9789144167589 by Smakprov Media AB

Skolledarens verktygslåda Med fokus på hälsa och välmående

Kennet Fröjd Med förord av

J ohn H atti e

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 46261 ISBN 978-91-44-16758-9 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2023 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund

Printed by Latgales Druka, Latvia 2023

Formgivning inlaga: Jesper Sjöstrand/Metamorf Design Group Ombrytning inlaga: Carina Blomdell Illustrationer inlaga: Madelene Egerfält Formgivning omslag: Carina Blomdell Omslagsbild: Shutterstock.com

INNEHÅLL

Förord av John Hattie 9 Översättning: Johanna Holmberg Referenser 11 Författarpresentation 13 Inledning 15

SÅ STYR DU DIN TID I STÄLLET FÖR ATT TIDEN STYR DIG 19 Prestationstriangeln och balans 19 Störningar i arbetsflödet 20 Känslor och störningar i arbetet 21 Undvik multitasking 22 Vinn-vinn: både arbetsprestation och välmående 22 Viktigt respektive bråttom 22 Kvadrant A – viktigt men inte brådskande 24 Kvadrant B – viktigt och brådskande 26 Kvadrant C – inte viktigt men brådskande 27 Kvadrant D – inte viktigt och inte brådskande 29 Var sak har sin bästa tid 30 Viktigt, men för vem? 32 Walk and Talk 33 Proaktivt i stället för reaktivt synlig ledare 34 Ge överblick och vara enkelt 37 Bygg tillit i organisationen 38

UNIVERSAL DESIGN FOR LEADING 39 Det strukturella perspektivet 42 HR-perspektivet 44 Det politiska perspektivet 47 Det symboliska perspektivet 50

LAGET 55

GEMENSAM SPELIDÉ 59

GRADEN AV INKLUDERING MOTSVARAR GRADEN AV UNDERVISNINGSKVALITET 63 Sensomotorisk utveckling 64 Formativ bedömning 66 Positivt beteendestöd i skolan 69 Kommunikation 71 Co-teaching 72 Universal Design for Learning 74 Kooperativt lärande 76 Litteracitet 78 Socioemotionellt lärande 79 Time management 81

PERSONLIGA REKORD 83

HÄLSOFRÄMJANDE OCH INKLUDERANDE SKOLLEDARSKAP I PRAKTIKEN 87

BOKEN I VISUELL SAMMANFATTNING 99

Referenser 103 Sakregister 111 Tack 115

LAGET

Mångfald är en fantastisk drivkraft.

LAGET Lär känna dina medarbetare och kartlägg skolans politiska landskap. Skapa en gemensam förståelse för skolans spelidé.

Bygg er skolkultur med – av elever och medarbetare – gemensamt överenskomna kärnvärden för skolan.

Ensam är svag – bygg ditt ledarlag.

I föregående kapitel beskrevs skolan och sådant du behöver ta hänsyn Sätt spelidén och rekrytera tränare. till i ditt ledarskap baserat på fyra olika perspektiv för att så att säga ge dig olika glasögon som hjälper dig att förstå och kunna påverka det som sker inom dinprofessionsutveckling organisation, på din skola. De fyra Bedriv genom att stödja ochperspektiven kopplades till många olika strategier, men för ”tränare”. att det ska bli tydligt och ge goda förutsättningar för dina konkret att förhålla sig så blir det enklare att som en slags struktur eller grund hålla sig till de fyra. Träna rätt utifrån förutsättningarna.

Perspektivväxling och situationsanpassat ledarskap.1,36 Du kommer hela tiden behöva förhålla dig till alla de fyra perspektiven. Eftersom Låt eleverna röra på sig. människor tack och lov är olika – tänk vad oerhört tråkigt livet skulle vara om alla i princip var kopior av varandra – kommer du behöva agera utifrån olika perspektiv i olika situationer. behöva anpassa Bra feedback är den som elevenDu tar kommer vara på och utveckla sitt lärande. ditt ledarskap. Detanvänder innebärför attattdu har nytta av att träna på att växla mellan de fyra olika perspektiven. Det är också viktigt att analysera verksamheten perspektiven. Ettutifrån effektivtalla redskap för dig och dina medarbetare är POSITIV SPECIFIK FEEDBACK. Se till att tala om VAD som är bra och VARFÖR det är bra.

Skapa ditt ledarlag. När du tittar på de fyra olika perspektiven har du dina främsta styrkor inom ett av dem eller kanske två. Man ska undvika ordet omöjligt, men ytterst få personer har mycket hög kompetens inom alla fyra perspektiven. Du behöver vara väl orienterad inom alla fyra och sedan fokusera på det du själv är bra på och särskilt kanske då på sådant du upplever motiverande. Utifrån skollagen (2010:800)37 är du som rektor i princip ensam ansvarig för allt, men det är varken hälsosamt eller funktionellt att betrakta det som ett ensamjobb. Den eventuella tiden är förbi. Det vore effektivt att kunna ha ett delat rektorskap även avseende ansvar i sin helhet, det vill säga ha två rektorer för en skolenhet. Men endast en rektor får finnas för en skolenhet. Det hindrar dock inte att ordna så att själva görandet blir ett ledarlagarbete. Som 55

56 | 3 L age t

rektor äger du din inre organisation37 och du har också rätt att delegera ledningsansvar med några enstaka undantag. Förutom att du behöver ett ledarlag för att göra uppdraget såväl rimligt utifrån arbetsbelastning som riktigt effektivt, är det orimligt att en och samma person ska kunna vara specialist på alla fyra organisations-/ledarskapsperspektiven. Du som rektor behöver absolut inte vara specialist på allt, men det gagnar skolan och verksamheten om er innersta ledning tillsammans som ledarlag har hög kompetens inom alla fyra perspektiven. Så se till att till ditt stöd skapa ett ledarlag som kompletterar dig. Se till att ni sammantaget har hög kompetens för alla fyra perspektiven förutom för de övriga arbetsuppgifter du vill delegera bort till andra att utföra. Viktigt att vara medveten om när du delegerar uppgifter till andra är att du inte kan förvänta dig att de alltid utför alla uppgifter såsom du tänkt. Men det måste du så att säga leva med och i stället över tid ge dem stöd i professionsutveckling. Precis som lärare arbetar formativt med återkoppling i båda riktningar är det viktigt att du gör detsamma med dina medarbetare och alldeles särskilt med ditt ledarlag till vilka du distribuerat delar av ditt ledarskap. Även inom skolans ledning är mångfald en tillgång. Ni gynnas av att ha en gemensam värdegrund och att lyckas skapa och behålla en spelidé som ni har en gemensam förståelse för, men bortsett från det gäller det att du hittar personer som kompletterar dig på ett bra sätt. Notera dock att din skola ibland kan ha behov av att ha extra stor kapacitet på ett område. Det kan innebära att du kanske har behov av ännu en person i ledningen med förmågor liknande dina. Säg att en viktig

framgångsfaktor för er skola är en viss typ av symboliskt ledarskap, där det initialt enbart är du i ledningen som står starkt för det. Då riskerar allt att hänga på dig. I ett sådant läge kan det vara klokt att se till att rekrytera så att ännu en person i ledningen är stark på det området. Ni gynnas fortfarande av att behärska alla perspektiv samtidigt som ni kan ha identifierat att ni har extra stort behov av kompetens inom ett av perspektiven. Mer effektivt tillsammans. I kapitel 1 har du stiftat bekantskap med rektors prioriteringsmatris. Den är värdefull att använda på egen hand, men faktum är det blir mer effektivt att jobba med den tillsammans med några nära kollegor. Så jobba med prioriteringsmatrisen tillsammans i skolledningen och sträva efter att hjälpas åt att bli mer proaktiva och mindre reaktiva, det vill säga att ni alltmer gör det som är viktigt och mindre av det som är bråttom. Att jobba tillsammans med detta gör också att ni i skolledningen jobbar fram en samsyn om vad som är viktigt och vad som ska prioriteras. Ni bygger upp en gemensam ledningssyn som underlättar ert ledarskap och ert samarbete. Ni bedriver så att säga förståelseskapande ledarskap med er själva och det är naturligtvis gynnsamt för skolan att ha en ledning som har stor samsyn och som dessutom har stor insikt i varandras olika utmaningar och prioriteringar. Ledningens samsyn och prioriteringsmatris i praktiken. Använd en whiteboardtavla eller ett mycket stort papper. Rita upp matrisen såsom den visas i kapitel 1, men utan någon text inne i rutorna. Sedan ser ni till att ha block med post it-lappar där alla i er ledning har varsin färg. Nästa steg är att ni var och en skriver ner era olika arbetsuppgifter; en uppgift per lapp. Ni gör sedan individuellt var och en era prioriteringar och placerar era lappar där ni tycker de hör hemma på tavlan; kvadrant A (viktigt men inte brådskande), B (viktigt och brådskande), C (inte viktigt men brådskande) eller D (inte viktigt och inte brådskande). Därefter går ni igenom alla lappar och var och en förklarar sina prioriteringar. Steget efter det blir att ni reflekterar ihop kring uppgifterna. En strävan då är att där det är möjligt få bort uppgifter helt, och andra utfall kan bli att ni kanske fördelar om uppgifter mellan er internt utifrån motivation och prioriteringar. Efter att ha pratat igenom allt har ni en egen aktuell prioriteringsmatris plus att ni känner till prioriteringarna bland era kollegor i ledningen. Så i princip har ni också en skolledningens gemensamma prioriteringsmatris. Ni har också samtidigt arbetat med att skapa samsyn inom ledningen. Genom det har ni en bra start på 3 L age t | 57

processen och viktigt är att detta inte är en tillfällig punktinsats. Även om ni nu vet exakt hur och vad ni ska prioritera har man stor nytta av att ha stöd av varandra. Därför rekommenderas att ni regelbundet – gärna en gång per månad, men allra minst några gånger per termin – har uppföljande reflektionsmöten där ni följer upp hur det har gått. Kom ihåg att då först göra en framgångsanalys, och därefter reflekterar ni kring det som ni kan behöva förbättra eller ändra. Genom att känna till varandras prioriteringar kan ni även stödja varandra i skolvardagen i att hålla på prioriteringarna. På det sättet kan ni stödja varandra i en process som syftar till att arbeta alltmer proaktivt och allt mindre reaktivt, det vill säga från kvadrant D i riktning mot kvadrant A. Det var och en själv gör kopplat till den här processen är att börja göra egna veckoplaneringar där ni ser till att schemalägga era individuella prioriteringar. På det viset säkerställer ni att var och en avsätter tid för det som är viktigt snarare än för det som är bråttom.

58 | 3 L age t

Skolledarens verktygslåda Med fokus på hälsa och välmående Tänk dig att du mår bra och har energi kvar till en rik fritid samtidigt som du presterar väl i din roll som skolledare. Låter inte det ganska lockande? Den här boken ger dig en verktygslåda för just det. Även om mycket i boken handlar om ledarskap och om hur du kan vända utmaningar till framgångar så ligger bokens främsta fokus på skol ledarens hälsa, det vill säga på din hälsa. Det handlar om att göra det som är viktigt snarare än det som är bråttom och om att ägna tid åt det du vill prioritera vid rätt tidpunkt. Du får flera redskap för ditt ledarskap och evidensbaserade lärstrategier för att leda mot inkludering – målet är ju att leda så att varenda elev trivs, mår bra och utvecklas väl. Genom hela boken får du liknelser från idrottens värld och boken avslutas med ett antal scenarier med stor igenkänningsfaktor och förslag på lösningar som är baserade på bokens olika verktyg.

Art.nr 46261

studentlitteratur.se