9789144144160 by Smakprov Media AB

KONSTEN AT T UT VECKLA CHEFER GUNNAR EKMAN

MARTIN ROGBERG

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 43749 ISBN 978-91-44-14416-0 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2022 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning inlaga: Henrik Hast Ombrytning inlaga: Catharina Grahn/ProduGrafia Formgivning omslag: Jens Martin Omslagsbild och kapitelinledningssidor: Shutterstock Figurer: Mats Rundlöf/Capisco Printed by Dimograf, Poland 2022

INNEHÅLL

FÖRORD 9 FÖRFAT TARP RE SENTATIONER 11

01 / Ledarutveckling under lupp 13

Flertal insatser – fåtal böcker 17 Ledarutveckling som professionell praktik 18 Vår egen professionella praktik 20 Sex grundläggande utmaningar 24 En utmaning per kapitel 26 Avslutande kommentar 28 02 / Hur kan vi förhålla oss till alla nyheter inom

management? 31 Management som modeindustri 34 Vad kännetecknar bästsäljare? 36 Myntets framsida 37 Myntets baksida 39 Att balansera mellan närmande och fjärmande 41 Avslutande kommentar 43 03 / Hur kan vi förstå och närma oss chefer i deras

dagliga arbete? 47 Myten om chefer som superhjältar 50 Forskningens bild av chefers arbete 52 Ledarskapets 80/20-regel 53 En förvånansvärt samstämmig bild 55 Att balansera mellan avlastning och belastning 57 Avslutande kommentar 60

I nneh å ll

04 / Hur kan vi anpassa ledarutveckling till deltagares

förväntningar? 63 Det görs många olika ledarskapsresor 66 Kritiska ledarskapspassager 67 Chefers förväntansmönster 69 Tre variationer i ett gemensamt mönster 71 Att balansera mellan generellt och individuellt 74 Avslutande kommentar 77 05 / Hur kan vi anpassa ledarutveckling till aktuell

verksamhet? 79 ”Vår verksamhet är så speciell” 82 Alltmer fokus på ledarskapets kontext 83 Ledarskap inom skolan 86 Linjerna i gymnastikgolvet 87 Att balansera mellan generellt och speciellt 89 Avslutande kommentar 92 06 / Hur kan vi stärka upplägget med forskning och

evidens? 95 Lättare sagt än gjort 98 Forskningens behov av prioritering 99 Evidensbasering som ideal 102 Att sopa med evidenskvasten 103 Att balansera mellan pragmatism och dogmatism 105 Avslutande kommentar 107

I nneh å ll

07 / Hur kan vi ta reda på om insatserna är värda

besväret? 109 Två olika bilder 112 Ledarutveckling som investering 113 Utvärderingsdilemmat 116 Bortom nöjdhetsenkäten 119 Att balansera mellan nöjdhet och användbarhet 121 Avslutande kommentar 124 08 / Konsten att utveckla chefer och ledare 127

Lärdomar från bokens kapitel 131 Lärdomar tvärs över boken 134 Att förstå ledarutveckling 135 Att designa ledarutveckling 138 Att kvalitetssäkra ledarutveckling 140 Avslutande kommentar 144 REFERENSER 147

Ledarutveckling under lupp

L edarut v ec k lin g under lu p p

MARIAS UPPDRAG Säg hej till Maria, för hon kommer att följa oss igenom boken. Maria är 39 år, har en examen från ”P-programmet” och har arbetat med HR sedan dess. Först arbetade hon på ett större företag och sedan två år tillbaka är hon HR-chef i det företag där hon nu arbetar. Företaget har cirka tusen anställda, och ungefär sextio av dem är chefer i olika befattningar. Det går bra för företaget som Maria arbetar på. Vinsten är stadigt stigande, men bolagets vd Stefan är ändå inte nöjd. Han ser det som lurar i vassen – ny och tuffare konkurrens från några mindre konkurrenter. Stefan sätter stort värde på de chefer han har under sig men menar att de behöver utvecklas. Så han bestämmer sig för att det ska satsas på ledarutveckling och att den ska genomföras internt. Stefan har en del egen erfarenhet av ledarutveckling. Det är framför allt två han minns. Det första programmet var på tre gånger tre dagar på en riktigt tjusig konferensanläggning. Vad gäller dess innehåll minns han inte så mycket. Han kommer bara ihåg att det var fyllt till brädden och att han fick med sig en pärm hem. Det andra minns han betydligt bättre. Då, som nu, arbetade han mycket och tyckte sig inte ha tid för programmet. Som tur var tog han sig ändå tid. Han brukar ibland tänka att just det programmet blev en vändpunkt för honom. Han lärde sig behovet av att ibland sänka tempot och att reflektera. Hur viktigt det är att bryta sig ur vardagens virvelvind och på lite håll fundera på vad som görs, hur det görs och vad som skulle kunna göras annorlunda. Alltså att tänka på och se sådant som man absolut inte tar sig tid för i vanliga fall. ”Det där ska med i vårt program”, säger han till Maria. Maria får uppdraget att designa och genomföra utvecklings insatsen. Det finns ingen att delegera till just nu. För Maria är det en ordentlig utmaning eftersom hon egentligen inte har sysslat med det förut. Det har andra kollegor tagit hand om tidigare. Som tur är har hon ett stort nätverk av duktiga personer inom området som hon kan fråga. Hon börjar med att ringa Helena, som hon studerade med. Hon har ett liknande jobb som Maria men i en något större organisation. Helena har planerat och genomfört mycket ledarutveckling så hon vet vad hon pratar om.

L edarut v ec k lin g under lu p p

”Jag har fått ett ledarutvecklingsuppdrag”, säger Maria, ”men det känns väldigt luddigt. Min vd formulerade det så här: ’Chefer ska vässas i sitt ledarskap för att vara bättre rustade för de förändringar som kommer.’ Det känns inte särskilt konkret, om man säger så. Hur brukar sådana här uppdrag se ut?” ”Ja”, säger Helena, ”det var luddigt, men det är inte helt ovanligt att det är så. Men det finns också tydliga uppdrag, som det jag sitter med nu. Min vd Kristina har varit väldigt tydlig med hur vårt utvecklingsprogram ska knytas till vår strategi. Dessutom har vi vissa modeller vi arbetar mycket med, till exempel ledarskapsdiamanten.” Efter samtalet med Helena känner Maria tacksamhet över att hon har ett så bra nätverk av erfarna personer att prata med när det behövs. Det ger henne en chans att lära sig mer, både om sig själv och om hur man designar och genomför en ledarutveckling. En sak är hon helt säker på: hon ska verkligen använda sitt nätverk. Dels för att få idéer och tankar om hur hon ska göra, dels för att få en second opinion på det upplägg hon tänkt sig. Maria har stor respekt för uppdraget eftersom det ytterst handlar om att förändra beteendet. Och det måste vara bland det svåraste som finns, tänker hon. Hur många nyårslöften har inte blivit bara just det – löften utan förändring? Hon tänker också på styrkan i vanor och rutiner och hur de befästs i en stressig vardag. Hur mycket lättare det är att göra som man alltid gjort i stället för att försöka göra något annorlunda. Hjärnan verkar ju inställd på att minimera risker. Andra har också ofta förväntningar om att människor ska bete sig som de alltid gjort. Att utveckla chefer handlar om att försöka ändra sitt eget och ibland även andras beteende. Inte helt enkelt, tänker Maria. ”Chefen har gått på kurs”, hörs ju ibland lite raljant när en chef provar någonting nytt. Men det är väl bara att sätta i gång och jobba, tänker hon. Och sin vana trogen börjar hon med att leta efter böcker i ämnet. Ledarskap finns det hyllkilometer av böcker om, men böcker om hur ledarutveckling fungerar är det lite sämre ställt med. Vi har låtit Maria inleda just en sådan bok.

L edarut v ec k lin g under lu p p

Flertal insatser – fåtal böcker Det finns en mängd förväntningar på vad chefer ska ägna dagarna åt. De chefer vi möter ställer i regel också höga krav på sig själva och sitt ledarskap. Men det är inte alltid så lätt att leva upp till egna och andras förväntningar. En typisk chefsdag handlar mindre om egna ambitioner och mer om uppdykande händelser, formella möten och administrativa uppgifter. Många gånger kan chefer därför vara frustrerade över de förutsättningar som råder i vardagen och uppleva att tiden inte räcker till. Ibland kan chefer dessutom ha dåligt samvete för allt de helt enkelt glömmer bort i mängden av arbetsuppgifter. Mot denna bakgrund efterfrågas kontinuerligt insatser som kan stödja och utveckla chef- och ledarskapet. Frågan är om det ens finns någon organisation som inte erbjuder ledarutveckling av något slag för sina chefer. En del genomförs i fysiska möten, annat framför skärmen. Men är det värt alla de resurser som läggs ner? Utvecklingsinsatser för chefer kan vara en avgörande investering, både för de deltagande individerna och för deras arbetsgivare. Att denna investering ger önskad avkastning kan emellertid inte tas för givet. För om det är det något forskningen är rätt samstämmig om, är det hur svårt det kan vara att förändra invanda tänkesätt och handlingsmönster. Enligt vår erfarenhet bidrar också ledarutveckling på ett varierande sätt till ett fungerande chef- och ledarskap. Om det går bättre eller sämre handlar i grunden om två förhållanden. För det första behöver insatserna kunna landa hos deltagarna, så att de upplever ett motiverande stöd för att utveckla det egna arbetssättet. För det andra behöver insatserna kunna landa bortom deltagarna, så att lärdomarna kan bidra till att utveckla verksamheten. Det innebär i sin tur att ledarutveckling inte kan förstås som någon ”quick fix”, vare sig för individen eller för verksamheten. Ledarutveckling genomförs på många platser av många personer i många organisationer. Utvecklingsinsatser för chefer och ledare

L edarut v ec k lin g under lu p p

kommer också i flera olika tappningar. Dessutom finns det väldigt mycket skrivet om management och ledarskap, liksom ett stort antal tekniker, metoder och angreppssätt att tillgå. Men det finns inte lika mycket skrivet om ledarutveckling som en särskild professionell praktik. Det är här vår bok kommer in i bilden. Syftet är att hjälpa läsaren att förstå, designa och kvalitetssäkra utvecklingsinsatser som kan stödja individer och utveckla verksamheter. Ambitionen är att innehållet ska vara relevant för alla som är intresserade av ledarutveckling och särskilt för dem som själva berörs: beställare i form av beslutsfattare, finansiärer och krav ställare som skapar förutsättningar för utvecklingsinsatser, utförare i form av interna eller externa konsulter som står för själva genomförandet samt deltagare i form av chefer och ledare, som tar del av utbudet och som lägger ner tid och resurser för att medverka.

Ledarutveckling som professionell praktik Utvecklingsinsatser för chefer och ledare genomförs i flera olika format och blandar löpande högt och lågt, enligt vår erfarenhet. Vissa utgångspunkter vilar på vetenskap och beprövad erfarenhet. En del finns med eftersom det blivit kutym för en uppdragsgivare att arbeta på just det sättet. Annat finns med för att en beslutsfattare just har läst en intressant bok eller för att ett budskap ligger rätt i tiden. Mycket ligger ”under ytan” och är därför svårt att prata öppet om. De allra flesta ledarutvecklare har dessutom sina egna personliga favoriter – åtminstone har vi det själva – som tenderar att plockas fram i alla möjliga typer av uppdrag. Den svenska forskaren Anette Jahnke skriver insiktsfullt om vad som kännetecknar en professionell praktik i sin bok Utveckla utbildning: Vetenskaplig grund, beprövad erfarenhet, tyst kunskap från 2019. Hon lyfter särskilt fram begreppen högljudd respektive tyst kunskap. Med högljudd kunskap avses formaliserad kunskap som utgår från vetenskap eller beprövad erfarenhet. Med tyst kunskap avses kunskap som utgår från den personliga erfarenheten, som 18

L edarut v ec k lin g under lu p p

man bär med sig utan att alltid veta om det och som framför allt tar sig uttryck i handling. Som vi förstår det är Jahnkes huvudpoäng att högljudd och tyst kunskap beror av och förutsätter varandra som utgångspunkter för att utveckla verksamheten. Den högljudda kunskapen beskriver vad som fungerar i det allmänna fallet. Den tysta kunskapen är det som tar en från prat till verkstad i det enskilda fallet. En väl fungerande professionell praktik vilar därför på en kombination av högljudd och tyst kunskap, enligt Jahnke. Det finns också mycket skrivet om vad chefer gör och framför allt om vad de borde göra på dagarna samt en omfattande verktygslåda att tillgå. Härifrån hämtar ledarutvecklingen inspiration när det gäller såväl ”hårdvaran” (fokus på positionen) som ”mjukvaran” (fokus på personen). Vi kommer att använda begreppet management när vi avser både hårdvara och mjukvara och begreppet ledarskap när vi framför allt avser mjukvaran. Med andra ord uppfattar vi ledarskap som en delmängd av management. För personer som är nya ledarutvecklare finns det en hel del att lära sig. Här finns mycket högljudd kunskap att ta del av, men det gäller samtidigt att försöka erövra den tysta kunskapen. I början av den professionella resan finns det ett antal saker att sätta sig in i som man bara förväntas kunna hantera. Här återfinns såväl teore tiska referensramar och tekniker, metoder och angreppssätt som underförstådda normer, sociala konventioner och praktiska tumregler. Allt det som ledarutvecklare behöver lära sig att hantera runt omkring själva utvecklingsinsatsen ska inte heller underskattas. Ledarutveckling genomförs i flera olika format. Föreläsningar ger de stora dragen och lyfter fram vad som är extra viktigt. Kortare kurser vill öka förståelsen och träna tillämpningar. Längre utbildningsprogram försöker fördjupa lärandet och bygga nätverk mellan deltagarna. Grupputveckling genomförs för att förbättra arbetet i verksamheten. Coacher, handledare och mentorer används för att möta efterfrågan på ett individuellt chefsstöd. Och så vidare.

L edarut v ec k lin g under lu p p

Av förekommande format uppmärksammas särskilt chefsprogram i den här boken. Det finns flera skäl till att sådana program är intressanta att diskutera, som vi ser det. Till att börja med omfattar de i regel ett antal moment och inslag. Det är till exempel inte ovanligt med såväl gemensamma föreläsningar som individuellt chefsstöd och mycket annat i ett och samma program. Dessutom sträcker sig chefsprogram över tid, vilket möjliggör uppföljningar av det som händer både under programmets gång och i verksamheten. Hela eller delar av chefsprogram genomförs traditionellt på konferensgårdar dit deltagarna beger sig under ett par dagar i taget. På senare tid har det emellertid inte handlat särskilt mycket om fysiska möten på konferensgårdar, på grund av den globala pandemin. I stället har det allra mesta utförts genom videomöten av olika slag. Vi har som många andra slagits av hur relativt smärtfri övergången från fysiska till virtuella möten ändå har varit. Men samtidigt som visst lärande till och med fungerar bättre på skärmen, är det uppenbart att annat inte gör det. I synnerhet gäller det för lärandet före, mellan och efter det schemalagda programmet. Vi uppfattar att en stor del av deltagarnas lärande på konferensgården har ägt rum utanför möteslokalerna. Framöver ska det bli intressant att utforska vad som kan bli de mest ändamålsenliga kombinationerna av fysiska och virtuella möten, givet de lärdomar som dragits under pandemin.

Vår egen professionella praktik Låt oss återvända till Jahnke (2019) och hennes tankar om högljudd och tyst kunskap. I sin bok intresserar sig hon särskilt för hur verksamheter tolkas och förstås av de professionella yrkesutövarna. Hon pekar också på värdet av att sätta ord på sina erfarenheter och att försöka lyfta fram underliggande antaganden tillsammans med kollegor. Budskapet är att om de professionella inte kan beskriva vad som görs på dagarna, är det svårt att förbättra det egna arbetssättet. 20

L edarut v ec k lin g under lu p p

Det finns därför skäl att försöka beskriva vad som har varit särskilt viktigt för oss när vi skrev boken. Vi vill framför allt lyfta fram ŕ ŕ ŕ ŕ

att chefer är alldeles vanliga människor organisations- och ledarskapsforskningen ett vetenskapligt förhållningssätt reflektionens avgörande betydelse.

Vi matas kontinuerligt med berättelser om chefer genom föreläsningar, bästsäljande böcker, TED Talks etcetera. Många gånger är dessa berättelser idealiserade och skönmålande. Chefer beskrivs gärna som personer av en helt annan kaliber än övriga medarbetare. I jobbannonser är det ibland ingen hejd på förväntade egenskaper och förmågor. Empiriska studier beskriver däremot chefer som ganska vanliga personer som ägnar sig åt ganska vanliga saker – om än fragmenterade, komplexa och tidskrävande – när de leder ganska vanliga verksamheter. När det gäller förståelsen för chefer och deras uppdrag har vi framför allt utgått från en forskningstradition som kallas för organisation och ledarskap. Att utgå från organisations- och ledarskapsforskningen innebär att intressera sig för chefs- och ledarrollen i relation till en viss verksamhet och till ett aktuellt uppdrag. Många forskare fokuserar på ledarskap som ett individuellt arbete. Vi fokuserar snarare på ledarskap som en del av ett kollektivt arbete. En av de mest pedagogiska översikterna av forskningstraditionen som vi känner till har formulerats av de amerikanska forskarna Lee Bolman och Terence Deal. Deras Nya perspektiv på organisation och ledarskap (Bolman & Deal 2019) lyckas med konststycket att vara både lättillgänglig och djuplodande. En annan väldigt pedagogisk framställning presenteras av den svenska organisations- och ledarskapsforskaren Maria Grafström med kollegor. Deras En berättelse om organisering bidrar med en grundläggande introduktion till området och med ett spännande fall som läsaren får följa boken igenom (Grafström m.fl. 2017).

L edarut v ec k lin g under lu p p

Vi som författat boken är också forskarutbildade inom organisations- och ledarskapstraditionen. Inom akademin kan man ägna sig åt forskning, utbildning eller samverkan. Efter avhandlingarna har vi själva inte prioriterat en gängse forskarkärriär, utan i stället strävat efter att verka i gränslandet mellan akademi och arbetsliv utifrån samverkansrollen. Till den som är intresserad av vad det innebär att verka i en sådan roll kan vi varmt rekommendera den lättillgängliga antologin Kampen om kunskap: Akademi och praktik (Brechensbauer m.fl. 2019). Att genomföra ledarutveckling är naturligtvis något helt annat än att verka som forskare. Som ledarutvecklare är det emellertid ändamålsenligt att utgå från ett vetenskapligt förhållningssätt. Vi vill därmed slå ett slag för forskningsförankring i en vidare bemärkelse. Vi vill särskilt slå ett slag för betydelsen av att ställa utforskande frågor, att medvetet växla mellan perspektiv samt att utgå från vetenskapliga referensramar i samband med designen och genomförandet av utvecklingsinsatser för chefer. Om vi sedan övergår till den tysta kunskapen har den i vårt fall successivt formats av erfarenheter från ledarutveckling alltsedan 1990-talet. När vi blickade tillbaka insåg vi att det har handlat betydligt mer om chefer än om andra målgrupper – och därför också mer om ledningsgrupper än om arbetsgrupper. Vi har samman taget arbetat med chefer på de flesta hierarkiska nivåer hos privata företag, offentliga myndigheter och ideella organisationer. Ett av våra tillkortakommanden har varit att inte anpassa oss till aktuella målgrupper i tillräcklig grad. I boken uppmärksammar vi mestadels utvecklingsinsatser som vänder sig till chefer snarare än till andra målgrupper. Denna avgränsning beror inte på att vi skulle se personalansvariga chefer som så oerhört mycket viktigare än övriga anställda – eller att andra målgrupper inte skulle ha någon nytta av ledarskap. Snarare handlar det om vad vi själva har mest erfarenhet av och om behovet av fokus för diskussionerna.

L edarut v ec k lin g under lu p p

Ledarutvecklare utför en mängd arbetsuppgifter. Vi har själva i vissa fall beställt och i andra fall genomfört utvecklingsinsatser för chefer. Det senare innebär att vi har verkat som programledare, föreläsare, grupputvecklare och handledare i olika uppdrag genom åren. På senare tid har vi dessutom ibland engagerats för kompetensutveckling av andra ledarutvecklare (train-the-trainers). Det handlar med andra ord om att genomföra utvecklingsinsatser tillsammans med personer som i sin tur genomför utvecklingsinsatser. Vår bedömning är att den erfarenhet vi har som utförare av många och långa chefsprogram sticker ut när vi jämför oss med andra ledarutvecklare. Det innebär bland annat att vi har ägnat mycket tid på konferensgårdar. En framgångsfaktor för just chefsprogram är att lärandet i regel får längre tid på sig än annars för att landa. Samtidigt kan en fallgrop vara att lärandet riskerar att stanna där borta på konferensgården. En insikt som vuxit sig allt starkare hos oss är avslutningsvis betydelsen av att deltagarna reflekterar kring sin eget chefs- och ledaruppdrag. Utvecklingsinsatser kan bidra med referensramar för att se sakligt och nyktert på uppdraget. De kan bidra med arenor där chefer kan möta likasinnade på ett personligt plan. De kan skicka med strategier att tillämpa på hemmaplan. Men det är först när vi låter deltagarna själva reflektera över vilka de är, var de befinner sig och vad som hjälper just deras verksamheter framåt som vi upplever att det händer något. Vi tänker oss att reflektionens betydelse även omfattar ledar utvecklingens övriga intressenter. Annorlunda uttryckt betraktar vi såväl deltagande chefer som beställare och utförare som ”reflekterande praktiker” (jämför Schön 1991). Vår förhoppning är att den här boken ska vara ett användbart underlag för att kunna reflektera kring aktuella utmaningar och utbyta erfarenheter kollegor emellan. Särskilt hoppas vi kunna inspirera till ytterligare funderingar kring vad det är som erbjuds, vad det är som händer och vad det är som kan göra skillnad för varje enskild läsare.

Gunnar Ekman och Martin Rogberg är båda forskarutbildade inom organisation och ledarskap och har tillsammans mer än 40 års egen erfarenhet av ledarutveckling. Boken utgår ifrån deras teoretiska och praktiska lärdomar av utvecklingsinsatser för chefer och ledare.

KONSTEN AT T UT VECKL A CHEFER Ledarutveckling genomförs på många platser av många personer i många organisationer. Utvecklingsinsatser för chefer och ledare kommer också i flera olika tappningar. Dessutom finns det väldigt mycket skrivet om management och ledarskap, liksom ett stort antal tekniker, metoder och angreppssätt att tillgå. Men det finns inte lika mycket skrivet om ledarutveckling som en särskild professionell praktik. Det är här som denna bok kommer in i bilden.

Art.nr 43749

studentlitteratur.se