9789144158822 by Smakprov Media AB

Förskolläraren som pedagogisk ledare En praktika

Ann S. Pihlgren

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess. Undantag: Kopieringsunderlag Sidor märkta med ”Kopieringsunderlag” får kopieras av den enskilde innehavaren av denna bok i undervisningssammanhang. Däremot får de ej i sin tur reproduceras i tryckt eller digital form, såsom i böcker, tidskrifter eller på webbsidor. Framställda kopior får ej heller säljas vidare.

Art.nr 45195 ISBN 978-91-44-15882-2 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2022 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning inlaga: Karl Stefan Andersson Ombrytning inlaga: Carina Blomdell Formgivning omslag: Carina Blomdell Printed by Interak, Poland 2022

Innehåll

Prolog 11 Diskutera caset i prologen 13 Läs mer 13 Prova i verksamheten 13

Inledning 15 En framväxande ledaruppgift 17 Förskolläraren är lärare i skolväsendet 19 En akademisk profession i utveckling 21 Om boken och hur man kan arbeta med den 23 Diskutera kapitlet 27 Läs mer 27 Prova i praktiken 27

Uppdragets balansakt 31 Det politiska systemet 32 Styr- och stödsystem i verksamheten 33 Förskollärarens balansakt 35 Diskutera kapitlet 39 Läs mer 39 Prova i praktiken 39

Individer och grupper i utveckling 43 Individen i utveckling 44 Gruppers utveckling 54 Diskutera kapitlet 57 Läs mer 57 Prova i praktiken 58

Leda utvecklingen framåt genom möten 61 Mötets ramar styr innehållet 62 Övningar under gruppens olika faser 66 Diskutera kapitlet 69

Läs mer 70 Prova i praktiken 70 6

Det pedagogiska ledaransvaret 73 Undervisningens beskaffenhet 75 Planera undervisningen tillsammans 81 Aktiviteter som påverkar lärandet 85 Diskutera kapitlet 87 Läs mer 87 Prova i praktiken 87

Erfarenhet, etik och gott omdöme 91 Det tar tid att utveckla expertis 92 Det goda omdömet 96 Diskutera kapitlet 102 Läs mer 102 Prova i praktiken 102

Vetenskaplig grund 105 Att arbeta med vetenskaplig grund 106 Relevant förskoleforskning 108 Forskningslitteracitet 112 Diskutera kapitlet 116 Läs mer 117 Prova i praktiken 118

Det kollegiala lärandet 119 Konsten att lära personal 120 Några kollegiala utvecklingsmetoder 122 Diskutera kapitlet 129 Läs mer 129 Prova i praktiken 130

10 Återkoppling som utvecklingsmetod 131 Återkopplingens utvecklande effekt 132 Systematisk auskultation med återkoppling 137 Återkoppling i vardagens aktiviteter 145 Diskutera kapitlet 147 Läs mer 147 Prova i praktiken 148

11 Samtalet som utvecklingsverktyg 149 Utvecklande samtal 151 Det professionella språket 155 Undersökande samtalsmetoder 157 Diskutera kapitlet 164 Läs mer 165 Prova i praktiken 165 12 Epilog 167 Reflektera individuellt över caset 169 Läs mer 170 Prova i praktiken 170 Tack för din viktiga insats! 173 Referenser 175

3 Uppdragets balansakt Diskussionen i den kollegiala lärgruppen är i full gång. Var och en har valt ett citat ur den text som alla har läst, något som man anser är särskilt intressant. Deltagarna presenterar sitt citat, en i taget, och förklarar varför man valt det. Därefter diskuterar gruppen utifrån citatet, och när diskussionen börjar ebba ut presenteras ett nytt citat. Det är högt i tak och alla verkar tycka att diskussionen är intressant. Plötsligt slås dörren upp och Emily kliver in, en kvart försenad. – Ursäkta mig, det blev lite mycket på avdelningen. Vad gör ni? Jaså läser, ja, jag har tyvärr inte hunnit läsa texten så då gjorde det ju inte så mycket att jag är försenad. Mio ser att Lena himlar med ögonen och att Ola suckar men väljer att inte svara på Emilys ursäkt utan ber Lena upprepa sitt citat, och gruppen återupptar dialogen om texten. I slutet av mötet ber Mio Emily att stanna kvar en stund, och säger när alla har gått: – Emily, jag vet att det kan bli mycket att stå i men den här tiden är verkligen prioriterad utvecklingstid och det är andra gången du är försenad och inte har läst den gemensamma texten. Det sätter oss andra i en svår situation, eftersom det hindrar oss att komma vidare i den gemensamma utvecklingen. Emily tittar storögt på Mio och drar in andan för att svara. Förskolläraren har ett samhälleligt läraruppdrag som specificeras genom läroplanen. Uppdraget påverkas av det akademiska ansvar och den akademiska frihet som kommer med utbildningen till förskollärarprofessionen. Samtidigt kommer förskolläraren också att verka i system som påverkar förutsättningarna för uppdraget och hur förskolläraren kan hantera de olika händelser som ansvaret innebär. Det här kapitlet handlar om hur förskolläraren på bästa sätt kan navigera i de systemen.

3 Uppdragets balansakt

Det politiska systemet All skolverksamhet är del av ett politiskt styrt system. I förskolans fall fastläggs den övergripande inriktningen och målen med verksamheten genom politiska beslut som manifesteras i styrdokument som skollag och läroplan. Däremot är de arbetsprocesser som används för att uppnå målen en del av professionens kompetens, se figur 3.1. Ett av undervisningsmålen i läroplanen är exempelvis att varje barn ska få förutsättningar att utveckla: förståelse för samband i naturen och för naturens olika kretslopp samt för hur människor, natur och samhälle påverkar varandra. L p f ö 18, s. 14

Att målet finns med i läroplanen är ett politiskt beslut som har fattats av Sveriges riksdag. Varje huvudman – kommun, styrelse eller koncern – har dessutom sina egna målsättningar, som visar på det som är viktigt inom den egna organisationen. Förskolor, arbetslag och enskilda förskollärare behöver ofta bryta ner de politiska målen i delmål för den egna verksamheten. I målet som citeras ovan kan förskolläraren i ett tematiskt projekt om kretsloppet exempelvis ringa in förståelse för vattnets kretslopp som ett sådant nedbrutet mål med undervisningen. Hur målet ska nås på den enskilda förskolan eller i arbetslaget är förskollärarens ansvar. Förskolläraren ska i sin profession ha kunskaper om de bästa sätten att arbeta för att målen ska nås, såsom synliggörs i figur 3.1. I ett projekt som behandlar vattnets kretslopp

MÅL

Vad ska uppnås?

Politisk arena

PROCESS

RESULTAT

Hur ska det uppnås?

Nådde vi målet?

Professionell arena

Figur 3.1 Den professionella rollen i det politiska systemet.

3 Uppdragets balansakt väljer kanske förskolläraren att använda olika aktiviteter där vattnets olika former – fast, flytande, gas – synliggörs för barnen. Man studerar kanske också fenomen som moln, regn och vattendrag i naturen. Naturvetenskapliga arbetsformer som observation, experiment, frågeställande och faktastudier används kanske för att utveckla ett naturvetenskapligt förhållningssätt hos barnen. Det är också förskollärarens ansvar att följa upp och utvärdera att målen faktiskt uppnås i den egna verksamheten. I exemplet med kretsloppet sker detta kanske genom att personalen observerar barnens kunnande före och efter det tematiska projektet. De följer också fortlöpande upp det pågående lärandet genom att dokumentera och analysera dokumentationen varje vecka. På så sätt kan de utveckla lärandet efter hand. Det ligger också i det professionella ansvaret att återrapportera till den politiska nivån i vilken utsträckning som målen nås. Det är ett ansvar som oftast åligger ansvarig rektor, genom det systematiska kvalitetsarbetets årliga kvalitetsredovisning eller måldialog. I förskollärarens fall kan det exempelvis handla om att bistå med underlag från de utvärderingar och uppföljningar som arbetslaget gör av lärandet. På statlig nivå sker också sådan återrapporterande uppföljning, exempelvis genom Skolinspektionens arbete.

Styr- och stödsystem i verksamheten Inom förskolans professionella organisation finns två system som kan betecknas styrsystem och stödsystem, se figur 3.2. Styrsystemet omfattar det sätt som verksamheten styrs på. Förvaltningschefen

Förvaltningschef

Rektor

Utvecklare

Förskolepersonal

Förskollärare

Figur 3.2 Verksamhetens styr- och stödsystem.

3 Uppdragets balansakt (eller i förekommande fall verksamhetschef, verkställande direktör eller motsvarande) är chef för rektor, som i sin tur är chef för personalen på den egna förskolan. Chefen har mandat att besluta om vilket arbete som de underställda ska utföra och bedömer också kvaliteten på arbetet, vilket i sin tur kan påverka exempelvis lönesättningar eller befordringar. I styrsystemet är rollerna klargjorda och det finns en kraftfull styreffekt eftersom chefen har påverkansmedel att använda. Förskolläraren är som anställd på förskolan en del av det systemet i egenskap av personal. Samtidigt finns det ett parallellt organisatoriskt system som kan kallas stödsystem. Stödsystemets uppgift är att i första hand utgöra en stödjande process för att utvecklingen ska gå framåt. Det kan exempelvis innefatta utvecklare på central nivå som har till uppgift att anordna utbildningar, workshopar, nätverksträffar eller liknande, exempelvis för att förskollärare ska kunna utbyta erfarenheter med sina kollegor på andra förskolor. Som pilarna i bilden visar behöver en sådan central utvecklare ha mandat såväl från förvaltningschef eller motsvarande som från rektor. Till stödsystemet hör också den del av förskolläraruppdraget som handlar om att ansvara för undervisningen och utvecklingen av den, det vill säga när förskolläraren leder sina kollegor som ledare för pedagogiken eller som lärledare. Det finns också andra roller som kan höra till stödsystemet, exempelvis förste förskollärare, specialpedagog, pedagogista och ateljerista, och som alla kan ha specifika uppdrag som rör utveckling. Förste förskol läraren har ofta ett förstärkt utvecklingsansvar för fler grupper och kan, liksom de andra stödfunktionerna, utgöra ett stöd för förskolläraren i utvecklingsarbetet. Dessa uppdrag är beslutade av huvudmannen eller på rektorsnivå medan förskollärarens utvecklingsuppdrag är en statlig, lagstadgad uppgift, som kompletteras med mandatet från rektor. Stödsystemet är för sitt arbete beroende av styrsystemet. Det är styrsystemet som beslutar om utvecklingsprojekt, som tilldelar medel och som också har mandat att tala om för medarbetare att de behöver göra på ett visst sätt. I ingressens exempel ser vi hur förskollärare Mio har fått problem med en person i arbetslaget, Emily, som dels har kommit för sent vid två tillfällen, dels inte har läst de angivna texterna. Övriga deltagare i gruppen reagerar negativt på hennes beteende. Mio väljer här att ta ett enskilt samtal med

3 Uppdragets balansakt Emily. Om budskapet inte når fram eller om Emily även fortsättningsvis låter bli att göra det som är uppgjort, kan det dock vara nödvändigt för Mio att ta stöd av styrsystemets beslutsmandat, exempelvis genom att be rektor ta ett samtal med Emily om de krav som ställs på deltagare i det kollegiala lärandet.

Förskollärarens balansakt Pilarna i figur 3.2 visar att förskolläraren i sitt uppdrag som ledare av kollegornas pedagogik och lärande dels behöver mandat från rektor, dels också behöver erhålla sina kollegors förtroende. Det är en balansakt mellan uppdraget att leda utvecklingen framåt mot ett visst mål och att samtidigt behålla kollegornas förtroende så att de vill fortsätta utvecklas under ledning av förskolläraren, som åskådliggörs i figur 3.3. I ingressens lärtillfälle synliggörs just en sådan balansakt. Mio väljer att inte kommentera Emilys försening, eller att hon inte har läst texten, direkt inför gruppen, troligen eftersom det skulle kunna leda till negativa reaktioner. Samtidigt är det viktigt att de andra ser att Mio kommer att ta itu med det gemensamma problemet på något sätt, exempelvis genom att ta ett individuellt samtal efteråt, annars kanske de tappar tilltron till Mios förmåga att leda utvecklingen framåt. De skulle också annars kunna uppfatta det som om utvecklingsarbetet inte är så viktigt som tidigare sagts.

Uppdraget

Arbetslagets förtroende

Figur 3.3 Förskollärarens balansakt innebär att utföra utvecklingsuppdraget och samtidigt få arbetslagets förtroende.

3 Uppdragets balansakt U T V EC K L I NGSU PPDR AGETS DEL A R

Förskollärarens arbete och uppdrag genomförs bland annat i barngruppen utifrån det som beskrivs i läroplanen. Det är kanske det mest tydliga uppdraget och det som de flesta tänker på när man hör ordet förskollärare. Det uppdraget delas dock med övriga i personalen. Därutöver innebär förskollärarens uppdrag också en personalutvecklande del som kan sägas omfatta två områden: • Att leda undervisningen genom att planera, utvärdera och visa på aktiviteter som ger goda resultat i form av lärande. Förskolläraren kommer här att möta sina kollegor genom att undervisa, coacha och handleda för att öka allas undervisningskompetens. • Att leda det kollegiala lärandet. Här fungerar förskolläraren som lärledare, något som innebär att planera och genomföra lärtillfällen med en personalgrupp och leda det kollegiala samtalet för att fördjupa och utveckla gruppens förmåga att göra analyser och vidareutveckla sin verksamhet. Det är en del av uppdraget som hör nära samman med verksamhetens förankring i vetenskap och beprövad erfarenhet. Förskollärarens utvecklingsuppdrag är ett statligt uppdrag som förskolläraren har genom skollagens (SFS 2010:800) skrivningar. Detta statliga uppdrag kan också kompletteras med uppdrag som förskolläraren får från huvudmannen eller rektor. Förskolläraren kommer också att behöva mandat från rektor och förtroende från övrig personal. ÖV ER ENSKOM M EL SER M ED R EK TOR

Ett sätt att lägga en god grund för fortsatt utvecklingsarbete är att vara noggrann med förarbetet, exempelvis genom att tillsammans med rektor göra upp vad som ska åstadkommas under den närmaste periodens utveckling. Det gäller i synnerhet inför det som ska ske vid de kollegiala lärtillfällena. Det kan handla om att rektor med stöd av förskolläraren eller förskollärargruppen tar ställning till följande frågor:

3 Uppdragets balansakt 1. Vilken fråga ska besvaras? Det är ofta bra att formulera sitt utvecklingsområde i form av en fråga, exempelvis Hur kan vi se till att alla barn är intresserade och vill delta i undervisningsaktiviteterna? eller Hur gör vi både flickor och pojkar intresserade av dans?. 2. Vad är det önskade tillståndet? Här beskriver man vad det är som ska uppnås med den kommande utvecklingen. Det blir också ett sätt för rektor att kunna förmedla att hen förväntar sig en utveckling, det vill säga ett förändrat arbetssätt, av all personal, något som är mycket viktigt att alla som deltar i utvecklingsarbetet förstår om det ska ske någon utveckling (Katz & Dack, 2017). 3. Hur ser nuläget ut? Därefter beskrivs nuläget så att alla känner till utgångspunkten för utvecklingsarbetet. Det som formuleras utifrån de tre punkterna kan därefter förmedlas vidare till personalen genom att rektor vid en personalkonferens informerar om det uppdrag som förskollärarna har fått. Det är också nödvändigt att rektor och varje förskollärare specificerar en gemensam överenskommelse om hur man vill samarbeta mellan styrsystem och stödsystem för att åstadkomma utveckling. Överenskommelsen bör innehålla svar på följande frågor: • Vad vill rektor ska ha hänt när det planerade utvecklingsarbetet är klart (se målskrivningen)? • Vilket innehåll eller vilka arbetsprocesser önskar rektor att förskolläraren tar med i arbetet? • Vilken återkoppling önskar rektor och när? • Vilka krav ställer förskolläraren på rektors medverkan? • Vilken tid har förskolläraren till sitt förfogande? Det är en fördel om överenskommelsen skrivs ner så att man kan återkoppla till den när så behövs. Mio i ingressen kan vara säkrare i sitt möte med Emily om en motsvarande överenskommelse är upprättad med rektor. Kanske har de gjort upp att Mio hanterar de två första incidenterna men att rektor tar över efter en tredje incident.

3 Uppdragets balansakt ÖV ER ENSKOM M EL SER I A R BETSL AGET – ET ISK A L EDST JÄ R NOR

Förskolläraren behöver också göra motsvarande överenskommelser med arbetslaget. Det kan exempelvis innebära att låta arbetslaget eller den kollegiala lärgruppen diskutera följande frågor: • Vad vill deltagarna ska ha hänt när det planerade utvecklingsarbetet är klart? • Vilket innehåll eller vilka arbetsprocesser önskar de att arbetet ska innehålla? • Vilka krav ställer deltagarna på varandra? Den sista frågan kan med fördel besvaras genom ett process arbete där var och en reflekterar över de förväntningar och farhågor som man känner inför samarbetet, såsom Mio gjorde vid arbetslagets första lärtillfälle, återgivet i förra kapitlets ingress. Därefter diskuterar gruppen under 20–30 minuter tillsammans vilka etiska ledstjärnor som ska gälla i gruppens samverkan och skriver ner dessa när man är överens. Det kan handla om att göra överenskommelser som att alla ska komma i tid, vara förberedda och lyssna på varandra eller att alla ska få talutrymme och mötas av respekt. Gruppen beslutar själv vad som är viktigt att komma överens om. När de etiska ledstjärnorna har formulerats kommer gruppen överens om hur man ska hantera att någon bryter mot ledstjärnorna. På så sätt vet alla vad som är önskvärt för att samarbetet ska fungera och vad som inträffar om man gör på ett sätt som inte är önskvärt. I situationen i ingressen skulle Mios samtal med Emily underlättas om Mio kunde hänvisa till de gemensamma överenskommelser som gruppen gjort och som Emily också har accepterat. Emily skulle då också vara medveten om att Mio representerar gruppen. Det skulle hjälpa Emily att prioritera det kollegiala lärandet.

3 Uppdragets balansakt

Diskutera kapitlet • Vad innebär det för förskolläraren att uppdraget är en del av ett politiskt, målstyrt system? Vilka fördelar respektive svårigheter innebär det för yrkets utövande? • Förskolläraren har ett statligt utvecklingsuppdrag men är också beroende av mandat från rektor och förtroende från kollegorna. Hur bör man hantera balansakten? Finns det saker man bör undvika? • Hanterar förskollärare Mio den uppkomna situationen med Emily på ett framgångsrikt sätt? Skulle det ha kunnat göras på annat sätt?

Läs mer Om förste förskollärarens och förstelärarens utvecklingsuppdrag: Kornhall, P. (2015). Förstelärare: en handbok. Stockholm: Natur & Kultur.

Prova i praktiken Inför det fortsatta utvecklingsarbete som ligger framför dig och arbetslaget bör du med rektor och med arbetslaget formulera och kommunicera målsättningar med kommande utvecklingsarbete, såsom beskrevs tidigare i kapitlet. Här kan du också ta stöd av de målsättningar som du formulerade för egen del i förra kapitlet för att få uppslag till vad arbetslaget kan behöva utveckla. Du bör också göra överenskommelser med rektor respektive med arbetslag enligt tidigare beskrivning. V I D DEN KOL L EGI A L A T R Ä F F EN

Diskutera gärna med övriga förskollärare vad som är viktigt att få med i målsättningar och överenskommelser, innan arbetet påbörjas. Efter genomförda målskrivningar och överenskommelser kan kollegorna också vara behjälpliga som kritiska vänner i en dialog: • • • •

Är målen möjliga att genomföra? Kommer de att leda till en positiv utveckling? Är överenskommelserna heltäckande? Kommer de att kunna fungera som stöd om något oförutsett eller problematiskt inträffar?

Ann S. Pihlgrens forskningsintresse rör barns och elevers tankeutveckling och samspel samt didaktiska frågor. Hon är forskningsledare vid Ignite Research Institute och har skrivit ett antal pedagogiskt inriktade böcker. Hon har själv arbetat som rektor, förvaltningschef och kvalitetsutvecklare för förskolan.

Förskolläraren som pedagogisk ledare En praktika

Den här boken ger förskollärare under utbildning eller i arbete en introduktion i några viktiga områden som de kan behöva behärska för att leda kollegor i det viktiga professionella ledar uppdrag som förskolläraren har enligt skollagen. Boken berör bland annat ledningsuppdragets förutsättningar, grupper och individer i utveckling, det didaktiska ledningsuppdraget, kolle gialt lärande, samtalskonst och återkoppling. Det är inte en bok om ledarskap i allmänhet eller en introduktion i förskolans peda gogik. Boken utgår i stället från forskning och erfarenheter som författaren har gjort tillsammans med förskollärare under årens lopp om de arbetsformer som förskolläraren behöver för att utöva sitt ledarskap i kollegiet. I så måtto är boken en praktika – något att återvända till och slå upp i när man fortsätter att utveckla sin erfarenhet som ledare av kollegor. Boken kan användas i kollegialt lärande i en förskolegrupp och innehåller diskussionsfrågor, förslag till vidare fördjupande läsning samt uppgifter att prova i slutet på varje kapitel.

Art.nr 45195

studentlitteratur.se