9789144153421 by Smakprov Media AB

ATT TAKTA OM ORGANISERING AV SAMVERKAN MELLAN ORGANISAT IONER

MARIE MÖRNDAL

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 44315 ISBN 978-91-44-15342-1 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2023 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin Omslagsbild samt s. 15, 29 och 145: Arrfoto/Shutterstock Printed by Dimograf, Poland 2023

är en serie vetenskapligt granskad forskningslitteratur, inriktad mot organisation, ledning och styrning. Böckerna fokuserar på centrala frågeställningar och riktar sig till forskare och studenter såväl som till praktiker. Serien har mycket höga ambitioner när det gäller kvalitet. Allt som publiceras i Insikt är forskningsbaserat och kvalitetsgranskat med double blind peer review.

Seriens redaktörer Johan Alvehus är professor i tjänstevetenskap vid Lunds universitet. Han undervisar i organisationsteori, ledarskap och akademiskt skrivande. I sin forskning intresserar han sig framför allt för professionsorganisationer inom privat och offentlig sektor, med fokus på styrning och ledarskap. Ola Håkansson är förläggare på Studentlitteratur och ansvarig för serien Insikt. studentlitteratur.se/insikt

Innehåll Förord 7 Introduktion 9 Utmaningar i samverkan 9 Konceptet takta 11 Bokens syfte och upplägg 13 Del I Om samverkan och att takta – en teoretisk översikt 1 Samverkan och tidens betydelse 17 Samverkan och andra liknande begrepp 18 Utmaningar i samverkan 22 Tid och organisering av samverkan 25 Del II Berättelsen om Samhällskontraktet 2 Ett samverkansavtal föds 31 Kampen för universitetsstatus 31 3 Den första avtalsperioden 41 2009 – Samhällskontraktet startar sin samverkansverksamhet 41 2010 – från teori till praktik 52 2011 – utvecklingen fortsätter 61 2012 – en utvärdering genomförs 68 2013 – förberedelser för ett nytt avtal 76 4 Den andra avtalsperioden 2014–2017 85 Samhällskontraktet förändras 85 Förberedelser inför en tredje avtalsperiod 99

I nn e h å ll

5 Den tredje avtalsperioden 107 2018 – nytt avtal, nya möjligheter 107 2019 – omtaget startar 113 2020 – det förnyade Samhällskontraktet växer fram 125 Del III Taktandet av Samhällskontraktet samt diskussion och bidrag 6 Hur Samhällskontraktet taktades 147 Den tidsrelaterade dimensionen 147 Den sociala dimensionen 149 Den symboliska dimensionen 151 Den gränsöverskridande dimensionen 153 Den holistiska dimensionen 155 Den känslorelaterade dimensionen 156 Den situerade dimensionen 157 Avslutande kommentarer 159 7 Diskussion och bidrag 161 Från samverkan till samproduktion 161 Kommunikationen inom Samhällskontraktet 165 Processledaren som taktare 167 Bokens bidrag 169 Referenser 171 Exempel på publikationer i Samhällskontraktets regi 175 Register 179

Introduktion Det är ett bra koncept att jobba tillsammans. Vi ser att de samhällsutmaningar som vi har de är stora och kommer inte att bli mindre på sikt. Vi måste tänka om för att kunna leverera de tjänster vi har inom region och kommun. Vi måste våga tänka nytt! (Hållbarhetschef, Region Västmanland, 2021)

Inom offentlig sektor är uppdraget att samverka för att möta samhällets utmaningar vanligt förekommande och ofta ett svar på hur dagens samhällsutmaningar ska lösas (Danermark & Kullberg 1999, Lindberg 2009, Torfing 2016). Samverkan mellan offentliga aktörer handlar om att hitta gemensamma lösningar på den typ av samhällsutmaningar som den enskilda organisationen inte förmår hantera på egen hand och där flera aktörer tillsammans hittar bättre lösningar på problemen än de som var och en kan åstadkomma i sin egen organisation (Graham & Barter 1999, Huxham & Vangen 2005). Dessutom kan en gemensam lösning ge vinster genom att resurser används på effektivare sätt (Lindberg 2009). Med dessa argument verkar idén om samverkan som en självklar lösning på många samhällsutmaningar, men att samverka är inte alltid så enkelt som det kan verka vid en första anblick.

Utmaningar i samverkan Det finns en mängd olika hinder som kan uppstå i samverkansprocesser. Även om de samverkande organisationerna har många beröringspunkter och liknande uppdrag så har också varje organisation sina specifika uppgifter att hantera, där egna rutiner och processer skapats för att sköta dessa uppgifter. Offentliga organisationer, som den här boken handlar om, är också beroende av externa faktorer, som statliga direktiv och andra regleringar som kan försvåra och till och med hindra möjligheterna till samverkan. Även interna faktorer, som rutiner och

I n t rodukt ion

vanor för hur och när saker ska göras, kan försvåra möjligheterna att komma överens med andra organisationer om gemensamma tidsplaner och rutiner i samverkanssituationer. Ett exempel på detta är de olika tidsramar och rutiner som varje organisation hanterar den ekonomiska redovisningen utifrån. För detta finns både externa och interna krav och processer som kan skilja sig åt mellan organisationer. För många olikheter i organisatoriska rutiner medför svårigheter för organisa tionerna att anpassa sig till varandra, vilket kan minska möjligheten att enas om en plan för samverkansarbetet, och detta påverkar i sin tur förutsättningarna för samverkan på ett negativt sätt. Därför handlar framgångsrik samverkan bland annat om att finna sätt att förstå och hantera de samverkande organisationernas olikheter när det gäller rutiner och processer i förhållande till tiden. För att underlätta denna förståelse kan vi föreställa oss att olika återkommande rutiner och aktiviteter skapar ”rytmer” i en organisation. Hur rytmerna ter sig beror på hur ofta aktiviteterna återkommer. Dessa rytmer kan återfinnas på olika organisatoriska nivåer. Vissa återkommande aktiviteter sker på ledningsnivå och andra på avdelnings- eller enhetsnivå. Somliga aktiviteter är beroende av vad som sker på andra ställen i organisationen, medan andra är mer oberoende. Summan av de organisatoriska rytmerna skapar en organisations ”takt”. Med olika organisatoriska takter i samverkande organisationer riskerar progressionen i samverkansarbetet att sakta ner om det hamnar i otakt. Vid dessa tillfällen försvåras och fördröjs det arbete som de samverkande är överens om att göra tillsammans. Om de samverkande organisationerna i stället går i takt, eller åtminstone kan anpassa sig till varandras takt, ökar förutsättningarna för att samverkan ska fungera. En utmaning i samverkan, förutom att hantera de egna interna processerna, är därför att samordna olika organisationers takter så att de aktiviteter som har med den aktuella samverkansuppgiften att göra genomförs i rätt ordning och tid. Med andra ord: att samverkan samordnas, koordineras och organiseras så att en gemensam samverkanstakt skapas, som också inkluderar de samverkande organisationernas olika takter och rytmer. I denna bok beskrivs hur fem organisationer i samverkan utvecklar 10

I n t rodukt ion

ett långsiktigt samverkansarbete och hur de organiserar samverkan bland annat med kännedom om varandras takt. Samverkansavtalet Samhällskontraktet1 utgör här ett empiriskt exempel på samverkan mellan ett lärosäte och det omgivande samhället, i det här fallet Mälardalens högskola, MDH (från och med 2022 Mälardalens universitet, MDU), samt två kommuner och två regioner. Dessa fem offentliga organisationer har gått samman för att gemensamt arbeta med forskning och utveckling som syftar till att finna nya lösningar där samhällsutmaningarna upplevs som störst, som inom hälsa, välfärd, utbildning och samhällsutveckling. Samhällskontraktet är ett unikt samverkansavtal när det gäller både långsiktighet och ambitioner, då det krävs att fem stora offentliga organisationer går i takt för att den verksamhet som samverkan sker kring ska utvecklas på ett positivt sätt. Att det är en komplex utmaning är lätt att förstå, och i denna bok skildras hur såväl takt som otakt på olika sätt påverkar samverkan. För att beskriva, analysera och diskutera Samhällskontraktets organi sering och utveckling används konceptet takta (Mörndal 2018, Hoppe & Mörndal 2022). Boken bidrar därmed till att öka förståelsen för de utmaningar och den komplexitet som finns i samverkanssituationer och hur dessa kan hanteras.

Konceptet takta Att konceptet takta har med tid och ordning att göra är inte svårt att förstå. Lite förenklat kan takta förklaras med ord som anpassa, samordna och gå i takt. Det är ursprungligen ett empiriskt begrepp som utvecklas och fördjupas i avhandlingen Vi måste takta! (Mörndal 2018). Att det är ett empiriskt begrepp innebär att det användes i praktiken av medarbetare och chefer i den organisation som studerades i avhandlings arbetet. Uttrycket ”att takta” används även i utvecklingsdiskussioner om samverkan inom Samhällskontraktet. Ett försök att förstå takta på ett djupare plan ledde till insikten om de många dimensioner som 1 https://www.samhallskontraktet.se (hämtat 19 sep. 2022).

I n t rodukt ion

begreppet rymmer. Det innebär att takta kan förstås som ett flerdimensionellt koncept, vilket också underlättar förståelsen för den komplexitet som finns inbyggd i samverkan. Att takta aktiviteter och processer i en organisation har med både tid och rum att göra och innebär att de genomförs i rätt ordning och rätt tid, men också på rätt plats. (Vad som är ”rätt” ordning, tid och plats är inte självklart, vilket vi återkommer till.) För att möjliggöra taktande i samverkanssituationer krävs att de samverkande har kännedom om inte bara sin egen organisations aktiviteter utan även övrigas, för att skapa förståelse för vad som påverkar hur taktandet kan ske. När samverkansaktiviteter ska genomföras underlättar det således om de genomförs i rätt ordning, i rätt tid och på rätt plats. Det gäller för övrigt inte bara för organisationer och samverkan utan kan också överföras till vårt vardagliga liv. Varje gång vi funderar över i vilken ordning eller när och var saker ska göras försöker vi få en överblick över den aktuella situationen och vi gör prioriteringar i tid och rum – vi strävar efter att takta. När det vi gör inte taktar har vi förmodligen inte beaktat hur våra handlingar i förhållande till tid, ordning och plats har påverkat situationen. När flera ska åstadkomma något tillsammans ökar komplexiteten eftersom det finns fler aspekter att ta hänsyn till än de som berör vår egen situation. Nedan beskrivs kortfattat dimensionerna i konceptet takta.

Sju dimensioner i taktakonceptet Tiden är en central dimension i konceptet takta. När ett samverkans arbete taktar sker samverkansaktiviteterna i rätt ordning och tid. Tiden är också betydelsefull när det gäller att lära känna de samverkande parterna och deras organisationer. Den tidsrelaterade dimensionen är således tydlig i taktakonceptet. Att skapa relationer tar tid, och genom att de samverkande kommunicerar med varandra utvecklas relationerna. God kommunikation mellan parterna möjliggör även skapandet av tillit och förtroende mellan parterna, vilket är betydelsefullt och gör det lättare att åstadkomma lyckad samverkan. Genom att kommunicera kan dessutom förståelse skapas för varandras likheter och olikheter samt 12

I n t rodukt ion

hur dessa påverkar takten i samverkan. Därmed kan vi konstatera att det även finns en social dimension i taktakonceptet. För att kommunikationen ska fungera krävs att parterna talar samma språk, vilket främjas av gemensamma berättelser, bilder och rutiner. Detta är den symboliska dimensionen i taktakonceptet. De gemensamma symbolerna bidrar till gemensam förståelse för exempelvis syftet med samverkan. Med denna förståelse samt kun skapen om varandras förutsättningar kan förmågan att ”lyfta blicken” från sin egen organisation underlättas. I stället för att betona den egna organisationen utvecklas en helhetssyn, vilket är den holistiska dimensionen i taktakonceptet. Att lyfta blicken och öka sin förståelse för andra parter innebär att organisationsgränser överskrids. Följaktligen är gränsöverskridande ytterligare en dimension som gör det lättare att takta. Men trots gemensam förståelse och helhetssyn kan det vara problematiskt att vid vissa tillfällen avgöra vad som är rätt ordning eller tid för att genomföra aktiviteter i ett samverkansarbete. Vid dessa tillfällen kan taktandet underlättas genom att vi tar hjälp av våra tidigare erfarenheter eller vårt omdöme. Enkelt uttryckt får känslan för vad som är rätt styra och det innebär att en känslorelaterad dimension finns i taktakonceptet. Att följa sin känsla även när det gäller var och i vilket sammanhang aktiviteter ska genomföras ökar chansen att taktandet fungerar, och därmed finns det även en situerad dimension i taktakonceptet. I bokens andra del, kapitlen 2–5, beskrivs och exemplifieras takta konceptet i de olika situationer som uppstår. I kapitel 6 fördjupas diskussionen om konceptet takta, och dimensionerna förklaras med exempel från berättelsen om Samhällskontraktet.

Bokens syfte och upplägg Syftet med denna bok är att introducera konceptet takta och dess sju dimensioner. Konceptet kan användas som ett verktyg vid planering och organisering av samverkan men också som en analysmetod när samverkansaktiviteter inte går i takt. Samhällskontraktet är ett exempel

I n t rodukt ion

på en långvarig samverkansprocess inom offentlig sektor och får därför utgöra den empiriska grunden för diskussionen om vad organisering av samverkan kan innebära, vilka utmaningar som finns i samverkan och hur konceptet takta kan bidra till att underlätta samverkansarbete. Boken är uppdelad i tre delar. I del I beskrivs och diskuteras samverkan och konceptet takta, relaterat till samverkans- och organisationsforskning. Del II utgörs av berättelsen om Samhällskontraktet, som skildras ur ett ledningsperspektiv i kronologisk ordning från de inledande diskussionerna 2006 till början av 2021. Den första avtalsperioden (2009–2013) var viktig för Samhällskontraktets utveckling på både kort och lång sikt, och händelserna beskrivs därför utförligt år för år. Den andra avtalsperioden (2014–2017) skildras mer tematiskt, då perioden till största delen innebar utveckling av redan planerade samverkansaktiviteter samt organisering i fem i stället för i tre parter. När det gäller den tredje avtalsperioden (2018–2021) beskrivs utvecklingen återigen mer grundligt år för år eftersom nya idéer utvecklades som fick stor betydelse för hur Samhällskontraktet organiserades och förnyades. I berättelsen om Samhällskontraktet ges också exempel på de olika dimensionerna av taktakonceptet. I del III avslutas boken med en analys av hur samverkan i Samhällskontraktet organiserades och taktades samt en diskussion om samverkansutmaningar där också bokens bidrag tydliggörs.

Den första avtalsperioden

Under 2008 sker en mängd förberedande aktiviteter för att underlätta starten av Samhällskontraktet. Samverkansavtalet formaliseras i början av den första avtalsperioden genom att det formellt undertecknas av parternas representanter. Det praktiska arbetet utvecklas samtidigt som organisationen tar form. Efter en utvärdering av verksamheten startar ett intensivt arbete för att förbereda för nästa avtalsperiod.

2009 – Samhällskontraktet startar sin samverkansverksamhet Det första mötet i Samhällskontraktets regi sker redan den 22 januari 2009. Gruppen som möts är organisationskommittén och styrgruppen. På dagordningen står frågor som styrelsens sammansättning, undertecknandet av avtalet, som planeras ske under våren 2009, den pågående rekryteringsprocessen av processledare samt organisering och prioriteringar av samverkan under det första året. När det gäller styrelsens sammansättning har organisationskommittén förslag på sex personer som anses lämpliga att ingå i styrelsen för Samhällskon traktet, däribland kommun- och stadsdirektörerna för kommunerna och prorektor för MDH. Hur Samhällskontraktet ska organiseras har organisationskommittén

D E L I I B e r ät t e ls e n om Sam h ällskon t r akt e t

Gemensam målbild och vision Styrelse Processtöd Forskargrupp

Advisory board Processledning Administrativt stöd

Sektorgrupper

Utbildning

Morgondagens studenter Morgondagens arbetskraft Sociala frågor

Äldre och omsorg

Hållbar utveckling

…

Figur 3.1 Organisationsskiss för Samhällskontraktet 2009.1

tidigare diskuterat, och förslaget är baserat på den utredning som gjordes under 2007 (se figur 3.1). Det innebär att styrelsen leder och fördelar resurser till de verksamheter som bedrivs i Samhällskontraktets regi. Verksamheten ska ske inom ”sektorgrupper” som i sin tur utgår från viktiga områden inom offentlig förvaltning. Idén om sektorgrupper har en tydlig koppling till Wengers (1999) communities of practice, där de beskrivs som ”gemensamma intressegrupper, arbetande ’communities’ eller Communities of Practice (CoP)”. Inom varje sektorgrupp, exempelvis inom utbildnings- och äldreområdet, finns vid denna tid ett mycket stort antal ”communities”.2 Inom sektorgrupperna ska representanter på ledningsnivå från 1 Bearbetad version av bilaga till minnesanteckningar 22 jan. 2009. ”Forskargrupp” ersätter förkortningen ”STAMP” i den ursprungliga versionen. 2 Spetssamverkanscentrum – Ett förarbete kring ett samhällskontrakt om samverkan mellan kommuner och akademi i västra Mälardalen. Bilaga till avtalet om Samhällskontraktet, februari–mars 2009, s. 33.

K A P I TE L 3 D e n f ö r sta av talsp e r iod e n

varje organisation finnas. Sektorgrupperna visas längst ner i figuren, och under de förberedande diskussionerna har man kommit fram till att angelägna områden att starta med är Utbildning, Sociala frågor, Äldre och omsorg och Hållbar utveckling. Dessa fyra områden är relativt tydligt avgränsade i organisationerna. Det femte området, Morgondagens studenter och morgondagens arbetskraft, är däremot en verksamhet som går ”på tvären” eftersom den har kopplingar till samtliga övriga sektorgrupper. Idén med denna sektorgrupp är att den ska vara en brygga mellan arbetsgivare och studenter och bidra såväl till studenternas övergång till arbetslivet som till arbetsgivares behov av att rekrytera personal.

Denna sektorgrupp representerar studentperspektivet i Samhälls kontraktet. Processledningen, i mitten av figuren, leds av processledaren som är operativt ansvarig för Samhällskontraktet. För att underlätta för processledaren ska ett administrativt stöd och ett processtöd i form av en forskargrupp finnas. Till styrelsen ska även en ”Advisory board” knytas, en rådgivande kommitté med svenska och utländska experter och forskare inom samverkan som ska följa och bedöma verksamheten. Efter en workshop i syfte att takta idéerna kring organiseringen och prioriteringen av verksamheter beslutas att sektorgrupperna Utbildning, Sociala frågor och Äldre och omsorg ska prioriteras, tillsammans med den tvärgående sektorn Morgondagens studenter, morgondagens arbetskraft. Det beslutas också att varje part ska inkomma med förslag på personer i ledande befattning som kan ingå i respektive sektorgrupp så att arbetet kan påbörjas senast i maj 2009.

Samhällskontraktet – ett spetssamverkanscentrum Samhällskontraktet undertecknas formellt under våren 2009 av representanter för samtliga tre parter: Eskilstuna kommun, Västerås stad och Mälardalens högskola. I avtalstexten står att Samhällskontraktet ska vara ett ”spetssamverkanscentrum för fördjupat samarbete mellan högskola och offentlig sektor i Mälardalen”.3 I avtalet definieras också 3 Samverkansavtal, Dnr MDH5.3-15/08.

D E L I I B e r ät t e ls e n om Sam h ällskon t r akt e t

varje organisations bidrag till verksamheten i det gemensamma Samhällskontraktet: § 2 Innehåll Avtalet avser samverkan mellan MDH, Västerås och Eskilstuna inom ramen för ”Samhällskontraktet”, ett spetssamverkanscentrum för ett fördjupat samarbete mellan högskola och offentlig sektor i Mälardalen. […] § 6 Finansiering För att finansiera utvecklandet av ”Samhällskontraktet” och den samverkan som initieras på grund av detta avtal skall Västerås och Eskilstuna för år 2009, år 2010, år 2011 och år 2012 bidra med fem miljoner (5 000 000) kronor vardera per år. MDH skall inom prioriterade inriktningar (se MDH:s forskningsoch utbildningsstrategi, bilaga 3) bidra med motsvarande åtta miljoner (8 000 000) kronor för år 2009, tio miljoner (10 000 000) kronor för år 2010, tolv miljoner (12 000 000) kronor för år 2011 samt fjorton miljoner (14 000 000) kronor för år 2012.

Vid Samhällskontraktets början var spetssamverkanscentrum ett begrepp som återkommande användes. Spetssamverkanscentrum var också titeln på den utredning som genomfördes under 2007–2008. I utredningen definieras ett spetssamverkanscentrum som en gemensam strategisk satsning där parterna bidrar med sina resurser. Från högskolans perspektiv handlar det om att bidra med kunskap, kompetens, forskning och utbildning på ett professionellt, rationellt och systematiskt sätt. Ur kommunernas perspektiv innebär det att bidra med praktiknära frågeställningar, empiri, verkliga miljöer, kunskap och kompetens. Ett annat exempel på spetssamverkanscentrum vid denna tid är Robotdalen, som beskrivs ovan som ett strategiskt samverkansavtal inom teknik och industri. Begreppet spetssamverkanscentrum används dock inte fortsättningsvis som benämning, men det är vid denna tid ett

K A P I TE L 3 D e n f ö r sta av talsp e r iod e n

viktigt begrepp som skapar en gemensam förståelse för syftet med Samhällskontraktet. Detta är ett exempel på den symboliska dimensionen i taktakonceptet, som bidrar till att skapa en gemensam förståelse som underlättar de diskussioner som är nödvändiga för Samhällskontraktets utveckling och som bidrar till att parterna går i takt i sina uppfattningar om vad som ska göras. I oktober 2009 inrättar rektor formellt ”centrumbildningen Samhällskontraktet” vid MDH,4 och Samhällskontraktets organisatoriska placering blir i ”Enheten för externa relationer (EER)”, en enhet med organisatorisk placering direkt under rektor på MDH.

Processledaren kommer på plats En viktig funktion för att verksamheterna i Samhällskontraktet ska komma i gång är en processledare. Detta synliggörs i figur 3.1 genom att processledningen placerats i mitten. Processledaren, som får sin organisatoriska hemvist på MDH, anställs och påbörjar sin tjänst i maj 2009. Eftersom de tre samverkansparterna anser att processledaren har en central roll såväl i uppbyggnadsskedet av Samhällskontraktet som senare läggs mycket tid och resurser på rekryteringsprocessen, som avslutas med att hela styrelsen träffar de slutliga kandidaterna innan beslut om anställning tas. Processledaren minns anställningsprocessen som ovanligt grundlig: Man skulle kunna tro att jag skulle bli rektor över hela högskolan. Det var intervjuer i stadshuset i Eskilstuna där jag träffade kommundirektör och ledning. Och det var intervju på stadshuset i Västerås, enskild intervju där. Sedan träffade jag rektor och andra involverade på MDH för en intervju med dem.

En av processledarens första arbetsuppgifter blir att formulera ett förslag till ett visionsdokument.

4 Dnr MDH5.7-864/09.

D E L I I B e r ät t e ls e n om Sam h ällskon t r akt e t

Visions- och målsättningsarbete Under det första året är styrelsen angelägen om att formulera vision och mål för att ha något att styra mot, något att utgå från som underlättar när samverkansaktiviteter ska taktas. Ett första förslag till formulering av Samhällskontraktets vision diskuteras i juni. Processledaren får i uppgift att återkomma med nya formuleringar samt att föreslå hur Samhällskontraktets övergripande mål och delmål ska formuleras. Vid mötet väcks också frågan om och hur Samhällskontraktets vision ska taktas till Västerås, Eskilstunas och MDH:s egna organisationers formulerade visioner för att undvika att Samhällskontraktet hamnar utanför parternas verksamheter. Parterna har ett långsiktigt perspektiv på Samhällskontraktet och dess syfte, och därför är det av stor vikt att Samhällskontraktet involveras både i parternas dagliga verksamhet och i respektive organisations styr dokument. Dessutom kan aktiviteter i Samhällskontraktet bidra till att nå de mål och visioner som varje organisation har. Det är alltså viktigt att parternas visioner går i takt med Samhällskontraktets vision och att man ser hur delarna kan bidra till helheten. Detta är ett exempel på den holistiska dimensionen av taktakonceptet. I visionsdiskussionen finns också en stark ambition att visionen ska vara övergripande för regionen och därmed visa ett gemensamt ansvarstagande för den region som parterna verkar i. Till styrelsemötet i november har visionen för Samhällskontraktets verksamhet arbetats fram, och styrelsen enas om formuleringen av visionen: Eskilstuna och Västerås är en stark region som skapar värde för individer, organisationer och företag genom ett aktivt lärande i ett innovativt förtroendefullt samspel. 5

Genom att använda begreppet region finns alltså en idé om att det inte endast är de enskilda organisationerna som ska vinna på samverkan utan också att Mälardalsregionen, där parterna geografiskt finns, som 5 Styrelseprotokoll för Samhällskontraktet, 23 nov. 2009.

K A P I TE L 3 D e n f ö r sta av talsp e r iod e n

helhet ska dra nytta av Samhällskontraktet. Vidare beslutas att Samhällskontraktet ska bidra till att nå de mål och visioner som satts upp inom Västerås vision 2013/2026, Eskilstunas vision 2020 samt MDH:s forskningsoch utbildningsstrategi. Därmed har Samhällskontraktet involverats i parternas strategiska nivå, åtminstone på ett teoretiskt plan. I november fastställs, förutom visionen, åtta relativt omfattande mål för Samhällskontraktet som innefattar både invånarperspektivet, rekrytering och kompetensutveckling, verksamhetsutveckling samt utbildning och forskning: 1. Höjd kompetensnivå hos regionens medborgare. 2. Ökad övergång till högre utbildning. 3. Ökad attraktionskraft för orterna (nya studenter lockas hit, utexaminerade stannar kvar, företag vill etablera sig/expandera m.m.). 4. Forskning inom minst en av de prioriterade sektorerna ska vara internationellt erkänd. 5. En högskola med bra praktikmöjligheter och stöd vid övergången från studier till arbetsliv. 6. Tydlig koppling mellan utbildning och efterfrågan på arbetskraft i näringsliv och offentlig förvaltning. 7. Ökad kompetens hos personal i kommunalt finansierad verksamhet och högre kvalitet i verksamheterna. 8. Att utgöra ett framstående exempel på samverkan mellan akademi och samhälle i både nationell och internationell jämförelse.6

Dessa mål ska nås genom att tillvarata och takta befintlig samverkan, goda erfarenheter och kontakter mellan parterna och genom att till sammans arbeta för att få högre utväxling av aktiviteterna. Andra viktiga aspekter för måluppfyllelsen är att utveckla former för samverkan mellan vetenskap och praktik, våga tänka nytt, ifrågasätta, prova samt tänka långsiktigt och ha tålamod och uthållighet och följa upp och utvärdera processen Samhällskontraktet under resans gång.

Styrelseprotokoll för Samhällskontraktet, 23 nov. 2009.

D E L I I B e r ät t e ls e n om Sam h ällskon t r akt e t

Det kan tyckas som om de åtta formulerade målen är väl ambitiösa och kanske inte så lätta att nå, men så finns det också en ambitiös inställning under hela Samhällskontraktets uppbyggnadsprocess. De många målen visar styrelsens strävan efter att samverkan i Samhällskontraktet ska göra stor nytta ur många aspekter och utveckla organisationerna på ett gynnsamt sätt. Dock visar det sig senare, vid en utvärdering, att målens vida formuleringar försvårar uppföljning av i vilken utsträckning verksamheterna inom Samhällskontraktet når (eller taktar mot) målen.

Att göra verkstad av en vision Processledarens centrala roll i det inledande skedet av Samhälls kontraktet innebär att konkretisera idéer och skapa aktiviteter som taktar med utredningens intentioner. Samtidigt söker styrelse och sektorgrupper å sin sida att i samverkan finna vägar till utveckling av samverkan som taktar med utredningen och deras egna behov. Att detta inte var oproblematiskt beskriver processledaren så här: Första tiden tyckte jag var väldigt svår. Och när man säger ”första tiden” så kan man kanske egentligen säga att första åren ju var en utmaning, även om det var väldigt mycket bra människor och så runt omkring. Men för mig personligen var det en utmaning att förstå vad de egentligen menade. Man pratade mycket. Jag tror att jag hade svårt att förstå att hur sjutton ska jag ta de där tankarna till något konkret. Det tyckte jag var svårt och det vet jag att jag tog upp också. Vi pratade om det och så där. Det fanns ju … Ja, men om man ska analysera det, att det var en väldigt visionär nivå på det hela och jag förstod det. Ja, steget från det där visionära till något konkret kändes långt.

Att det första året av Samhällskontraktet är en tid av sökande och navigerande har även stadsdirektör och kommundirektör samt rektor vittnat om. De beskriver detta som en tid då man fick pröva sig fram och då processledarens roll var central:

K A P I TE L 3 D e n f ö r sta av talsp e r iod e n

I början var det väldigt mycket att hitta arbetsformerna. Vi satt i jättemånga möten, processledaren och jag. Liksom bara för att försöka tänka: hur ska formen för det här vara? Det var lite obruten mark i det där. Men vartefter växte det ju fram så att det blev mer och mer konkretisering av det, och processledaren var jätteduktig på att mejsla i det här: ”Vad menar ni egentligen?” var ofta hennes frågor. (Stadsdirektören i Västerås) 2009 eller 2010 fram till 2013 så var det ju någon form av sökande. För vi skulle bygga upp någonting nytt som inte hade gjorts tidigare, vare sig i kommunerna eller högskolan. Vad var det för någonting vi skulle göra egentligen […]? Det gjordes en del bra grejer, och betydelsef ull här var ju processledaren. Hon var ju den som jobbade med det mer konkret. (Kommundirektören i Eskilstuna) Det pratades ju mycket de första åren om att hitta formen och fasonen på det. Både ur styrningsperspektiv och innehållet. Alla var beredda att fundera och bidra och insåg att resultaten inte kunde komma direkt, och det var ju viktigt. (Rektor för MDH)

Kanske är det just insikten om att utvecklingsarbete är en process där taktandet tar tid som gör det möjligt att driva arbetet i Samhällskontraktet framåt i en långsam takt så att alla ”hänger med”. Stor energi läggs på att diskutera, förankra, prioritera och komma överens, och det finns en gemensam övertygelse om att Samhällskontraktet ska bli något positivt som bidrar till alla parters verksamheter och till regionen. Såväl det förberedande året 2008 som Samhällskontraktets första år handlar till stor del om att takta parternas uppfattning om vad som ska göras i Samhällskontraktet. Här synliggörs både den tidsrelaterade och den sociala dimensionen av taktakonceptet. Genom att styrelsen enas om formuleringar kring mål och visioner tydliggörs också de gemensamma målbilderna (den symboliska och den holistiska dimensionen), vilket gör det lättare att takta utvecklingsarbetet i samverkan. Det faktum att de högsta tjänstemännen i organisationerna är involverade i styrelsen bidrar troligtvis också till hur Samhällskontraktet utvecklas och taktas. Det är en aspekt som många av informanterna till

Marie Mörndal är fil. dr i industriell ekonomi och organisation, numera pensionär. Sista anställningen var som samverkanslektor på nuvarande Mälardalens universitet, där hon forskade om organisering och samverkan i offentlig sektor, framför allt i studien av Samhällskontraktet som samverkansarena.

ATT TAKTA OM ORGANISERING AV SAMVERKAN MELLAN ORGANISAT IONER

Samverkan är ett honnörsord inom offentlig sektor och används ofta som en självklar lösning på utmaningar och problem. Men vad innebär egentligen samverkan? Den här boken handlar om samverkan mellan organisationer. Den empiriska delen är hämtad från en studie om Samhällskontraktet, som är en etablerad samverkan mellan två kommuner och ett lärosäte i Mälardalen. I boken konstateras att samverkan är en positiv företeelse, men att det finns problem och fallgropar i ett samverkansarbete. Detta beskrivs och diskuteras med hjälp av konceptet takta – ett verktyg som introduceras i boken som ett stöd för organisering av samverkan.

Art.nr 44315

studentlitteratur.se