9789147142019 by Smakprov Media AB

Best.nr 47-14201-9 Tryck.nr 47-14201-9

T I L L I TS B A S E R AT L E DA R S KA P

Charlotta Lundgren är leg. psykolog och organisationskonsult och har mångårig erfarenhet av utvecklingsarbete inom såväl privata som oﬀentligt ﬁnansierade verksamheter. Hon arbetar med organisationsutveckling, ledarskap, medarbetarskap och grupprocesser. Hon har de senaste åren utbildat och stöttat många organisationer att ställa om till en verksamhet med tillit som grund. Charlotta driver företaget Proredo AB i Göteborg och är en del av Tillitspsykologerna.

LUNDGREN

Många verksamheter strävar idag mot att bli tillitsorienterade. Det påverkar inte minst ledarskapet. Vad innebär det att leda med tillit? Hur kan chefen lita på att medarbetarna är beredda att axla mer ansvar? Och hur kan chefen veta att medarbetarna prioriterar verksamhetens bästa även utan full kontroll? Den här boken handlar om varför ditt företag ska sträva efter mer tillit i ledarskapet och ger dig kunskaper om hur du stöttar teamets och medarbetares utveckling. Det tillitsbaserade ledarskapet ökar handlingsutrymmet för medarbetare och skapar ett klimat som gynnar gemensam problemlösning. Det i sin tur leder till ökat engagemang och större effektivitet i verksamheten. Boken innehåller konkreta övningar och verktyg att använda i det dagliga arbetet men också en mängd reflektions- och dialogfrågor som kan användas för att fördjupa den gemensamma förståelsen på arbetsplatsen. Boken vänder sig till chefer som vill använda tillitsbaserad ledningsfilosofi i praktiken, i såväl offentliga som privata verksamheter. Även medarbetare kan med fördel använda boken för att utvecklas i takt med verksamheten.

C H A R LOT TA LUNDGREN

TILLITSBASERAT LEDARSKAP HANDBOK FÖR CHEFER OCH M E DA R B E TA R E

ISBN 978-91-47-14201-9 © 2021 Charlotta Lundgren och Liber AB Förläggare: Kajsa Lindroth Projektledare: Tina Tärnrot Redaktör: Lena Öhrström Grafisk form och omslag: Nette Lövgren Illustrationer: Nette Lövgren Omslagsbild: Mr. Samarn Plubkilang/Shutterstock.com och MM_photos/Shutterstock.com Foto av Charlotta Lundgren: Ola Kjelbye

Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: People Printing, Kina 2021

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 kundservice.liber@liber.se www.liber.se

Innehåll Inledningsvis 5

Del 1 Varför tillitsbaserat ledarskap? 11 Kapitel 1 Ingenting är längre som förut 12

Kapitel 2 Så har tilliten blivit viktig för styrningen och ledningen 24

Kapitel 3 En ny syn på ledarskapet 41

Kapitel 4 Medarbetarnas outnyttjade potential 52

Del 2 Tillit – ett sätt att arbeta, inte en slogan 65 Kapitel 5 Jaga ut rädsla, misstro och lydnad 66

Kapitel 6 Förändra och utveckla medarbetarna 86

Kapitel 7 Skapa en gemensam bild av vart ni ska 98 Kapitel 8 Bli smartare tillsammans 112

Del 3 Dags att skrida till verket 131 Kapitel 9 Tillitsskapande kommunikation 132

Kapitel 10 Ta vara på den gemensamma tiden 147

Kapitel 11 Reflektion, dialog och samskapande 168 Kapitel 12 Var ska du börja? 190 Förteckning över övningar 205 Referenser och lästips 206

Inledningsvis Att leda tillitsbaserat är att leda på ett sätt som ger bättre förutsättningar för medarbetare att utveckla sina inre resurser, förbättra samarbetet och använda sitt professionella omdöme. Syftet är att öka effektiviteten, förbättra leveransen och arbetsmiljön. Sättet att leda gör det möjligt att ta vara på och utveckla medarbetarnas outnyttjade potential och möjliggör också en dialog mellan medarbetarna och situationen de har att hantera. Detta leder till att vi i stället för dåligt fungerande standardlösningar kan få till ett medarbetarskap som tar ansvar för att hitta den bästa lösningen i just den här situationen och presterar bättre. Du som vill leda med tillit behöver ha inställningen att de flesta människor kan lära sig och utvecklas till att bli mer effektiva och mer motiverade. Men också inse att det är du som ledare som behöver möjliggöra att det kan ske. Du behöver påverka kulturen på arbetsplatsen till att bli rätt jordmån för innovation, gemensam problemlösning, lärande och utveckling. För att kunna verkställa detta behöver du bli riktigt bra på att förstå vad som påverkar medarbetare, samt kunna identifiera de positiva och negativa effekter som din inställning, din kommunikation och ditt beteende har på andra. Det är vad denna bok handlar om. Du som ledare behöver aktivt klargöra förväntningar och påverka dina medarbetare att gå i en önskad riktning i vardagen. Det är grunden också i ett tillitsbaserat ledarskap. Men du behöver också förstå hur du genom ditt ledarskap kan få inslag av tillit att utvecklas.

Inledningsvis

Det är inte bara ledaren som leder. Boken vänder sig därför också till medarbetare som inte formellt har en ledande roll. Som medarbetare i en organisation med tillit som grund förväntas du agera som en medledare. Vid sidan av det formella ledarskapet finns ett mer kollektivt och distribuerat ledarskap. Ledarskap är enligt detta sätt att se processer som inte är knutna till en speciell position, utan alla initiativ som underlättar för människor att arbeta effektivt tillsammans. Den här boken om tillitsbaserat ledarskap är särskilt inriktad på offentligt finansierad verksamhet. Dessa verksamheter behöver ha en god förmåga att leverera god kvalitet till dem de är till för. Det är en stor utmaning. För att klara samhällsuppdraget framöver behöver vi hitta bättre och smartare sätt att vara till nytta för allmänheten. Nuvarande styrsystem har visat sig vara för långsamma och oflexibla för att hantera nutida samhällsutmaningar. Tillvaron är oviss till sin natur, och det går därför inte att säkerställa goda resultat för våra välfärdstjänster genom detaljstyrning, kontroll och tvärsäkerhet. Vi måste göra annorlunda. Den statliga Tillitsdelegationen har utrett frågan och presenterat förslag, slutsatser och rekommendationer kring en förändrad styrning och ledning av offentligt finansierad verksamhet, vilka förväntas omsättas i praktik. De flesta av välfärdens medarbetare värdesätter att kunna utföra sitt arbete på ett bra sätt. Nuvarande system skapar många gånger en arbetsmiljö där detta inte är möjligt. Så kan vi inte ha det! Framöver behöver offentligt finansierade verksamheter rekrytera mycket personal. För att det ska bli möjligt måste arbetsmiljön förbättras. En omställning till tillitsbaserade styr- och ledningsformer innebär att styrningen är tydlig men också tillräckligt övergripande så att det blir möjligt att göra ett bra jobb för dem vi är till för. Man kan inte förutsätta att medarbetarna på egen hand alltid fattar beslut som är bra för organisationen eller medborgaren. Ökad tillit och större handlingsutrymme löser inte allt. Vissa situationer kräver mer styrning och tydligare regler. Det behöver finnas kontroll. Frågan som kontinuerligt behöver ställas är dock om det i ditt ledarskap eller inom verksamheten finns kontroll som inte är sakligt motiverad. 6

Bokens upplägg Bokens första del sätter in den tillitsbaserade styr- och ledningsfilosofin i ett större sammanhang. Jag lyfter fram hur utmaningarna i arbetslivet ser ut och poängterar att vi mer effektivt behöver använda det faktum att vi människor är utvecklingsbara och flexibla för att hantera dessa utmaningar. I del två blir det fokus på vad det är som ska göras annorlunda och vilka färdigheter som behöver utvecklas både hos dig som ledare och hos medarbetare när tillit är utgångspunkten. Din främsta uppgift som ledare är att möjliggöra dina medarbetares utveckling, både som individer och som ett kollektiv. I bokens sista del blir du ännu tydligare presenterad för hur du kan göra. För du behöver konkreta verktyg i kombination med förståelse och förhållningssätt för att förändring ska kunna ske. Du behöver också träna på dessa verktyg för att utveckla de färdigheter i ledarskapet som behövs för att leda på ett sätt som både är baserat på och skapar tillit. Jag utgår i denna bok från teorier, modeller och praktik från arbets- och organisationspsykologin. Med avstamp i vad forskning och beprövad erfarenhet inom detta fält identifierat som gynnsamt kommer du att få handfasta tips och goda råd om vilka förutsättningar som behövs och hur du som ledare kan skapa dessa i din vardag. Det är ett något annorlunda perspektiv än det som man inom ramen för Tillitsdelegationens arbete primärt utgår från och baserat på att jag är leg. psykolog och organisationskonsult, inte forskare. Du blir presenterad för min tolkning av tillitsbaserat ledarskap. Det är inte någon regelrätt metod, snarare en förståelse. Men verkställd. Det räcker som sagt inte med att anamma synsättet, det måste bli verkstad också. Jag har försökt göra ett forskningsbaserat och välpaketerat stöd för att kunna gå från ord till handling. Jag har haft stor användning av betänkanden, rapporter och forskningsresultat som producerats inom ramen för Tillitsdelegationens uppdrag. Tillitsdelegationen har väckt ett stort intresse för dessa frågor. Man har gett en mycket gedigen

Inledningsvis

problembeskrivning och övergripande förslag och rekommendationer. Denna bok har ett mer konkret anslag och kan ses som ett komplement. I boken finns en mängd reflektions- och övningsuppgifter att inspireras av och använda. Att leda övningar, föra dialog och samskapa med sina medarbetare kan ses som en särskild kompetens. Jag utgår inte från att alla som läser detta har samma startpunkt. Några läsare är vana vid att leda medarbetare på detta sätt. För andra är det mer okänd mark. Oavsett vilket blir du i boken presenterad för konkreta upplägg och frågor att reflektera kring. Min avsikt är att du genom dessa exempel ska kunna utveckla din förmåga att initiera övningar, ställa frågor samt leda samtal och processer. Jag har tänkt att ett första steg är att du kan göra egna reflektioner i samband med att du läser boken, men sedan är det dags att också göra annorlunda. Du kan också ta med dig reflektionsfrågorna till din arbetsgrupp eller din ledningsgrupp för att reflektera tillsammans. Börja involvera och samskapa. Det är så ni kan utveckla en gemensam förståelse. Minns att människor tillsammans kan göra saker som enskilda personer inte kan göra. Och lev som du lär: våga ta initiativ, göra misstag och därmed utvecklas. Du blir i boken också presenterad för en mängd konkreta verktyg som du kan ha användning av i din vardag. Dessa är markerade med grönt i marginalen. När jag utbildar inom tillitsbaserat ledarskap får jag ofta frågan: ”Finns det ingen bok om tillitsbaserat ledarskap som beskriver hur man gör?” Nu gör det det. Ingen instruktionsbok men en handbok. Syftet med den här boken är att du som läser ska få kunskap och inspiration kring hur medarbetare och verksamheter kan fungera ännu bättre med ett förändrat förhållningssätt. Och hur du som ledare kan få medarbetarna med på den resan. Vi behöver se oss ur ett globalt perspektiv. Vi måste göra annorlunda. Det handlar om hållbarhet. Vi behöver göra oss av med den falska föreställningen om att vi kan kontrollera vår tillvaro. Vi behöver leva med osäkerhet och risktagande, men också med tilliten till att vi tillsammans kan hantera de utmaningar vi ställs inför om vi får de rätta förutsättningarna. Att leda med tillit är ingen standardiserad manualbaserad lösning. När du har läst igenom boken kommer du dock att ha fått inblick i hur 8

Inledningsvis

du kan ta mindre eller större steg mot större tillit i ditt ledarskap och därmed komma framåt både för egen del och som en del i en arbetsgrupp. Du kommer att ha fått betydligt större kunskap och insikt om: Påverka arbetsgruppens förståelse av omvärlden och de stora utmaningarnas påverkan på er verksamhet och vad ni står inför. OMVÄRLDSANALYS.

KOMPLEXITET. Öka arbetsgruppens förståelse för komplexitetens påverkan

på er verksamhet och hur problemlösning förhåller sig till det.

Utveckla genom ditt sätt att leda medarbetare till att utöver ansvar för den egna arbetsuppgiften också se sitt ansvar för samarbetet, helheten samt lärande och utveckling. Möjliggör såväl personlig som professionell utveckling. LEDARLEDD UTVECKLING OCH MEDLEDARSKAP.

MOTIVATION, SJÄLVBESTÄMMANDE OCH TRANSFORMERANDE LEDARSKAP.

Skapa en arbetsmiljö som verkar motiverande. Led också på ett sätt som får medarbetarna att överge självcentrering till förmån för det gemensamma. Minska genom ditt ledarskap rädsla på gruppnivå och stärk den innovativa kulturen. PSYKOLOGISK TRYGGHET.

Utveckla din arbetsgrupp och grupprocesserna så att samarbetet fungerar bättre. Avsätt också tid till att prata ihop er om det ni behöver ha samsyn kring. Möjliggör att alla är med på samma tåg. TEAMARBETE OCH SAMSYN.

Öva på att leda samtal och göra övningar tillsammans med din grupp för att skapa gemensam förståelse, engagemang och förbättra möjligheten att hantera era utmanande situationer. DIALOG OCH SAMSKAPANDE.

Uppföljning är en förutsättning för lärande. Medarbetarna behöver uppvisa lärandebeteenden så som att pröva sig fram samt ge och be om feedback. Ni behöver också använda er av regelbunden utvärdering. LÄRANDEKULTUR.

Inledningsvis

Del 1 Varför tillitsbaserat ledarskap? Kanske har du som läser detta fått veta att er verksamhet ska börja använda tillitsbaserad styrning och ledning. Vad det är och vad som är poängen med det kommer tusentals medarbetare och chefer inom offentlig sektor att behöva sätta sig in i de närmaste åren. Idén om att det behövs en förändrad styrning och ledning samt ett nytt sorts ledarskap inom offentlig sektor bygger på insikten om att medarbetare och verksamheter behöver rustas för att möta en ny verklighet. Tidigare strategier fungerar helt enkelt inte i dagens och framtidens arbetsliv. Tillitsbaserat ledarskap handlar inte om tillit som förhållningssätt i största allmänhet, utan om att använda vissa konkreta strategier och metoder i sitt ledarskap. Leda på ett sätt som är nödvändigt för att kunna utveckla medarbetarna till att klara av dagens och framtidens arbetsförhållanden. Vi ska längre fram titta närmare på hur man gör. Vi kommer också att gå igenom tillit som begrepp och förklara tillitens inverkan på omvälvande och långsiktiga förändringsprocesser. Alltså just det som nu krävs av organisationskulturen inom offentlig sektor. Men vi tar det från början. Vi börjar med varför vi behöver göra annorlunda.

KAPITEL 1

Ingenting är längre som förut Arbetslivet förändras i rasande takt och ingen vet vilka utmaningar som lurar runt hörnet. Det blir alltmer komplext och oförutsägbart. Vi människor föredrar däremot när saker är som vanligt, det är jobbigt för oss att inte veta vad som gäller. Instinktivt försöker vi hantera osäkerhet genom att ta kontroll över situationen. Men på dagens arbetsplatser är kontroll nästan aldrig lösningen, utan snarare problemet. Vi behöver något helt annat. I det här kapitlet tittar vi på varför behovet av att styra och leda på ett nytt sätt har blivit så akut.

Hela vår omvärld förändras i extremt snabb takt. Vi hinner sällan landa i något nytt innan ännu en omvälvande förändring tar vid. Förändring är det nya normala. Det har gjort att det som var effektivt i går inte längre ger de resultat vi vill ha. Och förändringarna handlar inte om finjusteringar, små anpassningar inom befintliga ramar. Nej, teknikutveckling och globalisering skapar helt nya villkor. Dessutom har vi miljö- och klimatfrågan att hantera, och det är bråttom. Vi har även demografiska förändringar som påverkar hela välfärdsuppdraget. Snart kommer allt fler personer att behöva välfärdstjänster samtidigt som allt färre är i arbetsför ålder och kan betala skatt. Vi behöver effektivisera om vi ska kunna behålla vår välfärd. I vissa verksamheter är det redan nu svårt att få tag i den kompetens som behövs, exempelvis behöriga lärare, specialistsjuksköterskor eller 12

Kapitel 1 Ingenting är längre som förut

ingenjörer. Sjukskrivningar för stressrelaterad ohälsa innebär också att kompetens försvinner, inte minst i offentlig sektor. Tyvärr är trenden inte avtagande.

VUCA-världen Det pågår ett förändringstryck över hela världen. Förändringarna är så omfattande att de påverkar hur vi arbetar och vilka produkter och tjänster vi levererar. Världen vi lever i beskrivs ofta som VUCA-world, ett begrepp som myntades på 1990-talet i den amerikanska armén. VUCA står för volatility, uncertainty, complexity och ambiguity, vilket betyder flyktighet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet. I en VUCA-värld måste vi acceptera osäkerhet och att det i princip är omöjligt att förutse ens den närmaste framtiden. Det går inte heller att säkert använda sig av tidigare erfarenheter, då utmaningarna framåt är helt nya. I stället behöver vi lära oss genom att pröva oss fram. Vara så flexibla vi kan och beredda att ändra oss utifrån vad som sker. Utmaningen i en sådan värld är att få till samarbete och innovation, så att vi kan dra nytta av vår gemensamma intelligens och på bästa sätt få fram ny kunskap och våga pröva nya lösningar. Vi måste helt enkelt utveckla förmågan att bättre och snabbare anpassa oss till stora samhällsförändringar. Och vi behöver göra det nu. Vi är i stort behov av ett ledarskap som förstår att vi måste tänka om och tänka nytt. Ett ledarskap som vågar leda en process som ifrågasätter och omprövar så att vi kan göra rätt även om fem år. Ett ledarskap som tar vara på den kollektiva kapacitet vi människor har när vi arbetar tillsammans för att lösa problem. Det är i denna kontext vi ska se begreppet tillitsbaserat ledarskap. En nödvändig omställning

Som ledare kommer några av dina viktigaste uppgifter vara att förbättra dina medarbetares förmåga att se och förstå verkligheten ni står i, samt börja agera utifrån den. Du behöver få dina medarbetare att ta till sig att

Del 1 Varför tillitsbaserat ledarskap?

vare sig ni vill det eller inte befinner ni er i ett paradigmskifte. Ni behöver på djupet få en gemensam bild av de villkor ni har att förhålla er till och de utmaningar ni står inför – ni måste skapa förändringsvilja genom att höja allas medvetenhet om att just nu förändras förutsättningarna för hela vår välfärd och även för er verksamhet. Först då medarbetarna tagit till sig detta kommer de att förstå poängen med att göra annorlunda och vilja bidra till det. Problemen ni möter kan kännas överväldigande, dessutom kommer de att vara motståndskraftiga mot hårt arbete och traditionellt tankesätt. Det går inte att lösa nutida kriser genom att göra som man tidigare gjort. Kanske upplever medarbetarna hjälplöshet inför att behöva hantera en så föränderlig och oförutsägbar värld. Trots det måste ni sträva efter att lösa problemen, eftersom alternativet inte är något alternativ. För att det ska vara möjligt behöver ni vara öppna för reellt nytänkande och kollektivets kapacitet. Ni behöver ställa om. Det kommer att krävas samarbete och gemensam innovation, men det går. Genom att leda med mer tillit gör du det möjligt för medarbetare att slå sina kloka huvuden ihop, använda sitt professionella omdöme, ta tillvara sin samlade kunskap och pröva sig fram till vad som blir bäst i just den här situationen för just den här medborgaren. Ledarskapets uppgift i en föränderlig värld är att skapa gemensam förståelse, gemensamma visioner och underlätta för gruppen så att ny kunskap och nya lösningar kan växa fram. Svårlösta samhällsfrågor

Många samhällsproblem, som exempelvis barnfetma, utmattningsdepressioner eller organiserad brottslighet, har många olika typer av orsakssamband och frågorna är ofta svåra att avgränsa. De låter sig inte heller lösas genom en linjär och analytisk metod. Ibland beskrivs problem som svårlösta samhällsfrågor. Det är frågor där man uppmärksammat att frågornas komplexitet och förgreningar gör det svårt att dela upp problemet i avgränsade uppgifter och dela ut olika ansvarsområden till olika förvaltningar och myndigheter. Eller rättare sagt, när man gör det så blir resultatet många gånger att medborgarna inte får den hjälp de 14

Kapitel 1 Ingenting är längre som förut

behöver. De kanske får viss symtomlindring kring ett delproblem för en kortare tid. Men på sikt blir det inte ett särskilt lyckat resultat, varken för individen eller för samhället. Komplexitet

Dessa svårlösta samhällsfrågor är komplexa. I korthet kan man beskriva komplexitet som att något är oförutsägbart för att det befinner sig i ständig rörelse och inte går att avgränsa. Det finns i komplexa situationer så många olika komponenter och aspekter som i sin tur påverkas av så många olika faktorer att det inte går att förutse vad som kommer att hända härnäst. Det finns helt enkelt inte några raka samband mellan orsak och verkan. Efteråt går det kanske att se hur saker och ting hänger ihop, men det går inte att räkna ut på förhand. Därför går det inte att förlita sig på det man tidigare gjort eller hur någon annan hanterat utmaningen. I stället för att försöka styra och kontrollera är det mer gångbart att vara öppen för nya perspektiv, nya tolkningar och nya sätt att göra saker. Men komplexitet är inte ett fenomen som är begränsat till vissa specifika samhällsfrågor. Verksamheter inom offentlig sektor kännetecknas vanligen av stor komplexitet. Du som är chef i offentlig sektor måste alltså hantera en komplex vardag och leda i en komplex organisation. Kravbilden är bred och mångfasetterad. Dessutom måste du hantera osäkerhet och överraskande händelser. Det finns naturligtvis en hel del som är gemensamt och jämförbart med det privata näringslivet, men i politiskt styrda organisationer finns det ofta särskilt många och motstridiga krav, då intressenterna är så många. Dessutom kan många förutsättningar snabbt förändras i grunden om den politiska situationen ändras. Betyder det att man inte ska planera verksamheten? Att man inte ska förtydliga ansvarsområden eller rutiner? Nej, självklart inte. Men som chef och medarbetare i offentlig sektor behöver du klara av att hantera osäkerhet. Arbetet kommer att avvika från det du har planerat eftersom andra situationer uppstår. Situationer som skapar nya flerdimensionella och sammansatta utmaningar.

Del 1 Varför tillitsbaserat ledarskap?

Om du kan förändra din syn på komplexitet, och se att det är en självklar utgångspunkt och inte ett störande inslag, så kommer du att vara bättre rustad för att vara flexibel i stunden, pröva dig fram, kunna använda dig av den framväxande kunskapen och uppmuntra innovation och nytänkande. I system som baseras på kontroll och detaljstyrning finns inget sådant utrymme och därför fungerar sådana system inte bra för komplexa och föränderliga sammanhang. REFLEKTERA ÖVER

Här följer några frågor att ställa sig och reflektera över en stund. Ta gärna fram papper och penna och skriv ner dina reflektioner. Många offentliga verksamheter är svårstyrda utifrån sin komplexitet. Det är ofta många motstridiga intressen som ska hanteras. Styrningen är ofta traditionellt utformad, utifrån en linjär logik – om vi gör A så händer B. Ofta fungerar det inte så bra i praktiken när man behöver hantera stor osäkerhet och överraskande händelser. Genom att reflektera över hur det ser ut hos er kan du utveckla en bättre förståelse för era utmaningar och hur ni skulle kunna utföra ert arbete. • Hur ser din arbetsplats komplexa och svårbedömda situationer ut? • Hur förhåller sig era regler, metoder och instruktioner till dessa situationer? Vad fungerar bra? Vad fungerar mindre bra? • På vilket sätt skulle ni kunna förändra arbetssätten för att bättre passa de komplexa och svårbedömda situationerna?

Alltmer styrning och administration Under en längre tid har det funnits gott om kritiska röster kring hur offentlig sektor i Sverige fungerar, alldeles oavsett de stora framtidsutmaningarna och vår komplexa tillvaro. Många sakkunniga inom ekonomi, organisation och ledarskap och yrkeskunnande menar att det i nuläget finns stora brister i offentlig sektor och att det inte beror på att enskilda medarbetare, eller för den delen enskilda chefer, gör fel. Det handlar 16

Kapitel 1 Ingenting är längre som förut

snarare om systemfel. Många gånger förmår offentliga verksamheter inte ge den vård, hjälp eller det stöd som medborgare behöver. Det tycks inte vara bristande ekonomiska resurser som är den främsta eller enda anledningen, även om det finns verksamheter som uppenbart är underfinansierade. Det handlar om något annat. Många menar att det handlar om hur de offentliga verksamheterna styrs och leds. Styrningen inom offentlig sektor har under de senaste årtiondena blivit alltmer omfattande och detaljerad. Syftet har varit att få bättre prestationer och ökad effektivitet. Men effekten av styrsignalerna har i många fall visat sig problematiska. Högre beslutsnivåer har till exempel genom detaljerade mål och resultatindikatorer påverkat och gynnat beteenden inom verksamheter som inte är gynnsamma för uppdraget eller för dem som verksamheten finns till för. Standardisering har ofta gjort att den anpassning och flexibilitet som hade behövts för att möta medborgarens behov eller förutsättningar inte ges möjlighet. Stor betoning av ekonomi och kortsiktig fokusering på optimering av enskilda enheter, exempelvis genom ansvar för den egna enhetens budget, har gjort det svårt att få till samverkan. De många styrsignalerna uppfattas också ofta som motstridiga och oförenliga. Allt detta är vanliga problem i dagens offentliga verksamheter. Styrningens utformning har också lett till att byråkratin i offentlig sektor växt alltmer. Ambitionen att skapa ordning och reda har lett till formalisering, mätning och kontroll. Man kan uppfatta det som att huvudfokus ligger på administration och regelverk, medan medborgarna och deras behov tycks ha hamnat alltmer i skymundan. Det har blivit fler som arbetar med administrationen, och administrativt arbete tar numera värdefull tid från i princip alla medarbetare och chefer. Det blir mindre tid över till kärnverksamheten, och chefer hinner helt enkelt inte utföra det ledarskap som deras medarbetare behöver på grund av mycket administration.

Del 1 Varför tillitsbaserat ledarskap?

Bakgrund till styrningen

Det fanns goda grunder för att styra upp verksamheter inom offentlig sektor under 1980-talet och tidigt 1990-tal. Många verksamheter var ineffektiva och omoderna. Det fanns en hel del utrymme för godtycklighet och bristande insyn. Uppföljningen hade under många år varit underdimensionerad. Om en anställd inom en statlig verksamhet exempelvis reste med SJ på 1960-talet så debiterades inte detta, då båda verksamheterna var statliga och tanken var att det gällde samma statliga pengar. Ökad styrning skulle säkerställa att de ekonomiska resurser som tillförts sektorn användes på bästa sätt och att medborgarnas behov skulle tillgodoses. Det skulle tydliggöras vad som skulle göras och hur. När man beskriver den ökade styrningen och den administration som blivit effekten så lyfts ofta new public management (NPM) fram som orsaken. Med NPM avses de värderingar och de arbetssätt som präglat styrningen av offentlig sektor de senaste decennierna. Grundtankarna inom NPM handlar om konkurrens, valmöjligheter, fokus på resultat och andra delar av ett marknadsorienterat förhållningssätt. Privatisering, konkurrens, mätningar och ledarskap inspirerat av det privata näringslivet ingår här. Men det finns också andra idéer och värderingar som drivit på den ökade styrningen. Det handlar om en byråkratisk trend med strävan efter transparens, ökad rättssäkerhet och jämlikhet. Inom vården har man till exempel haft fokus på att ta fram en ”standardiserad evidensbaserad praktik”, det vill säga att man ska få den behandling som det finns vetenskapligt stöd för, och inte behandlas utifrån någon enskild vårdanställds godtycklighet. Såväl myndigheter som intresseorganisationer av olika slag har varit pådrivande i denna byråkratiska trend. Styrningens oönskade effekter

Trots goda intentioner har det de senaste åren blivit uppenbart att styrningen inte har gett de positiva effekter man hoppats på, eller snarare: vid sidan av de positiva effekterna har det också kommit en mängd oönskade följder. 18

Kapitel 1 Ingenting är längre som förut

Den centrala byråkratin har vuxit. Termer som granskningssamhället, administrationssamhället och utvärderingsmonstret har myntats av forskare som visat hur sektorn drabbats av en accelererande administration. Byråkratin och den omfattande granskningen påverkar också arbetsmiljön. Medarbetarna behöver lägga alltmer tid på rapportering och dokumentation. Många känner sig stressade och frustrerade av detta. Exempelvis framkom det i en rapport framtagen av Lärarförbundet 2019 att åtta av tio lärare upplever dokumentationskraven som stressande och nära fyra av tio lärare överväger att sluta arbeta som lärare på grund av att svensk skola genomsyras av en osund dokumentationskultur. Och detta i en tid där det redan fattas 65 000 lärare och förskollärare. Många medarbetare i offentlig sektor upplever inte heller att de har någon möjlighet att göra ett bra jobb. Allt fler och mer detaljerade riktlinjer, regler och policyer har kraftigt beskurit medarbetarnas utrymme att själva bedöma hur de ska agera i en viss situation. Styrningen hindrar helt enkelt många professionsyrken, så som lärare, sjuksköterskor och socionomer, att göra det de är utbildade för. Många upplever samvetsstress då de inte kan göra så som de vet att de borde göra. Politiker och tjänstemän har genom detaljstyrning talat om för professionerna inom offentliga verksamheter hur de ska prioritera och hur de ska använda sin tid. Den enskilda medarbetarens kompetens eller förmåga till bedömning av situationen har fått stå tillbaka. Att få sin professionella autonomi begränsad är sannerligen inte bra för den enskilda medarbetarens motivation. Att vara hårt styrd och kontrollerad uppfattas också av många som ett tecken på misstro. Och att uppleva att någon annan misstror en får negativa konsekvenser för relationen, vilket också påverkar engagemang och viljan att prestera. En annan konsekvens av styrningen är att snäva avgränsningar, regelverk och hård press på kostnadseffektivitet har lett till en fragmentering av ansvaret, vilket särskilt drabbar medborgare med komplex problematik. De riskerar att falla mellan stolarna.

Del 1 Varför tillitsbaserat ledarskap?

En svensk tillitsreform Kraven på offentliga verksamheter förändras nu fort och kommer snart att vara så omfattande att det blir nödvändigt att i högre grad ta tillvara varje enskild medarbetares kompetens, förmåga och engagemang för att öka effektiviteten. Det är en förutsättning för att klara välfärdsuppdraget. Vi kommer i framtiden inte att få mer resurser utan måste använda de resurser vi har mer effektivt. Vi måste hitta andra strategier och lösningar, och för att klara det behöver vi medarbetarnas egna idéer och drivkrafter. Det finns en hög politisk medvetenhet om det i Sverige. Många kritiska röster har också hörts de senaste åren i den svenska debatten om styrningen av välfärdssektorn. Forskare, journalister och yrkesverksamma inom offentlig sektor har pekat på ineffektivitet, felprioriteringar och dålig arbetsmiljö. Kritiken har i många fall identifierat att handlingsutrymmet för medarbetare och verksamhetsnära chefer blivit alltför begränsat samt att det saknas lyhördhet från högre beslutsnivåer för synpunkter från de professionella. Ett flertal studier (t.ex. Hasselbladh, Bejerot & Gustafsson, 2008) har också beskrivit hur den styrning som infördes inom den offentliga sektorn under 1980- och 1990-talen ledde till att det professionella omdömet hos personalen inom vård, skola och omsorg fick mindre betydelse och inflytande. Tilliten till det professionella omdömet lös med sin frånvaro. Som ett svar på den här kritiken sa regeringen efter 2014 års val att den ville införa nya sätt att styra den offentliga sektorn. Efter ett antal kunskapsseminarier år 2014–2015, höll regeringen med om att en avgörande faktor för att offentliga verksamheter ska bli mer effektiva är att öka tilliten till professionerna. I linje med detta annonserade regeringen 2016 en prioriterad process för det offentliga Sverige – Tillitsreformen. De professionella medarbetarna inom de offentliga verksamheterna skulle få ökat handlingsutrymme så att deras kompetens bättre togs tillvara och gynnade medborgarna.

Kapitel 1 Ingenting är längre som förut

Tillitsdelegationen

För att få ett bra underlag till hur reformen skulle genomföras tillsattes en statlig utredning som fick namnet Tillitsdelegationen. Som ordförande för delegationen utsågs nationalekonomen Laura Hartman. Uppdraget var att se över styrningen i offentlig sektor och föreslå hur styrningen skulle kunna utvecklas för att i större omfattning ta tillvara medarbetares kompetens och erfarenhet. I uppdraget ingick även att titta närmare på olika ersättningsmodeller och studera deras effekt på effektiviteten och kvalitetsutvecklingen. Inom ramen för delegationens uppdrag skulle också forskare inom olika ämnesområden så som sociologi, företagsekonomi, psykologi, arbetslivsvetenskap, nationalekonomi och statsvetenskap, följa och utvärdera olika tillitsbyggande initiativ i vård, skola och omsorg för att ta fram vetenskapliga fakta om vad som fungerar i praktiken. 2018 kom Tillitsdelegationen med forskningsantologin Styra och leda med tillit: forskning och praktik sammanställd av forskningsledare Louise Bringselius. I antologin bidrog 23 forskare. Två av forskarna bidrog med rent teoretiska kapitel. I antologin sammanställdes också de slutsatser 21 forskare dragit av att följa 12 försöksverksamheter. Slutsatserna handlade om vad som är avgörande förutsättningar för att den förändrade styrningen ska få genomslag i praktiken. Samma år kom delegationens huvudbetänkande: Med tillit växer handlingsutrymmet – tillitsbaserad styrning och ledning av välfärdssektorn (Regeringskansliet, 2018). Betänkandet presenterar bland annat rekommendationer och förslag på hur offentlig sektor kan arbeta mer tillitsbaserat. Arbetet inom ramen för Til�litsreformen fortsatte därefter och man fick flera tilläggsdirektiv, så som att se över den statliga styrningen och ta fram förslag på en gemensam och obligatorisk introduktionsutbildning för statsanställda och hur den kan införas. I juni 2020 överlämnades Tillitsdelegationens slutbetänkande om en obligatorisk introduktionsutbildning för statsanställda och i och med det avslutades uppdraget.

Del 1 Varför tillitsbaserat ledarskap?

ÖVNINGSUPPGIFT 1:

Omvärldsanalys – Hålla upp ett finger i luften Verksamheter behöver ha en beredskap för förändringar. Genom att göra en gemensam omvärldsanalys tillsammans med dina medarbetare ger du dem en möjlighet att i högre grad förstå det sammanhang som er organisation verkar i. Då får medarbetarna också en mer gemensam bild av vilka utmaningar ni står inför framöver, och hur ni utifrån denna gemensamma framtidsprognos skulle behöva utveckla er verksamhet. Syftet är att involvera medarbetarna i dialog kring hur organisationen och de som medarbetare behöver utvecklas framöver, så att de ska känna ett ökat ansvar för att bidra till att möta omvärldens förändrade krav. Frågeställning: Vilka är de viktigaste omvärldsfaktorerna (trenderna, händelserna, politiska besluten) som kommer att påverka vår organisations utveckling de närmaste fem åren? 1. Börja med en individuell reflektion (ett par minuter). 2. Fortsätt med en gemensam ”brainstorm” (cirka 15 minuter). Skriv ner omvärldsfaktorer som kommer upp på ett blädderblock (utse en person som har ansvar för att skriva). Försök att formulera dem kort och koncist. Försök att se till att alla kommer till tals. Värdera inte idéerna eller förslagen. 3. Medarbetarna får därefter en möjlighet att med ”prickar” markera vad de anser vara viktigast och mest sannolikt. Varje medarbetare får 3 röda prickar och 3 gröna prickar att fördela på de olika omvärldsfaktorerna som står på blädderblocket. • Röd prick = viktigt • Grön prick = sannolikt 4. Samla medarbetarna och reflektera tillsammans över bilden som framkommit. Vad har gruppens medlemmar bedömt som särskilt viktigt? Vad har de bedömt som sannolikt? Summera tillsammans. 5. Dela in medarbetarna i mindre grupper om 3–6 personer. Låt grup22

Kapitel 1 Ingenting är längre som förut

perna diskutera och reflektera utifrån frågeställningen: Hur påverkar dessa omvärldsfaktorer (som man gemensamt identifierat som viktiga och sannolika) vår verksamhet framöver? Vad behöver vi förändra? • Låt medarbetarna prata i smågrupperna 20–30 minuter och tillsammans i gruppen enas om 1–5 konkreta punkter som de sammanfattar med några ord. 6. Återsamlas i storgrupp. Låt varje grupp kortfattat redovisa vad den kommit fram till för de andra. 7. För dialog tillsammans i storgrupp för att summera viktiga slutsatser. Ta fram 1–3 gemensamma punkter kring hur ni ska använda resultatet framöver. (Och gör det också!)

Reflektera gärna över vad du tar med dig från det här kapitlet och en sak du kan börja göra redan nu.

Best.nr 47-14201-9 Tryck.nr 47-14201-9

T I L L I TS B A S E R AT L E DA R S KA P

LUNDGREN

C H A R LOT TA LUNDGREN

TILLITSBASERAT LEDARSKAP HANDBOK FÖR CHEFER OCH M E DA R B E TA R E