Att skapa en innovativ kultur präglad av samarbete och samskapade ligger idag högt på agendan i många organisationer. Förmågan att skapa och leda workshops har därför blivit en eftertraktad kompetens.
Boken visar bland annat hur du • tar fram sessioner som skapar bästa möjliga förutsättningar för engagemang, aktivt deltagande och enastående resultat • skapar ett tryggt rum som gör att gruppen får tillgång till alla deltagares kunskap, kapacitet, kraft och förmåga • leder samtal, ställer frågor, initierar övningar, skapar konsensus och stöttar gruppen i att fatta beslut • hanterar utmanande situationer, beteenden och konflikter.
Boken avslutas med ett omfattande appendix med övningar, tips och andra verktyg för inspiration.
ANNA GULLSTRAND har mångårig erfarenhet av facilitering, processdesign och lärandedesign. Som vd för digitalbyråer i Sverige, Finland och Ryssland har hon praktiserat ett faciliterande ledarskap i snabbrörliga branscher med hög förändringstakt. Anna är utbildad på Hyper Island, en skola erkänd för sin innovativa pedagogik med fokus på upplevelsebaserat lärande och teamutveckling. Foto: Mårten Björk
Best.nr 47-13179-2 Tryck.nr 47-13179-2
FACILITERA!
Den här boken ger dig de verktyg du behöver för att framgångsrikt leda en grupp mot ett mål, oavsett om du är konsult, anställd, chef, teamledare eller gruppmedlem. Den visar vad det innebär att i rollen som facilitator ta ansvar för processen och gruppens effektivitet. Författaren beskriver vad facilitering är, varför det fungerar och hur du konkret gör.
ANNA GULLSTR AND
FACILITERA!
Allt du behöver veta för att framgångsrikt leda människor i workshops
ANNA GULLSTR AND
FACILITERA! Allt du behöver veta för att framgångsrikt leda människor i workshops
Facilitera! Allt du behöver veta för att framgångsrikt leda människor i workshops Anna Gullstrand
Förord
DET HIERARKISKA LEDARSKAPETS TID ÄR FÖRBI. Den traditionella ledaren
får inte alltid ut hela värdet av sin organisation. När kundernas eller användarnas förväntningar ökar exponentiellt och tekniken skapar nya möjligheter krävs förändring. Hela tiden. För att åstadkomma det behövs kraft från alla, inte från få. För att åstadkomma det behövs fokus på hur vi gör saker, inte bara på vad vi gör. För att åstadkomma det behövs ledare som utforskar nya sätt att leda. Våra största utmaningar – klimathot, polarisering, fattigdom och ojämlikhet – måste lösas av fler. Företag, forskningsinstitutioner, frivilligorganisationer, offentliga aktörer och medborgare måste ta sig an dessa komplexa problem tillsammans. Det finns inget annat sätt att lösa systemfrågor. Vi behöver genast ersätta mötesdansande och revirbevarande med äkta samarbete och samskapande. Ju mer komplex uppgiften är, och ju fler aktörer som måste involveras för att skapa skillnad, desto större är både vikten och behovet av samarbete. Det traditionellt styrande ledarskapet är för långsamt. Vi behöver alla gå på jakt efter metoder, synsätt och erfarenheter som kan ge oss nycklar till värdeskapande förändringsledarskap. Så hur skapar vi ett ledarskap som ger mer effekt? Hur kan vi använda vår outnyttjade kapacitet för ett mer personligt ledarskap? Utgångspunkten för detta är vår syn på människor och människors förmåga. Jag tror att alla människor har mer att ge i varje given situation när de erbjuds möjligheten. Jag tror att allt börjar med att skapa trygghet och tillit.
3
Låt oss se oss själva som katalysatorer. Att vårt jobb som ledare är att skapa arenor där människor känner sig både lockade och inbjudna att bidra. Arenor där vi stöttar team och individer genom att guida och erbjuda perspektiv och verktyg. Låt oss ta ansvaret att bjuda in och inkludera. Det kan vara så enkelt som att använda ett tydligt och vardagligt språk, sänka sin egen gard och visa upp sin mänsklighet. Det handlar om hur du sätter an det första ackordet i en process. Låt oss utforska lärandets konst och leta efter lärandets tonträff. Att lägga mer kraft på att hjälpa varandra att skapa förståelse för uppgiften, utmaningarna och världen runt omkring. Att hjälpa individer och team att först få samsyn och sedan öppna upp för nytänkande lösningar. Det räcker inte med att tro på det faciliterande ledarskapet. Det räcker heller inte att läsa en bra bok som den här. För att en organisation ska omfamna ett nytt ledarskapsparadigm måste man träna. Effekten blir större när detta lärande sker i skarpt läge, där nya metoder och förhållningssätt appliceras direkt i den traditionella verksamheten. Gärna genom att en grupp får lösa en affärskritisk utmaning genom en väl faciliterad process. Jag tror på kraften i upplevelsebaserat lärande. Att det är den metodiken som ger allra störst effekt i den omställning som vi alla vill göra. Jag rekommenderar att ledare tränar genom att ta med en personlig coach i processen. En person som kan vara med och stötta utforskandet, och som sätter ljus på vilka metoder och synsätt som fungerar bäst för just er. En person som hjälper er att uppleva era ”moments of truth”. Läs denna bok med stor nyfikenhet. Läs den med en facilitators förhållningssätt: det finns inga tvärsäkra svar och svaren finns inom dig själv. En praktisk handbok skapar bäst nytta när du gör förhållningssätt och metoder till dina. När du inte bara köper alla kloka resonemang, utan låter dem studsa runt i hjärnan, i hjärtat och i magen. När du låter dem möta dina personliga och professionella erfarenheter. Låt
4
Förord
läsupplevelsen aktivera triggerpunkter så att du hittar nästa nivå i din egen ledarskapsmelodi. Jag ser fram emot vilket engagemang och effekt bokens perspektiv kan skapa. Jag ser fram emot ett mer varierat, personligt och hållbart ledarskap. Jag ser fram emot att bli överraskad över gruppers förmåga att snabbt lösa uppgifter tillsammans på helt nya sätt. Jag ser fram emot ledare som hjälper individer, bolag och medborgare att ta sig an samhällets största utmaningar. Som leder med hjärta, mod och lekfullhet. Som faciliterar förändring, helt enkelt. Lisa Lindström, vd Doberman
Förord
5
Innehåll Förord 3 Inledning 11
Del 1. Facilitering – vad och varför? 16 1. Vad är facilitering? 18 Facilitera i olika roller 19 Vad gör en facilitator? 20
Vikten av processfokus 22 Facilitatorns huvuduppgifter 23 Varför fungerar facilitering? 25 Varför är facilitering viktigt? 33
Utveckla lärande organisationer 34 Öka engagemanget 35 Innovation i en snabbföränderlig värld 35 Utvecklande ledarskap 36 Skapa högpresterande team 36 Mångfald som tillgång 37 Att få vara sig själv 38
2. Människans sociala behov 40 Trygghet framför allt 41
SCARF-modellen 42 Status 45 Visshet 48 Självständighet 51 Tillhörighet 54 Rättvisa 57
6
Del 2. Faciliteringens kärna 60
Etablera en effektiv gruppkultur 94 Uppmuntra stärkande och stödjande kommunikation 94
6. Att lyssna på riktigt 99 Tre nivåer av lyssnande 100
3. Dina värderingar 62 Utmana ditt förhållningssätt 62 Sju antaganden om gruppen och människan 64 Fem värden som guidar i arbetet 66
Sårbarheten – alla känslors kärna 68 Grupper som komplexa system 69
4. Facilitatorns roll och ansvar 71 Kraften i ett meningsfullt syfte 71 En riktning som guidar i arbetet 74 Innehållet är gruppens fokus 75 Facilitatorn stöttar gruppen i processen 75 Divergent och konvergent fas 76 Om vikten av att vara opartisk 79
Opartisk i relation till innehåll 79 Opartisk i relation till människor 81 Partisk i relation till processen 82 Att agera opartiskt i olika roller 83 Några rader om etik 84
5. Att skapa ett tryggt rum 86 Ett tryggt rum 86
Vidga det trygga rummet 88 Skapa utrymme för alla 89 När tryggheten utmanas 90 Effektiv gruppkultur 90
Ineffektiva mötesnormer och beteenden 91 Exempel på effektiv gruppkultur 92
Metod: Aktivt lyssnande 102 Använda tystnaden 104
7. Att vara medveten om vad du säger och gör 106 Språkliga grundtekniker 106
Återge och spegla 107 Redogöra för beteenden 107 Beskriva känslor 107 Jag-budskapet 108 Fördomar, normer och ”sanningar” 109 Kroppsspråk och placering 110 Tonfall 111 Tips och trix 111 Ställa frågor 114
Stängda och öppna frågor 114 Ledande och riktande frågor 115 Olika typer av frågor 117 Handleda samtal 122
Metod: Tysta handen 126 STORY: Vad var det som hände? 127
8. Att facilitera känslor och hantera utmanande beteenden och konflikt 129 Facilitera känslor 129
Motståndet mot känslor 130 Vad är känslor och varför är de viktiga? 131 Lösa blockeringar och skapa lärande från känslor 134 Modell: Att lära genom känslor 136
7
STORY: Lilla gumman 140
11. Designa en process 182
Hantera motstånd och utmanande beteenden 142
Planera och förbereda en session 182
Ditt beteende påverkar gruppen 142 Olika utmaningar och hur de kan hanteras 143 Metod: Hantera utmanande beteenden – en trestegsmodell 146
Stämma av processdesign och etablera trygghet 184 Skapa förståelse för facilitatorns roll 185 Bjuda in 185
Hantera konflikt 150
Övergripande processdesign 187
Olika typer av konflikter 150 Facilitatorns ansvar kopplat till konflikt 152 Identifiera, hantera och lösa konflikter 153
Nycklar till en värdeskapande design 187 STORY: Space design 191
Planera det praktiska 192
Deltagarnas placering 195
Del 3. Facilitering i praktiken 156
Detaljplanering och konstruera övningar 196
Planeringsmatris 198 Öppna upp och tratta ned delmoment 199 Konstruera övningar 200 STORY: Förlösande metoder 208
9. Lärande på hjärnans villkor 158 AGES-modellen 158 Socialt lärande 163 Upplevelsebaserat lärande 163 Reflektion 165
10. Öppna upp, tratta ned och fatta beslut 168 Divergent och konvergent tänkande 168
Den divergenta fasen 171 Den konvergenta fasen 172 Nå konsensus och fatta beslut 175
Olika sätt att nå konsensus och fatta beslut 176 STORY: Organisationskartan 180
12. Använda rummet, kroppen och miljön 210 Fysisk förflyttning, formationer och kroppslig förändring 210 Kroppsliga och sinnliga upplevelser 213 Energiinjektioner 214 STORY: Tagen på sängen 216
13. Under och efter en session 218 Starta en session 218
En introduktion som belönar hjärnan 219 Innehåll i en introduktion 220 Tekniker för att skapa aktivt deltagande 223
Stäm av processen 227
8
Metod: Processavstämning – en minnesmodell 228 Checka in och checka ut 230
Metod: Checka in/Checka ut 231 Metod: Variationer på ”rundan” 233 Skriva och visualisera 234 Avsluta en session 237
Del 4. Facilitatorns eget lärande 244 14. Facilitera dig själv 246 Acceptera dig själv 246
Varför är det viktigt att acceptera sig själv? 247 Använd din sårbarhet som verktyg 249
APPENDIX: Processer och övningar 266 Introduktion enligt IDOARRT 267 Skapa eller generera samsyn kring gruppens syfte 270 Skapa en gemensam vision 272 Sätta gemensamma mål 275 Hjälpfulla och hindrande beteenden 278 Hitta roten till problemet 280 Hur skulle vi kunna … 284 Strategisk planering med SOAR 286 Idégenerering och kreativitet 288 Konsensus och vinna-vinna 297 Värdera, prioritera och fatta beslut 301 Gruppreflektion med målkoppling (AAR) 305 Utforska negativa känslor 307 Övervinna motstånd till förändring 309 Lösa konflikt 312 Checka in och checka ut 314 Uppskattning och stärkande spiraler 317 Reflektion – i grupp och individuellt 320 Isbrytare och energiinjektioner 323
STORY: ”Inget för mig” 250
Etiska riktlinjer 326
Hantera dina egna triggers 251
Referenser och lästips 328
Triggercirkeln 251 Agera medvetet 254
Index 332
Utvecklas och växa 257
Din inställning till lärande 259
Ett avslut – och en början 263 Mitt varmaste djupaste tack till … 264
9
Inledning
Första gången jag upplevde det var 2002. Efter två år i stela hörsalar på Uppsala universitet hade jag hittat till skolan Hyper Island i Karlskrona, för att gå utbildningen Digital Media Creative. Jag trodde jag var en elev som skulle gå på en skola, bli undervisad av lärare och skriva ett prov eller två. Jag trodde fel. På Hyper Island arbetade man i grupp. Hela tiden. På Hyper Island fanns inga prov, och knappt någon kurslitteratur. Och personalen på skolan, de som jag trodde var våra lärare, betedde sig konstigt. När vår grupp ställde en fråga fick vi inget svar, utan en fråga tillbaka: – Vad har ni gjort? – Vad fick det för resultat? – Vad behöver ni för att komma vidare? – Hur kan ni ta reda på det? Det var enormt frustrerande till en början, men ganska snart började jag och mina klasskompisar ändra vårt beteende. Vi frågade mindre och gick i stället till oss själva för att hitta lösningar och svar. Det vi inte visste tog vi reda på. Det vi behövde fixade vi. Vi ringde professorer, mejlade näringslivstoppar och googlade. Vi kollade på instruktionsfilmer, testade nya program och letade aktivt efter egen kurslitteratur. Det fanns ofta någon i klassen som kunde det som någon annan ville lära sig, och små studentledda minikurser och workshops började ploppa upp i allt från presentationsteknik till olika designprogram. Med det kom en enorm motivation, och lärande i snabbfart. Självförtroendet och självkänslan växte. Allt kändes möjligt. Hyper Island var, och är, något så udda som en skola utan lärare. Utan lärare, men med ett utpräglat fokus på lärande. Det sker genom bland annat FACILITERING.
11
ett faciliterande förhållningssätt. Vi studenter lärde oss genom att göra tillsammans och sedan reflektera, vilket kallas upplevelsebaserat lärande. Att facilitera handlar om att hjälpa en grupp att nå framgång utan att ge några svar eller styra gruppen i en viss riktning. Facilitatorn hjälper gruppen att nå det resultat som deltagarna vill uppnå genom att fokusera på hur gruppen arbetar tillsammans – hur processen ser ut, hur de beter sig mot varandra och kommunicerar med varandra. Utövandet av rollen sker vanligtvis under en begränsad tid – en session – vilket kan vara exempelvis en workshop, ett möte eller en heldagskonferens. Allt fler intresserar sig för och ser behovet av facilitering. En förklaring till det är att vi blir allt fler som arbetar med komplexa uppgifter och att vi gör det i en värld i ständig och snabb förändring. Vi behöver starta projekt utan att ha en aning om slutresultatet och vi märker att vi måste vara flera för att lösa uppgiften. För att skapa framgång i dag krävs ofta en form av samarbete där gruppen utforskar nya områden och lösningar och skapar något nytt tillsammans. Men att bilda team och slänga in människor i mötesrum leder inte automatiskt till framgång. Det är här facilitatorn kommer in i bilden. Facilitatorn har hela tiden gruppens bästa för ögonen, och vill säkra att de verkligen tar vara på den kraft, kompetens och kreativitet som de besitter, så att de kan vara bäst tillsammans. Det här är en grundbok i facilitering – den beskriver vad facilitering är, varför det behövs och fungerar, och hur man gör i praktiken. Boken vänder sig till dig som vill lära dig hur du kan leda en grupp mot ett mål på ett mer effektivt sätt och samtidigt bidra till bättre välmående, kvalitet och resultat. Till dig som verkligen tror på människors potential, och på att vi kan uträtta stordåd tillsammans. Jag vill ge dig nycklar till ett faciliterande förhållningssätt som du har användning för oavsett om du ska leda en grupp mot ett mål i din egen organisation eller i rollen som konsult, och oavsett om du själv är chef eller inte. Facilitering har flera olika dimensioner som tillsammans skapar en helhet. I den här boken kommer vi att utforska det som händer inom människor och mellan människor och den relation du som facilitator
12
Inledning
skapar med gruppen. Vi kommer också att bryta ned och titta på delarna – det tekniska om man så vill – det vill säga olika metoder och övningar, hur du som facilitator väljer bland dem och introducerar dem samt hur du handleder konversationer och bibehåller effektivitet. Boken är uppdelad i fyra delar: Del 1 handlar om vad facilitering är, varför det fungerar, varför det behövs och vilka effekter det skapar. Del 2 handlar om ditt ansvar som facilitator, ditt förhållningssätt och de grundtekniker som du applicerar för att skapa trygghet, delaktighet, engagemang och resultat. Del 3 handlar om det konkreta och praktiska, om hur du förbereder, planerar, designar och genomför processen, och hur du aktivt arbetar med rummet och människorna i rummet. Del 4 handlar om dig som facilitator, om ditt eget lärande och om hur du kan förhålla dig till dig själv för att hjälpa gruppen på bästa sätt. Boken har också ett stort appendix på slutet, fullt med övningar som visar på hur det boken behandlar kan appliceras praktiskt när du faciliterar ett möte eller en workshop. Fokus i just denna bok är sessioner där människor interagerar fysiskt i samma rum. Med det sagt, de förhållningssätt och grundtekniker som beskrivs är essentiella även för videomöten och utspridda team. Det här är en grundbok i facilitering, men på samma gång en fördjupning. Den ger dig den kunskap, de förhållningssätt och de tekniker som du behöver för att kunna hjälpa grupper av vitt skilda slag att samarbeta och samskapa effektivt. Resten handlar om att praktisera, testa nya metoder och utmana dig själv – om ständigt lärande. På Hyper Island fick jag se vad proffsiga facilitatorer kan göra, och också pröva på att facilitera själv. Där började min professionella resa. Sedan dess har jag faciliterat i de olika roller jag har haft, som projektledare, operativ chef och vd på digitalbyråer i Sverige, Finland och Ryssland. De senaste åren har jag arbetat som oberoende process- och lärandedesigner och facilitator, det vill säga anlitats som konsult och i rollen som facilitator stöttat grupper som jag själv inte har någon direkt koppling till. Inledning
13
Den här boken bygger på min egen och andras kunskap om och erfarenhet av facilitering. Jag hänvisar ofta i texten till facilitatorer, forskare och organisationskonsulter runt om i världen, till deras böcker, teorier, slutsatser och modeller. Om det är något som förenar alla oss som arbetar med facilitering är det ett ständigt lärande, ett frikostigt delande av kunskap samt en strävan efter gemensam reflektion och utveckling. Det finns bara ett sätt att bli riktigt bra på att facilitera, och det är att faktiskt göra det, med hög medvetenhet. Timmar spelar roll. Min respekt och ödmjukhet är enorm för de personer som har dedikerat hela sitt yrkesverksamma liv till facilitering. När du applicerar de förhållningssätt och tekniker som beskrivs i den här boken kommer du att få uppleva stunder som närmast kan beskrivas som magiska. Grupper som tidigare kämpat hittar sina nycklar, eller hittar tillsammans innovativa lösningar på problem som först verkade omöjliga att lösa. Människor som tidigare stört sig på varandra börjar lyfta varandra. Och medan detta händer är också du, som facilitator, på din egen läranderesa. Boken är ett resultat av min nyfikenhet och passion för lärande i alla dess former. Jag skriver för att fler ska få uppleva det jag kände de där intensiva åren på Hyper Island – den speciella kraften som skapas när människor får vara bäst tillsammans. Jag vill att fler ska facilitera mer. Och jag är glad att just du är en av dem. Tack för förtroendet. Nu sätter vi igång!
Här och var i boken kommer du att möta sådana här reflektionsövningar. Självreflektion är en del av bokens lärandeprocess. Det är också en metod du kan använda när du faciliterar en grupp. Har du möjlighet, ta dig tid att fundera över de frågor som ställs i boken. Hur du gör det spelar mindre roll. Blunda och fundera i stillhet, öppna ett nytt, tomt dokument i datorn eller anteckna direkt på detta uppslag. Längre fram kommer vi att fördjupa oss mer i vad som händer i hjärnan när vi reflekterar och varför reflektion är viktigt. Men just nu får du lita på mig när jag säger att det kommer att löna sig.
14
Självreflektion Tänk på en grupp du har deltagit i nyligen. Det kan vara en grupp som arbetade tillsammans under endast några timmar eller din arbetsgrupp på jobbet. 1. Hur skulle du skatta gruppens effektivitet på en skala från 1 till 10? Ägnade ni tiden och energin åt uppgifter som ledde till resultat? Hur effektivt var ert sätt att arbeta? Sätt ett ”mentalt kryss” på linjen nedan. Inte alls effektivt
Mycket effektivt
1 5 10
Varför satte du den siffra som du gjorde?
2. Var syftet med gruppen tydligt? Det vill säga varför gruppen hade bildats och varför den var viktig? Syftet var inte alls tydligt
Syftet var mycket tydligt
1 5 10
Varför satte du den siffra som du gjorde?
3. Var gruppens mål tydligt? Det vill säga vad gruppen skulle åstadkomma och vad som var det önskade slutresultatet? Målet var inte alls tydligt
Målet var mycket tydligt
1 5 10
Varför satte du den siffra som du gjorde?
4. Hur engagerad kände du dig i gruppens arbete på en skala från 1 till 10? Lite engagerad
Mycket engagerad
1 5 10
Varför satte du den siffra som du gjorde?
Nu ska vi koppla ihop din reflektion med vad facilitering är och vad det kan göra för nytta.
Inledning
15
Del 1. Facilitering – vad och varfÜr?
dåliga och bra erfarenheter av att jobba i grupp. Vissa gånger ger det energi, allt bara funkar och det är dessutom roligt. Andra gånger är det inte ens tydligt varför gruppen har bildats och vad den ska åstadkomma, och arbetet känns allt annat än effektivt. Olika individer jobbar på olika sätt, det blir missförstånd och ibland konflikter. Det är inte ovanligt att grupper hamnar i ett passivt och oengagerat tillstånd. Att facilitera handlar om att hjälpa grupper att nå sitt syfte och sitt önskade resultat på ett tryggt, effektivt och kollaborativt sätt. En facilitator arbetar vanligtvis under en avgränsad session, exempelvis ett möte eller en workshop. Under sessionen fokuserar facilitatorn på processen – det vill säga hur gruppen gör saker – snarare än på innehållet, det vill säga vad gruppen ska jobba med. Facilitatorn har gruppen och gruppens syfte för ögonen och verkar som en guide på en resa mot det överenskomna målet. Bokens första del fokuserar på frågorna vad och varför. Vad är facilitering egentligen, vad är poängen, och varför fungerar det? Vi kommer inte att gå närmare in på det praktiska, som hur du kan lägga upp processen eller vilka övningar som passar i olika situationer – det återkommer vi till senare. Syftet med denna första del är att ge dig en trygg grund att stå på. Du kommer att få en bättre förståelse för varför facilitatorrollen ser ut som den gör och varför tekniker, metoder och övningar är utformade som de är.
DE FLESTA HAR BÅDE
17
1
Vad är facilitering?
På engelska säger man facilitator och på svenska pratar man om att handleda grupper och att vara handledare. I dag är arenan global och ord från engelskan blir allt vanligare i jobbsvenskan. I den här boken kommer jag därför att tala om att facilitera, om att vara facilitator och om ett faciliterande förhållningssätt. Ordet facilitera kommer från latinets facile som betyder lätt/att göra enkelt. En facilitator underlättar gruppens arbete. Ibland gör facilitatorn att allt känns lätt, men att säga att detta är facilitatorns uppgift är inte rättvisande. För facilitering handlar också om det motsatta: att hjälpa gruppen att gå in i det jobbiga. Att inte ducka eller backa för de svåra frågorna. Att utforska motstånd eller gå in i konflikt för att det är nödvändigt för att gruppen ska komma vidare. Det finns ingen entydig definition av facilitering. Några uttrycker sig kort och enkelt, exempelvis den amerikanska organisationsutvecklaren och facilitatorn Sam Kaner som i sin bok Facilitators guide to participatory decision making (2014) skriver att facilitatorns jobb är ”att stötta alla att tänka sitt bästa”. Dale Hunter, ett av de största namnen inom facilitering, menar att facilitatorn har en ledarroll och säger i The art of facilitation (2013) att facilitatorns jobb är ”att guida grupprocessen mot att uppnå gruppens gemensamt överenskomna syfte”. Andra definierar facilitering lite mer tekniskt, som exempelvis den amerikanska facilitatorn Ingrid Bens. I boken Facilitation techniques for consultants (2016) beskriver hon en facilitator som en person som hjälper en grupp människor att tydliggöra sina behov, identifiera sitt gemensamma mål, fatta gemensamma beslut och skapa aktivitetsplaner för att uppnå de resultat som är viktiga för dem.
18
Del 1. Facilitering – vad och varför?
Författaren och managementkonsulten Roger Schwarz definierar i The skilled facilitator (2017) en facilitator som en innehållsopartisk extern person som hjälper en grupp att förbättra hur de jobbar tillsammans för att kunna uppnå bättre resultat. Det vi kan utläsa från dessa definitioner är att rollen handlar om att hjälpa en grupp med processen. Det är alltså deltagarna själva som ska göra jobbet, tänka tankarna och komma med lösningarna, medan facilitatorn fokuserar på att guida gruppen i det arbetet. Facilitatorn underlättar för gruppen att uppnå sitt syfte och att nå de mål och resultat som är viktiga för gruppen. Hen har inte någon egen agenda utan arbetar uteslutande i gruppens tjänst, för gruppens bästa. Det faciliterande förhållningssättet skiljer sig mycket från hur vi vanligtvis beter oss, både som ledare och som medlemmar i en grupp. Den som väljer att facilitera måste släppa kontrollen över lösningen och slutresultatet. För att göra det behöver hen antagligen ”parkera” vissa delar av sig själv. Facilitatorn får varken briljera med sin ämneskunskap, vinna en argumentation eller vara den där kreativa personen som kommer med så många fantastiska idéer. I stället ger facilitatorn människorna i gruppen utrymme – och använder all sin kompetens, kreativitet, kraft och vilja till att försöka hjälpa gruppen att vara bäst tillsammans.
Facilitera i olika roller Resonemangen i denna bok utgår ofta från att du ska leda en grupp i en workshop, en dialog eller ett möte i en uttalad roll som facilitator. Det kan du göra både som medlem av gruppen, som gruppens ledare eller som en extern och oberoende konsult. Den här boken beskriver i grund och botten inte en specifik kompetens eller särskild roll utan ett förhållningssätt – ett sätt att tänka, vara och kommunicera som kan skapa värde oavsett vilken roll du har eller tar i en organisation eller grupp. Alla som vill förbättra resultatet i grupper som arbetar tillsammans har nytta av att lära sig mer om facilitering. Det är dock viktigt att påpeka att en facilitator, som den specifika rollen 1. Vad är facilitering?
19
är utformad, förväntas förhålla sig opartisk både till gruppens individer och till det som diskuteras. En facilitator har ingen förutbestämd uppfattning om vad deltagarna förmår och inte, vilken lösning som är den bästa eller vad slutmålet borde vara. För en utomstående konsult är detta ofta mindre problematiskt än för den som själv ingår i gruppen. Som gruppens ledare eller som de övriga gruppmedlemmarnas chef kan det vara ännu svårare. Det behöver du ha i bakhuvudet när du läser. Du som har en formell ledarposition kan använda det förhållningssätt som beskrivs i boken i ditt dagliga ledarskap. Då använder du medvetet facilitatorns värderingar, tekniker och övningar när det skapar värde för dina medarbetare, den specifika gruppen eller organisationen – på samma sätt som en ledare kan ha ett coachande förhållningssätt till sina medarbetare utan att arbeta heltid som coach. Boken kommer också att hjälpa dig se när det är lämpligt och värdefullt att just du faciliterar, och när det passar bättre att någon annan gör det.
Vad gör en facilitator? Facilitatorns främsta uppgift är att hjälpa gruppen att uppnå sitt syfte och sitt önskade resultat. Hen har kunskap om vad som får grupper att samarbeta effektivt och applicerar den kunskapen genom att designa och leda gruppsessioner på ett medvetet sätt. Vi kommer att ägna hela del 2 i boken åt att fördjupa oss i facilitatorns roll och förhållningssätt, men redan här bekanta oss med en modell som kan hjälpa dig att förstå rollen. När en grupp arbetar tillsammans – det kan vara i ett längre projekt, under ett kort möte eller i en workshop – kan arbetet betraktas utifrån den så kallade process- och innehållsmodellen. Modellen togs ursprungligen fram av Försvarshögskolan och modifierades av Jarl Silfverberg i egenskap av projektansvarig för deras UGL-koncept (Utveckling av Grupp och Ledare).
20
Del 1. Facilitering – vad och varför?
Innehåll Syfte
Resultat Process
Figur 1. Process- och innehållsmodellen används i denna bok för att tydliggöra vad som är facilitatorns respektive gruppens roll och ansvar, och vad som behöver vara på plats för att en grupp ska lyckas. Källa: Jarl Silfverberg, Försvarshögskolan, 1984.
En grupp arbetar tillsammans av en anledning, i ett specifikt syfte. Svaret på frågan Varför?
SYFTE:
RESULTAT: Gruppens arbete skapar ett resultat. Om gruppen precis har
börjat arbeta tillsammans handlar det om att tydliggöra en riktning, ett mål eller det önskade resultatet. Svaret på frågan Vart? Gruppen arbetar med något, det kan vara uppgiften som ska lösas eller ämnet som diskuteras. Svaret på frågan Vad?
INNEHÅLL:
Gruppen arbetar på ett visst sätt tillsammans. Det handlar om arbetsprocesser men också om deltagarnas mindset, beteende och kommunikation. Svaret på frågan Hur? Hur ska vi samarbeta? PROCESS:
Facilitatorn stöttar gruppen i att förverkliga syftet (Varför?) och nå önskat resultat (Vart?) genom fokus på processen (Hur?). Det kan exempelvis handla om att introducera övningar, ställa frågor eller handleda samtal. Gruppen själv ansvarar däremot för innehållet (Vad?). Facilitatorn bestämmer alltså inte över vad gruppen diskuterar eller om sessionens slutresultat blir A, B eller C. Däremot påverkar facilitatorn slutresultatet genom sitt fokus på hur:et. Facilitatorn kan leda exempelvis en ledningsgrupp eller en grupp medarbetare under en heldagsworkshop eller under flera arbetsmöten. Vanligtvis finns ett tydligt önskat resultat med varje session, exempelvis att gruppen ska ta fram en ny strategi, fatta ett beslut eller förbättra samarbetet i gruppen. Sessionen är uppbyggd av olika övningar och 1. Vad är facilitering?
21
moment som facilitatorn noggrant har förberett. Senare i boken går vi in på hur en session kan se ut och planeras i praktiken med exempel på övningar och frågeställningar.
Vikten av processfokus Hur:et – själva processen – påverkar i hög grad om en grupp uppnår sitt resultat eller inte, hur framgångsrikt resultatet blir och om de når resultatet på ett långsiktigt hållbart sätt. Alla grupper utvecklar ett sätt att jobba på, medvetet eller omedvetet, men det är inte alltid det mest produktiva, effektiva och hållbara sättet. Vissa grupper når imponerande resultat, de uppnår sina mål och mer än så, men deltagarna far illa på vägen. Det kan exempelvis handla om stress eller om relationer som skapar oro, irritation eller rädsla. Det kan fungera i ett enskilt projekt eller under en kort period, men är inte hållbart i längden och kan få negativa konsekvenser i form av exempelvis utbrändhet, djupa konflikter eller uppsägningar. Andra grupper uppnår aldrig sitt mål på grund av exempelvis missförstånd, dålig struktur, otydliga mål eller bristande engagemang. Google konstaterade i den uppmärksammade studien Project Aristotle att det som utmärkte de mest högpresterande teamen var relaterat till hur:et: Vilka som ingick i teamet spelade mindre roll medan det hade stor betydelse hur teammedlemmarna interagerade med varandra, strukturerade sitt arbete och såg på sitt bidrag. Susan Wheelan, professor i psykologi och en auktoritet inom området gruppdynamik och grupputveckling, konstaterar i sin bok Att skapa effektiva team (2017) att 70–80 procent av alla team aldrig uppnår hög effektivitet. Mycket tyder på att många grupper behöver fokusera mer medvetet på hur:et i möten, workshops, projekt och i det dagliga arbetet.
22
Del 1. Facilitering – vad och varför?
Facilitatorns huvuduppgifter Facilitatorn stöttar alltså gruppen i att utveckla ett effektivt och kollaborativt sätt att arbeta på, med trygghet, engagemang, motivation och välmående som grund. Hen gör det genom sin specifika kompetens och sätt att agera. Vad facilitatorn konkret gör när hen arbetar med en grupp kan kortfattat beskrivas så här: Skapar ett tryggt rum
Facilitatorn skapar ett tryggt rum där alla i gruppen får möjlighet att bidra – där alla känner sig respekterade, sedda, hörda och viktiga. För att åstadkomma det är det viktigt att deltagarna inte värderas i relation till deras status, position i gruppen eller erfarenhet. Chefen eller ägaren behandlas kort sagt på samma sätt som receptionisten eller den nyanställda. Ingen favoriseras, ingen ignoreras. Grunden är facilitatorns egna beteende och kommunikation, att hen ser, bekräftar och lyssnar på alla individer i gruppen. Facilitatorn hjälper också gruppmedlemmarna att själva sätta och bibehålla effektiva och respektfulla mötesnormer, det vill säga beteenden och attityder som skapar trygghet, aktivt deltagande, engagemang och resultat. Om det uppstår en konflikt i gruppen, eller om någon eller några medlemmar visar ovilja eller motstånd, hjälper facilitatorn gruppen att se och hantera det. Skapar och leder ett medvetet processupplägg
Facilitatorn tar hjälp av olika övningar och metoder för att leda gruppen framåt. Planeringen av detta arbete kallas processdesign eller workshopdesign och utgår från gruppens syfte, behov och önskade resultat. Rent praktiskt handlar det om att facilitatorn strukturerar upp sessionen i olika delmoment, där varje del bidrar med något viktigt till helheten. Facilitatorn behöver därför ha kunskap om olika övningar, metoder, modeller och andra verktyg, men också om människans fysiologiska och psykologiska behov. En facilitator vet vad hen behöver göra, hur och när för att exempelvis stärka känslan av meningsfullhet i gruppen, 1. Vad är facilitering?
23
hjälpa deltagarna att generera idéer, att prioritera eller att lära av varandra. Facilitatorn ger tydliga instruktioner och hjälper gruppen att hålla tiden. Lyssnar aktivt, ställer öppna frågor och handleder konversation
Facilitatorn lyssnar aktivt med ambitionen att försöka förstå utan att döma. Hen ger den som pratar utrymme, visar sin närvaro genom ögonkontakt och kroppsspråk och använder tystnad som ett verktyg för att uppmuntra till både reflektion och aktivitet i gruppen. För att föra processen framåt ställer facilitatorn olika typer av frågor, både till gruppen som helhet och till individer i gruppen. Syftet kan vara exempelvis att tydliggöra ståndpunkter, vidga perspektiv eller utmana föreställningar. Frågorna hjälper deltagarna att nå djupare insikter och närma sig gruppens önskade resultat. Facilitatorn kan också genom sina frågor hjälpa deltagarna att se sitt eget ansvar och sin egen vilja att bidra till förändring. Förutom att ställa frågor hjälper facilitatorn gruppen framåt genom att handleda samtal och diskussion, så att gruppens konversationer blir meningsfulla, värdeskapande och konstruktiva. Gör medvetna ingripanden
Facilitatorn ingriper, gör interventioner, för att öka effektiviteten i en session. Det är extra viktigt när det trygga rummet hotas. Psykologerna Maria Åkerlund och Christian Jacobsson definierar i boken Teamutveckling i teori och praktik (2019) intervenera som att ingripa, gå emellan, inskrida, medla eller på annat sätt blanda sig i ett skeende. Syftet med en intervention är att ändra riktningen på ett skeende så att utgången blir en annan. Det kan handla både om att stoppa ineffektivt beteende och att skapa förutsättningar för en mer effektiv process. Exempel på proaktiva ingripanden är att avbryta för att sätta upp en tydlig mötesstruktur, inleda en diskussion kring mötesnormer eller säkerställa att gruppen tar sig tid att prata om nästa steg och om handlingsplaner. Reaktiva ingripanden kan vara att avbryta otrevliga beteenden eller härskartekniker, ställa utmanande frågor och utmana
24
Del 1. Facilitering – vad och varför?
antaganden eller initiera en paus eller reflektion. I slutet av en session kan facilitatorn exempelvis ingripa för att säkerställa att de beslut som tagits är tydliga och dokumenteras innan deltagarna skyndar vidare in i nästa möte. Är följsam i nuet
Facilitatorn är ”följsam i nuet” genom att lyssna, agera proaktivt, reagera medvetet och ge hundra procent av sin närvaro. För att kunna göra det behöver facilitatorn vara trygg i både sin kompetens och i sig själv, såväl när det kommer till det planerade och förutsägbara som till hantering av det oförutsedda. Följsamheten handlar om att vara lyhörd och inkännande och anpassa sitt beteende, språk och kroppsspråk samt frågeställningar och övningar efter vad som sker i rummet. Denna närvaro och fingertoppskänsla är extra viktig för att kunna avgöra om det är nödvändigt att ingripa eller inte. Facilitatorn behöver alltså kunna improvisera men göra det på ett sådant sätt att gruppen fortfarande upplever att de blir handledda med mening och riktning.
Varför fungerar facilitering? I Teamutveckling i teori och praktik lyfts studier som pekar på att upplevelsebaserat lärande – workshops, simuleringsövningar och träning under arbete etc. – har påtagliga positiva effekter på både en grupps arbetsprocesser och prestationer. Pedagogiska insatser, som exempelvis föreläsningar, ger däremot ingen effekt på teameffektivitet. I samma bok har författarna också sammanställt forskning om vilka teamutvecklingsinsatser som har störst positiv inverkan på gruppers effektivitet. Viktigast av allt är att gruppen har tydliga gemensamma mål, näst viktigast är att alla deltagare har en tydlig bild av sin egen och andras roller i gruppen. De mest effektiva interventionerna går därför ut på att tydliggöra mål respektive roller. Även interventioner som syftar till att lösa problem kan öka gruppens effektivitet, medan 1. Vad är facilitering?
25
insatser som enbart syftar till att utveckla relationerna i teamet har visat sig ge liten effekt. Facilitering fungerar tack vare de processer som sätts igång hos deltagarna i gruppen med facilitatorns hjälp. Man skulle kunna säga att facilitatorn trycker på olika knappar som väcker känslor eller tankar och som skapar eller förstärker olika beteenden. Metodiken tar utgångspunkt i vad vetenskapen säger om människans grundläggande behov och från forskning kring gruppdynamik och grupputveckling. Det är viktigt att understryka att facilitering inte handlar om manipulation; facilitatorns arbete sker på ett öppet och tydligt sätt, med högsta möjliga transparens och aldrig med en dold agenda. En facilitator hjälper gruppen att: • • • • • • • • •
synliggöra och tillgängliggöra information medvetandegöra och skapa insikter värdesätta och uppnå konsensus skapa förutsättningar för inre motivation uttrycka känslor förtydliga syfte, mål och riktning hålla fokus och riktning bjuda in till lärande och reflektion fördjupa relationer.
Synliggöra och tillgängliggöra information
I Teamutveckling i teori och praktik poängteras att gruppens förmåga att fortlöpande dela information är avgörande för om gruppen ska fungera optimalt. Det är lätt att tro att alla grupper fattar beslut utifrån all den information som deltagarna tillsammans har. Men forskning visar att ju fler i gruppen som har viss information, desto större är risken för att det alla vet ”överskuggar” annan, motstridande information när det är dags att fatta beslut. Fenomenet kallas för the common knowledge effect. Många grupper ägnar i själva verket mer tid åt att dela den information som alla redan har än åt att uppmärksamma den information som bara vissa medlemmar har.
26
Del 1. Facilitering – vad och varför?
En anledning till att facilitering fungerar, och kan få så stora och positiva effekter, är att facilitatorn hjälper gruppen att synliggöra och tillgängliggöra information för att gruppen ska kunna fatta informerade, kvalitativa och genomtänkta beslut. Medvetandegöra och skapa insikter
En facilitator arbetar aktivt med att höja gruppens kollektiva medvetandenivå. Hen hjälper både enskilda individer och gruppen som helhet att få syn på och skapa klarhet i det de tidigare inte sett eller vet. Det kan handla om sådant som är kopplat till gruppen, exempelvis deras resurser, kunskap, kompetens, mål, önskemål, förmågor och idéer. Det kan också handla om sådant som är kopplat till individerna i gruppen – deras tankar, känslor, åsikter och värderingar i relation till det gruppen ska åstadkomma och den information som synliggörs. Gruppmedlemmarna kan också behöva hjälp att få syn på beteenden, föreställningar, normer och värderingar som gruppen har utvecklat. Facilitatorn arbetar med det som inom psykologi kallas externalisering – som kortfattat kan sägas handla om att föra upp information som finns inom en individ till ytan och synliggöra den, så att den kan betraktas utifrån, av både individen själv och av andra. Genom att ställa frågor, beskriva beteenden och introducera olika övningar hjälper facilitatorn individerna i gruppen att dela information. Genom att återge, koppla samman eller summera det gruppen uttrycker ger facilitatorn deltagarna möjlighet att bearbeta informationen ytterligare. Facilitatorn hjälper på olika sätt deltagarna att få syn på sina egna beteenden och sätta ord på sina känslor, med målet att få fatt på orsaken bakom, så att den informationen kan vara användbar för både dem själva och gruppen. Information som synliggörs kan ge nya perspektiv, nya tankar och insikter, vilket i sin tur hjälper gruppen att fatta mer informerade beslut. Forskning sammanställt av The Neuroleadership Institute i USA visar att nya insikter skapar nya kopplingar i hjärnan. Studierna visar en förhöjd aktivitet i hjärnan vid själva insiktsögonblicket. Att hjälpa
1. Vad är facilitering?
27
en grupp till ökad insikt är därför mycket effektfullt, det frigör både energi och bidrar till utveckling. Värdesätta och uppnå konsensus
Facilitatorns uppdrag kan vara exempelvis att hjälpa en grupp att genomföra ett projekt, planera en implementering av ett nytt system eller driva igenom en organisationsförändring. Oavsett vad är det av största vikt att alla i gruppen står bakom eventuella beslut och ”springer åt samma håll”. Facilitatorn ser värdet av kollaborativa beslutsprocesser och designar medvetet processer och samtal för att gruppen ska nå konsensus. Konsensus är inte synonymt med absolut enighet och betyder inte att alla deltagare måste vara supernöjda och överens, även om de ibland kan vara det. Det handlar i stället om att alla i gruppen ska förstå varför ett visst beslut fattas, uppleva att beslutet är genomtänkt och stå bakom det fortsatta arbetet och implementeringen av beslutet. Det är extra viktigt vid beslut som har stor påverkan på organisationen eller gruppen, det kan handla om exempelvis nya affärsmodeller och strategier, betydande investeringar eller projekt som innebär stora förändringar och involverar många. Skapa förutsättningar för motivation
Att gruppmedlemmarna känner sig motiverade är viktigt för att gruppen ska nå resultat. De amerikanska forskarna Edward Deci och Richard Ryan skiljer i sin så kallade självbestämmandeteori (eng. self determination theory, SDT) mellan inre motivation och yttre motivation där den senare styrs av belöningar i form av exempelvis andras beröm, offentligt erkännande, högre lön eller ökat ansvar. Vid yttre motivation motiveras vi av att uppnå ett visst mål, vid inre motivation ligger belöningen i själva aktiviteten – i processen i sig. I själva utmaningen, i lärandet etc. Vår inre motivation kan stärkas av känslan av att vi ”fixar det” (kompetens), av upplevelsen av att kunna påverka våra egna liv (autonomi) och av att vara en del av gruppen eller sammanhanget (tillhörighet).
28
Del 1. Facilitering – vad och varför?
En gruppdeltagare som inte känner att den har tillräcklig kunskap eller information, inte riktigt är en del av gemenskapen eller inte kan påverka sin situation kommer få svårt att känna en inre motivation. Facilitatorn arbetar medvetet med både inre och yttre motivation i processdesignen och i valet och utformningen av övningar och frågor. Hen ger deltagarna förutsättningar att känna en egen, inre motivation genom att bland annat tydliggöra mening och hjälpa gruppen att se sin egen utveckling och var och ens bidrag till helheten. Hen hjälper också gruppen att hitta mening i ett större perspektiv, kanske kopplat till organisationen eller samhället. Facilitatorn arbetar också med yttre motivation, exempelvis genom att tydliggöra konkreta mål för sessionen, låta grupper presentera lösningar för varandra, fördela ansvar eller uppmuntra till positiv feedback. Deci och Ryans egen forskning, och mängder av studier i deras kölvatten, visar på starka kopplingar mellan självbestämmande/ självständighet och inre motivation. En facilitator ger möjlighet för alla individer i gruppen att påverka en riktning, lösning eller ett beslut. Uttrycka känslor
Det skjuter ut fler nervtrådar från hjärnans känslomässiga centra till hjärnans logiska centra än tvärtom. Av detta har forskare dragit slutsatsen att känslor i större utsträckning än tanke och logik styr vårt beteende. Kanske är det en förklaring till att vi exempelvis köper lotter fast vi vet att chansen att vinna är minimal. Det är inte den faktiska chansen att vinna vi köper, utan den härliga (om än flyktiga) känslan av att vi skulle kunna bli miljonärer. En facilitator arbetar medvetet med gruppdeltagarnas känslor eftersom känslor har så stor påverkan på människors beteenden. Hen jobbar med känslor för att förlösa engagemang och energi, för att känslor är en viktig källa till information och för att skapa lärande och stärka minnet. Facilitatorn jobbar också medvetet med deltagarnas känslor för att lösa upp blockeringar. Om medlemmar i gruppen trycker undan eller fastnar i sina negativa känslor kan deras deltagande, produktivitet och 1. Vad är facilitering?
29
minne påverkas negativt. Att skapa utrymme för känslor är en viktig aspekt inom konfliktlösning. Längre fram i boken kommer vi att fördjupa oss kring hur facilitatorn använder känslor för att skapa värde för gruppen. Tydliggöra ett gemensamt syfte och mål
Som vi redan konstaterat är en grupp där deltagarna förstår varför de ska samarbeta betydligt mer effektiv än en som inte förstår syftet eller målet. Inte så förvånande visar studier att interventioner som syftar till att tydliggöra gruppens mål får märkbara positiva effekter på gruppens effektivitet. Metaanalysen The effect of goal setting on group performance (2011) visar att mål som är specifika och svåra att nå har större positiv påverkan på gruppers prestationsförmåga än mål som är icke-specifika och lätta att nå. Detta hänger antagligen ihop med att specifika mål är tydligare och det finns mindre utrymme för olika tolkningar och missuppfattningar. Samma studie visar att ”egocentriska” mål, det vill säga mål som syftar till att maximera enskilda deltagares individuella resultat, får negativ effekt på gruppens prestanda. En av facilitatorns huvuduppgifter blir således att hjälpa gruppen att tydliggöra sina mål, långsiktiga som kortsiktiga, och relatera sina aktiviteter till dessa mål. En facilitator arbetar alltid för gruppens bästa och hjälper gruppen att säkra att målen är gemensamma, på gruppnivå. Hen hjälper också deltagarna att se att de behöver varandra för att kunna uppnå målen, och att se samband mellan personliga mål och gruppmål. Hålla fokus och riktning
De flesta har någon gång suttit i ett möte där samtalet har svävat iväg och där tiden runnit ut utan att gruppen kommit närmare målet. Facilitatorn strukturerar sessionen och konversationen, ser till att deltagarna behåller fokus på uppgiften, känner av när det är dags att stanna upp och när det är dags att gå vidare samt stöttar gruppen när det kommer till att skapa meningsfulla avslut och tydliggöra vad som är nästa steg. Facilitatorn hjälper helt enkelt gruppen att hålla
30
Del 1. Facilitering – vad och varför?
konversationen fokuserad genom att återge, upprepa, sammanfatta och stämma av antaganden och beslut. Hen hjälper också gruppen att parkera de diskussioner som inte är relevanta och att stanna kvar och våga utforska det som är viktigt. Eftersom facilitatorn ansvarar för processen – hur:et – kan hen stötta gruppen i uthållighet och tålamod. Det kan vara jobbigt att vara i konflikt eller inte veta hur man ska lösa en uppgift. Med en facilitator i rummet får gruppen hjälp att arbeta sig igenom det som deltagarna annars kanske skulle ha ignorerat eller flytt från. Bjuda in till lärande och reflektion
I de flesta organisationer är lärande något helt centralt. Det kan handla om att utvecklas inom områden som kommunikation, samarbete eller ledarskap, eller mer konkret om att ta till sig nya strategier, lära sig nya programvaror och lära upp nya medarbetare. Men hur effektivt är lärandet egentligen? Hur mycket minns du från ett möte du var på förra veckan? Vad fastnade när du senast lyssnade på en kollegas presentation? Forskning visar att vi har fått mycket om bakfoten gällande lärande. Exempelvis är många konferenser heldagar fyllda med information, ofta i presentationsform, fast studier visar att kortare och mer interaktiva sessioner får större effekt. Facilitatorn hjälper deltagarna att fördjupa sitt lärande och aktivera långtidsminnet. Hen använder olika tekniker som hjälper dem att exempelvis behålla sin uppmärksamhet och skapa egen mening från information. Facilitatorn har kunskap om hur en session ska varieras, både i tempo, i det rumsliga, det kroppsliga och i tiden, för att hjärnan ska kunna ta till sig information, processa den och inte tappa koncentrationen. Längre fram i boken kommer vi att fördjupa oss i en modell som hjälper oss att designa sessioner med högt lärande. Utöver detta hjälper facilitatorn deltagarna att reflektera. Det handlar om att se till att deltagarna lär sig något av det som händer i gruppen och av det de arbetar med, men också om att fördjupa samtalet genom att ställa frågan Varför? På vilket sätt är gruppens arbete meningsfullt – för samhället, organisationen, gruppen och individen? 1. Vad är facilitering?
31
Fördjupa relationer
Den svenska forskaren och organisationsutvecklaren Anders Wendelheim har undersökt relationen mellan öppenhet och tillit. Han menar att en grupps relationsdjup måste vara på samma nivå som komplexiteten i uppgiften som ska lösas. Deltagarna behöver enkelt uttryckt inte känna varandra särskilt väl om uppgiften de ska lösa är enkel och begriplig. Men motsatt gäller också – är uppgiften komplex kommer gruppen inte långt med ytliga relationer. Facilitatorn hjälper deltagarna att fördjupa relationerna i gruppen genom att skapa ett tryggt rum där alla kan vara öppna med vad de tycker, tänker och känner i relation till uppgiften som ska lösas, och visa varandra tillit och förtroende. Öppenhet skapar tillit, och mer tillit leder till mer öppenhet och så vidare. Facilitatorn kan genom sitt arbete skapa en positiv spiral som gör att gruppen mer framgångsrikt kan hantera komplexa uppgifter. Öppenhet
Tillit
Operativ Enkel nivå
Relationsdjup
Uppgiftens komplexitet
Taktisk Medelsvår nivå
Strategisk Komplex nivå
Figur 2. Figuren visar hur öppenhet och tillit växelverkar för att fördjupa relationerna i gruppen, vilket är en förutsättning för att gruppen effektivt ska kunna lösa komplexa uppgifter. Källa: Anders Wendelheim, forskare och lärare vid psykologiska institutionen, Stockholms universitet.
32
Del 1. Facilitering – vad och varför?
Självreflektion Varför behövs facilitatorn och vad kan ett faciliterande förhållningssätt leda till? Vad gör rollen för nytta ur ett större perspektiv? För att kunna svara på den frågan behöver det finnas ett problem som ska lösas, något som fungerar dåligt eller någon form av outnyttjad potential. Tänk på ditt jobb eller din arbetsplats och besvara följande frågor: 1. Du och dina kollegor – upplever du att ni har möjlighet att bidra med er fulla kraft och potential och att er kompetens respekteras och tas tillvara på? 2. På era möten och workshops – vilka tecken ser du på ineffektivitet respektive effektivitet? 3. På din enhet eller avdelning – hur mycket tid läggs på gemensamt lärande och innovation respektive på att göra som man alltid har gjort? 4. Hos chefer och ledare – när ser du att de lyckas att engagera och motivera medarbetarna och vilka problem och utmaningar brottas de med? Facilitering kan relateras till, och bidra, kopplat till alla aspekter ovan. Låt oss kika på hur och varför!
Varför är facilitering viktigt? I dag ser många organisationer behovet av att transformera sin kultur för att hänga med i digitaliseringen och bättre ta vara på medarbetarnas fulla potential. De vill öka sin konkurrenskraft med hjälp av innovation, samarbete och ständig utveckling men kämpar med bristande engagemang hos medarbetarna, stress och höga sjuktal. Många har också insett att de behöver förändra kanske både sin affärsmodell och sina processer, både för klimatets och mänsklighetens skull och för att bibehålla sin konkurrenskraft. Rätt använt kan facilitering vara ett mycket kraftfullt verktyg på den resan.
1. Vad är facilitering?
33
Index
After Action Review, AAR 305 AGES-modellen 158 aktivt lyssnande 102 Appreciative Inquiry 96, 119, 286, 329 Attention. Se AGES-modellen Banathy, Bela 168 belönings-respons 41ff, 87, 161 Bens, Ingrid 18, 153, 176, 187, 228, 328 beslutsprinciper 176 Bolger, Meg 254 Brown, Brené 68, 69, 212, 328 charader 233 checka in 230, 307, 319, 323 checka ut 230, 241, 316, 319 check-in. Se checka in check-out. Se checka ut covering 38
energizer 160, 190, 214, 323 engagemang 35 erfarenhetsbaserat lärande 163 etik 84 etiska riktlinjer 326 externalisering 27 fiskbensanalys 283 fixed mindset 258 flödesdiagram 237 fokuserat lyssnande 101 från-läge 41, 42, 87, 131, 133, 134 Generation. Se AGES-modellen globalt lyssnande 102 graphic recorder 237, 238 growth mindset 34, 258, 259 grupptänkande 91, 151
Deci, Edward 28 divergent tänkande 168 dopamin 45, 49 Double Diamond 170 Dweck, Carol 34, 257, 258, 328 dynamiskt mindset 258, 259
hippocampus 159 hot-respons 41ff, 134, 142, 143, 144, 160, 161, 215, 253 Hunter, Dale 18, 210, 213, 243, 246, 328 huvudkontakt 182 härskartekniker 144 högpresterande team 36
Edmondson, Amy 249 effekt 281 Emotion. Se AGES-modellen energiinjektion. Se energizer
ice-breaker. Se isbrytare IDOARRT 267 process- och innehållsmodellen 20, 205
332
Index
inre motivation 28 International Association of Facilitators 84, 326 internt lyssnande 101 intervention 25 intressekonflikt 326 isberg 280 isbrytare 215, 323 Jaffe, Dennis 309 jag-budskap 108 jämmerfasen 169 Kaner, Sam 18, 91, 168 Killermann, Sam 254 Kolb, David Allan 164 konflikt 169, 232, 260, 312 konsensus 26, 27, 37, 52, 67, 76, 151, 153, 157, 170, 175, 176, 177, 178, 188, 297, 298, 301, 303, 304 konvergent tänkande 168 kroppsspråk 110 Kunskapsbrunnen 166 ledande fråga 115 lidande 68 Lieberman, Matthew 40 lärande organisation 34 medfacilitator 249 medkänsla 68, 87, 248 mindmap 236, 293 mindmapping 292 mindset 62, 76, 91, 97, 168 motivation 28 mångfald 37 mötesbeteenden 76 mötesnormer 23, 76, 91, 92, 144, 268 mötesregler 221 normer. Se mötesnormer orsak 281
Index
partisk 82 personal mastery. Se personligt mästerskap personkonflikt 150 personligt mästerskap 34 Pert, Candace 210 Piaget, Jean 166 Pink, Daniel 71, 329 placering 110 positiv förstärkning 94 prefrontala cortex 41, 42, 133 processdesign 23, 74, 157, 181, 184, 186, 187, 194, 198, 200, 205, 232, 238, 250 processkonflikt 150, 312 Project Aristotle 22, 38 psykologisk trygghet 38 reflektion 165, 320 rollspel 162 rot-problem 280 Ryan, Richard 28 rättvisa 44, 57, 219 sakkonflikt 150, 312 SCARF-modellen 42, 43, 81, 219, 251 Schwarz, Roger 19, 63 Scott, Cynthia 309 sekretess 327 self determination theory, SDT 28 Senge, Peter 34 Silfverberg, Jarl 20, 21, 72, 166, 264 självbestämmande 44 självmedkänsla 249 självreflektion 258, 320 självständighet 51, 219 SOAR 286 socialt lärande 163 Spacing. Se AGES-modellen statiskt mindset 258, 259 status 44, 45, 46, 219 stängda frågor 114
333
stärkande språk 94, 97 suppress (trycka ned känslor) 162 system 69 sårbarhet 68
återge och spegla 107 öppenhet 32 öppenhet- och tillitsspiralen 32 öppna frågor 114
tekniska hjälpmedel 193 the common knowledge effect 26 The experimental learning cycle 164 the groan zone. Se jämmerfasen tillhörighet 44, 54, 219 tillit 32 till-läge 41, 42, 44, 55, 87, 131, 134 time-out 82, 94, 227 Tomkins, Silvan 131 tonfall 111 tre nivåer av lyssnande, three levels of listening 100 triggercirkeln 251 triggerrondellen 254 trygghetsnormer 94 upplevelsebaserat lärande 12, 25, 163 utvecklande ledarskap 36 utvärdera 241 ventilera 148 villkorslös medkänsla 135 visshet 44, 48, 219 visualisera 234 värderingar 27, 37, 62, 66, 86, 144, 243, 251 Wendelheim, Anders 32 Wheelan, Susan 22, 37, 95, 151, 152, 329 Yoshino, Kenji 38 yttre motivation 28
334
ISBN 978-91-47-13179-2 © 2020 Anna Gullstrand och Liber AB Förläggare: Kajsa Lindroth Redaktör: Nina Pettersson Projektledare: Cecilia Björk Tengå Grafisk form och omslag: Nette Lövgren Sättning: Nette Lövgren Illustrationer: Nette Lövgren Första upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: Livonia, Lettland 2020
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet. Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUS-avtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se. Liber AB, 113 98 Stockholm Kundservice tfn 08-690 90 00 Kundservice.liber@liber.se www.liber.se
Att skapa en innovativ kultur präglad av samarbete och samskapade ligger idag högt på agendan i många organisationer. Förmågan att skapa och leda workshops har därför blivit en eftertraktad kompetens.
Boken visar bland annat hur du • tar fram sessioner som skapar bästa möjliga förutsättningar för engagemang, aktivt deltagande och enastående resultat • skapar ett tryggt rum som gör att gruppen får tillgång till alla deltagares kunskap, kapacitet, kraft och förmåga • leder samtal, ställer frågor, initierar övningar, skapar konsensus och stöttar gruppen i att fatta beslut • hanterar utmanande situationer, beteenden och konflikter.
Boken avslutas med ett omfattande appendix med övningar, tips och andra verktyg för inspiration.
ANNA GULLSTRAND har mångårig erfarenhet av facilitering, processdesign och lärandedesign. Som vd för digitalbyråer i Sverige, Finland och Ryssland har hon praktiserat ett faciliterande ledarskap i snabbrörliga branscher med hög förändringstakt. Anna är utbildad på Hyper Island, en skola erkänd för sin innovativa pedagogik med fokus på upplevelsebaserat lärande och teamutveckling. Foto: Mårten Björk
Best.nr 47-13179-2 Tryck.nr 47-13179-2
FACILITERA!
Den här boken ger dig de verktyg du behöver för att framgångsrikt leda en grupp mot ett mål, oavsett om du är konsult, anställd, chef, teamledare eller gruppmedlem. Den visar vad det innebär att i rollen som facilitator ta ansvar för processen och gruppens effektivitet. Författaren beskriver vad facilitering är, varför det fungerar och hur du konkret gör.
ANNA GULLSTR AND
FACILITERA!
Allt du behöver veta för att framgångsrikt leda människor i workshops
ANNA GULLSTR AND
FACILITERA! Allt du behöver veta för att framgångsrikt leda människor i workshops