9789144153544 by Smakprov Media AB

UTVECKLANDE MEDARBETARSKAP NÄR MEDARBETARSKAP OCH LEDARSKAP SAMSPELAR

GERRY LARSSON ANN ZANDER MARIANNE LÖNNGREN MADELENE MALMQUIST JOHANSSON

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 44442 ISBN 978-91-44-15354-4 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2022 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund

Printed by GraphyCems, Spain 2022

Formgivning inlaga: Jesper Sjöstrand/Metamorf Design Group Ombrytning inlaga: Helena Jansson Formgivning Formgivning omslag: Jens Martin/Signalera

INNEHÅLL

Författarpresentation 7 Förord 9

1 Del I

BOKENS UPPLÄGG OCH MÅLGRUPP 11

Teori MEDARBETARSKAP – TEORETISK INTRODUKTION 17 Förhållanden som påverkar medarbetarskap 21 Medarbetarskap kan se olika ut – två illustrationer 22 Reflektionsfrågor 23

LEDARSKAPSMODELLEN 25 Ledarskapsmodellen – en sammanfattning 25 Reflektionsfrågor 29

PRESENTATION AV MODELLEN UTVECKLANDE MEDARBETARSKAP 31 Reflektionsfrågor 34

MEDARBETARSKAPETS ”MJUKA” SIDOR 35 Föredöme, autentisk 36 Personlig omtanke 37 Inspiration och motivation 39 Stresshantering 40 Reflektionsfråga 40

Del II

Praktiska råd

INTRODUKTION TILL BOKENS PRAKTISKA DEL 43 Reflektionsfrågor 45

UTVECKLINGSINSATS MED BLANDADE GRUPPER 47 Kort organisationsbeskrivning 47 Förberedande arbete 47 Genomförande av utbildningen 56 Sammanfattande reflektioner 73

UTVECKLINGSINSATS MED BEFINTLIGA GRUPPER 77 Kort organisationsbeskrivning 77 Förberedande arbete 77 Genomförande av utbildningen 82 Sammanfattande reflektioner 91

OMGIVNINGSFÖRHÅLLANDEN SOM PÅVERKAR UTVECKLING AV MEDARBETARSKAPET 95 Hinder på vägen 96 Stöd från organisationens ledning 98 Engagerat och tillåtande ledarskap 99 Processtöd från kompetenta handledare 100 Reflektionsfrågor 100

SLUTORD 101 BILAGOR 103 Bilaga 1. Kartläggning av medarbetarskap 105 Bilaga 2. Utvecklande Medarbetarskap Medarbetarformulär 107

Referenser 111 Register 115

MEDARBETARSKAP – TEORETISK INTRODUKTION B E G R E P P E T M E D A R B E TA R S K A P H A R E N S TA R K F Ö R A N K R I N G i Skandinavien (Kilhammar 2011). Här råder en relativt liten maktdistans mellan chefer och medarbetare, och det finns en lång tradition av samarbete mellan arbets givare och arbetstagare och en ambition att ge medarbetare en mer aktiv och ansvarsfylld roll (Andersson & Tengblad 2007). Begreppet har kommit att handla alltmer om hur medarbetare skapar balans mellan sin upplevelse av arbetsgivarens krav och önskemål å ena sidan, och vad de själva anser vara rätt utifrån sin vilja och yrkeskunskap å den andra (Andersson m.fl. 2020). Det kan definieras så här:

Medarbetarskap handlar om hur vi förhåller oss till arbetsuppgifterna, till arbetskollegorna och till arbetsgivaren. Det betyder att medarbetarna tillsammans med chefen ska ta ansvar för de resultat som uppnås, för arbetsmiljön och för arbetsplatsen i sin helhet. Alla är medarbetare och vissa medarbetare har ett ledaransvar. (Velten m.fl. 2017 s. 13)

Om ett utvecklande medarbetarskap ska fungera krävs det att cheferna vill och vågar släppa ifrån sig ansvar och lita på medarbetarnas kompetens, vilja och förmåga, och att medarbetarna kan och vill ta ett större ansvar (Andersson m.fl. 2020). Ansvar är således ett centralt begrepp i sammanhanget. Om ledningen ger ett ansvar till någon så har vederbörande fått ansvar. Detta betyder dock inte att personen i fråga vill eller kan ta ett ansvar. Har man exempelvis inte fått nödvändig information blir det svårt att ta ansvar. Ansvarstagande förutsätter således att man har ett visst handlingsutrymme (Norberg 2019). Ur ett ansvarsperspektiv blir därför kvaliteten på samarbete och kommunikation betydelsefull. 17

18 | D e l I T e o r i

Exempel på begrepp som ligger nära medarbetarskap är delaktighet (Bergman & Klefsjö 2012) och empowerment (Wilkinson 1998). En nödvändig, men inte tillräcklig, förutsättning för att ett utvecklande medarbetarskap, en hög delaktighet eller stark empowerment ska fungera är att organisationens ledning skapar möjlighet till och underlättar för alla att vara aktiva, initiativ tagande och engagerade medarbetare som aktivt bidrar till utvecklingen (Bergman & Klefsjö 2012). Organisatoriska förutsättningar utgör dock bara en sida av myntet. Ett utvecklande medarbetarskap kräver också att medarbetarna utvecklar sin självtillit, dialogförmåga och målmedvetenhet. Som anställd behöver man också utveckla förmågan att leda sig själv och hitta en balans mellan arbetsliv och privatliv. Medarbetarskap, delaktighet och empowerment förutsätter således ett engagemang och ett eget ansvarstagande (Bertlett 2011, Norberg 2019, Tengblad m.fl. 2007). Andersson m.fl. (2020) talar om olika former av medarbetarskap. De två mest intressanta i detta sammanhang är de som benämns grupporienterat respektive individorienterat medarbetarskap. En grupporienterad arbetsform som vuxit i Skandinavien är mer eller mindre självstyrande grupper. Sådana grupper blir ofta mycket engagerade i sitt arbete. En svaghet är dock att engage manget för sådant som ligger utanför gruppens ansvarsområde riskerar att bli lågt (Andersson m.fl. 2020). Vid mer individorienterade former av medarbetarskap delegeras ansvaret till enskilda personer. Ofta handlar det om komplexa uppgifter som ska lösas av medarbetare med hög utbildningsnivå och stor yrkesskicklighet. Dessa medarbetare är vanligtvis mycket engagerade och vana att agera självständigt. Deras produktivitet och arbetstillfredsställelse skulle sjunka om ledningen gick in och detaljstyrde. Detta framkom tydligt i en svensk studie på professorer (Larsson & Alvinius 2019). En svaghet med denna medarbetarskapsform är, i likhet med den grupporienterade formen som presenterats ovan, att engagemanget för sådant som ligger utanför de egna uppgifterna, exempelvis organisatoriska frågor, falnar (Andersson m.fl. 2020). Detta visade sig i studien av professorerna. Engagemanget var högt för utveckling av det egna ämnet och den egna forskningsgruppen men ofta svagt för organisatorisk utveckling av det egna lärosätet (Larsson & Alvinius 2019). Så behöver det inte alltid bli. I en parallellstudie till undersökningen av professorer kartlades situationen för svenska generaler och överstar (Alvinius m.fl. 2018). Även här framkom

ett högt engagemang och en hög arbetsglädje. Till skillnad från de mer individualistiska professorerna uppvisade generalerna och överstarna en påtaglig kollektivistisk drivkraft att utveckla Försvarsmakten som organisation. I flera skrifter om medarbetarskap återkommer tre centrala teman: engage mang, ansvarstagande och samarbete. Hällstén och Tengblad (2006) har vidareutvecklat modellbyggandet kring medarbetarskap och introducerat det så kallade Medarbetarskapshjulet. Där belyses en självförstärkande utvecklingsprocess omfattande fyra begreppspar. Förtroende och öppenhet leder till gemenskap och samarbete. Detta skapar i sin tur ett ökat engagemang och en stärkt känsla av meningsfullhet, vilket bidrar till ökat ansvarstagande och större initiativförmåga. Vi ser stora likheter mellan dessa faktorer och modellen Utvecklande medarbetarskap (UM), som vi presenterar i kapitlen 4 och 5. Dock är vi lite tveksamma till den kausala sekvens som redovisas i Medarbetarskapshjulet. Strikt sekventiella modeller är svåra att belägga inom beteendevetenskap. Snarare menar vi att alla begreppsparen i Med arbetarskapshjulet kan påverka varandra. Vi tolkar det så att även Andersson m.fl. (2020) tonar ner det sekventiella när de framhåller att det viktigaste verktyget i en utvecklingsprocess är dialogen. Norberg (2019) gör en annan analys och menar att begreppsparen engagemang och meningsfullhet, liksom ansvarstagande och initiativförmåga, kan kopplas samman med delaktighet på individnivå. Delaktighet på gruppnivå kan relateras till begreppsparen förtroende och öppenhet, liksom gemenskap och samarbete. De fyra begreppsparen i Medarbetarskapshjulet är teoretiskt intressanta eftersom de lätt kan relateras till och stärkas av begrepp som utvecklats i andra sammanhang. Ett exempel på detta är påtagliga likheter mellan begreppsparet förtroende och öppenhet och dimensionen föredöme, autentisk i UM-modellen. Begreppsparet gemenskap och samarbete har ett stort antal relaterade begrepp i den socialpsykologiska forskningen. Som exempel kan nämnas begreppet sammanhållning. Griffith och Vaitkus (1999) talar om en mer instrumentellt inriktad del av sammanhållning och en mer affektiv del. Båda behövs för att det ska råda en god gemenskap och ett gott samarbete. Exempel på begreppsparet engagemang och meningsfullhet är de studier av professorer och generaler/överstar vi redovisade ovan. Båda grupperna är engagerade och finner stor mening i sitt arbete, men professorernas inriktning är mer individualistisk och generalernas/överstarnas är mer kollektivistisk. Begreppsparet ansvarstagande och initiativförmåga kan knytas an till olika 2 Me dar b e tar sk ap – t e o r e tisk in t r o duk ti o n | 19

20 | D e l I T e o r i

teoretiska domäner. Ansvarstagande förutsätter exempelvis att chefer lämnar ifrån sig makt. Initiativförmåga kan lätt relateras till individualpsykologiska aspekter som självförtroende, social förmåga och kompetens. Forskning om medarbetarskap utanför de skandinaviska länderna är fortfarande sparsam. Däremot har man studerat några relaterade begrepp mer ingående. Detta gäller speciellt följarskap (se t.ex. Carsten m.fl. 2010, Uhl-Bien m.fl. 2014), liksom det svåröversatta begreppet organizational citizenship behavior (Moorman 1991, Organ 1997). I vår skandinaviska, mindre auktoritära och mer demokratiska samhällsanda har dock dessa begrepp kritiserats för att de ger en alltför passiv och maktlös bild av ”följarna” (Andersson m.fl. 2020). Ser man till den substans som forskningen tillskriver followership och organizational citizenship behavior, liksom employeeship, så liknar den dock mycket av det vi vill lägga in i begreppet medarbetarskap. Det handlar om teman som ansvarstagande, engagemang, kommunikativ förmåga, ett positivt förhållningssätt, psykologisk mognad, lojalitet, att stötta chefen och integritet (Bertlett & Arvidsson 2009, Carsten m.fl. 2010, Danielsson 2013, Norberg 2019). I sin enklaste och mest värderingsfria betydelse kan ledarskap och följarskap ses som två processer som är ömsesidigt beroende av varandra (Andersson m.fl. 2020). Utan ledare inga följare, och tvärtom. En gren inom den internationella forskningen har också tagit ledarskapsteori som utgångspunkt. Ett exempel är Shondrick och Lord (2010), som menar att förståelsen av följarnas roll underlättas genom att man drar lärdomar ur den omfattande ledarskapsforskningen. Det är denna internationella forskningstradition som utgör vår viktigaste inspirationskälla vid val av teoretisk utgångspunkt för begreppet medarbetarskap. Genom detta val öppnas det teoretiska fältet upp för ett betydligt bredare och djupare kunskapsunderlag än det som återfinns i den ovan beskrivna skandinaviska medarbetarskapsforskningen, något vi kort exemplifierade i anslutning till Medarbetarskapshjulets fyra begreppspar. Inom den rika floran av ledarskapsteorier valde vi Ledarskapsmodellen (Larsson m.fl. 2003, 2017), som i sin tur bygger på den globalt dominerande teorin transformational leadership (Bass 1998); se vidare kapitel 3.

Förhållanden som påverkar medarbetarskap Förutsättningarna för ett utvecklande medarbetarskap påverkas av kontextuella förhållanden, på samma sätt som för ledarskap. Vad är det för typ av verksamhet och uppgifter som ska utföras, hur ser arbetsgrupperna och organisationen ut och vilken betydelse har ledarskapet och organisationens omvärld? En del kontextuella förhållanden är av ”hårdare” och mer objektiv karaktär. Organisationens storlek och struktur är exempel på detta. Förutsättningarna för ett utvecklande medarbetarskap är uppenbart olika i ett mindre företag med två nivåer, där det är lätt för medarbetarna att få gehör, jämfört med i en organisation som har fem hierarkiska nivåer, hundratals anställda och bedriver sin verksamhet på flera ställen. Detta illustrerar graden av så kallad vertikal och spatial differentiering. En annan form av differentiering är den horisontella. Denna handlar om hur lika eller olika arbetsuppgifterna och kompetenskraven är för personer på samma hierarkiska nivå. Det kan till exempel vara lättare att skapa ett utvecklande medarbetarskap i en verksamhet där flera personer gör samma saker och har hög grad av ömsesidigt beroende, jämfört med om alla i verksamheten har olika specialiteter och låg grad av ömsesidigt beroende. Regelverk och maktfördelning är andra ”hårda” och mer objektiva förhållanden som kommer att påverka förutsättningarna för ett utvecklande medarbetarskap (Larsson m.fl. 2020). Vissa verksamheter är så komplicerade och riskfyllda att de måste kontrolleras med ett strikt regelverk. Maktens grad av centralisering i en organisation kan variera från en extremposition med starkt centraliserad makt och kontroll till en motsatt position med höggradigt decentraliserade mandat till chefer och medarbetare på låg nivå att fatta egna beslut. Det säger sig självt att medarbetare i en starkt reglerad verksamhet med auktoritärt centraliserad makt har en tuff situation när det gäller att få till ett utvecklande medarbetarskap. Till de ”hårdare” sidorna hör även organisatoriska policyer, riktlinjer och arbetsbeskrivningar där medarbetare ges befogenheter och får ansvar (Hällstén & Tengblad 2006, Kilhammar 2011). Förutsättningarna för ett utvecklande medarbetarskap påverkas också av ett antal mer informella och ”mjukare” förhållanden (se Larsson m.fl. 2020). Hit hör de värderingar och mål som organisationen står för. Känner medarbetarna

2 Me dar b e tar sk ap – t e o r e tisk in t r o duk ti o n | 21

Medarbetarskap kan se olika ut – två illustrationer Vi avslutar kapitlet med att peka på ett par verksamhetsformer som kanske mer än de flesta bygger på ett utvecklande medarbetarskap. Den ledningsmetod som flera försvarsmakter använder, däribland den svenska, benämns ofta uppdragstaktik. Metoden överensstämmer i stort sett med det som i civila sammanhang kallas målstyrning, men i det militära fallet är den mer genomarbetad. Essensen i denna ledningsform är att cheferna beslutar om målbilden i stort, vad som ska göras, medan medarbetarna själva bestämmer hur det ska göras. Försvarsmaktens ledningsmetod kan därmed sägas illustrera en form av utvecklande medarbetarskap. Forskning visar att en kritisk faktor för om uppdragstaktik är framgångsrik eller inte är högre chefs tillit och frihet från behov av att kontrollera sina medarbetare (Lind 1993). Ett annat exempel, som illustrerar den ovan beskrivna individorienterade formen av medarbetarskap, utgörs av fallet med så kallade boundary spanners.

22 | D e l I T e o r i

sig bekväma med dessa och vill vara med och stödja och vidareutveckla dem eller inte? Detsamma gäller den kultur, de traditioner och informella rutiner och normer som råder på arbetsplatsen. Arbetsplatsens emotionskultur är av särskilt intresse. I vilken utsträckning kan/vågar medarbetarna visa sina äkta känslor, och i vilken grad måste de spela ett spel? Hochschield (1983/2003) diskuterar detta som emotionellt arbete. Detta innefattar en ytnivå som utgörs av ett inlärt och förväntat sätt att visa sina sidor, till exempel att visa upp ett leende hur besvärlig en kollega än är. Djupnivån handlar om personens innersta känslor och att man kan komma att förändra dessa över tid genom upprepat emotionellt regelföljande på ytnivån. Därmed kan en obalans, så kallad emotionell dissonans, uppstå (Hochschield 1983/2003). Precis som när det gäller ledarskap finns det naturligtvis även ett antal individuella förhållanden som påverkar medarbetarskap. En fysiskt, psykiskt och socialt resursrik person med hög kompetens har större förutsättningar att utöva ett engagerat medarbetarskap än en person som är resurssvag i dessa avseenden. Det faller utom ramen för denna bok att behandla detta sistnämnda tema djupare. När det gäller individuella förhållanden av betydelse för ledarskap förs ett sådant resonemang av Larsson m.fl. (2017, 2020).

På svenska har vi valt att kalla dem horisontella länkar, eftersom deras uppgift vanligen handlar om att underlätta samverkan mellan olika organisationer (Alvinius m.fl. 2010, 2016). Horisontella länkar är ofta personer som befinner sig på medelhög eller hög nivå i hierarkin och som har god kännedom om den egna organisationen. Som en större eller mindre del av sitt arbete ska de utföra samverkansuppgifter. Det handlar således om en planerad roll, och till denna är det kopplat både ansvar och mandat. I samverkanssituationer förväntas de agera självständigt efter sitt eget omdöme. Enkelt uttryckt kan detta sammanfattas som: ”Gör först, och fråga högre chef om lov sedan.” Med friheten att självständigt företräda organisationen följer också ett stort ansvar. I det typiska fallet orienterar den horisontella länken sin högre chef fortast möjligt efteråt om vad som sagts och gjorts. Rollen som horisontell länk ställer frågan om tillit på sin spets. Den högre chefen måste lita på sin horisontella länk för att ge vederbörande mandat att agera på egen hand. Länken å sin sida måste ha stor självtillit och kompetens för att kunna och våga agera på bästa sätt i en samverkanssituation. I det goda fallet illustrerar detta hur en på papperet byråkratiskt organiserad hierarki kan agera snabbt och flexibelt vid behov (Larsson m.fl. 2020). För att sammanfatta: vi har pekat på begreppet medarbetarskap som något typiskt skandinaviskt. Ett antal yttre förhållanden som påverkar förutsättningarna för ett utvecklande medarbetarskap, såväl ”hårda” som ”mjuka”, har lyfts fram. Vi har också gett ett par illustrationer. Men vad är det egentligen för innehåll i det vi kallar medarbetarskap, och särskilt ett utvecklande sådant? Vi ber er läsare att tålmodigt vänta på detta till kapitel 4. Dessförinnan gör vi en liten avstickare och presenterar en ledarskapsmodell som kommit att få stor betydelse för vår förståelse av utvecklande medarbetarskap.

Reflektionsfrågor • Medarbetarskap eller följarskap – lek med ord eller har ordvalet någon betydelse? • Hur stämmer den militära ledningsformen uppdragstaktik in på din verksamhet?

2 Me dar b e tar sk ap – t e o r e tisk in t r o duk ti o n | 23

UTVECKLANDE MEDARBETARSKAP NÄR MEDARBETARSKAP OCH LEDARSKAP SAMSPELAR

Förr talade man om chefer och underlydande. Cheferna bestämde och de underlydande lydde. I dagens globaliserade samhälle, med avancerad teknologi och högutbildade kompetenta medarbetare, ser det annorlunda ut. Enskilda medarbetare och grupper av medarbetare förväntas aktivt ansvara för att tänka ut och planera vad som ska göras, sedan göra detta självständigt och därefter värdera resultatet i en lärande spiral. Ett utvecklande medarbetarskap med stor självständighet och stort ansvarstagande är därmed en viktig faktor för organisatorisk framgång. I denna bok summeras teori om medarbetarskap och därefter presenteras detaljerade förslag på hur man kan arbeta praktiskt i en organisation med att utveckla medarbetarskapet så att det samspelar med ett modernt, utvecklande ledarskap.

Art.nr 44442

studentlitteratur.se