9789144150956

Page 1

HUR MODERNA ORGANISATIONER FUNGERAR DAG INGVAR JACOBSEN JAN THORSVIK


Originalets titel: Hvordan organisasjoner fungerer © 2019 av Vigmostad & Bjørke AS All Rights Reserved Denna översättning av titeln är gjord enligt överenskommelse med Fagbokforlaget Vigmostad & Bjørke AS, Norge

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 6593 ISBN 978-91-44-15095-6 Upplaga 5:1 © Studentlitteratur 1998, 2021 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Gunnar Sandin och Per Larson Formgivning inlaga: Jesper Sjöstrand/Metamorf Design Group Ombrytning inlaga: Helena Jansson Formgivning omslag: Jens Martin Printed by Dimograf, Poland 2021


Innehåll

Förord  11 Till dig som student  12

1 Bokens överordnade perspektiv  13 1.1 1.2

1.3

1.4 1.5 1.6

Varför studera organisationer?  15 Vad är en organisation?  16 ”Socialt”  17 ”System”  17 ”Medvetet konstruerat”  17 ”Lösa uppgifter och uppnå mål”  17 Organisationer som produktionssystem  18 Vad vi vill förstå och förklara är beteende  19 Organisation som förklaringsfaktor  20 Organisationer i en större kontext: omvärlden  22 Bokens övergripande modell  23 Organisationer – lika och olika  24 Det offentliga och det privata  26 IT och digitalisering  28 Sammanfattning  31

2 Mål, strategi och effektivitet i organisationen  33 2.1 2.2 2.3

2.4

2.5 2.6

Varför studera mål och strategier?  34 Vad är mål?  35 Dimensioner i målen  37 Målens tidshorisont  37 Samband mellan mål och medel  38 Vad är strategi?  38 Strategi som position  39 Strategi som unika resurser  41 De båda strategiperspektiven uppfattade tillsammans  42 Strategi i offentliga organisationer  44 Teknik och strategi  45 Maskin, plattform och folkmängd  46 Effektivitet i organisationer  47 Produktions- och transaktionskostnader  49


2.7

2.8 2.9

Effektivitet – ett begrepp med många fasetter  50 Centrala problem i samband med mål och strategi  52 Mål, visioner och strategier – symboler, inte realiteter?  52 Formella kontra framväxande mål och strategier  54 Målkonflikter  55 Målförskjutning  56 Företags samhällsansvar  58 Sammanfattning  60

3 Organisationsstruktur  63 3.1 3.2 3.3

3.4 3.5

3.6

3.7

4 Innehåll

Varför studera organisationsstruktur?  65 Vad är organisationsstruktur?  66 Arbetsdelning och specialisering  67 Arbetsdelning och specialisering på individnivå  67 Arbetsdelning och specialisering på gruppnivå  68 Olika principer för gruppering i samma organisation  70 Matris- och projektstrukturer  72 Projektorganisationer  74 Fördelning av beslutsmyndighet – linje och stab  76 Centralisering och decentralisering  77 Samordningsmekanismer  79 1  Ömsesidig anpassning  79 2  Direkt tillsyn  80 3  Standardisering av arbetsuppgifter  80 4  Standardisering av resultat  81 5  Standardisering av kunskap  82 6  Standardisering av normer  82 7  Horisontella samarbetsarrangemang  83 Val mellan samordningsmekanismer  84 System för styrning och kontroll  85 1 Rekrytering 85 2 Socialisation 86 3 Disciplinering 86 4 Kontroll 86 Strukturella konfigurationer  88 Entreprenörorganisationen  88 Maskinbyråkratin  89 Den professionella byråkratin  90 Den divisionaliserade organisationen  92 Den innovativa organisationen  93 Konfigurationerna – en sammanfattning  95 Kritik av typologiseringarna  96


Den fysiska strukturen och organisationers byggnader  97 Fysisk lokalisering  97 Fysisk utformning  97 3.9 Organisationsdesign  98 Strategi och struktur  99 Storlek och struktur  100 Uppgifter och struktur  101 Struktur, strategi, storlek och uppgift  104 3.10 Digitalisering, IT och struktur  104 3.11 Sammanfattning  107 3.8

4 Organisationskultur  111 4.1 4.2

4.3 4.4 4.5

4.6

4.7 4.8

Varför studera organisationskultur?  113 Vad är organisationskultur?  116 Kultur kan analyseras på olika nivåer  118 Grundläggande antaganden  119 Värderingar  121 Normer  121 Artefakter och symboler  123 Kulturens innehåll och kulturella typer  125 Kulturens styrka – intensitet och mångfald  128 Dysfunktionella sidor vid en stark och enhetlig kultur  130 Hur utvecklas organisationskultur?  133 Kultur som något internt skapat i organisationer  133 Kulturen återspeglar organisationens omvärld  135 Hur utvecklas subkulturer i organisationer?  138 Organisationsstruktur och subkulturer  139 Rekrytering, professioner och subkulturer  140 Organisationskultur i det ”nya” arbetslivet  141 Sammanfattning  143

5 Makt i organisationer  145 5.1 5.2

5.3 5.4

Varför studera makt i organisationer?  147 Vad är makt?  148 Öppen maktanvändning – tvångsmakt, bytesmakt och övertalning  148 Dold maktanvändning – manipulering och systemmakt  151 Makt – en översikt  153 Organisationer som politiska arenor  154 Maktbaser – vem har makt i organisationer?  156 Maktbas nr 1: Hierarkisk position   156 Maktbas nr 2: Kontroll över ”dagordningen”   157

Innehåll

5


Maktbas nr 3: Kontroll över information   157 Maktbas nr 4: Kontroll över arbetsuppgifter och kunskap   158 Maktbas nr 5: Kontroll över socialisationsprocesser  158 Maktbas nr 6: Personliga resurser  158 Maktbas nr 7: Allianser och nätverk   159 5.5 Makt och auktoritet  160 5.6 Makt och konflikt  162 5.7 Makt och maktlöshet  165 Skräckkultur  167 5.8 Bemyndigande  168 5.9 Maktfördelning och den ”skandinaviska modellen” för samarbete  169 Ny teknik och demokrati på arbetsplatsen  171 5.10 Mot en ny maktfördelning  171 IT och digitalisering  172 Intellektuellt kapital  172 Internationalisering och arbetskraftsinvandring  173 5.11 Sammanfattning  173

6 Organisation och omvärld  177 6.1 6.2 6.3

6.4

6.5

6.6

6.7

6 Innehåll

Varför studera omvärlden?  179 Globaliseringen gör omvärlden alltmer instabil och komplex  180 Vad är omvärld?  181 Teknisk och institutionell omvärld  183 Teknisk omvärld  183 Institutionell omvärld  185 Förhållandet mellan teknisk och institutionell omvärld  186 Organisationer och den tekniska omvärlden  188 Hur den tekniska omvärlden påverkar organisationer  189 Strategier för att hantera den tekniska omvärlden  193 Organisationen och den institutionella omvärlden  195 Hur den institutionella omvärlden påverkar organisationer  196 Strategier för att hantera den institutionella omvärlden  199 Interorganisatoriska relationer  203 Partssamarbete  203 Produktionskedjor  206 Nätverk  207 Sammanfattning  209


7 Motivation och prestation  213 7.1 7.2

7.3

7.4

7.5

7.6

Varför studera motivation?  215 Vad är motivation?  216 Förväntansteori  217 Valens och behov  218 Yttre motivation och inre motivation  220 Prosocial motivation  221 Inre, yttre och prosocial motivation  223 Åtgärder för att främja yttre motivation  223 Fast eller prestationsbaserad lön  224 Individuell kontra kollektiv lön  226 Karriärsystem  227 Centrala utmaningar vid utformning av belönings- och karriärsystem  228 Åtgärder för att främja inre motivation  230 Motivation genom arbetsutformning  232 Den skandinaviska modellen för arbetsutformning  235 Uppgifter och arbetsliv i förändring  237 Human Resource Management  238 Åtgärder för att rekrytera aktuella kandidater  240 Selektion  242 Utveckling av färdigheter som organisationen behöver  244 Hur man får behålla de bästa medarbetarna  245 HRM-system för hög prestation  247 Sammanfattning  249

8 Kommunikation i organisationer  251 8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7 8.8 8.9

Varför studera kommunikation?  253 Vad är kommunikation?  255 Kommunikationskanaler  258 Effektiv kommunikation  262 Kommunikation och struktur  264 Kommunikationsnätverk  266 Småprat, rykten och skvaller  270 Anseende och legitimitet  272 Sociala medier  274 Sammanfattning  276

Innehåll

7


9 Beslutsprocesser i organisationer  279 9.1 9.2 9.3

9.4

9.5

9.6

9.7 9.8

9.9

Varför studera beslut?  281 Vad är ett beslut?  283 Människan som beslutsfattare – föreställningar om rationalitet  284 Föreställningen om perfekt rationalitet  284 Föreställningen om begränsad rationalitet  286 Människan som beslutsfattare är emellertid mindre konsekvent  287 IT, digitalisering och rationalitet  288 Automatisering  288 Beslutsstöd  289 Stordata  290 Från individ till beslutsfattande i organisationer  291 Individuella beslut i en organisatorisk kontext  292 Beslut som processer – aktörer och möjligheter  293 Organisatoriska beslutsmodeller  296 Modell 1: Organisationen som rationell aktör  298 Modell 2: Regelmodellen  299 Modell 3: Förhandlingsmodeller  301 Modell 4: Kommunikativ rationalitet  303 Modell 5: Inkrementellt handlande  305 Modell 6: Organiserad anarki ( garbage can -teori)  306 Beslutsmodeller – en sammanfattning  308 Tid och spårberoende  309 Verkställande av beslut  311 Verkställighetsproblem  311 Symboliska beslut  312 Sammanfattning  314

10 Lärande och innovation  317 10.1 Varför studera lärande?  319 10.2 Vad är lärande?  320

Kognitiv inlärningsteori  323 Social inlärningsteori  325 Enkel- och dubbelkretslärande  326 10.3 Lärande i organisationer  327 Lärprocessen – tyst och explicit kunskap  328 Utnyttjande kontra utforskning  330 10.4 Lärande och innovation  332 10.5 Vad kännetecknar en lärande organisation?  333 Systemtänkande  334 Organisationer som kunskapsproducerande system  336

8 Innehåll


Organisationers absorptiva kapacitet  337 Praxisgemenskaper och lärande  339 Lärandet i organisationer är kontextuellt och relationellt  341 10.6 Hierarki och lärande  342 10.7 Makt och lärande  343 10.8 Sammanfattning  345

11 Förändring av organisationer  347 11.1 Varför studera förändring?  349 11.2 Vad är förändring?  350 11.3 Planerad förändring  352 11.4 Förändringsbehov  353 11.5 Motstånd mot förändring  355

11.6

11.7

11.8 11.9 11.10

11.11

Orsak 1: Fruktan för det okända  356 Orsak 2: Brytning av ett psykologiskt kontrakt  356 Orsak 3: Förlust av identitet  357 Orsak 4: Den symboliska ordningen förändras  357 Orsak 5: Maktrelationer förändras  357 Orsak 6: Krav på nyinvesteringar  358 Orsak 7: Extraarbete (under en period)  358 Orsak 8: Sociala band bryts  358 Orsak 9: Utsikter till personlig förlust  358 Orsak 10: Externa aktörer vill ha stabilitet  359 Hur hantera destruktivt förändringsmotstånd?  359 Strategier för förändring  360 Diktatorisk omformning  360 Karismatisk omformning  362 Tvungen utveckling  363 Deltagande utveckling  364 Den skandinaviska förändringsmodellen  365 Huvudsakliga element i en OU-process  366 Förutsättningar för organisationsutveckling  367 Förutsättningar för framgångsrik förändring  368 Ambidextra organisationer  370 Är all förändring planerad och hierarkiskt styrd?  372 Förändring som livscykel  372 Förändring som naturlig evolution  373 Förändring som tillfällighet  374 Sammanfattning  375

Innehåll

9


12 Ledarskap i organisationer  377 12.1 Varför studera ledarskap?  379 12.2 Vad är ledarskap?  380

12.3

12.4

12.5

12.6

12.7

Direkt och indirekt ledarskap  380 Administration och ledarskap  381 Fem infallsvinklar på studium av ledarskap  382 Goda ledare – personlighetsdrag och färdigheter  383 Ledardragsteorier  383 Färdigheter  385 Är det skillnad mellan manliga och kvinnliga ledare?  387 Teorier om ledarstil  389 Kombination av olika ledarstilar – ledarskapsmatris  390 Situationsbetingad teori om val av ledarstil  392 Relationellt ledarskap  397 LMX-ledning  398 Teori om ledarskap i komplexa adaptiva system  400 Institutionellt eller värdebaserat ledarskap  401 Ett institutionellt perspektiv på ledarskap  402 Transformativt ledarskap  404 Karismatiskt ledarskap  405 Ledarroller  407 Vad gör egentligen ledare? – myter och realiteter  409 Kommunikationsteknik och ledares vardag  411

12.8 Ledarteam  412 12.9 E-ledarskap – ledarskap i virtuella organisationer  413 12.10 Ledningens inflytande och substitut för ledarskap  415

Litteratur  421 Sakregister  487

10 Innehåll


Kapitel 1

Bokens överordnade perspektiv



© S T UDENTLIT TER AT UR

1.1

Varför studera organisationer?

Frågan i rubriken borde egentligen vara överflödig. Det allra mesta av ditt liv har du levt och kommer att leva i organisationer. Du föddes antagligen på ett sjukhus, dina föräldrar åkte kanske dit i en taxi och de var tvungna att ringa för att få tag på taxin. För att du skulle kunna bli född var du beroende av att organisationer fungerar. Telefonbolaget måste ha sett till att det fanns telefonledningar som funge­ rade, taxibolaget att någon tog emot beställningen och att en chaufför skickades till rätt adress, och sjukhuset att kvalificerad personal fanns till hands och såg till att förlossningen genomfördes utan komplikationer. Om någon av organisationerna hade brustit är det inte säkert att du suttit här i dag och läst denna bok. Vi lever kort sagt i ett genomorganiserat samhälle. Det betyder i sin tur att det är viktigare än någonsin att förstå hur organisationer fungerar. Organisations­ teorin hjälper oss att förstå och förklara varför organisationer fungerar som de gör. Den har emellertid större ambitioner än att förstå och förklara hur organisa­ tioner fungerar. Målet är att få kunskap om hur saker och ting går att göra bättre. Organisationsteorin är full av exempel på hur vi kan lära oss av dem som lyckas.1 Vad är det till exempel som gör att Apple och Google har blivit några av världens högst värderade bolag? Och vad var det som gjorde att Nokia gick från att vara ett av världens mest framgångsrika mobiltelefonföretag till att nästan gå i konkurs? I en tid med extremt snabb teknisk utveckling är det viktigt att förstå varför vissa klarar av att utnyttja den medan andra inte gör det. Det är sådana frågor som organisationsteorin bland annat föresätter sig att besvara. Organisationsteorin kan jämföras med en verktygslåda. I den verktygslådan finner vi inte skruvmejslar och hammare, utan begrepp, kategorier och modeller. Med hjälp av dem kan vi uppnå följande: 1 Förståelse Vi måste ha vissa verktyg för att kunna analysera organisationer. Verktygen är särskilda begrepp, analytiska kategorier och modeller. När dessa visar sig lämpade att beskriva och förklara det vi är intresserade av att lära oss mer om, sammanfattas de i teorier om till exempel motivation, kommunikation, beslutsprocesser, lärande och ledning i organisationer. Det är dessa verktyg som vi sätter samman till teorier som gör oss i stånd att jämföra olika organiseringssätt och besvara frågor av typen: ”Vilka skillnader i lärmiljön finns det i olika skolor?”, ”Vilka är skillnaderna mellan Ica och Coop i sättet att driva en butik?”, ”Vilka strategiska skillnader finns mellan Nordea och Swedbank?”. För att besvara den första frågan måste vi ha vissa begrepp och teorier om lärande; den andra frågan går att besvara bara när vi vet vad som 1  Se t.ex. Collins & Hansen 2011.

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

15


Organisationsteorin har höga ambitioner. Den siktar till att både förstå och för­ klara vad som sker i formella organisationer, och att använda denna kunskap till att förbättra dem. Det handlar om att förstå de förhållanden som du kommer att tillbringa det mesta av ditt liv under – och att kunna påverka och förändra dem.

1.2

Vad är en organisation?

I dagligt tal kallar vi ofta ett företag eller ett sjukhus för ”en organisation”, men vi skulle inte använda det uttrycket om en familj eller en vänkrets. När vi intuitivt gör skillnad mellan organisationer och andra sociala grupperingar tänker vi på vad som är syftet med att man är tillsammans och hur deltagarna är sammanlänkade med varandra. Mer teoretiskt kan vi säga att en organisation är ett socialt system som är

16

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

© S T UDENTLIT TER AT UR

avses med affärsverksamhet, och den sista frågan kräver att vi kan definiera vad strategi egentligen är. 2 Förklaring Det innebär att vi antar att olika fenomen och händelser hänger samman i en orsak–verkansrelation. Låt oss ta ett exempel. Vi kommer fram till att lärarna på en skola har mycket lägre motivation och högre frånvaro än lärarna på en annan skola. Den fråga som omedelbart inställer sig är: ”Vad kan skillnaden i motivation mellan skolorna bero på?” Organisationsteorin kan hjälpa oss att finna möjliga förklaringar i det sätt som skolorna är organiserade på, genom att ge oss teorier om vad som påverkar motivation. 3 Förbättring Om vår slutsats blir att lärarnas låga motivation beror på skolans organi­ sering, skulle det vara naturligt att ändra på den. För att kunna göra en förändring måste vi veta vad som ska ändras, vad som i vårt fall sannolikt skulle skapa högre motivation. På så sätt kan organisationsteorin också bidra till att förbättra sättet som organisationer fungerar på. Organisations­ teorin kan därmed anses vara en arkitektonisk och konstruktiv vetenskap. Med arkitektonisk menas att vi försöker bygga huset så att det så bra som möjligt stämmer med byggherrens krav. Och om en byggnad inte fungerar som det var tänkt när den uppfördes får man ändra på huset, putsa, flytta väggar eller bygga om. På samma sätt tänker man med organisationer. Om undervisningen i en kurs på ditt lärosäte inte fungerar, kan lärosätet byta ut före­läsaren, göra om undervisningen så att flera föreläsare får ett delat ansvar eller ordna med extraundervisning. När vi tänker så blir organisa­ tionsteorin även en konstruktiv vetenskap, genom antagandet att den kunskap som man tillägnar sig kan användas till att skapa något nytt och förhoppningsvis bättre.


medvetet konstruerat för att lösa särskilda uppgifter och uppnå bestämda mål.2 Låt oss titta närmare på de centrala elementen i den här definitionen.

”Socialt” Uttrycket syftar på att själva kärnan i organisationer består av människor. För att lösa en uppgift krävs det att människor samarbetar på särskilda sätt. En organisa­ tion består därmed av relationer som upprättats mellan människor. När vi studerar organisationer måste vi alltså få insikt i organisationens grundläggande sociala och mänskliga karaktär.3

© S T UDENTLIT TER AT UR

”System” Det syftar på att alla organisationer består av ömsesidigt beroende element. Människor är beroende av att ha råvaror att arbeta med, maskiner som de kan använda i arbetet, byggnader de kan vara i samt tid och resurser att lösa upp­ gifterna. För att få tillgång till arbetskraft, teknik och resurser måste organisationen förhålla sig till kunder, politiska myndigheter, samarbetspartner och konkurrenter. Förändringar i ett element får konsekvenser för andra element, till exempel genom att mindre efterfrågan från kunderna medför färre resurser, vilket i sin tur kan innebära att organisationen måste minska antalet anställda.

”Medvetet konstruerat” Organisationer är utformade på ett sätt som någon anser vara det mest effektiva sättet att lösa uppgiften på. Någon har alltså bestämt att upprätta organisationen i ett särskilt syfte. Det kan handla om företagsgrundaren som startar sitt eget lilla företag eller om ett politiskt beslut fattat i riksdagen beträffande en viss insats som behövs inom ett speciellt område.

”Lösa uppgifter och uppnå mål” Med detta menar vi att orsaken till att organisationen alls har upprättats är att någon ser den som ett effektivt sätt att lösa en uppgift. Att bygga en motorväg eller utföra komplicerade operationer är inte möjligt att göra på egen hand: man behöver vara flera människor som arbetar tillsammans på ett strukturerat sätt. Kärnan i varje organisation är alltså uppgiftslösning, vanligen utifrån en önskan att uppgiften ska lösas på bästa sätt (kvalitet) med minsta möjliga resursanvändning (effektivitet).

2  Etzioni 1982. 3  Coase 1937, Williamson 1975, Alchian & Demetz 1986.

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

17


Organisationer som produktionssystem

Bokens utgångspunkt är att betrakta organisationer som produktionssystem. Det betyder att alla organisationer måste producera ett eller annat som någon uppfattar sig ha nytta av. Det kan vara en produkt (till exempel en mobiltelefon), en tjänst (till exempel undervisning) eller ett beslut (till exempel en offentlig förvaltning som producerar regler och åtgärder om hur något ska fördelas). Organisationer måste alltså medverka till ett värdeskapande om de ska överleva. För ett företag innebär det att någon är villig att betala för det som produceras, medan det för en offentlig organisation måste uppfattas som nyttigt och legitimt. Figur 1.1 visar mer teoretiskt hur ett produktionssystem eller en värdeskapande kedja fungerar.4 Alla organisationer är beroende av att få tillgång till vissa resurser. Begreppet ”resurser” anger att alla organisationer måste hämta in vissa tillgångar från omvärlden, till exempel råvaror, halvfabrikat eller information. Därpå måste dessa råvaror transformeras eller omskapas till färdiga varor eller tjänster. Varorna och tjänsterna levereras sedan till kunder eller användare som i sin tur ger åter­ koppling, antingen i form av pengar som de har betalat för varan eller tjänsten, eller i form av annat stöd. Det centrala i boken är just hur själva behandlingen av resurserna till färdiga produkter och tjänster går till, det som vi kallar ”transformation”. Det är i denna process som organisationen skapar värden genom att råvaror omskapas till en färdig produkt, en tjänst eller ett beslut. Transformationsprocessen är en kedja av aktiviteter som skapar värden,5 där människor utnyttjar teknik för att lösa upp­ gifter. Uppgifterna varierar både från organisation till organisation och mellan olika enheter i en och samma organisation. En skola har helt andra uppgifter än en biltillverkare, som i sin tur har helt andra uppgifter än en bank. De som arbetar med att undervisa eller att producera eller att betjäna kunder i en bank, har andra upp­ gifter än de som arbetar med att administrera och leda det arbete som blir utfört. Den teknik som används för att lösa uppgifterna innehåller både kunskap och

Resurser

Transformation

Återkoppling

Figur 1.1  Organisationer som produktionssystem.

4  Porter, 1985. 5  Porter 1985. Se även Porter & Millar 1985, Colbjørnsen 1992.

18

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

Resultat

© S T UDENTLIT TER AT UR

1.3


färdigheter (”mjukvara”) och fysiska maskiner (”hårdvara”). Också den varierar från organisation till organisation. Det en skola först och främst behöver är kvali­ ficerade lärare, medan en bilproducent är mer beroende av avancerade maskiner och en bank behöver människor med finansiell kompetens och datasystem för att hantera sina kunder. Organisationsteorins fokus ligger på de människor som utför uppgifterna, hur de förhåller sig till tekniken och hur de förhåller sig till varandra. Organisations­ teorin intresserar sig också för hur tekniken måste anpassas till människorna i organisationen. Därmed blir människors beteende det centrala studieobjektet. Efter­ som organisationer omfattar både organisationsmässiga förhållanden som har att göra med hur verksamheter är organiserade, kulturella och sociala förhållanden som utvecklas när människor samarbetar för att lösa uppgifter, är organisations­ teori en beteendevetenskap som intresserar sig för hur människor tänker och hand­ lar i olika organisationsmässiga, organisationskulturella och sociala sammanhang.

© S T UDENTLIT TER AT UR

Vad vi vill förstå och förklara är beteende På en överordnad nivå kan vi säga att beteende innehåller tre element: 1) männi­ skors inställningar (vad de anser och tror), 2) vad de tänker (vad de är intresserade av och hur de förstår det som de fokuserar på) och 3) deras handlingar (vad de gör). När vi ska studera beteende i organisationer har vi – utifrån det organisa­ tionsforskningen ägnat mest uppmärksamhet – valt att fokusera på fyra centrala beteendeprocesser. Vi tar upp dem i var sitt kapitel. Dessa beteendeprocesser är: a) Motivation och prestation (kapitel 7) Vad är det som får människor att arbeta hårt och göra ett bra jobb? Varför väljer vissa att byta jobb, medan andra stannar kvar? Vad är det som gör att vissa organisationer verkar mer attraktiva än andra? Vad är det som dessa organisationer lägger vikt vid så att de framstår som bra arbetsplatser för dig? b) Kommunikation (kapitel 8) Hur kommunicerar människor med varandra, och vad betyder det för samordning och samarbete? Vilken typ av problem uppstår när människor försöker kommunicera med varandra, och vilka konsekvenser kan det få? Och hur går det att hantera dessa problem? c) Beslut (kapitel 9) Hur handlar man i organisationer när man står inför ett val mellan två eller flera alternativ? Varför väljer i övrigt lika organisationer olika strategier? Varför anställs just en av de sökande till jobbet och inte en annan? Varför fick en person löneförhöjning och inte en annan?

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

19


d) Lärande och innovation (kapitel 10) Varför är vissa organisationer snabbare än andra på att anpassa sig till förändringar i omgivningarna och ligga i framkant av utvecklingen? Varför är vissa kommuner snabbare än andra med att digitalisera sina tjänster? Vad är orsaken till att vissa företag är så skickliga på att designa nya produkter att vi bara måste ha dem? Boken väljer alltså ut fyra centrala beteendeprocesser i organisationer – motivation, kommunikation, beslut, lärande – och ger en grundlig introduktion i teorin och den empiriska forskningen kring dessa. Men kommunikation är ju något som vi sysslar med dagligen, i alla slags sammanhang, och samma sak kan sägas om beslut, motivation och lärande. Vad är det då som skiljer beteende i organisationer från beteende i största allmänhet? Vad skiljer vårt sätt att uppträda i arbetet från vårt sätt att uppträda i andra sammanhang?

Boken utgår från att beteende i organisationer delvis skiljer sig från beteende i andra sammanhang. Beteendet formas av den kontext eller den situation där det försiggår. De flesta av oss uppträder högst sannolikt mycket annorlunda i ett familje­umgänge än på en fest med vänner. Människor anpassar sitt beteende till kontexten. För att förstå vad som är speciellt med beteendet i organisationer måste vi därför förstå vilket typ av kontext organisationer är, och hur denna kontext påverkar beteendet. Vi har för enkelhets skull delat in den organisatoriska kontexten i två huvud­ element: formella och informella. De formella elementen är medvetet beslutade och ofta skriftligt nedtecknade i bland annat planer, organisationskarta och tjänstebeskrivningar, och de består i huvudsak av två komponenter: 1 Mål och strategi (tas upp i kapitel 2) Mål anger förväntningar om vad de anställda i en organisation ska arbeta i riktning mot, medan strategier anger förväntningar om hur man ska uppnå målet. Både mål och strategi kan variera beträffande innehåll, ambitionsnivå och klarhet. 2 Formell organisationsstruktur (tas upp i kapitel 3) Den formella organisationsstrukturen består av förväntningar om vad en anställd ska arbeta med (tjänstebeskrivningar), hur arbetet ska utföras (regler, rutiner och procedurer), vilka man i huvudsak ska arbeta till­ sammans med (vilken enhet man är anställd i) och vem man måste fråga om lov att göra något (vem ledaren är).

20

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

© S T UDENTLIT TER AT UR

Organisation som förklaringsfaktor


© S T UDENTLIT TER AT UR

Mål, strategi och organisationsstruktur ger riktlinjer och sätter gränser för de anställdas handlingsfrihet i arbetet. När man arbetar som anställd i en organisation vilken som helst förväntas man arbeta mot de mål som organisationen har ställt upp, prioritera uppgifter i linje med strategin, uppträda såsom befattningsbeskriv­ ningen säger och utföra de uppgifter som man väntas utföra. I organisationslitteraturen använder vi ofta begreppet organisationsdesign för att beskriva hur man i organisationer utvecklar en strategi och en formell struktur genom fördelning och gruppering av arbetsuppgifter, hierarkisk organisering av auktoritet och användning av administrativa arrangemang för styrning, sam­ ordning och kontroll.6 Men organisationer består inte bara av formella element. Dessa utgör bara en ram, ett slags skelett. Innanför dessa ramar finns dessutom flera informella ele­ ment som påverkar beteendet i organisationer. Detta är element som man i mindre utsträckning har fattat beslut om, utan som snarare har vuxit fram i organisationen över tid. I synnerhet två sådana centrala drag kan vara av stor betydelse för de anställdas beteende: 1 Organisationskultur (tas upp i kapitel 4) Kulturen anger hur människor bör uppträda, även om den inte är ned­ tecknad i någon tjänste- eller procedurbeskrivning. Det kan handla om informella regler för vilket slags beteende som accepteras i organisa­ tionen (”Så gör vi inte hos oss!”), men kan också vara mer djupliggande etiska riktlinjer för vad som uppfattas som ett bra och riktigt beteende i organisationen. 2 Maktförhållanden (tas upp i kapitel 5) Organisering innebär också att några får kontroll över vissa resurser som de kan använda för att främja sina intressen. Att förstå vad som gör vissa personer och grupper mäktiga och andra mindre mäktiga är viktigt för att begripa ett vanligt fenomen i organisationer: konflikter. De informella elementen kan både förstärka och försvaga de formella elementens effekt på de anställdas beteende. I en organisation kan det till exempel utvecklas en uppsättning informella regler (normer) som går tvärs emot vad organisationen vill. Men det kan också vara så att informella och formella element stöttar varandra. Dessutom har alla organisationer ledare som utövar ledarskap.

• Ledarskap (som tas upp i kapitel 12) är också en högst central förklarings­ faktor. Ledning är att påverka människor direkt, till exempel genom samtal, olika former av order och direktiv, eller genom att stödja och inspirera 6  Miller et al. 2009.

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

21


medarbetare. Men ledning är även att påverka beteende indirekt genom att vara centralt för utformningen av mål, strategier och formella strukturer (organisationsdesign) och när det gäller att påverka kultur och hantera informella maktförhållanden.

Organisationer i en större kontext: omvärlden

1 Beroende Alla organisationer är beroende av att skaffa fram resurser från omvärlden. Beroende är ett centralt ledord. Företag måste få nödvändiga försäljnings­ intäkter för att kunna avlöna sin anställda och investera i den fortsatta driften. Universitet är beroende av att få studenter och ekonomiskt stöd från landets politiska myndigheter. Och frivilligorganisationer är beroende av stöd genom donationer eller offentliga tillskott. Detta beroende skapar i sin tur osäkerhet. 2 Osäkerhet När man är beroende av kunder, leverantörer, samarbetspartner och andra måste man alltid ställa sig frågor som: ”Får jag mina leveranser i dag?”, ”Kommer kunderna att köpa produkten?” och ”Vad hittar konkurrenterna på nu?”. Ju större osäkerheten blir, desto mer arbete måste organisa­ tioner lägga på att fånga upp signaler från omvärlden och försöka anpassa sig till dessa. 3 Yttre tryck Beroendet kan också utnyttjas på så vis att omvärlden utövar tryck mot organisationer för att tvinga dem att göra saker som de egentligen inte vill. Det kan vara ett normativt tryck som sammanhänger med de normer och värderingar som gäller i omvärlden, exempelvis i anslutning till tanken att företag inte bara bör tänka på att tjäna pengar utan också ta ett samhälls­ ansvar. Det kan vara ett politiskt tryck, till exempel i förbindelse med att organisationer genom en parlamentariskt beslutad lag blir ålagda att införa nya revisionssystem eller ordna nya pensionssystem för sina anställda.

22

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

© S T UDENTLIT TER AT UR

Anlägger man ett systemperspektiv på organisationer framgår det tydligt att alla organisationer måste ingå i ett samspel med sin omvärld. Organisationer tvingas ta hänsyn till kunder och brukare, till offentliga regleringar, till konkurrenter och mycket annat. Därmed står det sällan organisationer helt fritt att välja mål, strategi och struktur, samtidigt som organisationskulturen och informella maktförhållan­ den ofta hänger nära samman med den kultur och de maktförhållanden som vi finner i omvärlden. Tre förhållanden är särskilt viktiga när vi talar om förhållandet mellan organisation och omvärld.


Som ett kort exempel kan vi se hur utvecklingen av digital teknik, vilken i huvudsak sker utanför den enskilda organisationen, skapar både beroende, osäkerhet och yttre press. Organisationer blir därmed beroende av att skaffa sig den senaste tek­ niken från andra. När en organisation inte har kontroll över den tekniska utveck­ lingen, leder det till osäkerhet eftersom man aldrig vet vad konkurrenterna kommer fram med. Ny teknik kan dessutom leda till ett tryck att kapa kostnaderna genom att ersätta anställda med maskiner.

© S T UDENTLIT TER AT UR

Bokens övergripande modell Den här läroboken utgår från en helhetsmodell. Det innebär att vi i en modell sammanför insikter och kunskaper från många olika riktningar och skolor inom organisationsteorin. Precis som alla andra modeller är också denna en stark för­ enkling av verkligheten. Syftet är först och främst pedagogiskt genom att du som läsare får några krokar att hänga upp den mer detaljerade kunskapen på och kan se hur de olika organisationselementen antas hänga samman. Bokens huvudperspektiv är att betrakta organisationer som produktionssystem (se figur 1.1). Därefter preciserade vi att fokus kommer att riktas mot själva produk­ tionen, där människors beteende ägnas störst uppmärksamhet. Sedan påpekade vi att beteendet påverkas av den organisatoriska kontexten, och att organisationer även ingår i en större kontext som vi kallar omvärld. I figur 1.2 integreras allt detta i en helhetsmodell som ger oss en bild av vilka förhållanden som är av betydelse för hur organisationer fungerar. Genom att varje element i modellen har en kapitelhänvisning, ger den oss också en överblick över var i boken som de enskilda elementen behandlas. Lägg märke till att pilarna mellan organisationsbeteende och ledarskap, for­ mella och informella drag går åt båda hållen, och inte bara från ledarskap, formella och informella drag till organisationsbeteende. Det innebär att modellen inte är determinerad, det vill säga att elementen kan påverka varandra ömsesidigt och att en förändring i ett förhållande inte alltid och under alla omständigheter följs av motsvarande förändring i ett annat förhållande. Det betyder till exempel att man kan ändra målformuleringar, strategi eller struktur utan att det leder till någon förändring i organisationsbeteendet. Vi hävdar att alla sociala system är indeterminerade.7 Därmed menas att det alltid finns utrymme för enskilda och grupper att ”bryta sig ur” en etablerad struk­ tur eller kultur och därefter arbeta för att förändra dessa ramvillkor. Även om mycket av det som vi gör bestäms av kringliggande villkor som mål, struktur, maktför­hållanden och kultur, har i vi alltid i skiftande grad möjlighet att företa oss handlingar som ”spränger” dessa ramar. Dessutom kan människor genom 7  Crozier & Friedberg 1977.

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

23


Omvärld (kap. 6): • Beroende • Osäkerhet • Yttre tryck

Informella drag: • Organisationskultur (kap. 4) • Maktförhållanden (kap. 5)

Formella drag: • Mål och strategi (kap. 2) • Organisationsstruktur (kap. 3)

Ledarskap (kap. 12)

Organisationsbeteende och processer: • Motivation och prestation (HRM) (kap. 7) • Kommunikation (kap. 8) • Beslut (kap. 9) • Lärande (kap. 10) • Förändring (kap. 11)

Resultat

Återkoppling

Figur 1.2  Modell för bokens övergripande perspektiv.

olika former av beteende påverka både mål och strategier, formella strukturer, maktförhållanden och kulturer, och i vissa fall även villkor i den omvärld där organisationen verkar. Det är vid sådana tillfällen som det uppstår förändring, ett tema som vi tar upp i kapitel 11.

1.4

Organisationer – lika och olika

Bokens övergripande modell bygger på ett grundläggande antagande om att alla verksamheter kan analyseras och förstås som ”organisationer” som producerar ett eller annat. Olika verksamheter har – oavsett om det är en klädbutik, ett departe­ ment eller en konsultfirma – vissa gemensamma drag. I grund och botten är de system där människor agerar tillsammans för att nå mål och lösa uppgifter. De har en formell struktur, en kultur och vissa informella maktförhållanden samtidigt som de ingår i ett omvärldskomplex. Det är dessa gemensamma drag som ägnas det mesta av vår uppmärksamhet. Samtidigt är det emellertid viktigt att vara på det klara med att organisationer även är olika varandra. Den kanske viktigaste skillnaden mellan organisationer är att de utför olika uppgifter som kräver olika teknik och olika kunskap för att kunna lösas på ett tillfredsställande sätt. För en skola är det viktigast att ha bra lärare med

24

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

© S T UDENTLIT TER AT UR

Resurser


© S T UDENTLIT TER AT UR

gedigna ämneskunskaper, god pedagogisk förmåga och förmåga att bygga bra rela­ tioner till eleverna. För en biltillverkare är det viktigt att ha de bästa robotarna och de bästa ingenjörerna för att styra robotarna. För ett sjukhus gäller det inte bara att ha de bästa läkarna och sjuksköterskorna, utan också att ha den bästa utrustningen för att utföra medicinska ingrepp och ställa medicinska diagnoser. Traditionellt har vi skilt mellan organisationer som utför varuproduktion och organisationer som utför tjänsteproduktion. Varuproduktion består i att producera fysiska saker som bilar, grönsaker, läskedrycker, kläder och elektronisk utrustning. Varor har den egenskapen att de kan produceras för lagerhållning, vilket inne­ bär att de inte behöver konsumeras med en gång. Det behöver inte finnas någon direkt relation mellan producenten och konsumenten – du behöver inte träffa producenten för att köpa en ny mobiltelefon. Tjänster är däremot immateriella och är alltså inte fysiska ting. När du har fått ett gott råd från en konsult eller hört ett spännande föredrag är det inte något som manifesterar sig fysiskt. Dessutom konsumeras tjänster samtidigt som de produceras. Föredraget produceras av före­ läsaren, på samma gång som åhöraren konsumerar det. Därmed blir också den sociala relationen mellan producent och konsument viktigare i tjänsteproduktion än i varuproduktion. Dessutom är varuproduktion i regel mer kapitalintensiv än tjänsteproduktion – de största investeringarna ligger i fysiska maskiner och pro­ duktionsutrustning. Tjänsteproduktion är mer arbetskraftsintensiv. Det är en tydlig tendens att antalet personer som sysslar med traditionell varuproduktion sjunker, medan antalet tjänsteutövare ökar. Organisationen för ekonomiskt samarbete och utveckling (OECD) räknar med att industrin inom en nära framtid inte kommer att sysselsätta mer än cirka 10 procent av arbetskraften. Samtidigt finns det mycket som tyder på att den skarpa gränsen mellan varu- och tjänsteproduktion håller på att suddas ut, till stor del på grund av digitalisering och informationsteknik. Utvecklingen inom telekommunikation har gjort det möjligt för läkare att ställa diagnoser utan att befinna sig i samma rum som patienten. På samma sätt har strömningstjänster och digital överföring gjort det möjligt att delta i kurser och föreläsningar även om föreläsare och kursdeltagare befinner sig i olika delar av världen. Dessutom verkar det som om varuproduktion och tjänste­ produktion har blivit alltmer sammanlänkade. Två mobiltelefoner skiljer sig inte åt bara som fysiska produkter, utan också utifrån den typ av tjänster och stöd som brukaren kan räkna med att få. Vilken bil du köper är viktigt, men lika viktigt är producentens renommé när det gäller service. Ett annat exempel är IBM som under det senaste decenniet har gått från att vara en maskin- och programvaruproducent till att bli ett bolag där mer än 50 procent av intäkterna genereras av tjänster som service, rådgivning och utveckling.8 I praktiken innebär detta att det snarare är frågan om gradskillnader än om 8  Se IBM:s senaste årsredovisning (www.ibm.com/annualreport).

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

25


Varuproduktion

Kombination

Tjänsteproduktion

Fysiska ting

Service/upplevelser knutna till fysiska produkter

Immateriella nyttigheter

Konsumtionen sker oberoende av produktionen

Delar av konsumtionen är nära knuten till produktionen

Konsumtionen sker sam­tidigt med produktionen

Distans, opersonlig, ej direkt kontakt mellan producent och kund

Relation mellan producent och kund knuten till service

Närhet, direkt och personlig kontakt

Maskiner, kapitalintensiv

Maskiner och människor lika viktiga

Människor, arbetskrafts­intensiv, kunskap

en tydlig gräns mellan varu- och tjänsteproduktion. Vissa organisationer är i stort sett rena tjänsteproducenter, till exempel skolor och försäkringsbolag, medan andra är i stort sett rena varuproducenter, till exempel tillverkare av konstgödsel eller solcellspaneler. Detta illustreras i tabell 1.1. Ju mer tjänsteproducerande organisationer är, desto viktigare blir människorna och det sociala samspelet. Utvecklingen av ny teknik, där digitala maskiner genom artificiell intelligens och lärande kan ta över människors uppgifter, gör att fysiska maskiner blir allt viktigare också i tjänsteproduktionen.9

Det offentliga och det privata Ett genomgående tema i organisationsteorin har varit eventuella skillnader mellan offentliga och privata organisationer.10 Offentliga organisationer ”ägs” av det offentliga (statliga eller lokala myndigheter) och styrs formellt av valda politiker. Privata orga­ nisationer ägs och styrs av privata investerare.11 Det kan naturligtvis finnas många mellanformer utifrån en sådan definition, men vi ska inte gå in på dem här.12, 13 Somliga menar att offentliga organisationer är så speciella att de kräver en egen organisationsteori.14 För det första hävdas det att offentliga organisationer är speciella därför att de leds av folkvalda representanter. Det innebär att de måste förhålla sig till demokratiskt valda grupper. För det andra framförs att offentliga organisationer är speciella genom att de är mångfunktionella, vilket betyder att de måste ta flera och eventuellt motstridiga hänsyn. Offentliga organisationer ska slå vakt om centrala demokratiska värden som majoritetsstyre, skydd av permanenta

9  Barrett et al. 2015. 10  Allison 1983, Bozeman 1987. 11  Heffron 1989. 12  Se Jacobsen (2019) för en ingående diskussion. 13  Se Fottler 1981. 14  Christensen et al. 2004.

26

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

© S T UDENTLIT TER AT UR

Tabell 1.1  Varu- och tjänsteproduktion som en glidande skala.


© S T UDENTLIT TER AT UR

minoriteter och representativitet. Samtidigt ska de producera varor och tjänster på effektivast möjliga sätt, och de ska tillvarata centrala rättsstatliga värden som lika behandling, förutsägbarhet och öppenhet. Och för det tredje är offentliga orga­ nisationer speciella därför att de inte verkar på en marknad. De säljer inte sina varor och tjänster och får därmed inte den respons från marknaden som privata organisationer erhåller. Mot ett sådant synsätt kan det hävdas att offentliga och privata organisationer inte är grundläggande eller kvalitativt olika varandra, utan att det snarare handlar om gradskillnader.15 Även privata organisationer styrs av representanter för olika grupper, och dessa grupper kan ha högst olika mål och preferenser. Också privata organisationer måste ta hänsyn till permanenta minoriteter och rätta sig efter lagar, regelverk och offentliga åtgärder. Många privata organisationer kan också vara mångfunktionella genom att de inte bara producerar för en marknad utan även tillvaratar centrala sociala värden, som att vara ”nyckelföretag” eller skapa värden för samhället. Och många privata företag verkar på högst imperfekta marknader där det ofta är svårt att få tydliga reaktioner. Samtidigt kan det hävdas att offentliga och privata organisationer i allt högre grad blir mer lika varandra, inte minst genom alla de reformer som den offentliga sektorn har genomgått under de senaste tjugo åren.16 Offentliga organisationer underkastas i allt högre grad effektivitetskrav, utsätts för konkurrens och kan göra ”konkurs”. Å andra sidan ser vi att privata organisationer i allt högre grad förväntas tillvarata andra hänsyn än att enbart tjäna pengar. Samhällsansvar (corporate social responsibility) har blivit ett centralt begrepp för många företag, där de förväntas ta hänsyn till miljö, arbetsförhållanden och lokalsamhälle utöver det som krävs i lagar och regler.17 Vidare utsuddas skillnaden mellan offentligt och privat genom ett alltmer formaliserat samarbete mellan offentliga, privata och ideella organisa­ tioner.18 Detta har bidragit till att offentliga och privata organisationer liknar var­ andra alltmer, och sektorstillhörighet (offentlig kontra privat) förmodligen betyder allt mindre.19 Empiriska studier visar att det fortfarande finns skillnader mellan offentliga och privata organisationer. Det framgår till exempel att offentliga organisationer är mer byråkratiska (har fler regler och rutiner) än privata,20 att de har mer komplexa mål21 och att deras kultur är mindre riskpräglad.22 Många av dessa skillnader för­

15  Bozeman 1987, Jacobsen 2005b och 2013, Johnsen 2005. 16  Busch & Gustavson 2008, Pollitt & Bouckaert 2000, Sahlin 2009. 17  Whetten et al. 2002. 18  Bogason 2001, Rhodes 1997, Stoker 2004. 19  Poole et al. 2006. 20  Bozeman 2000. 21  Lan & Rainey 1992. 22  Bozeman & Kingsley 1998.

Kapitel 1  Bokens överordnade perspektiv

27


HUR MODERNA ORGANISATIONER FUNGERAR Hur moderna organisationer fungerar är en grundlig och omfattande introduktion till de mest centrala temana och perspektiven inom organisationsteori. Områden som behandlas är: • • • • • • • • • • •

Strategi och effektivitet Organisationsstruktur Organisationskultur Makt i organisationer Organisation och omvärld Motivation Kommunikation Beslutsprocesser Lärande och innovation Förändring i organisationer Ledarskap

Boken innehåller många exempel och har som målsättning att stimulera läsaren till att reflektera kring organisation och organisering. Författarna har också varit noga med att ha ett kritiskt perspektiv på de olika teorier som tas upp. I denna femte upplaga har mycket uppdaterats. Flera olika områden har kompletterats med koppling till globaliseringen och digitaliseringen.

Femte upplagan

Art.nr 6593

studentlitteratur.se


Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook
Issuu converts static files into: digital portfolios, online yearbooks, online catalogs, digital photo albums and more. Sign up and create your flipbook.