EN BERÄTTELSE OM ORGANISERING
MARIA GRAFSTRÖM ANNA JONSSON OLINE STIG LARS STRANNEGÅRD
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.
Art.nr 38648 ISBN 978-91-44-15425-1 Upplaga 2:1 Författarna och Studentlitteratur 2017, 2022 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Lena Koller/Johnér Författarfoto: Annika Persson/Precious People Printed by Eurographic Group, 2022
Innehåll Förord 7 Mess del I Organisation 27 Struktur 59 Mess del II Omvärld 105 Beslut 135 Mess del III Mångfald 187 Kultur 219 Mess del IV Makt 259 Ledarskap 287 Mess del V Motivation 325 Lärande 347 Efterord 369 Författarnas tack 381 Referenser 383 Personregister 403 Sakregister 409 5
Mess del II
Ett år senare. Det lilla företaget har expanderat, återförsäljarna har blivit fler. Produktionen har kommit i gång i Jakarta. Men Sissela har hört rykten om att allt inte står rätt till i textilfabriken. Minna och Sofia reser till Java för att inspektera.
S
issela sneddade över bakgårdens lilla gräsmatta och var en millimeter från att trampa i hundbajs. Hon svor och vinglade till på sina höga klackar. Man borde kanske inte gå i Manolo Blahnik till vardags, tänkte hon. Å andra sidan borde folk plocka bort bajset efter sin hund. Hon hade god lust att själv ta upp det och lägga det i grannens brevlåda. Hon sträckte på sig och drog ett djupt andetag. Det var just sådana obalanserade tankar som gjorde att hennes man Mark tyckte att hon borde sjukskriva sig. Han menade att hon var utbränd, att hon hade alla klassiska symptom: hon sov för lite, jobbade varje kväll, gick till jobbet varje dag klockan sex på morgonen, också på helgerna. Vad han inte förstod var att hennes arbetsinsats var nödvändig. Utan den skulle hela företaget braka ihop i morgon dag. Vem skulle då hålla koll på leveranser, kontakta återförsäljare,
89
boka visningar och sköta marknadsföringen? Hon stack nyckeln i låset och vred om. I samma ögonblick fylldes gården av mopedknatter. Edvard stängde av flakmoppen och vinkade glatt. Sissela kände ett styng av dåligt samvete. Naturligtvis var det inte bara hon som jobbade halvt ihjäl sig. Hennes bror hade varit uppe sedan klockan fyra i morse och kört ut kläder till återförsäljare nere i city. Sissela hade föreslagit att de skulle skaffa en bil, men det hade fallit på att Edvard inte hade körkort. ”Och kunderna tycker att det är kul”, försäkrade han. ”Det är en del av vår profil. Vi gör grejer på vårt eget sätt, vi går på lust.” Det var sant. Sissela hade varit skeptisk i början, men det visade sig snart att Edvards smått anarkistiska inställning till varumärkesbyggande var ett genidrag. Hans avslappnade inställning till allt vad PR hette blev deras identitet. De var klädmärket som vägrade ställa upp på modevärldens normer och sjuka skönhetsideal. Därför hade de inga mannekänger på sina visningar. Sofia, Minna och Edvard, och ibland någon hågad kompis, visade kollektionerna under lekfulla former i det utrymda gamla stallet på gården. Allt filmades och las ut på Youtube. Själv vägrade Sissela att vara modell, men hon måste erkänna att visningarna blev mycket effektfulla, alltid med omsorgsfullt uttänkt scenografi och ljussättning. Självklart hjälpte det till att både Minna och Sofia såg väldigt bra ut. De var de perfekta ambassadörerna för Mess. Och tillställningarna var mer som stora fester med liveband och god mat än som traditionella modevisningar. ”Ni kan kalla det mode om ni vill. Vi kallar det att ha kul”, var en av Edvards alla slogans. Naturligtvis var de inte först – attityden och den kreativa hållningen fanns hos många större, trendiga klädmärken, men de var först på sydöstra Södermalm. Och ingen var riktigt som de. Mixen av det asiatiska och det rena nordiska formspråket var deras egen. 90
Det fungerade bra, och ändå var det något som skavde i Sissela. En känsla av att det gick för lätt. De bröt mot alla regler och lyckades ändå, och det kändes inte rättvist. Särskilt inte med tanke på hur hon hade predikat vikten av att göra allting enligt boken från början. Hon var den enda som kunde något om det här, och ibland kände hon sig utnyttjad. Hon hörde nog hur de fnittrade bakom hennes rygg när hon försökte strukturera deras arbete. Det var som om de glömde att det faktiskt var hon som hade lärt dem grunderna i företagsekonomi, själva förutsättningen för att starta en firma över huvud taget. När de träffades visste de knappt vad en F-skattsedel var för något, än mindre vikten av ett företags formella struktur. Både Sofia och Minna måste ha sovit gott under lektionerna i entreprenörskap på utbildningen. En annan sak var Marks roll. Om inte han hade bidragit med startkapitalet i firman hade de fortfarande suttit i Sofias lägenhet och sytt roliga väskor av stuvbitar. Sissela suckade och tog ett bett av ett grönt äpple som såg misstänkt blankt och giftigt ut. Hon sparkade av sig de högklackade skorna och gned fötterna mot varandra under skrivbordet. Hon och Mark hade grälat i morse som vanligt, det började bli rutin. Samma skitsaker, samma gamla anklagelser som låste fast dem vid deras givna roller. Mark var den nonchalanta idioten som inte brydde sig, som aldrig var hemma, som inte älskade henne. Som förmodligen bedrog henne. Hon själv var den bittra och försmådda. Satmaran. Som inte kunde hålla i en plånbok. Grälet i morse hade orsakats av att hon hade köpt en skräddarsydd skinnjacka på avbetalning. Ja, den var dyr, men om det var handsytt kostade det självklart mer än på H&M. Dessutom hade hon funderat på den i flera veckor, så det var faktiskt inget impulsköp. Hon var värd den där jackan, hade hon intalat sig. Trots att den kostade tolvtusen. De hade råd. Mark arbetade ju med pengar, fick dem att växa. Någon måste göra av med dem. 91
Sissela hade nog av konflikter hemma, och lyckligtvis hade det blivit mindre av den varan på jobbet. De fyra delägarna i Mess hade numera så fullt upp att de inte hade tid att bråka. Om något låg och pyrde under ytan fick det ligga kvar. Ryktet hade spritt sig om Mess, särskilt efter Lykke Lis uppmärksammade klänning på Way Out West. En omlottröja i trikå med samma skärning som klänningen hade blivit otroligt populär. När genomslaget kom var de glada att de äntligen hade kommit i gång med produktionen i Indonesien. Det hade varit omöjligt att sy upp alla dessa tröjor själva. Olle Ericson, som ägde textilfabriken i en liten by utanför Jakarta, kändes som en genuint pålitlig person. Sissela log för sig själv när hon tänkte på honom. Han påminde henne om hennes morfar, som var skomakare. Lika ordentlig, lika försiktig och omständlig. De hade träffats av en slump hos en av deras återförsäljare på Kocksgatan. Sissela hade stått som förhäxad och stirrat på hans fru, som bar en blus i havsblått med guldapplikationer. Det var något av det vackraste Sissela hade sett, så hon var tvungen att fråga varifrån tyget kom. Det var så hon lärde känna den karismatiska Sorunda och hennes man, Olle. Som alltså ägde en småskalig liten textilfabrik utanför Jakarta. Sorunda var alltid mycket noga med att påpeka att det var hennes man som ägde fabriken, trots att, vilket Sissela förstod senare, det var Sorunda som skötte ruljangsen på hemmaplan. Hennes släkt var en av de mest namnkunniga inom textilbranschen i hela Indonesien. Hur som helst fick Sissela Olles visitkort under det där första mötet, och på den vägen var det. Olle hade varit fantastiskt lyhörd och samarbetsvillig vad gällde deras krav på ekologiska och rättvisemärkta produkter. Han berättade att han hade kontakt med flera producenter av certifierade ekotyger. Vad gällde arbetarnas villkor kunde de bara lita på hans ord. De var ett litet familjeföretag och deras 92
skräddare hade de bästa lönerna i hela Jakarta. Men det var naturligtvis lågt i jämförelse med Sverige, tillade Olle och såg ner på sina nariga händer. Det var också något som fyllde Sissela med ömhet – de rödflammiga och barnsligt små och omanliga händerna. Nej, det fanns absolut inga varningstecken. Minna och Sofia var lika förtjusta i Olle och Sorunda som hon. Ja, Edvard också, även om han fick kämpa med sina fördomar i början: vit medelålders man, asiatisk kvinna, allt det där. Men de hade försvunnit under deras första besök i staden när de tittade på fabriken och åkte runt hos de olika tygfabrikanterna. Olle och Sorunda var det perfekta värdparet – generösa, skämtsamma och avslappnade. De hade haft en underbar första vecka i Jakarta. Minnas andra besök, när hon övervakade igångsättningen av produktionen och gick igenom alla mönster och detaljer, hade också förlöpt väl. Hon hade bara haft positiva saker att rapportera: duktiga skräddare och fina lokaler. Den tekniska utrustningen var kanske inte i klass med en västerländsk textilfabriks, men höll ändå förhållandevis hög standard. Därför kom morgonens telefonsamtal som en total chock. Sissela kunde inte tro att det den främmande kvinnan sa var sant. Hon hade fått be henne upprepa det flera gånger – det var som om hon plötsligt inte förstod de engelska orden. När hon hade tryckt av samtalet satt hon i flera minuter och stirrade ut genom fönstret. Hon greps av samma förlamande känsla som när det uppdagades att Mark varit otrogen förra våren. Det fick inte vara sant. Först när Märta knackade på dörren och öppnade den på glänt utan att vänta på svar, vaknade Sissela ur förlamningen. ”Det är bra att du knackar, Märta, men jag har inte sagt kom in. Stäng dörren och gå ut. Jag bryr mig inte om vad du vill.” Det lät riktigt otrevligt och det kändes skönt. Sissela log 93
för sig själv när hon hörde Märta snyfta till utanför dörren. Det kunde hon ha. Hon hade varit motståndare från början till att Sofias mormor skulle drälla på kontoret. Att hon hjälpte till med en del och skötte markservicen hade förvisso varit bra i början, men på sista tiden hade hon mest rört till det. Hon var uppenbart förvirrad, i värsta fall var det tecken på senilitet. ”Vi måste bestämma oss för om vi är en dagcentral med terapiverksamhet eller ett seriöst företag”, hade Sissela sagt på senaste styrelsemötet, vilket hade fått Sofia att lämna mötet utan ett ord. De hade inte rett ut det där, men nu hade de viktigare saker att tänka på. Sissela satt med mobilen i handen och tvekade om hon skulle ringa till Mark. Det borde hon, förstås. Han var i högsta grad berörd eftersom han ägde praktiskt taget hela företaget. Men, nej. Hon måste ta det här med tjejerna och Edvard först. En timme senare, när alla tre äntligen hade behagat dyka upp – både Edvard och Minna påtagligt bakfulla och Sofia sur som ättika – kallade Sissela dem till sitt rum. Hon valde att inte kommentera Märtas kaffebricka med bara tre koppar. Uppenbarligen ansåg hon inte att Sissela var värd något kaffe. Det var helt okej, bara tanten höll sig undan, tänkte hon. ”Vi har en krissituation”, sa Sissela när alla hade satt sig. ”Jag fick ett samtal tidigt i morse från en kvinna i Jakarta som ville vara anonym. Hon påstod att hon hade säkra uppgifter om att Olle och Sorunda använder barnarbetare på sin fabrik.” ”Det kan vara en konkurrent som ljuger för att sänka deras verksamhet”, sa Edvard. ”Det kan hända”, sa Sissela lugnt. ”Men vi måste kolla upp det. Vi kan inte driva en linje med ekologiskt och rättvisemärkt mode och samtidigt låta våra kläder sys upp av barnarbetare. Det tror jag att ni förstår.” 94
Omvärld
En organisation måste förstås i relation till sin omvärld. Det finns ett ständigt beroendeförhållande mellan en organisation och det sammanhang som den befinner sig i. Organisationen behöver resurser, legitimitet och andra former av stöd. Vad som händer i världen utanför en organisation kan ha avgörande betydelse. Det som vi ofta kallar för omvärlden är därför något som behöver analyseras, förstås och, i den mån det är möjligt, hanteras. Redan tidigt har vännerna på Mess en tydlig idé om att det spelar roll vilken bild andra individer och organisationer har av deras verksamhet. De är exalterade – åtminstone de flesta av dem – över att journalisten från Bon ska intervjua dem och göra ett reportage om deras nystartade verksamhet. Försöken att planera vad som ska sägas, vilken bild av företaget de vill kommunicera, pekar på att de tycker att detta är en möjlighet att profilera sig mot rätt målgrupp. Irritationen är därför också stor när intervjun inte går helt enligt planerna. Medan det finns hyfsade möjligheter att påverka och styra en tidningsintervju, kan andra händelser och relationer i omvärlden vara betydligt mer obarmhärtiga och svåra att överblicka eller hantera. 105
Omvärlden förknippas med osäkerhet. Att hantera omvärlden handlar därför många gånger om att försöka förutse och prognostisera framtida händelser som kan påverka verksamheten. Ofta beskrivs denna hantering i strategiska termer och symboliserar både handlingskraft och förändringsvilja. Att inte försöka analysera och kontrollera sin omvärld kan framstå som att man inte har koll eller låter andra styra över organisationens verksamhet. Sissela ger uttryck för ett sådant perspektiv när hon – mer eller mindre explicit i berättelsen – driver idén om att saker och ting inte bara får ”hända” – det måste finnas beskrivningar och planer som ger (åtminstone känslan av) riktning och kontroll. Trots att det långt ifrån alltid är möjligt eller kanske ens resursmässigt försvarbart finns det en förväntan om att verksamheter ska organiseras för att kunna hantera oväntade händelser om såväl stort som smått, exempelvis naturkatastrofer, nya lagar, kunders ändrade beteenden, försenade eller kanske helt uteblivna leveranser – eller globala pandemier. Genom att lyfta in omvärlden i analysen och förståelsen av enskilda organisationer blir det tydligt att organisering är ett komplext fenomen som ofta karakteriseras av motstridiga mål och intressen. Enskilda organisationer kan aldrig fullt ut förstås eller förklaras om de inte analyseras utifrån sitt sammanhang. Omvärlden består av allt från andra organisationer med direkta eller indirekta relationer till organisationen till de normer och värderingar som påverkar vissa typer av organisationer till hörande exempelvis en bransch eller en population. De organisatoriska förutsättningarna bestäms och skapas alltså i samspel med vad som händer i omvärlden. I det här kapitlet visar vi betydelsen av att organisationer bör förstås kontextuellt – utifrån deras sammanhang. Därmed väcks också frågor om huruvida en organisation har gränser. Vad är innanför och vad är utanför en organisation? 106
I kapitlet diskuterar vi temat omvärld under följande ru briker: – – –
Gränsdragning Att hantera omvärlden Organisationer skapar också omvärlden
Gränsdragning Organisatoriska gränser existerar inte fysiskt. Det finns inga husväggar eller staket som definierar vad som är ”omvärld” och vad som är ”organisation”. I takt med att vi alltmer använder våra mobiler, läsplattor och datorer och är uppkopplade via nätet med hela världen som arbetsfält, blir gränserna än mer flytande. Möjligheterna att ta kontakt och bli kontaktad via webbens många kanaler skapar en känsla av gränslöshet – både geografiskt och organisatoriskt. En anställd på ett litet företag på svenska landsbygden kan ha kontakt med och koppla samman leverantörer och kunder över i stort sett hela världen. Därtill kommer också utmaningarna och möjligheterna med att professionella gränser suddas ut när kunskap blir sökbar och tillgänglig via webben. I antologin Kampen om kunskap – akademi och praktik skriver redaktörerna Axel Brechensbauer med flera (2019) om hur forskare i dag konkurrerar om allmänhetens intresse och uppmärksamhet i ett framväxande digitalt medielandskap. När det mesta i dag går att googla, blir det svårt att skilja mellan olika kunskapsanspråk. I sin artikel ”Organizational image construction in a fragmented online media environment” visar Dawn Giplin (2010) att medan varumärkesbyggande och andra former av identitets skapande syftar till att skapa enhetliga organisationer med gränser mot omvärlden, skapar webben fragmenterade bilder. Även om de inte nödvändigtvis blir lyssnade till är rösterna fler på 107
webben: vd:ar twittrar, anställda uttrycker sina åsikter i kommentarsfält och på Facebook i stället för att kanske nöja sig med att diskutera med kollegorna i fikarummet. Antalet kommunikatörer växer över alla sektorer och leder till att arbetet med att skapa och sprida bilder av organisationen blir alltmer prioriterat. Det ger anledning att fundera över dels hur den gemensamma förståelsen för vad organisationen är bör utvecklas – en förståelse som ska ge stabilitet, enighet och vägledning för organisationsmedlemmarna – dels vilka som ska ges möjlighet att delta i detta skapande. Gränslösheten skapar utmaningar för den verksamhet som vill presenteras som en enhetlig organisation, som vill uppvisa särprägling – vara expert – och hävda sin konkurrenskraft. Det är därför ingen tillfällighet att det läggs mycket tid och energi på att skapa och upprätthålla organisatoriska gränser. Allt fler företag, men även andra organisationer, är också internationellt verksamma. Företag beskrivs också som att de ”föds globala”, för att använda Gary Knights och Tamer Cavusgils (1996) ordval i artikeln ”The born global firm: A challenge to traditional internalization theory”. Från 1960-talet och framåt har omvärlden på allvar uppmärksammats i diskussioner och analyser av organisationer. Tidiga, centrala verk som betonar omvärldens betydelse – och som vi återkommer till längre fram – är till exempel James D. Thompsons (1967/2008) Organizations in action och Paul Lawrences och Jay Lorschs (1967) Organization and environment. Sedan dess har flera forskare pekat på vikten av att förstå organisationer utifrån deras sammanhang. Något förenklat kan vi säga att den tidiga organisationsteorin främst berörde en organisation i taget och hade stort fokus på interna processer och aktiviteter, medan senare teori betonar omvärldens betydelse för förståelsen av organisationer. Ett omvärldsfokus förde med sig att organisationers över108
levnad kunde förstås genom förmågan att hantera externa krav, hot och resurser. Samtidigt fanns en tro om att omvärlden var något skilt från organisationen – att det fanns täta väggar mot omvärlden. Än i dag pratar vi ofta i de termerna: vi tenderar att skilja mellan det interna, det som finns, sker och har tillhörig het inom organisationen, och det externa, allt det andra som finns utanför de organisatoriska ”väggarna”. Men för att förstå hur frågor om till exempel grupp, mångfald och motivation påverkar sättet vi organiserar oss på behöver vi zooma ut ur det begränsade synfältet som den egna, interna organisationen ger och fundera över hur världen runt omkring påverkar oss. De senare perspektiven betonar alltmer att organisationer är en del av omvärlden och att det därför inte handlar om att försöka förstå ”världen där ute” utan om att idéer, krav och förväntningar i omvärlden ständigt gör sig påminda i den organisatoriska vardagen. Omvärlden kan sägas genomsyra organisationens verksamhet och aktiviteter. Det är inte möjligt att dra gränser mellan organisationen och dess omvärld eftersom dessa gränser är flytande och i ständig förändring. Men om vi vill förstå hur omvärlden faktiskt påverkar en organisation och hur organisationen förhåller sig till, och i sin tur också påverkar, omvärlden, då måste vi på något sätt definiera vad som menas med ”omvärlden”. Annars blir risken att allt ”där ute” är omvärld, och det blir då svårt att navigera i och prioritera bland alla de krav, förväntningar och önskemål som organisationen möter. Därför kategoriserar organisations forskare omvärlden och ställer frågor som: Vad är viktigt? För vem och när? Beroende på vilka glasögon vi tar på oss ser vi olika perspektiv och definitioner av en organisations omvärld och det sammanhang som den är en del av. Tre sådana perspektiv, som alla ger olika förståelse för vad som är viktigt i omvärlden, är samhällssfär, intressentmodell och organisatoriskt fält. 109
Samhällssfär
Samhällssfär eller sektor är ett av de grundläggande begreppen för att kategorisera organisationer utifrån ett omvärldsperspektiv. Lite förenklat kan samhällets organisationer delas upp i tre olika grupper: den privata sektorn, med vinstdrivande företag, den offentliga sektorn, med landsting, myndigheter och kommuner, samt den ideella sektorn eller civilsamhället (ibland även kallad den tredje sektorn). Kategoriseringen görs helt enkelt utifrån syftet med organisationens verksamhet och säger ingenting om hur organisationer förhåller sig till varandra. Mer detaljerade kategoriseringar utifrån organisationens verksamhet görs också. Exempelvis brukar företag som producerar och säljer samma typ av varor eller tjänster grupperas som att de tillhör samma marknad eller bransch. Myndigheter klumpas till exempel samman som en typ av offentlig verksamhet som skiljer sig från både kommunal verksamhet och landsting. I civilsamhället finns en rik blandning av organisationer – här ryms allt från Svenska kyrkan till fackföreningsrörelsen och Rädda Barnen. Även här finns sektorinterna kategoriseringar, till exempel insamlings organisationer, trossamfund och ungdomsorganisationer. Det är sällan givet hur gränserna för samhällssfärer eller branscher ska dras. Välfärdstjänster i form av vård, skola och omsorg är ett illustrativt exempel på den förvirring som kan uppstå. Traditionellt sett har dessa tjänster i stor utsträckning tillhandahållits av den offentliga sektorn. Men de senaste år tiondenas av- och omreglering av välfärdstjänster har gjort att privata aktörer nu också tillhandahåller dessa tjänster. Skolor, förskolor, vårdcentraler, äldreboende och sjukhus drivs numera även i privat regi. Rubriker som ”Börsen redo för välfärd” eller ”Rusning till Engelska skolan på första börsdagen” vittnar om att sektorsgränserna för den här typen av tjänster är långt ifrån självklara och alltså inte kan dras vid offentligt och privat. Dis110
kussionen om huruvida vår välfärd ska bedrivas med vinstintressen eller inte är dessutom politiskt och ideologiskt färgad; olika intressenter har olika svar på hur välfärden bäst bör organiseras. Gränser suddas också ut genom att idéer om och modeller för hur verksamheter ska ledas och styras sprids mellan sektorerna och därigenom skapar en likriktning. Den tredelning i styrformer som vi presenterade i temat om struktur – kollegialitet, byråkrati och management – är alltså inte hemmahörande i en och samma sektor. Många forskare har studerat och visat att orga nisationer i den offentliga sektorn sedan 1980-talet alltmer har influerats av modeller och tekniker från den privata sektorn, som ofta samlas under paraplybegreppet NPM och som vittnar om en marknadisering av offentlig verksamhet. En av de mest välciterade artiklarna är Christopher Hoods (1991) ”A public management for all seasons?”, som också ofta refereras till i den offentliga debatten. I sin avhandling Navigating in the landscape of ambiguity visar Anna Thomasson (2009) hur offentliga organisationer alltmer bedrivs i bolagsform och hur detta skapar ett slags juridiskt gränsland där idéer och logiker från de två sektorerna offentligt och privat möts. Filip Wijkström (2012) diskuterar tillsammans med andra forskare i antologin Civilsamhället i samhällskontraktet hur gränserna mellan de tre sektorerna är under omförhandling. En marknadslogik hämtad från näringslivet vinner mark även i organisering och styrning av ideella organisationer. Det anses vara allt viktigare att kunna prata i ekonomiska termer, att visa på resultat, och alltmer resurser läggs på att stärka ledarskapet, bygga varumärke och utveckla affärsplaner.
Intressentmodellen
Organisationer måste förhålla sig till och ha relationer med långt fler aktörer i sin omvärld än med dem som de gör samma saker som. Ett av de tidigaste försöken att kategorisera och förstå en 111
organisations omvärld är interorganisatorisk analys, det vill säga att helt enkelt fokusera på interaktion mellan två eller flera organisationer. Ett vanligt sätt att definiera aktörer i en organisations omvärld är att rita upp en intressentmodell (se figur 6). Eric Rhenman (1964) utvecklade i sin bok Företagsdemokrati och företagsorganisation en av de första varianterna på intressent modellen i ett svenskt sammanhang. Rhenmans modell visar en uppdelning av produktion och administration, där olika enheter svarar för att ta emot och avge ett material- respektive informationsflöde. De administrativa enheterna styr de produktiva enheterna genom att inhämta information samt lagra och översätta denna till olika handlingsalternativ. Rhenman riktade särskilt fokus på de anställdas arbetstillfredsställelse i sin modell. Richard Normann (1977) vidareutvecklade senare dessa idéer i boken Management for growth, där han introducerade affärsidésynsättet för att beskriva hur företaget kan interagera med sin omvärld och därigenom möta förändringar i kunders efterfrågan och behov. Intressentmodellen har funnits länge men fick sitt stora genombrott i samband med Edward Freemans (1984) bok Strategic management: A stakeholder approach. I Freemans intressentmodell definieras helt enkelt de aktörer i en organisations omvärld – och även internt, till exempel anställda – som anses vara särskilt viktiga att ha koll på och utveckla relationer med. Det handlar om aktörer som på något sätt har intressen i organisationen, det kan vara en individ eller en grupp som påverkar eller blir påverkad av ett företags verksamhet. Vilka aktörer som har intressen i organisationens verksamhet förändras över tid och beroende på vilken situation som organisationen befinner sig i. Vanliga intressenter är ägare, anställda, kunder, leverantörer, staten och dess regelverk samt till exempel intresseorganisationer med frågor som relaterar till organisationens verksamhet. Andra 112
Intresseorganisationer Stat och kommun
Långivare
Ägare
Företaget och företagsledningen
Leverantörer
Anställda
Kunder Medier
Figur 6 Exempel på intressentmodellen (se t.ex. Freeman 1984).
intressenter kan exempelvis vara medier eller de som granskar organisationen utifrån miljöaspekter och sociala frågor. De dubbelriktade pilarna i figuren symboliserar att det inte bara är intressenten som påverkar organisationen utan också tvärtom. Genom direkta eller indirekta relationer påverkar dessa organisationer varandra och skapar därigenom förutsättningar för verksamheten. Det finns olika sätt att kategorisera eller prio ritera bland intressenterna, och ofta handlar det om att skapa hierarkier och prioritetsordningar beroende på hur viktig en intressent anses vara för organisationens utveckling och framgång. Primära intressenter, det vill säga särskilt viktiga intressenter, kan vara sådana som bistår med stöd av olika slag – inte minst med finansiellt kapital. Men det kan också röra sig om ett fåtal stora kunder, som kan avgöra företagets överlevnad, eller en särskild leverantör som kan tillhandahålla en komponent som är central för att slutprodukten ska kunna produceras. Både Mess styrelseordförande Mark – som har en betydande kapitalinvestering i bolaget – och dess leverantör i Jakarta kvalar 113
EN BERÄTTELSE OM ORGANISERING En berättelse om organisering blandar organisationsteorins grunder med berättelsen om modeföretaget Mess. Genom skildringen av människorna och händelserna i och runt företaget ser vi fram gångar, konflikter och utmaningar i organisationsteorins ljus. Mötet mellan den fiktiva berättelsen och organisationsteorins grundläggande teman ger en förståelse för vad en organisation är och vad organisering betyder – och vilken betydelse det har för att förstå vårt samhälle. I den här andra upplagan har boken kortats och omdisponerats så att några av de tidigare temana har vävts samman med de övriga. För att komplettera och stärka berättelsen om Mess har exempel – både från praktiken och från aktuell forskning – genomgående uppdaterats.
Kan inte kursböcker vara lite roligare att läsa – som vanliga böcker? undrar studenter ibland. Här får vi beviset, kurs litteratur kan visst vara både fängslande och lärorik, som vanliga bra böcker helt enkelt! Genom att koppla teorier till en spännande berättelse levandegör och förmänskligar författarna här på ett alldeles utmärkt sätt vad organisationsteorin syftar till att förklara och förstå. Matilda Dahl, lektor i företagsekonomi vid Uppsala universitet, Campus Gotland
Andra upplagan
Art.nr 38648
studentlitteratur.se