9789144149028

Motiverande samtal för chefer

COLLEEN M A RSH A LL A N ET TE SØGA A R D NI ELSEN

Originalets titel: Motivational Interviewing for Leaders in the Helping Professions Copyright © 2020 The Guilford Press A Division of Guilford Publications, Inc. Published by agreement with The Guilford Press.

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning.

Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 43920 ISBN 978-91-44-14902-8 Upplaga 1:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2021 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Johanna Holmberg Sakgranskning: Christina Näsholm Formgivning inlaga: Jesper Sjöstrand/Metamorf Design Group Ombrytning inlaga: Team Media Sweden AB Illustrationer till svenska utgåvan: Jonny Hallberg Formgivning omslag: Jens Martin Printed by GraphyCems, Spain 2021

INNEHÅLL

Om författarna 13 Några ord från redaktören för den amerikanska utgåvan 15 Tack 17 Förord 19 Förord av Magnus Stalby 23

Del I Om MI och ledarskap

1

VARFÖR EN BOK OM MOTIVERANDE SAMTAL OCH LEDARSKAP? 29 Framgångsrikt ledarskap 29 MI – en användbar strategi för ledare 30 Vad är ledarskap? 32 Definitioner av ledarskap 33 Ledarstil, värderingar och förhållningssätt 35 Transformativt ledarskap 37 Ledarskap och MI 38 Vad är målet med MI? 39 Sammanfattning 40 Reflektionsuppgifter 40 Reflektion: Observera dina tankar 40

2

VAD ÄR MOTIVERANDE SAMTAL? 43 Korrektionsreflexen 43 Andan i MI 45 Angelägenhetsgrad, tilltro till den egna förmågan och beredskap 47 Den vägledande ledarstilen 47 Förändringsprat 49 Fungerar MI? En titt på evidensen 50 MI i organisationer 51 Sammanfattning 52

3

NÄR HAR DU NYTTA AV MOTIVERANDE SAMTAL I LEDARSKAPET? 53 Medarbetarerfarenhet och ledarens kommunikationsstil 53 Inställning och övertygelser 56 Matcha medarbetarnas styrkor mot deras uppgifter 58 När tiden inte räcker till 59 När det handlar om prestationsproblem 59 Etiska hänsyn 61 Vem tjänar på en förändring? 63 I organisationens intresse 65 Frågor att reflektera över 68 Sammanfattning 69 Exempel 69 Medarbetarexempel: Samtalet med Susanne 70 Organisationsexempel: Förbättra behandlingsresultat 71 Reflektion: Observera dina handlingar 72 Välj en person som står inför en förändring 72 Välj en förändring i organisationen 73

Del II Engagera

4

ATT LYSSNA PÅ MEDARBETARE 77 Engagera 79 Korrektionsreflexen 80 Färdigheter som hjälper ledare att lyssna 82 Bekräftelser 83 Öppna frågor 84 Reflektioner 84 Sammanfattningar 86 Empati 88 Att förstå ambivalens 90 Angelägenhetsgrad 90 Självtillit 91 Ambivalens kan låta som motstånd 92 Värderingar 94 Mål 95 Att förstå att ambivalens är viktigt 96 Processen engagera kommer först – och tar aldrig slut 97 Sammanfattning 97 Medarbetarexempel: Samtalet med Susanne 98 Reflektion: Lyssna på din medarbetare 100 Övning: För ett samtal om förändring med personen du valt 100

5

ATT LYSSNA PÅ ORGANISATIONEN 103 Vad lyssnar du efter? 104 Ambivalens i organisationer 105 Varför är det viktigt med ett samarbetsinriktat ledarskap? 106 Varför göra medarbetarna delaktiga i tankar om förändring i organisationen? 107 Svaren finns i organisationen 109 Övertalningsfällan: De behöver bara bli ordentligt övertygade 109 För tidigt fokus-fällan: De behöver bara få rätt fortbildning 111 Hotfällan: De behöver känna att det är allvar 111 Att lyssna: Ett samarbete 112

Vikten av att känna sig trygg 113 Hur lyssnar man på medarbetarna och bjuder in dem att vara delaktiga? 114 Utveckla en tydlig struktur för lyssnande 115 Hur lyssnar man på alla i en stor organisation? 117 Vikten av att vara en förebild 118 Sammanfattning 119 Organisationsexempel 119 Reflektion: Lyssna på din organisation 122

6

LEDNINGSGRUPPER 125 Dynamik som påverkar grupper 125 Att skapa en välfungerande grupp 130 Hur vet man om det handlar om problem med gruppdynamiken eller ambivalens? 131 Att lyssna på din ledningsgrupp 132 När är det läge för dig som ledare att säga vad du tycker? 133 Sammanfattning 135 Reflektion: Lyssna på ledningsgruppen 135

Del III Fokusering

7

ATT FOKUSERA MED MEDARBETARE 139 När är det dags att fokusera? 139 Att hitta fokus 141 Hur väljer man fokus? 143 Hur gör man om det inte går att avgränsa ett tydligt fokus? 144 Hur gör man när man inte är överens om fokus? 145 Att byta fokus 146 Målbeteende eller målbeslut? 146 Att bestämma fokus i början 147 MI i återkoppling på prestationer 148 Sammanfattning 150 Medarbetarexempel 150 Reflektion: Fokusera med en medarbetare 151

Om ämnet är tydligt 152 Om ämnet är oklart eller om dina antaganden inte stämmer med vad medarbetaren säger 152

8

ATT FOKUSERA MED ORGANISATIONEN 155 När är det rätt läge? 155 Att hitta fokus 157 Hur väljer man fokus? 158 Länka samman förändringsrelaterade frågor 159 Strategiamöban 160 Länka teman med hjälp av post-it-lappar 161 Ange prioriteringar 162 Arbetet med att fokusera blir aldrig färdigt 164 Sammanfattning 165 Organisationsexempel 165 Reflektion: Fokusera med din organisation 168

Del IV Framkalla

9

ATT FRAMKALLA MED DIN MEDARBETARE 173 Förberedande förändringsprat 174 Selektiv uppmärksamhet 176 Angelägenhetsgrad och tilltro 179 Att ställa framkallande frågor 180 Önskan 180 Förmåga 180 Skäl 181 Behov 181 Frågor du inte bör ställa 181 Tekniker för att illustrera angelägenhetsgrad och tilltro 182 Skalor 182 Att utforska ytterligheter 186 Att blicka bakåt 186 Att blicka framåt 187 Att utforska mål och värderingar 187

Att främja förändringsprat 189 Att mobilisera förändringsprat 189 Sammanfattning 192 Medarbetarexempel: Samtalet med Susanne 192 Reflektion: Att framkalla med en medarbetare 196 Framkallande frågor 197

10

ATT FRAMKALLA MED ORGANISATIONEN 199 Att lyssna efter och framkalla förändringsprat i organisationer 200 Lägg märke till förändringspratet i organisationen 202 Att lösa ambivalens i organisationer 204 Vad händer om förändringsviljan varierar mellan olika delar av organisationen? 209 Vikten av tillit 211 Angelägenhetsgrad och tilltro 211 Att utforska mål och värderingar 214 Att svara på förändringsprat 215 Sammanfattning 216 Organisationsexempel 216 Reflektion: Att framkalla med organisationen 218 Framkallande frågor 219

Del V Planering

11

PLANERING MED EN MEDARBETARE 223 Är medarbetaren redo för att planera? 223 Vad gör man när medarbetaren redan har bestämt sig? 225 Hur hanterar man ”misslyckanden”? 227 Att göra det tryggt att vara sårbar 229 Hur gör man när misslyckanden inte är ett alternativ? 229 Hur ser god planering ut? 230 Specifikt, observerbart och mätbart 230 Tydliga, konkreta och nåbara mål 232 Medarbetarens skäl att göra förändringen 233 Steg/strategier 233

Vad gör man om planen behöver bytas ut? 241 Sammanfattning 243 Medarbetarexempel: Samtalet med Susanne 243 Reflektion: Planering med en medarbetare 247

12

PLANERING MED ORGANISATIONEN 251 Är organisationen redo för planering? 251 Att vara öppen för misslyckanden 254 Vad gör man om medarbetarna vill genomföra en olämplig förändring? 256 Hur ser god planering ut på organisationsnivå? 256 Specifikt, observerbart och mätbart 257 Inbyggda belöningar 258 Möjlig att omarbeta 258 Nåbart 260 Organisationens skäl att göra förändringen 261 Steg/strategier 261 Stöd och fortsatt engagemang 262 Sammanfattning 263 Organisationsexempel 263 Reflektion: Planera med organisationen 267

13

HUR BLIR MAN EN BÄTTRE LYSSNARE? 271 Kunskap 272 Läs böcker 272 Delta i utbildning 273 Färdigheter 274 Några ord om återkoppling 279 Inställning 282 Sammanfattning 285 Arbetsblad 13.1 Att ge återkoppling på MI 286 Arbetsblad 13.2 Egna reflektioner kring användning av MI 287

Bilagor Bilaga A: Vem tjänar på förändringen – ledaren eller medarbetaren? 291 Bilaga B: Vem tjänar på förändringen – ledaren eller organisationen? 293 Bilaga C: Inlärningsplan för motiverande samtal 295 Litteraturförteckning 297 Person- och sakregister 301

2

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

VAD ÄR MOTIVERANDE SAMTAL? M I ÄR E T T SÄR S K I LT SÄT T att prata med människor om beteendeförändringar: en samarbetsinriktad samtalsform som syftar till att stärka någons motivation och engagemang för en förändring (Miller & Rollnick, 2013). Forskning och klinisk erfarenhet har visat att det finns mycket som hjälpare kan göra för att påverka människors motivation att förändra problematiska beteenden. Det positiva är att förändringsmotivation inte är en statisk egenskap, utan något som ledare kan påverka. Det gäller bara att veta hur man gör.

Korrektionsreflexen Det är viktigt att känna till att de flesta som ställs inför en förändring känner ambivalens. De har flera motstridiga känslor samtidigt och har skäl både att förändras och att fortsätta som tidigare. Ledare som missar den här aspekten och försöker övertala sina medarbetare i stället för att försöka förstå dem gör faktiskt saker och ting mycket svårare. Studier av vårdprofessionellas beteende och dess påverkan på patienter har visat att det inte går att påtvinga patienter motivation (Miller, Benefield, & Tonigan, 1993). Om professionella försöker hjälpa patienter att göra förbättringar genom att ge dem själva skulden för deras problematiska beteende eller försöker övertala dem att göra förändringar, blir resultatet faktiskt det motsatta. Människor har en tendens att försvara sig mot anklagelser, göra motstånd mot övertalning och fortsätta med sitt problematiska beteende. Den reaktionen är helt naturlig. En person som utsätts för skuldbeläggning, övertalningsförsök eller angrepp reagerar ofta defensivt i självförsvar. Försök att dra dig till minnes hur du kände när någon senast försökte förändra dig genom att säga åt dig vad du borde göra och antingen försökte övertyga dig genom att rada upp skälen, skrämma dig eller 43

44 | 2 Vad är mot ive r and e sa mtal?

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

bara predika för dig. Hur kände du instinktivt? Att försöka övertala, övertyga eller rentav pressa medarbetare eller kollegor är ofta några av de första strate­ gier som ledare tar till när de möter beteenden som de tycker är irriterande, bekymmersamma, osunda eller helt enkelt fel. Kanske anser de att de har de bästa skäl att använda de här strategierna. De vill verkligen hjälpa och tror fullt och fast att de gör vad som är bäst för medarbetaren ifråga; deras mål med att övertala medarbetare till förändring är ju att hindra dem från att välja fel väg. Tendensen att bemöta beteenden man uppfattar som bekymmersamma eller felaktiga med argument, förklaringar eller övertalningsförsök kallas inom MI för korrektionsreflexen. Man vill ta det som är fel eller bekymmersamt och korrigera det. Korrektionsreflexen bottnar i de bästa avsikter och är helt enkelt en naturlig reaktion hos välmenande människor som bara vill hjälpa.

Men att försöka övertala, argumentera eller pressa någon som inte har bett om råd är tyvärr sällan någon effektiv strategi för att åstadkomma förändring utan misslyckas tvärtom oftast. Om du anger alla skäl du kan komma på till att någon kan eller borde ändra på sig, eller gör ditt bästa för att övertyga eller övertala personen ifråga, så är det stor risk att den du försöker förändra svarar med sina bästa skäl till att fortsätta som tidigare. Den inre ambivalensen har därmed gjorts till en yttre motsättning där du blivit den som lägger fram argumenten för förändring medan den andra i stället argumenterar för status quo (att undvika förändring eller fortsätta som tidigare). Eftersom motparten känner sig hotad kan hen rentav hitta ännu starkare argument för att bibehålla status quo eller formulera dem med större övertygelse än avsett. Ju mer du pläderar för förändring och ju mer din samtalspartner spjärnar emot, desto mindre troligt är det att hen verkligen kommer att överväga att göra en förändring. Risken är att hen i stället blir mer fast besluten att bibehålla sitt nuvarande beteende. Situationen kan liknas vid dynamiken mellan två jurister under en rättegång. Om du tar rollen som åklagare och pläderar för att den svarande borde ändra på sig, har försvarsadvokaten inget annat val än att skrida till klientens försvar och hävda att hen varken kan eller borde göra någon förändring. Med insikt om hur ambivalens fungerar vet du att medarbetaren redan företräder båda sidorna inom sig och själv agerar både åklagare och försvarare. Din roll är att hjälpa hen att debattera frågan med sig själv och lösa sin ambivalens så att hen kan gå vidare.

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

Andan i MI Förutom att vara medveten om din egen korrektionsreflex och hur den påverkar medarbetarnas förändringsmotivation behöver du också känna till hur MI kan påverka ledares sätt att engagera medarbetare och definiera sin egen roll i förändringsprocessen. Din interaktion med medarbetaren, din syn på din egen roll och dina intentioner i samtalet är ”andan” i MI, som är själva stommen i förhållningssättet. När vi talar om andan syftar vi på attityden i mötet med andra människor: hur du bemöter dem, motiven med mötet och hur du lyssnar. För att kunna inspirera, motivera och stödja en medarbetares utveckling behöver ledare vara pålitliga, lyssna empatiskt utan att döma eller värdera samt kunna se saken ur medarbetarens perspektiv.

Ledare behöver uppträda med medkänsla, vilket innebär att skjuta sina egna önskemål åt sidan och fokusera på det som är bäst för medarbetaren. De vänder sig till medarbetaren för ett samarbetsinriktat samtal som bygger på acceptans och övertygelsen om att alla människor har en egen uppfattning om vad som är rätt för dem och hur de eventuellt kan genomföra förändringen de

Samarbete

Medkänsla

”Andan” i MI

Acceptans

Framkallande

FIGUR 2.1 Andan i MI. Efter Miller och Rollnick (2013).

2 Vad är mot ive r and e sa mtal? | 45

46 | 2 Vad är mot ive r and e sa mtal?

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

står inför. Att attityden till medarbetaren är samarbetsinriktad och präglas av medkänsla, acceptans och framkallande (att framkalla medarbetarens egna idéer och lösningar) är det som utmärker andan i MI. Detta sammanfattas i figur 2.1.

Om din inställning formas av andan i MI är du förmodligen av uppfattningen att dina medarbetare är experter på sig själva och vad som är bäst för dem, men också att du själv är lika mycket expert. Din expertis gäller dock inte vad som är bäst för medarbetarna utan hur du kan vägleda dem genom ambivalensen. Andan i MI är den viktigaste beståndsdelen i samtalsmetoden och det som gör MI till så mycket mer än en uppsättning manipulativa tekniker. Andan i MI är också förklaringen till att MI passar så bra in i ett sant ledarskap.

Att förstå sina bakomliggande motiv och stämma av dem mot andan i MI är avgörande både för att kunna använda MI på ett bra sätt och för att bygga upp tillitsfulla relationer med medarbetarna. Tankegångarna bakom MI är tydliga: När vi hjälper människor till förändring är det alltid för att det ska gagna dem själva, inte våra egna syften. Det är detta som är medkänsla ur ett MI-perspektiv. Ledare som drivs av personlig framgång och egna mål har svårt att använda MI effektivt och skapa det klimat av medkänsla och acceptans som behövs. Det är viktigt att reflektera över de olika aspekter som utgör andan i MI (samarbete, medkänsla, acceptans och framkallande) innan du väljer att använda MI i din organisation eller med medarbetarna. Kan du och dina medarbetare vara samarbetspartner? Kan du visa dem full acceptans? Kan du respektera deras autonomi och val och visa empati med deras perspektiv?

Kan du visa medkänsla och vara ärlig? Kan du agera helt i medarbetarnas intresse? Tycker du att det är viktigt att framkalla medarbetarnas egna idéer om hur de ska genomföra förändringar? Kan du hålla dig till andan i MI? Om du funderar över de här frågorna och kommer fram till att svaret är nej, är MI förmodligen inte rätt verktyg för dig. Men kanske blir svaren i stället ”det beror på” eller ”ibland”. Längre fram i boken återkommer vi till när ledare kan välja att använda MI och när det tvärtom inte är lämpligt.

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

Angelägenhetsgrad, tilltro till den egna förmågan och beredskap När du pratar med någon inför en förändring är det bra att börja med att bli medveten om korrektionsreflexen och dina intentioner. Men lika viktigt är det att förstå de faktorer som påverkar medarbetarens förändringsberedskap.

Om du kan läsa av tecknen som visar att medarbetare är redo kan du bemöta dem mer konstruktivt. Det finns en rad aspekter som påverkar om medarbetare väljer att planera och faktiskt genomföra en förändring. Hur angelägen förändringen känns har till exempel stor betydelse för medarbetarnas förändringsmotivation. Om resultatet spelar roll för dem och skälen till förändring är starkare än skälen att fortsätta som tidigare är det mer troligt att de bestämmer sig för att genomföra en förändring. Men även om medarbetare upplever att en förändring är viktig kan de sakna tilltro till sin förmåga och själva tro att de inte kan ändra på sig. Att medarbetare tvivlar på sin förmåga kan bero på en mängd olika saker. Det kan till exempel bero på ekonomiska påfrestningar eller avsaknad av kunskaper och färdigheter, eller att medarbetaren inte tror sig om att kunna fortsätta med det nya beteendet tillräckligt länge för att det ska ge resultat. En medarbetare som faktiskt inte vet hur förändringen ska gå till eller ens tror att hen kan klara av den tror sig kanske inte om att göra förändringen även om hen vet att det skulle vara det bästa. Att förändringen ses som viktig och att medarbetarna har tilltro till sin egen förmåga är nödvändiga förutsättningar för att de ska vara redo för förändring.

Men även om medarbetare tycker att förändringen är angelägen och känner tilltro till sin förmåga att genomföra den, kan de tycka att tidpunkten är fel.

Medarbetaren kanske inte är redo, kanske behöver förändra något annat först eller kanske bestämmer sig för att vänta lite eller rentav skjuta upp förändringen på obestämd tid. Som ledare behöver man då vara medveten om att det kan finnas många skäl till att medarbetare inte går framåt, och för att hjälpa till att leda processen behöver man förstå medarbetarnas perspektiv.

Den vägledande ledarstilen MI är en kommunikationsstil som är både personcentrerad och styrande.

Person­centreringen innebär att man alltid månar om den andras intresse 2 Vad är mot ive r and e sa mtal? | 47

48 | 2 Vad är mot ive r and e sa mtal?

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

och fokuserar på att förstå den andras perspektiv, värderingar, önskemål och farhågor. Att förstå andras perspektiv betecknas ofta som empati. Empati är förmodligen den mest avgörande komponenten i hjälpande relationer i allmänhet och i samtal om ambivalens och förändring i synnerhet (Moyers & Miller, 2013). Empati är också en viktig egenskap hos framgångsrika chefer, kanske rentav den viktigaste. När man visar empati förmedlar man till andra att ”jag förstår”. Det innebär att fånga upp känslan eller betydelsen bakom hur den andra uppfattar situationen. Empati innebär också att man kan betrakta en situation ur en annans synvinkel. Men även om förmågan att visa empati är viktig, innebär förståelse för en annans farhågor, oro, värderingar och önske­ mål inte per automatik att man kan hjälpa andra ur deras ambivalens. MI erbjuder en vägledande kommunikationsstil som gör att ledaren förutom att anta medarbetarens perspektiv också kan kommunicera med målet att hjälpa medarbetaren hantera sin ambivalens och komma fram till ett beslut. Den kommunikationsstilen kallar vi vägledande. Att vägleda medarbetare innebär att både följa och styra – du följer medarbetaren dit hen vill i samtalet och styr samtidigt samtalet mot ett visst fokus. Den vägledande stilen pendlar flexibelt mellan att fokusera på det som känns viktigt och angeläget för medarbetaren och att styra, eller vägleda, samtalet mot de processer som ska hjälpa med­ arbetaren framåt.

MI-samtal har ett fokus eller mål, och det målet har du hjälp av i din vägledande kommunikation. Hur du kan gå till väga för att identifiera målet för ett samtal går vi in på längre fram i boken när vi redogör för processen fokusera. I många situationer finns något som uppenbart lämpar sig som fokus.

MI utformades från början för att behandla människor med alkoholberoende, och att hjälpa dem att fundera på att ändra sin alkoholkonsumtion var ett självklart mål för samtalen. Hjälpare inom missbruksvården tar fasta på allt som klienterna säger som kan tala för att dra ner på eller sluta med drickandet eller överge osunda vanor som bidrar till det. Som när man blåser liv i glöden blåser behandlaren försiktigt luft mot alla små antydningar till förändrade alkoholvanor. Behandlaren försöker ge näring åt allt klienten säger som pekar i riktning mot en förändring men samtidigt avstå från försök till konfrontation eller övertalning. Genom att lyssna, visa empati och förståelse och fånga upp små antydningar till förändring får behandlaren ofta klienten att stanna upp och ta sig en rejäl funderare över sina möjligheter och vad som skulle vara bäst för hen, för att därefter ta steg mot en förändring. Att lyssna på vad någon säger

och upprepa eller omformulera det som sagts och tänkts hjälper ofta personen ifråga att fatta ett beslut och förplikta sig till förändring. I princip innebär MI att människor övertygar sig själva genom att höra sig själva säga högt varför förändringen behövs och att de tror att de kan genomföra den.

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

Förändringsprat Vilka är då antydningarna som en ledare lyssnar efter? Vad är det du försöker utveckla inom eller synliggöra för medarbetaren? Det är så kallat förändringsprat (Miller & Rollnick, 2013). Du uppmärksammar alla direkta och indirekta tecken som pekar i riktning mot en förändring. När du hör medarbetaren säga något som stödjer förändringen levandegör du det så att hen själv får höra vad hen säger. Det finns många olika slags förändringsprat, men ofta delar man in det i två grupper som gemensamt betecknas med akronymen DARN-CAT. De båda grupperna är förberedande förändringsprat (’desire’, ’­ability’, ’reasons’ och ’need’) och mobiliserande eller förpliktande förändringprat (’commitment’, ’activation’ och ’taking steps’). Vi går närmare in på förändringsprat och hur du kan främja det när vi redogör för processen framkalla längre fram i boken.

Om du förstår medarbetarens yttranden om varför hen vill göra en förändring, varför hen tror att det är möjligt och vilka skäl hen har, kan du leta efter möjligheter att främja förändringspratet. Från över 3 000 forsknings­studier vet vi att förekomsten av förändringsprat och din förmåga att hjälpa till att utveckla, fördjupa och bredda det ökar sannolikheten för att en medarbetare faktiskt kommer att förplikta sig till en förändring.

När du vägleder ett samtal kan du också ta in sådant som medarbetaren säger om sina värderingar och förhoppningar. Att fundera över vad som är viktigast i ens liv, påminna sig om sina värderingar och granska sitt nuvarande beteende och sina aktuella val i ljuset av dessa ger ofta stark motivation till förändring. När du kopplar medarbetarens värderingar till det aktuella dilemmat erbjuder du en mer komplett bild av det som är viktigt för hen, en bild som hen kanske inte får syn på när hen funderar över situationen utan vägledning. Din vägledning i samtalet ger medarbetaren en trygg plattform för att tänka och tala högt för och emot förändringen liksom att stämma av sina tankar och se hur dessa stämmer överens med de egna värderingarna och framtidsambitionerna. En sak som är viktig att komma ihåg är att det bör vara medarbetaren själv som lägger fram alla argument för en förändring. Ledaren 2 Vad är mot ive r and e sa mtal? | 49

Fungerar MI? En titt på evidensen MI har varit föremål för omfattande forskning som har påvisat nyttan med förhållningssättet och är således evidensbaserat. Effekterna av MI har stude­ rats i randomiserade kontrollerade försök och MI har använts som stöd för en mängd olika beteendeförändringar. Både randomiserade kontrollerade försök 50 | 2 Vad är mot ive r and e sa mtal?

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

upprepar och omformulerar bara det som medarbetaren har sagt så att hen kan höra sina egna ord.

Forskning har visat att MI kan hjälpa människor som känner att de fastnat i ambivalens och därför har låg förändringsmotivation (Witkiewitz, Hartzler, & Donovan, 2010). När någon känner sig helt redo för förändring eller redan har påbörjat förändringen gör strategier som praktiska råd, uppföljning och coachning större nytta än MI. Om en medarbetare motsätter sig förändring och vill undvika den till varje pris, eller känner sig tvingad att genomföra en förändring, är det knappast troligt att hen kommer att utöva det nya beteendet på ett fruktbart sätt. I stället för att försöka övertala eller tvinga med­arbetaren kan ledare med MI som plattform försöka förstå vad som sker och hjälpa medarbetaren att tydligare höra sina egna motstridiga tankar. På så sätt kan personen få hjälp att lösa ambivalensen och gå mot ett beslut.

Att känna att man sitter fast eller är ambivalent är ofta samma sak som att känna sig osäker, och det är en obehaglig känsla. I arbetslivet tror många att de måste visa sig självsäkra och starka, och det kan vara svårt att erkänna för en ledare att man känner sig osäker. Några sätt att hjälpa medarbetare att komma vidare är att få dem att känna sig trygga med att berätta hur de känner, kunna vägleda dem genom ovissheten och veta vilka specifika tekniker som kan användas.

Genomförandet av MI-samtal brukar beskrivas med hjälp av tre komponenter: andan, teknikerna eller strategierna och de fyra processerna (engagera, fokusera, framkalla och planera). Andan består av din attityd, dina värderingar och ditt förhållningssätt till andra. Teknikerna är ditt sätt att kommunicera. De fyra processerna överlappar varandra och var och en bygger vidare på de föregående (se figur 2.2). I kapitel 4–12 redogör vi mer ingående för dessa tre komponenter i ett sammanhang där MI används både med enskilda medarbetare och i förhållande till hela organisationen. Vi tittar också på hur du som ledare kan ha nytta av alla de tre huvudkomponenterna.

Planera Framkalla Fokusera Engagera

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

FIGUR 2.2 Fyra processer i MI. Efter Miller och Rollnick (2013).

och metastudier har visat att MI är en effektiv strategi för att hjälpa människor förändra ett skadligt beteende eller lösa ambivalens och kunna gå vidare (Burke m.fl., 2003; Hettema, Steele, & Miller, 2005; Lundahl, Kunz, Brownell, Tollefson, & Burke, 2010; Rubak, Sandbaek, Lauritzen, & Christensen, 2005). Även om MI växte fram inom missbruksvården används förhållnings­sättet nu i en mängd olika sammanhang och för ett mycket bredare spektrum av problem. MI är till exempel också effektivt för att stärka hälsofrämjande beteenden (Lundahl m.fl., 2010; Rollnick, Miller, & Butler, 2009), berika lärares interaktion med elever (Reinke, Herman, & Sprick, 2011; Rollnick, Kaplan, & Rutschman, 2017), förbättra utfallet för människor som hamnat i rätts­systemet (Stinson & Clark, 2017), förbättra effekten av insatser inom socialt arbete (Hohman, 2015) och förbättra kommunikationen med tonåringar (Naar-King & Suarez, 2010).

MI i organisationer MI kan också användas av ledare som genomför organisatoriska förändringar. Än så länge finns det begränsat med forskning inom det specifika området, men intresset för MI inom ledarskap och i organisationer har ökat på senare år. Att införa MI i näringslivet har dock inte varit helt oproblematiskt, eftersom ledarskap innebär att man måste ta hänsyn till en rad olika aspekter, inte bara medarbetarnas bästa. Och även om MI har mycket att erbjuda när det gäller medarbetarcentrerat ledarskap och konsten att vara en bra lyssnare finns också en risk för att MI kan missbrukas som verktyg för att manipulera andra. När MI tillämpas är det viktigt att ta hänsyn till såväl organisationens och ledarens som alla enskilda medarbetares mål och intressen. För dem 2 Vad är mot ive r and e sa mtal? | 51

som använder MI i sitt ledarskap gäller det att hålla den egna dagordningen i minnet samtidigt som de prioriterar den enskilda medarbetarens vilja, behov, beredskap och värderingar.

Vissa aspekter av MI är egentligen bara goda kommunikationsstrategier som oftast har en positiv effekt även om de inte genomförs till punkt och pricka enligt MI. Men om ledare använder strategiska eller tekniska kommunikationsstrategier från MI för att manipulera andras beteende så är det inte längre frågan om MI, och effekten är inte längre positiv. Det väcker följande fråga: När är det en fördel att ledare väljer att använda MI och när bör de låta bli? Den frågan ska vi försöka besvara i nästa kapitel.

Att vara ambivalent till en förändring är normalt. I mötet med ambivalens är det lätt att på ren impuls försöka övertala eller använda någon form av påtryckningar. MI är ett alternativ till att försöka tvinga fram motivation hos individer eller en hel organisation. MI syftar till att stärka människors inre motivation och förändringsförpliktelse. En av de saker man fokuserar på inom MI är förändringsprat och att ge näring åt förändringspratet så att det kan utvecklas. MI har tre huvudkomponenter: andan, de fyra processerna och strategierna eller teknikerna. Den viktigaste av dessa tre är andan i MI.

52 | 2 Vad är mot ive r and e sa mtal?

© S T U D E N T L I T T E R AT U R

Sammanfattning

Colleen Marshall, MA, har omfattande erfarenhet av behandlingsarbete och ledarskap och har haft chefstjänster inom flera stora hälso- och sjukvårdsorganisationer.

Anette Søgaard Nielsen, fil.dr, är professor vid Enheden for Klinisk Alkoholforskning vid Syddansk Universitet.

Motiverande samtal för chefer Hur gör man som chef för att på bästa sätt hjälpa medarbetare och organisation att skapa förändring? I Motiverande samtal för chefer beskrivs, på ett lättillgängligt sätt, grunderna i motiverande samtal – MI – och hur MI kan användas i samtal om förändringar i en organisation. Författarna ger exempel på effektiva sätt att samtala sig fram till lösningar och hjälpa enskilda medarbetare och organisationer att komma vidare när de fastnat. En mängd olika situationer som ställer krav på olika typer av förändring tas upp; det kan handla om att handleda en medarbetare i en ny roll, hantera svårigheter i arbetet eller omarbeta rutiner och arbetssätt.

Läsaren får lära sig att tillämpa de fyra processer som är kärnan i MI – engagera, fokusera, framkalla och planera – i sitt ledarskap på ett kompetent och etiskt sätt. Boken innehåller också arbetsblad som kan kopieras och användas i olika situationer, frågor att reflektera kring samt två längre fallstudier och en mängd kortare exempel, främst från vård- och omsorgssektorn.

Boken riktar sig till ledare och chefer, såväl yrkesverksamma som till dem under utbildning. Den är också given läsning för alla som är intresserade av hur MI-principerna kan tillämpas i ledarskap.

Art.nr 43920

studentlitteratur.se