9789144138848

TILLITSSKAPANDE LEDARSKAP

FRÅN TEORI TILL PRAKTIK

MARIA FORS BRANDEBO

Kopieringsförbud

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus

Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 43028

ISBN 978-91-44-13884-8

Upplaga 1:1

©Författaren och Studentlitteratur 2021 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund

Formgivning inlaga: Sebastian Wadsted/Lyth & Co

Ombrytning inlaga: Team Media Sweden AB

Formgivning omslag: Jens Martin

Printed by Eurographic Group, 2021

REFERENSER 189

REGISTER 205

Ledarskapsmodeller och deras relation till tillit

Denna bok fokuserar i första hand på tillit till ledare och olika aspekter som kan ha inverkan på denna tillitsutveckling. Flera av de mest välanvända och kända ledarskapsmodellerna inkluderar tillit som en betydelsefull komponent. Nedan beskrivs de modeller och teorier som lyfter fram tillit som ett centralt tema och som vi kommer att återkomma till i boken. Men innan vi börjar med teorier om ledarskapsbeteenden ska vi definiera ledarskap.

Ledarskap – förmågan att påverka andra

Precis som det inte finns någon universellt accepterad definition av tillit finns det inte heller av ledarskap. Burns (1978) noterade i sitt klassiska verk Leadership att det fanns över 130 definitioner av ledarskap. Forskare har till exempel utgått från egenskaper (traits), beteenden, påverkan och roller för att försöka definiera ledarskap (Yukl, 2006). Northouse (2018) definierar ledarskap som ”en process genom vilken en individ påverkar en grupp av individer till att uppnå ett gemensamt mål” (s. 3, min övers.). Yukl (2006) föreslår följande definition: ”processen att påverka andra att förstå och hålla med om vad som ska göras och hur det ska göras, och processen att göra det lättare att genom individuella och kollektiva ansträngningar uppnå gemensamma mål” (s. 8, min övers.). Dessa definitioner betonar ledarskap som en process

som involverar påverkan och som sker i en grupp och innehåller måluppfyllelse. Som beskrivits ovan bidrar tillit positivt till denna process.

Den här boken tar sin utgångspunkt i ett dyadiskt perspektiv på ledarskap där relationen mellan ledaren och en annan individ (medarbetare) står i fokus. För att förstå ledareffektivitet ur detta perspektiv måste man betrakta ledarskap som en ömsesidig process mellan ledaren och en annan individ, det vill säga hur ledaren och medarbetarna påverkar varandra över tid (jämför med LMX nedan). Detta skiljer sig från andra perspektiv som utgår från individen, gruppen eller organisationen. Huvudfrågor för det dyadiska perspektivet är hur ledaren utvecklar en relation till medarbetaren som kännetecknas av samarbete och tillit och hur ledaren påverkar medarbetaren till att bli mer motiverad och engagerad (Yukl, 2006). Teorier som utgår från det dyadiska perspektivet har kritiserats för att underskatta kontexten i vilken den dyadiska processen sker. I denna bok beaktar vi även situationen och kontexten. Läs mer om det i framför allt kapitel 10.

Relation versus uppgift och struktur

På 1950-talet genomfördes omfattande ledarskapsstudier vid Ohio State University som än idag har stor betydelse för ledarskapsforskningen. Genom enkätstudier försökte forskare identifiera olika kategorier av ledarskapsbeteenden och hur ofta dessa användes (Yukl, 2006). Två övergripande kategorier identifierades: omtanke och att initiera struktur. Omtanke inkluderar beteenden som indikerar ömsesidig tillit och respekt. Det handlar bland annat om att ledaren visar omtanke om medarbetare, är vänlig och stöttande samt bryr sig om medarbetarnas behov och känslor. Att initiera struktur handlar om att ledaren tar ansvar för att lösa uppgiften genom att definiera och strukturera sin egen roll liksom medarbetarnas för att effektivt kunna lösa uppgiften.

Omtanke har föreslagits fungera som en tröskel eller utlösande

faktor och en förutsättning för effektivt ledarskap. Ledare kan kompensera för hög grad av struktur genom att öka graden av omtanke (Landy & Trumbo, 1976). Ett exempel på detta är en ledare som tydligt definierar uppgiften och delegerar uppgifter i detalj utan större möjlighet till omdefinition för medarbetarna. Men ledaren är samtidigt mån om att fråga medarbetarna om de har de resurser som de behöver och om de tycker upplägget fungerar. Medarbetarna upplever genom detta ledaren som omtänksam. Avsaknad av eller minimal omtanke hade sannolikt lett till att medarbetarna istället upplevde ledaren som överkontrollerande (och utvecklade misstro mot ledaren). Det motsatta, att ledare som skattas lågt gällande omtanke kompenserar detta genom att öka sina strukturerande beteenden, bidrar dock inte till att ta bort de negativa effekterna av bristande omtanke (Landy & Trumbo, 1976).

En annan känd ledarskapsstudie från 1950-talet, kallat Michigan Leadership Studies, visade på tre typer av ledarskapsbeteenden som bedömdes vara effektiva. Dessa liknade i mångt och mycket resultaten från Ohio State University. Beteendena var 1) relationsrelaterade, 2) uppgiftsrelaterade och 3) deltagande. Effektiva ledare bedömdes vara relationsrelaterade genom att de var stöttande och hjälpsamma gentemot medarbetarna. Stöttande beteenden som visade sig ha positiva samband med effektivt ledarskap var att visa tillit och lita på medarbetarna, att vara vänlig och omtänksam, försöka förstå problem, hjälpa till att utveckla medarbetarna och främja deras karriärer, hålla dem informerade, visa uppskattning, möjliggöra självständighet och uppmärksamma bidrag och prestationer (Yukl, 2006). Stöttande beteenden ökar medarbetarnas tillit till ledaren och leder också till att stressen inte bara minskar utan hjälper medarbetarna att hantera den. Högre arbetstillfredsställelse och stresshanteringsförmåga leder i sin tur till lägre frånvaro och färre uppsägningar (Yukl, 2006). Uppgiftrelaterade beteenden handlade om vilka uppgifter ledaren skulle ägna sig åt och att dessa var skilda från medarbetarnas uppgifter. Det var ledarens ansvar att planera och strukturera arbetet samt att säker -

ställa tillräckliga resurser. I detta ingick även att sätta upp mål och att leda medarbetarna mot dessa. Det sista beteendet, deltagande, innebar i korthet att medarbetarna skulle göras delaktiga. Det handlade också om att få medarbetarna att arbeta ihop som ett team istället för som en grupp med individer (Yukl, 2006).

Indelningen i uppgifts- och relationsrelaterade beteenden har också använts i forskning om destruktivt ledarskap för att visa på att negativa beteenden kan vara riktade mot uppgiften (upplevs av medarbetarna försvåra eller hindra uppgiftslösandet) eller relationen (påverkar relationen mellan ledaren och medarbetarna) (Fors Brandebo, 2020). Negativa uppgiftsrelaterade beteenden kategoriserades enligt följande:

Ǝ Detaljstyr, involverar inte andra

Ǝ Bristande handlingskraft, undviker ansvar

Ǝ Otydlig

Ǝ Beter sig stressat, tappar kontrollen

Relationsrelaterade beteenden sorterades in enligt nedan:

Ǝ Egocentrerad

Ǝ Hotar, bestraffar

Ǝ Visar ej respekt och förståelse

Det var framför allt beteendena bristande handlingskraft, undviker ansvar, otydlig och hot och bestraffningar som hade en negativ inverkan på tillit till ledaren.

Dessa studier fokuserade på ledarbeteenden. I nästa avsnitt beskriver vi en teori som istället betonar samspelet och utbytet mellan ledare och medarbetare.

Leader-Member Exchange (LMX)

Historiskt har ledarskapsteorier som fokuserar på personlighetsdrag (traits), beteenden och situationsanpassning dominerat ledarskapsforskningen. Leader-Member Exchange Theory (LMX; kan översättas till teorin om utbyte mellan ledare och medarbetare) utvecklades eftersom den inte passade in i någon av de befintliga teorierna då LMX inte bara fokuserar på ledaren utan också inkluderar medarbetaren. Det är med andra ord relationen mellan ledaren och medarbetaren som är i fokus. Många tillitsteorier baserar sig på teorier om socialt utbyte (social exchange theory) och forskare anser att detta utbyte mellan ledaren och medarbetaren är en tillitsutvecklande process (Bauer & Green, 1996). Tillit antas med andra ord utvecklas inom ramen för en relation genom upprepad interaktion mellan två individer, till exempel mellan en ledare och medarbetare (Miao, Newman & Huang, 2014). Detta kan liknas vid det relationella perspektivet i kapitel 2. Upplever medarbetarna ett positivt utbyte med ledaren uppstår tillit. LMX har visat sig vara mer betydelsefull för utvecklingen av tillit än för andra medarbetarrelaterade utfall, till exempel motivation, empowerment och arbetstillfredsställelse (Martin et al., 2016). Det upplevs vara ledarens ansvar att bygga och bibehålla tillit (Lewicki & Bunker, 1996; Whitener et al., 1998).

LMX fokuserar på den dyadiska relationen mellan ledaren och varje enskild medarbetare samt det utbyte som sker och utvecklar relationen över tid (Dansereau, Graen & Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975). Över tid utvecklar ledaren en relation som antingen kännetecknas av ett högt utbyte eller av ett lågt utbyte med varje enskild medarbetare. Vid ett högt utbyte ser ledaren till att medarbetaren får högre status, inflytande och förmåner i utbyte mot att medarbetaren arbetar hårdare, är mer engagerad, lojal och lättar på ledarens administrativa uppgifter. Relationer som kännetecknas av högt utbyte betraktas som bevis på framgångsrikt tillitsskapande över tid.

Den dyadiska relationen ses som en ”livscykelmodell” med tre stadier:

1 Rolltagande. En initialt prövande fas som inkluderar ledarens och medarbetarens utvärdering av varandras motiv, attityder och resurser som potentiellt kan utbytas. I denna fas etableras en ömsesidig rollförväntan.

2 Rollskapande. I denna fas etableras vilket utbyte ledaren och medarbetaren ska ha av varandra och tillit, lojalitet och respekt utvecklas.

3 Rutinisering. Här utvecklas utbytet från ett egenintresse till ett ömsesidigt engagemang.

Alla relationer utvecklas inte från den första fasen till den andra, eller från den andra till den tredje. Modellen förutsätter att tillit behöver utvecklas för att ömsesidigt engagemang ska etableras. Modellen beskriver dock bara hur relationen mellan ledaren och de underställda som ledaren har ett högt utbyte med utvecklas.

Hög tillit till ledaren leder till att medarbetare blir mer motiverade att återgälda tilliten i form av prestation och engagemang (Burke, Sims, Lassara & Salas, 2007; Dirks & Ferrin, 2002; Organ, Podsakoff & MacKenzie, 2006). Både karaktärs- eller kognitionsbaserad och affektiv eller relationsbaserad tillit har kopplats till LMX. Karaktärs- eller kognitionsbaserad tillit innebär att medarbetaren gör en bedömning av ledaren som person, exempelvis ledarens integritet och kompetens, medan affektiv eller relationsbaserad tillit baseras på uppfattningar om ledarens motiv. Affektiv eller relationsbaserad tillit utvecklas över tid genom det kontinuerliga utbytet mellan ledaren och medarbetaren (McAllister, 1995) (mer om karaktärs- eller kognitionsbaserad och affektiv- eller relationsbaserad tillit i kapitel 4). Tilliten bygger på en växande förståelse hos medarbetaren att ledaren genuint bryr sig om honom eller henne (Colquitt, Scott & LePine, 2007). Forskare har lyft fram delegering som betydelsefullt för att utveckla tillit genom LMX

(Schriesheim, Neider, Scandura & Tepper, 1992). För att våga delegera måste ledaren uppleva att medarbetaren är pålitlig. Ledaren gör med anledning av det en uppskattning av medarbetarens tidigare prestationer (Hur pålitlig är medarbetaren?). Dessa två aspekter förstärker varandra. Det vill säga att om ledaren upplever att medarbetaren har presterat bra (är pålitlig) kommer ledaren att få högre tillit till medarbetaren och delegera mer betydelsefulla uppgifter. Om ledaren däremot upplever att medarbetaren inte har levererat tillräckligt hög kvalitet i alla uppgifter kommer tilliten till medarbetaren att vara lägre och ledaren blir mer tveksam till att delegera (Bauer & Green, 1996). Deltagande ledarskap föreslås leda till högre tillit till ledaren genom att medarbetarna upplever att ledaren har tillit till deras förmåga (Lewis & Weigert, 1985). Detta leder i sin tur till en känsla av trygghet i denna relation.

I nya relationer menar forskare att det är av betydelse att ledaren har tillit till medarbetarnas förmåga och vilja att lösa uppgiften. Medarbetarna i sin tur måste ha tillit till att ledaren ger dem de resurser som behövs i utbyte mot engagemang. Om båda parterna lever upp till detta och tillit etableras kommer båda parter att gynnas av att fortsätta utveckla relationen (Dienesch & Liden, 1986).

Även om det finns starkt vetenskapligt stöd för LMX har även kritik riktats mot modellen. Bland annat menar kritiker att underställda kan uppleva både tillitsökande och tillitsminskande incidenter i relationen till ledaren. Så även om LMX-relationen är relativt stabil i termer av tillit så kan den fortfarande innehålla såväl negativa som positiva händelser och aspekter. Dessa forskare menar att LMX-relationen kan bestå av mer komplexa, mång fasetterade och icke-linjära processer än man tidigare beaktat (Lapidot et al., 2007).

Transformerande ledarskap

En av de mest erkända ledarskapsteorierna är transformerande ledarskap (transformational leadership) (Bass & Riggio, 1986). Dess popularitet har relaterats till att teorin fokuserar på inre motivation och medarbetarutveckling till skillnad från exempelvis LMX som fokuserar på utbytet mellan ledare och medarbetare. Teorin beskriver ledarskap som ”en process som förändrar och förvandlar människor och involverar beteenden som att bedöma medarbetarnas motiv, tillgodose deras behov och behandla dem som människor” (Northouse, 2018). Enligt teorin (Bass & Riggio, 1986) resulterar utövandet av transformerande ledarskap i att medarbetarna känner tillit, beundran, lojalitet och respekt gentemot ledaren. Medarbetarna är också mer motiverade att prestera mer än vad som förväntas av dem. Att utöva transformerande ledarskap innebär att använda sig av beteenden som gör medarbetarna mer medvetna om betydelsen av vad uppgifterna resulterar i, påverkar dem att se bortom sitt egenintresse för organisationens och/eller gruppens skull och stimulerar deras behov av självförverkligande.

Transformerande ledarskap beskrivs utifrån fyra olika faktorer: 1) idealiserad påverkan (kallas ibland karisma, handlar om att ledaren ska vara en stark förebild, uppvisa hög etik och moral och förutsätts göra rätt saker), 2) individuell omtanke (ledaren stöttar och agerar som coach eller rådgivare, delegerar för att utveckla medarbetaren, ser till individens unika behov), 3) inspirerande motivation (ledaren har höga förväntningar på medarbetarna, inspirerar genom motivation, fokuserar på gruppsammanhållning), och 4) intellektuell stimulering (ledaren stimulerar kreativitet och innovation, uppmuntrar medarbetarna att utmana värderingar och tankar). En god ledare är alltså en ledare som är en god förebild och som ser individens unika behov och förutsättningar och utifrån detta stöttar, inspirerar, motiverar och stimulerar kreativitet. Transformerande ledarskap har visat sig skapa positiva känslor hos medarbetarna vilket leder till större

sannolikhet för att de gillar ledaren och därmed utvecklar tillit (Brown & Keeping, 2005). Bass och Riggio (2006) har studerat transformerande ledarskap i en militär kontext och konstaterar att denna typ av ledarskap kan vara skillnaden mellan seger och nederlag. De ger flera exempel på framgångsrika ledare som har fått tillit från sina underställda genom att vara kompetenta, en bra förebild och visa omtanke.

Transformerande ledarskap är en del i full-range leadership model tillsammans med transaktionellt ledarskap och låt-gå-ledarskap ( laissez-faire leadership). Nedan redogörs för dessa övriga delar i modellen och vi börjar med transaktionellt ledarskap.

Transaktionellt ledarskap skiljer sig från transformerande ledarskap genom att den förstnämda påminner om LMX då det utgörs av en utbytesprocess mellan ledaren och medarbetarna. Transformerande ledarskap handlar, som beskrivits ovan, mer om att ledaren engagerar sig i andra och skapar relationer som ökar motivation och moral genom att ta hänsyn till individuella behov och motiv. Transaktionellt ledarskap handlar om att ledaren ger belöning i utbyte mot prestation. Det resulterar i gynnsamma fall i att medarbetarna gör det ledaren förväntar sig att de ska göra, men transaktionellt ledarskap leder inte i samma utsträckning till att medarbetarna känner entusiasm och engagemang för sina arbetsuppgifter (Bass & Riggio, 1996). Om transformerande ledarskap leder till att medarbetarna vill utföra en uppgift för att de både finner nöje i uppgiften och i att prestera väl, leder transaktionellt ledarskap till att medarbetarna gör vad som förväntas av dem (löser uppgiften), men inte med samma engagemang vilket sannolikt påverkar kvaliteten på utfört arbete.

Transaktionellt ledarskap inkluderar beteendena villkorad belöning (contingent reward), aktivt ledarskap med undantag (active management by exception) och passivt ledarskap med undantag ( passive management by execption). Villkorad belöning inkluderar att förtydliga vad som behöver utföras för att få belöning samt användandet av incitament och villkorade belöningar för att

Maria Fors Brandebo är fil.dr i psykologi samt docent och universitetslektor i ledarskap under påfrestande förhållanden vid Försvarshögskolan. Hon forskar, undervisar och handleder med inriktning mot tillitsskapande ledarskap, destruktivt ledarskap och arbetstillfredsställelse.

TILLITSSKAPANDE LEDARSKAP

FRÅN TEORI TILL PRAKTIK

Begreppen tillit och ledarskap är tätt sammanknutna. Ett gott ledarskap förutsätter tillit och tillit är positivt för såväl ledare och medarbetare som för organisationen. Saknas däremot tillit mellan ledare och medarbetare uppstår lätt en misstro som får negativa konsekvenser.

Många olika faktorer påverkar hur och om tillit utvecklas mellan ledare och medarbetare. I denna bok förklaras vad som behövs för att tillit skall uppstå och vad ledaren själv kan göra för att behålla eller öka tilliten. Teorier om tillit varvas med fallbeskrivningar från arbetslivet. Konkreta råd presenteras för att ledare utifrån sin egen situation och organisation ska kunna reflektera över vad som behövs för att skapa tillit i förhållande till medarbetarna.

Tillitsskapande ledarskap vänder sig dock inte bara till ledare och chefer utan kan också fungera som stöd för att öka kunskapen generellt om hur man kan hjälpa ledare att utveckla tillitsskapande ledarskap. Boken vänder sig således även till deltagare vid ledarskapsutbildningar, HR-personal och ledarskapskonsulter samt till studenter på akademisk grundnivå och avancerad nivå.