller som vi har erfarenhet från tidigare.66 Det betyder att vi har svårt att lyssna när vi hör saker som vi inte har erfarenhet av sedan tidigare. Vi stänger därför av vårt lyssnande. Syndromet förklarar varför både medarbetare och ledning också avvisar och misstror informa-
31
1 . O m l y ss n a n de
tion som de upplever att de inte känner igen. Det är lätt hänt att man i stället för att lyssna snabbt börjar försvara det man tidigare kan och har erfarenhet av.
Konfirmeringsbias Ett annat fenomen som också är kopplat till initialt förekomstsyndrom är konfirmeringsbias. Daniel Kahneman, som tilldelades Nobelpriset i ekonomi 2002, har tillsammans med sin kollega Amos Tversky visat att människan har en stark bekräftelsebias som gör att vi gärna söker efter eller lyssnar till information som bekräftar det vi redan känner till och tror på.67 Detta fenomen späds dessutom på av filterbubblor och åsiktskorridorer. Vi tenderar att endast uppmärksamma och ta in information som stödjer de åsikter vi redan har. Detta kan ge upphov till ett tunnelseende och uppstår bland annat i och genom sociala medier. Nedan har vi listat några vanliga exempel på konfirmeringsbias som säkert många av oss känner igen. Exempel på hur konfirmeringsbias uppstår:
• När vi inte söker efter objektiva fakta. • När vi tolkar information så att den stödjer våra föreställningar. • När vi enbart kommer ihåg detaljer som bevarar våra föreställningar. • När vi ignorerar information som inte stödjer det som vi tror på.
Konfirmeringsbias och åsiktskorridorer är också en av flera förklaringar till att det i organisationer kan uppstå funktionell dumhet, det vill säga att man som chef och medarbetare gör det som förväntas av en utan att själv tänka eller reflektera över om det verkligen är bra.68 Det är alltför sällan som man i organisationer stannar upp och reflekterar över handlingar och beslut, och på så sätt undviker funktionell dumhet. Många gånger hävdas att: »vi har alltid gjort
32
1 . O m l y ss n a n de
så«, »alla andra gör så«, »våra policyer säger« och »våra rutiner innebär«. Det är intressant att notera att personer med hög intelligens i traditionell bemärkelse, det vill säga att man är bra på logiskt och abstrakt tänkande, lätt blir offer för konfirmeringsbias.69 Många chefer anses ha en hög intelligens, som här innebär att de är bättre på att övertygande förklara sina misstag både för sig själv och andra. Detta leder i sin tur till att de blir mer och mer dogmatiska i sin uppfattning. Detta smittar av sig också på organisationens medarbetare som i mindre utsträckning därför stannar upp och reflekterar över exempelvis organisationens riktlinjer och rutiner. I organisationen uppstår då det Mats Alvesson, professor i företagsekonomi, kallar funktionell dumhet. Det enda sättet att undvika denna fälla är att chefer gör sig medvetna om sin konfirmeringsbias och försöker agera på ett annat sätt än de vanligtvis gör. Det är också viktigt att inte ta sina hypoteser och tankar om hur saker och ting förhåller sig på alltför stort allvar.70 Om man är alltför fast vid sina initiala övertygelser, kan man ha svårt att släppa dem även om det kommer fram ny information som pekar mot ett annat håll och medge att det första svaret som gavs var fel. John Coleman, som skrivit artikeln »Critical Thinking Is About Asking Better Questions« i Harvard Business Review, föreslår att vi ska se våra första svar eller övertygelser som »halmgubbar«. Att göra en halmgubbe innebär att tillskriva någon en åsikt som personen inte har, eller formulera en nidbild av dennes åsikt, för att därefter kritisera åsikten. Det blir då enklare att släppa det första svaret om det kommer ny information som kräver ett nytt svar.
33
1 . O m l y ss n a n de
Sammanfattning • När man verkligen lyssnar fokuserar man inte bara på informationen utan hela situationen där kommunikationen pågår.
• Skilj på hörande som sker oavsiktligt och lyssnande som är en medveten aktivitet som kräver engagemang för att lyckas.
• Gott lyssnande sker när den som lyssnar är aktiv och bekräftar den som talar.
• Dåligt lyssnande sker när vi endast fokuserar på oss själva och inte är intresserade av att lära oss något nytt eller att ändra uppfattning.
• Vanliga hinder för lyssnande är fokusering på jaget, rädslor och konfirmeringsbias.
34
isbn 978-91-47-14342-9 © 2023 Mats Heide, Anette Svingstedt och Liber
Förläggare: Kajsa Lindroth Redaktör: Thomas Johansson Formgivning av omslag och inlaga: Fredrik Elvander Illustrationer: Fredrik Elvander Fotograf omslag: Linn Thor Projektledare: Magnus Winkler Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2023
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt bonus-avtal, är förbjuden. bonus-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i bonus-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber ab, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 Kundservice.liber@liber.se www.liber.se
Hur kan det vara så? Det enkla svaret är att det är svårt, men det är möjligt att bli bättre på det, både som organisation och som medarbetare. Organisationer behöver hantera lyssnandet som en strategisk fråga för att kunna utnyttja denna stora potential. Samtidigt som chefer och medarbetare behöver uppmärksammas på vikten av lyssnande och träna på det.
Boken vänder sig till organisationer som vill stärka relationen mellan medarbetare och chefer och till externa intressenter. Den är också lämplig som kurslitteratur inom företagsekonomi, personalvetenskap, sociologi, psykologi och medie- och kommunikationsvetenskap.
Anette Svingstedt är universitetslektor vid Institutionen för service management och tjänstevetenskap vid Lunds universitet.
Foto: Linn Thor.
Mats Heide är professor vid Institutionen för strategisk kommunikation vid Lunds universitet.
Best.nr 47-14342-9 Tryck.nr 47-14342-9
STRATEGISKT LYSSNANDE
I boken får du svar på: • Varför lyssnande är viktigt? • Vilka hinder kan finnas för lyssnande? • Hur kan både medarbetare och organisationer bli bättre på att lyssna? • Hur kan organisationer utveckla förmågan att lyssna strategiskt? • Hur bygger man ett system för att förbättra organisationens strategiska lyssnande.
M AT S H E I D E & A N E T T E S V I N G S T E D T
Att lyssna har många positiva effekter för organisationer. Lyssnandet ökar tilliten, engagemanget och arbetstillfredsställelsen. Trots den positiva påverkan och att organisationer har fler kommunikationskanaler än någonsin ägnas för lite tid åt att lyssna på kunder, medarbetare och andra viktiga intressenter.
M AT S H E I D E & A N E T T E S V I N G S T E D T
STRATEGISKT LYSSNANDE Så blir chefer, medarbetare och organisationer bättre på att lyssna