9789144128825 by Smakprov Media AB

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39156 ISBN 978-91-44-12882-5 Upplaga 2:1 © Författaren och Studentlitteratur 2017, 2019 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jan Petterson Omslagsbild: Målning av Johanna Weimer Blomberg, fotograferad av Håkan Målbäck Printed by Interak, Poland 2019

INNEHÅLL

Förord till andra upplagan 7 Förord 9 1 En introduktion av management-, organisationsoch ledarskapsanalys 13

Organisationsämnets empiriska material 13 Kritiskt tänkande, teoretisk pluralism och perspektivseende 16 Fyra perspektiv på management, organisation och ledarskap 24 En verktygslåda med analysverktyg 29 En kort läsanvisning 31 2 Strukturer, formaliserade processer och rationella beslut – strukturperspektivets grunder 33

Strukturperspektivets historiska rötter 34 Strukturperspektivets grundläggande antaganden 35 Effektivitet 36 Arbetsdelning 38 Två typer av samordning och en första enkel modell 40 Olika typer av osäkerhet och en mer komplex modell 44 Matrisorganisation 60 3 Ett fördjupat strukturperspektiv – lean, team, ledarskap och projekt 65

Tre modeller för en fördjupad analys av situationsberoenden 65 Lean production 74 Virtuella nätverk, outsourcing, marknad och kontroll 78 Strukturellt ledarskap 85 Högpresterande team och effektiv projektstyrning 88 Strukturperspektivets generiska frågor, styrkor och svagheter 93

I nne h å l l

4 Mänskliga resurser, relationer och kompetens – HR-perspektivets grunder 97

HR-perspektivets historiska rötter 98 HR-perspektivets grundläggande antaganden 100 Mänskliga behov 101 Mänskliga relationer och kommunikation 105 Organisering av arbete 110 5 Ett fördjupat HR-perspektiv – motivation, lärande, team och ledarskap 121

En mer nyanserad bild av motivation 122 Effektiv kunskapsspridning och organisatoriskt lärande 126 Högpresterande team 130 Agila projekt 136 Ledarskap ur ett HR-perspektiv 139 HR-perspektivets generiska frågor, styrkor och svagheter 144 6 Intressenter, makt, politik och konflikt – maktperspektivets grunder 149

Maktperspektivets historiska rötter 150 Maktperspektivets grundläggande antaganden 151 Ett nedtystat och kritiskt perspektiv 152 Maktens tre dimensioner 155 Pfeffers modell av konflikt och maktkamp 158 Kartläggning av det politiska landskapet 161 En effektiv maktstrategi 166 Två etablerade förhandlingsmodeller 168 Maktens problematiska första och andra dimension 173 7 Ett fördjupat maktperspektiv – strukturer, normer och rättvisa organisationer 175

Kanters strukturella förklaring av makt och inflytande – från mikro till meso 176 Webers tre typer av legitim auktoritet 181 Michels teori om oligokratins järnlag 183 Ackers teori om byråkratisk kontroll och samhällets genussystem 185 Produktion av samtycke – Burawoys arbetsprocessmodell 186

I nnehåll 5

Foucaults teori om strukturering och självdisciplinering 189 Den praktiska nyttan av de mer komplexa maktteorierna 191 Tankar, texter och samtal – kulturella perspektiv på makt 193 Ledarskap ur ett maktperspektiv 194 Maktperspektivets generiska frågor, styrkor och svagheter 199 8 Organisationskultur, värderingar, tolkningar och normer – symbolperspektivets grunder 203

Symbolperspektivets historiska rötter 206 Symbolperspektivets grundläggande antaganden 207 Scheins tre nivåer av kultur 209 Hofstedes modell för att jämföra och beskriva kultur 218 Subkulturer med mera 221 Groupthink 223 Karismatiskt, transformativt och symboliskt ledarskap 226 Prat, handling och organisatoriskt hyckleri 231 9 Ett fördjupat symbolperspektiv – mikro, meso och makro 239

Meningsskapande interaktion (från mikro till meso) 240 Normer, isomorfism och övergripande organisationstrender 256 En sista fördjupning i symboliskt ledarskap 266 Symbolperspektivets generiska frågor, styrkor och svagheter 269 10 Vårt knowledge management-system fungerar inte! En illustration av teoridriven praktisk analys 273

Knowledge management på RMCG 273 Formulera en inledande frågeställning 277 En kort strukturanalys 278 En mycket kort HR-analys 286 En kort maktanalys 288 En kort symbolanalys 292 En avslutande integrerad analys 298 Den reflekterande praktikern och det goda ledarskapet 299 Sista ordet: Det finns så mycket mer! 301 Referenser 303 Person- och sakregister 309

En introduktion av management-, organisationsoch ledarskapsanalys

Management- och organisationsämnet, och därtill hörande ledarskapslära, kan beskrivas på många olika sätt: som en samling beskrivningar av aktiviteter i företag och organisationer, som en forskningsinriktning bestående av många och olika teoribildningar, som en idéhistorisk utveckling av olika organisationsformer och ledningsmetoder, som ett antal metaforer för mänskligt samspel och så vidare. I denna bok fokuseras modeller och teoretiska perspektiv snarare än den praktik, den verklighet, som kan analyseras med hjälp av dessa modeller och perspektiv. Detta innebär dock inte att den så kallade verkligheten helt kan ignoreras, eller ens förpassas till en otydlig bakgrund. Nej, tvärtom – via de fokuserade teoretiska perspektiven och de beskrivna analysmodellerna är det just verkligheten som kommer att träda fram, dock i mer problematiserad och kritiskt granskad form och just därför även tydligare än om den hade fått stå på egna ben. I detta inledande kapitel måste dock något slags mer eller mindre oproblematiserad verklighetsbeskrivning få visst utrymme. Vad är det för några ”organisatoriska fenomen” som de många analysverktygen ska hjälpa oss att förstå bättre? Vad är det för praktik och aktiviteter som vi kan förstå på olika mer eller mindre fruktbara sätt, givet den djupare analytiska kunskap som management- och organisationsteori kan erbjuda oss? För att svara på dessa frågor sätter vi, i inledningen av detta kapitel, de många analysmodellerna och de teoretiska perspektiven inom parentes. Då kan vi lite enklare konstruera en kort och oproblematiserad bild av vad organisationsanalys är för slags ämne, vad organisationer och organisering är för något, vad organiseringsprocesser består av och vad det är man gör när man organiserar och leder.

Organisationsämnets empiriska material Organisation kan bestå av allt från ett par personer som gör något tillsammans, till exempel bygger ett staket eller bildar opinion för minskat gatuvåld bland ungdomar, till aktiviteter i stora multinationella företag som omfattar tiotusen tals människor och transporter av varor och finansiella strömmar över flera © F ö r f a t t a r e n o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

1 E n i n t r o d uk t i o n av manag ement -, or g anis at ions - och ledarsk apsanalys

kontinenter, har nära samröre med politiska instanser samt hanterar enorma summor pengar. Det kan vara allt från ideella organisationer till virtuella ”communities” med målsättningen att stoppa miljöförstöring eller skapa ett internationellt kalifat. I stort sett allt vi gör innefattar någon sorts organisation eller någon form av organisationer. Vi växer upp, vi studerar, vi arbetar, vi reser, vi blir sjuka, vi blir äldre och vi dör, allt inom ramen för organisationers verksamheter och genom att själva organisera. Men varför ser det ut så? Varför finns organisationer? Vad består de av? Och hur kan vi påverka, organisera och leda dem, och därmed våra liv? Precis som till exempel ett tillverkningsföretag oftast har organiserat sin verksamhet i ett antal specialiserade funktioner, såsom inköp, produktutveckling, tillverkning, marknadsföring, redovisning och ledning, har de företags ekonomiska utbildningarna delats in i ett antal ämnesområden. Således läser man redovisning, finansiering, marknadsföring, strategi med flera ämnen, där ibland organisation och ledarskap, i flertalet företagsekonomiska utbildningar. Organisationsämnet kan därmed ses som en specialiserad disciplin bland andra. Men det kan även sägas avvika från de övriga, bland annat på grund av att dess praktiska funktion skiljer sig från övriga ämnens. För att några personer ska lyckas med att bygga ett staket, eller för att verksamheten i ett stort företag ska kunna fortgå, krävs att olika personers arbete och olika funktioners aktiviteter på något sätt hänger samman. Om jag kapar plankor som är för korta för det tänkta staketet, om du inte förstår hur mina kapade plankor ska sättas ihop eller om en marknadsföringsavdelning marknadsför produkter som produktionsavdelningen inte kan tillverka, då fungerar inte organisationen. Organisationsämnet handlar om hur en verksamhet kan delas upp och hur den kan sammanfogas eller samordnas. Det spelar ingen roll hur duktiga ett antal specialister är, hur innovativa produktutvecklare är, hur effektiv en produktionsavdelning är eller hur effektiv marknadsföring en marknadsavdelning utformar, om de olika specialistfunktionerna inte sam

Strategiformulering Ledarskap

Rekrytering och utbildning (HR)

Figur 1.1 Organisation som central och sammanhållande funktion.

Finansiering

Organisation

FoU

Redovisning

Marknadsföring Inköp

Produktion

1 E n int r od uk t ion av manag ement-, or ganisations- och ledarsk apsanalys 15

verkar någorlunda väl. Organisationsämnet avviker därmed från andra ämnen i och med att det så att säga binder samman de övriga både genom sina teoretiska modeller och i den företagsekonomiska praktiken – verkligheten. Satt i ett företagsekonomiskt sammanhang kan management- och organisationsämnets centrala position och vikt illustreras som i figur 1.1. Organisationsämnet kan sägas behandla inte enbart hur olika funktioner hänger samman utan även hur de kan och bör hänga samman. Detta är dock en kraftig förenkling. För att en aktivitet ska kunna samordnas måste den även vara specialiserad (eller arbetsdelad), det vill säga uppbruten i olika delaktiviteter. Organisationsämnet handlar lika mycket om specialisering som om samordning. Men även den beskrivningen är en kraftig förenkling. Frågan om vad som utgör en organisation får olika svar beroende på vilket teoretiskt perspektiv man utgår från. Dessa olika svar återkommer vi till i slutet av detta kapitel, liksom i nästa. Även om vi håller oss på en mindre problematiserad och mindre teoretisk nivå är organisation både ett mer omfattande och mer grundläggande fenomen än vad figur 1.1 visar. Som tidigare nämnts organiserar vi oss även i mindre och mer informella sammanhang (se exempel i figur 1.2). Oavsett om vi bygger ett staket på vår fritid, spelar spel, lagar mat tillsammans, idrottar eller bara umgås på nätet eller IRL, förhåller vi oss till varandra och kan sägas organisera oss. Vi kan definitivt analysera och förstå bättre vad som sker i de mest triviala sociala sammanhang med hjälp av organisationsoch ledarskapsanalys. Hur arbetsdelar vi i den lilla gruppen när vi gör ett projektarbete inom ramen för en kurs i till exempel management? Hur samordnar vi samma arbete? Hur fattar vi beslut?

Små organisationer (småföretag, familjer m.fl.)

Informella (sociala) organisationer (vänskapskrets, kollegor, studiekompisar m.fl.)

Formella (legala) organisationer

Stora organisationer

(aktiebolag, stiftelser, föreningar, myndigheter m.fl.) Ideella organisationer (idrottsförbund, studentkårer, partier m.fl.)

(aktiebolag, nationer, federationer, Facebook m.fl.) Illegala organisationer (terroristgrupper, maffia, drogkarteller m.fl.)

Virtuella organisationer (chattgrupper, shareware-utveckling, blockchain-teknik m.fl.)

Figur 1.2 Några exempel på kategorier av organisationer.

1 E n i n t r o d uk t i o n av manag ement -, or g anis at ions - och ledarsk apsanalys

Vem har mest inflytande och varför? Låter vi alla komma till tals? Varför det? Varför inte? Dessa och liknande frågor kan ställas och framför allt besvaras med hjälp av organisationsanalys. Men även övergripande samhällsfenomen, historiska trender, industristrukturer och kulturella fält kan förstås och analyseras med hjälp av management- och organisationsteori. Bokens många modeller, teorier och perspektiv är utvalda utifrån kriteriet att de, om de appliceras på rätt sätt, ska kunna tillföra konkret och handlingsgrundande ny kunskap om organisation och ledarskap i praktiska sammanhang och situationer. Rätt applicerade kommer modellerna i denna bok att skapa nya insikter om lämpliga sätt att agera i verkliga praktiska sammanhang och situationer. Väl genomförda analyser utifrån bokens många modeller och perspektiv kan skapa bättre förståelse, beslut och handlingsrepertoarer, både vad gäller informell och spontan organisation i den lilla gruppen, i våra vänskapskretsar, på sociala medier, i våra föreningar, i de formella organisationer och företag vi ofta arbetar i och i stora övergripande samhällsfrågor. Efter denna korta inledande beskrivning av organisationsanalysens empiriska ämne, är det dags att vända blickarna mot dess teoretiska grund eller, mer korrekt, dess teoretiska grunder. En av dessa grunder är idén om teoretisk pluralism och perspektivseende. En annan, om än nära relaterad, teoretisk grund är formuleringen av fyra distinkta och delvis motstridiga grundläggande perspektiv. I återstoden av detta första kapitel förklaras först varför teoretisk pluralism och perspektivseende är en bättre utgångspunkt för management-, organisationsoch ledarskapsanalys än att ”tänka fritt” eller att analysera verkligheten utifrån ett enda teoretiskt perspektiv. Kapitlet avslutas med en första presentation av de fyra grundläggande perspektiven.

Kritiskt tänkande, teoretisk pluralism och perspektivseende Det talas ofta om att kritiskt tänkande är en viktig kompetens hos medborgare och ledare i ett demokratiskt samhälle. Även i företagsekonomiska sammanhang är idealet om den ”reflekterande praktikern” spritt (Schön 1983). Det handlar då ofta om att man som individ inte ska fastna i gamla tankebanor utan ha förmågan att upptäcka och tolka ny information och att tänka och handla kreativt – att ”tänka utanför boxen” och ”våga lämna sin komfortzon”. Det kan också handla om att inte låta framgång bli första spadtaget i den egna graven och att ledare och medarbetare i företag och andra organisationer måste sträva efter att vara lyhörda, flexibla och innovativa. Denna i dag mycket etablerade beskrivning av företagande och organisering som enbart en fråga om att skapa flexibla, snabba, kreativa och innovativa organisationer tas ofta för given, det vill säga vi underlåter att granska den kritiskt. Det gör att det är lätt att missa en grundläggande funktion i alla organisationer, © F ö r f a t t a r e n o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

1 E n int r od uk t ion av manag ement-, or ganisations- och ledarsk apsanalys 17

nämligen att organisering även handlar om att stabilisera, disciplinera, styra och (under)ordna mänskligt beteende. För att en organisation ska kunna sägas existera måste den låsa in resurser och stabilisera aktiviteter. Detta är en av flera möjliga grundläggande definitioner av en organisation. Om en organisation skulle reagera på allt skulle den tappa förmågan att investera, utveckla och skapa mervärde. I stället skulle den reduceras till en reaktiv, passiv, upplöst, kaotisk organism. Men vad menar vi då egentligen med reflektion? Vad menar vi med kritiskt tänkande? Och varför är det viktigt? Organisationsämnet, såsom det beskrivs i denna bok, ger ett explicit svar på dessa frågor – ett svar som dessutom hänger samman med själva organisationsämnets innehåll och struktur. Figur 1.3 är medvetet ritad för att den ska kunna ses som kvalitativt olika saker. Den kan till exempel tolkas som en tredimensionell kub eller som ett paraply uppifrån. Tolkningen är beroende av vem man är, vad man har för tidigare erfarenheter i livet och vilket sammanhang man befinner sig i. Vid till exempel en föreläsning på militärhögskolan såg de flesta deltagarna figuren som ett armétält uppifrån. Det går dessutom inte heller att hävda att en kub, ett paraply eller ett tält är den korrekta eller den sanna tolkningen. Tolkningarna är lika rimliga, och de är orsakade av olika lika rimliga perspektiv. Utifrån ett militärt perspektiv är armétältet en i högsta grad rimlig tolkning, utifrån ett geometriskt perspektiv är kuben rimlig. De olika tolkningarna kan inte heller fogas samman till någon sorts sann syntes, till exempel ett ”kubparaply”. I stället får vi acceptera en samtidig närvaro av flera lika sanna tolkningar. Vi får med andra ord acceptera teoretisk pluralism. En ytterligare poäng med figur 1.3 är att vi först ser figuren, eller ”fenomenet”, som något, oavsett om detta något nu råkar vara ett paraply, ett tält eller en kub. Därefter kan vi med hjälp av teori börja skärskåda och dela upp figuren/ fenomenet i mindre beståndsdelar – det vill säga analysera det. Utifrån en teori består till exempel figuren av nio (eller tolv) räta linjer med vissa specifika längder och vinklar i förhållande till varandra. Enligt en annan teori består den av

Figur 1.3 Vad är detta? En kub, ett paraply eller kanske ett armétält uppifrån?

1 E n i n t r o d uk t i o n av manag ement -, or g anis at ions - och ledarsk apsanalys

ljus som träffar en pappersyta, som i sin tur reflekterar olika mycket ljus, som sedan uppfattas av våra ögon, som i sin tur skickar signaler … Ja, nu börjar det bli lite komplicerat eftersom ljus inte enbart består av materia utan även av våglängder. Det naturvetenskapliga svaret beror på vilken naturvetenskaplig teori man applicerar. Detta är dock ingen fysikbok, och inte heller ett kapitel om det mänskliga synorganet och hjärnan. Viktigare i detta sammanhang är att enligt en tredje teori är figuren en artefakt vars mening och innebörd produceras av eller förhandlas fram mellan dess användare, i detta fall författaren av denna text, texten själv samt dess läsare. Beroende på hur denna interaktion och förhandling utvecklas får figuren olika mening. Plötsligt står vi inför en mer naturvetenskaplig (fysisk och biologisk) kontra en samhällsvetenskaplig (semiotisk och litteraturkritisk) tolkning av figuren. Med hjälp av teori kan vi problematisera och gå bortom de självklara och skenbart sanna tolkningar som vi så lätt gör i vårt vardags tänkande. Olika teorier avslöjar olika aspekter, och ingen aspekt behöver vara mer sann än den andra. Återigen handlar det alltså om teoretisk pluralism. När vi betraktar något, såsom en figur i en lärobok eller ett företags hemsida, ser vi det inte i första hand som något avancerat fysiskt fenomen eller som ett semiotiskt språkspel, vi ser det som just en figur, ett företag eller något annat mer eller mindre självklart. I såväl vardagslivet som yrkeslivet tar vi de flesta fenomen för givna. Vi frågar oss sällan vad en organisation egentligen är, vi frågar oss sällan varför organisationer finns, vi analyserar inte till synes triviala vardagliga fenomen med hjälp av teori. Men vi kan om vi vill, och om vi har de nödvändiga kunskaperna om hur lämpliga analysverktyg används. Om vi ställer dessa och liknande till synes triviala frågor, samt behärskar en mångfald av analysverktyg och teorier, kommer vi att få en ökad, djupare och bredare insikt om de organisationer vi dagligen eller mer sällan har att göra med i vårt arbete och på vår fritid. Om vi öppnar upp vårt tänkande för nya typer av insikter kommer vi att kunna öppna upp för nya förhållningssätt och nya sätt att påverka dessa organisationer, och därmed vårt eget och andras liv. Kort och gott erbjuder management-, organisationsoch ledarskapsteori modeller och verktyg som underlättar för oss att tänka och handla i och kring organisationer på nya sätt. Vi förstår mer och bättre. Vi kan öka vår tolerans och vår kontroll. Vi kan öka vår handlingsfrihet och göra våra organisationer till de bästa av organisationer. Det finns ingen etablerad kunskapsmassa som är absolut sann. Det finns ingen vetenskap som inte kan kritiseras för sina mer eller mindre ogrundade antaganden. Det finns ingen ledningsteori, ekonomisk teori eller företags ekonomisk teoribildning som på goda grunder kan hävdas ha en högre sannings halt än alla andra liknande teorier. Att organisationsämnet kännetecknas av teoretisk pluralism ska därför ses som något positivt snarare än som en brist. © F ö r f a t t a r e n o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

1 E n int r od uk t ion av manag ement-, or ganisations- och ledarsk apsanalys 19

Inom flera andra ekonomiska och företagsekonomiska discipliner presenteras ämnet som en sammanhängande teoribildning. De akademiskt grundade läroböckerna i organisation är ofta ärligare i den meningen att de faktiskt avspeglar den teoretiska mångfald som kännetecknar ämnesområdet. På det sättet är organisationsämnet också mer avancerat. Det kräver inte enbart att studenten tillgodogör sig förmågan att mer eller mindre mekaniskt utföra modell- och teoristyrda analyser, det kräver dessutom att studenten kan utföra denna typ av analyser utifrån olika och i många fall motstridiga teoribildningar. Att skaffa sig en förmåga att se fenomen utifrån flera olika perspektiv – perspektivseende – är en av grundbultarna i forskningsgrundad ”akademisk”, ”vetenskaplig” organisa tionsanalys. Det är även en av grundbultarna i denna bok. Det räcker inte att man med fulländning behärskar ett antal modeller, det krävs dessutom att man kan förstå och tillägna sig dessa modellers grundläggande antaganden – och då det krävs överge dem, till förmån för modeller som bygger på andra, delvis helt motstridiga antaganden.1 Perspektivseendet behöver dock inte stå i motsats till förmågan att briljera i användningen av enskilda konkreta analysverktyg. Tvärtom kan förmågan att använda analysmodeller utifrån olika grundläggande perspektiv sägas stödja och hjälpa perspektivseendet på traven. Att obehindrat kunna prata om grundläggande antaganden och perspektiv räcker inte för att man ska kunna sägas behärska organisationsanalys. Det krävs också att man kan sätta perspektiven i rörelse i form av analys av konkreta organisatoriska fenomen. Organisations ämnet har därmed dubbla men sinsemellan stödjande grundläggande funktioner eller syften: • att erbjuda specifika analysverktyg i form av modeller och begrepp vilka

mer eller mindre mekaniskt kan appliceras för att öka förståelsen för organisatoriska fenomen • att erbjuda flera internt sammanhängande och delvis motstridiga grundläggande perspektiv.

Perspektiven kan både fördjupa kunskapen om och ge en förmåga att kritiskt granska de analyserade fenomenen. De kan dessutom fungera som verktyg för att kritiskt granska de enskilda analysmodellerna och de analyser och slutsatser som produceras med hjälp av dem.

1 För en relativt tillgänglig, originell och välskriven introduktion till den vetenskapsfilosofiska position som den här beskrivna formen av perspektivseende grundar sig på, se Asplund (1983).

1 E n i n t r o d uk t i o n av manag ement -, or g anis at ions - och ledarsk apsanalys

TRE T YPER AV KRITISK T TÄNK ANDE

Organisationsämnet består således av flera delvis motstridiga teoribildningar och kan därmed sägas omfatta ett specifikt svar på vad kritiskt tänkande är för något, det vill säga perspektivseende och teoretisk pluralism, liksom varför det är viktigt. Ett sätt att formulera detta svar är att ställa det i kontrast till två andra sätt att se på kritiskt tänkande: ”att tänka fritt är stort” samt ”teknisk analys”. Detta leder till tre typer av kritiskt tänkande, vilka kort beskrivs nedan. Tänka fritt

Att tänka fritt är stort, heter det. Detta innebär att man utan någon egentlig systematik försöker tänka utanför sina vanliga tankebanor. Vissa människor kan upplevas bättre på att komma på nya idéer eller lösa problem på ett kreativt sätt. Det är inget ”fel” på att tänka fritt – tvärtom kan det vara just ”stort” – men det är inte heller självklart det mest effektiva sättet att försöka förstå organisation på. Fritt tänkande omfattar ett antal problem. Bland annat kan det vara svårt att veta hur pass fritt det egentligen är. Allt vårt tänkande är bland annat en produkt av våra tidigare erfarenheter. Även en persons mest fria tankar härstammar i hög grad från den tänkande personen. Om vi betraktar något kan vi enbart se detta något som något vi själva kan tänka ut. Våra tankar, våra perspektiv och de möjliga tolkningar som vi ser är alltid begränsade av vår egen erfarenhet, vår kunskap, kreativitet och fantasi. Vi har alla en begränsad mängd erfarenheter, och därmed finns en gräns även för våra mest vågade, knäppa och annorlunda tankar. Att granska något kritiskt, till exempel att försöka förstå orsakerna till ett organisatoriskt problem, låt oss säga hög personalomsättning, innebär att lösningarna begränsas av de erfarenheter man har sedan tidigare. Ska man vara riktigt kritisk måste man även kritisera dessa egna erfarenheter, det vill säga sig själv. Självkritik är svårt, i synnerhet utan hjälp utifrån. En sådan hjälp utifrån erbjuder teori. Utan analytisk hjälp, till exempel från organisationsteori, blir en kritisk granskning av till exempel ”hög personalomsättning” svår. Vi kan kanske komma på allehanda sätt att hantera och eventuellt till och med sänka den höga personalomsättningen, men med hjälp av teori kan vi, som vi snart ska ge exempel på, komma mycket längre. Våra praktiska erfarenheter är oftast otydliga och erbjuder varken sammanhängande logiska system eller explicitgjorda teoretiska antaganden. Kanske omfattar vårt ”sunda förnuft” teoretisk pluralism, kanske inte. Eftersom det inte är systematiskt beskrivet kan vi inte veta. Allt vi vet är att det kommer från oss själva och våra erfarenheter. Detta illustreras med pilarna i figur 1.4, som går lite kors och tvärs och är streckade, det vill säga otydliga. Sammanfattningsvis kan det fria tänkandet förväntas vara ett relativt

1 E n int r od uk t ion av manag ement-, or ganisations- och ledarsk apsanalys 21

Figur 1.4 Analys genom ”fritt tänkande”.

ineffektivt sätt att tänka kritiskt och att analysera organisatoriska fenomen på. Det är inte så fritt som det kan tyckas, och det är otydligt då det varken bygger på medvetna antaganden eller systematiska system. Teknisk analys

Ett vedertaget sätt att lyfta sig i håret, det vill säga att förändra sina invanda tänkesätt, sitt sunda förnuft och sina handlingsmönster, är att ta hjälp utifrån, i detta fall av teori. Teori bygger på andra människors erfarenheter och är ofta formulerad mer eller mindre som sammanhängande logiska system. Även teori bygger på antaganden som kan vara mer eller mindre underbyggda, men till skillnad från vardagsteorier, sunt förnuft och personliga erfarenheter är antagandena oftast explicit formulerade och därmed enklare att granska. Ju större avståndet är mellan den teori man använder och dess grundläggande antaganden, och det egna sunda förnuftet och de egna erfarenheterna, desto större potential har teorin att utmana analytikerns tänkande. Eller lite annorlunda uttryckt: ju större avståndet är mellan den egna vardagsteorin och den mer formella teorin, desto högre potential har analysen att avslöja ett fenomen ordentligt. Figur 1.5 visar hur teorin erbjuder en alternativ utgångspunkt för analys. Avståndet mellan analytikerns vardagsteorier och den mer formella teorin kan möjliggöra en betraktelse av fenomenet ur en ny synvinkel. I figuren finns dessutom ett antal grundläggande antaganden formulerade. De indikerar att det handlar om en rätt traditionell ekonomisk teori som bygger på ett antagande om den rationella nyttomaximerande människan, Homo oeconomicus. Men även teknisk analys, det vill säga analys med hjälp av teori, kan vara problematisk. Vilken teori som väljs är exempelvis avgörande för hur pass mycket den kan lyfta analytikern i håret och utmana hen att tänka kritiskt. Vi har alla en tendens att söka stödjande information, vilket innebär att vi ofta väljer en teori som vi tycker om. Detta beror ofta på att teorin har mycket gemensamt med vårt sunda förnuft, de vardagsteorier som vi redan har. Avståndet mellan den formella teorin och våra egna otydliga vardagsteorier blir därför onödigt litet.

1 E n i n t r o d uk t i o n av manag ement -, or g anis at ions - och ledarsk apsanalys

Homo oeconomicus Perfekt information Inga transaktionskostnader …

Figur 1.5 Teknisk analys – analys med hjälp av teori.

Därmed blir även reflektionen, den kritiska granskningen, hårlyftet, onödigt litet. Som student eller ledare väljer man ofta att specialisera sig i ämnen som man av någon anledning gillar, och redan där försvåras möjligheterna att tillgodogöra sig en hög förmåga att byta perspektiv. Än värre blir det om man sedan studerar denna teori ingående och länge, utan att samtidigt studera andra motstridiga teoribildningar lika ingående. Vid längre och intima umgängen med en formell teori är tendensen att våra vardagsteorier och vårt förnuft börjar påverkas av och likna den formella teoribildningen. Vårt förnuft och den formella teorin smälter alltmer samman, och teorins ursprungliga funktion att vidga vår förmåga att förstå får nu motsatt effekt – vi blir alltmer trångsynta. Även själva teoribildningens innehåll och struktur påverkar detta. Är det frågan om en tekniskt avancerad teori, kanske i hög grad kvantifierad, är det svårare att ifrågasätta teorins grundläggande antaganden. I teoribildningar med mindre teknifierat innehåll är ofta teorins grundperspektiv mer levande i form av diskussion och självkritik. Utbildar man sig länge och väl i en teknifierad teoribildning man gillar redan vid första mötet, då finns det en stor risk att man blir ett med teoribildningen och därmed extremt trångsynt. Förmågan till kritiskt tänkande blir då reducerad till de sammanhang där man är främling och där den teori man företräder normalt inte sätts i rörelse. Om man till exempel verkar i ett ekonomiskt sammanhang och använder ekonomisk teori riskerar det att leda till motsatsen till kritisk analys och kritiskt tänkande, om än i form av tekniskt bländande analys. I figur 1.6 har den ekonomiskt vardagstänkande personen valt ett teoriområde som redan från början var relativt likt det egna vardagstänkandet, det vill säga en grundläggande ekonomisk teori. Då hen även gjort ingående studier i detta teoriområde har hens vardagsteorier dessutom påverkats av och blivit alltmer lika den instuderade teoribildningen. Då denna teoribildning också är tekniskt

1 E n int r od uk t ion av manag ement-, or ganisations- och ledarsk apsanalys 23

Homo oeconomicus Perfekt information Inga transaktionskostnader …

Figur 1.6 Om avståndet mellan analytiker och teori minskar, ökar risken för trångsynthet.

avancerad omfattar den inte mycket av självkritik vad gäller grundläggande antaganden. Den teknifierade teorin utgör därmed ett hinder för perspektivbyte (illustrerat av de tjocka grå linjerna i figuren). Den sammantagna effekten blir att teoribildningen, i stället för att innebära perspektivering och kritik av personens vardagstänkande, leder till trångsynt endimensionellt analyserande. Kritiskt tänkande och teoretisk pluralism

Organisationsämnets lösning på de problem som skisserats ovan är att omfatta många och delvis motstridiga teoribildningar. Därigenom blir det svårt eller omöjligt för en person som uppfattar och analyserar ett fenomen att låta sina vardagsteorier och sitt ”sunda förnuft” smälta samman med en teoribildning. De olika organisationsteoretiska perspektiven fungerar som kritik både av personers vardagsteorier och av varandra. En person känner kanske mer samhörighet med ett av perspektiven, men organisationsämnets teoretiska pluralism innebär en kritisk granskning av även detta perspektiv. I denna bok presenteras fyra mer eller mindre logiskt sammanhängande teoribildningar, eller perspektiv (se figur 1.7), som om de används i analys av verkliga fenomen kommer att säga emot varandra. En organisationsanalys med hjälp av de fyra perspektiven omfattar både teknisk analys och perspektiv seende. Tekniska analyser utifrån flera mer eller mindre formaliserade modeller kompletteras av att modellerna härstammar från olika perspektiv med delvis motstridiga grundläggande antaganden. Om man vill kunna analysera organisatoriska fenomen och problem så bra som möjligt bör man dessutom satsa extra energi på just de perspektiv man initialt har lite svårt för. Om man attraheras av till exempel strukturperspektivet bör man gå in extra hårt för en analys ur exempelvis maktperspektivet. Gör

1 E n i n t r o d uk t i o n av manag ement -, or g anis at ions - och ledarsk apsanalys

Figur 1.7 Fyra olika antaganden om människans natur och fyra olika perspektiv.

Homo oeconomicus – den ekonomiska människan Strukturperspektivet

Homo ludens – den lekande människan HR-perspektivet

Homo potestas – maktmänniskan Maktperspektivet

Homo socialis – den sociala människan Symbolperspektivet

man tvärtom, det vill säga koncentrerar sin analys utifrån det perspektiv man gillar och känner igen sig i, riskerar man att samma problem uppstår som vid en endimensionell mer teknisk analys, det vill säga att analysen skapar trångsynthet snarare än kritisk analys och perspektivseende. Det är viktigt att orka med att analysera organisation från flera perspektiv, helst alla fyra, det vill säga gå hela cirkeln runt i figur 1.7.

Fyra perspektiv på management, organisation och ledarskap I boken beskrivs fyra grundläggande perspektiv, liksom ett antal modeller som ingår i dessa. Varje perspektiv presenteras i två kapitel. Det första beskriver perspektivets mer grundläggande modeller och det andra dess mer fördjupande modeller. Beskrivningen av varje grundläggande perspektiv börjar med en kort historisk beskrivning av hur det aktuella perspektivet utvecklats ur forskningsoch organisationspraktik. Därpå följer en beskrivning av ett antal analysmodeller samt hur dessa kan användas i analys av konkreta organisatoriska fenomen. Avslutningsvis beskrivs något om perspektivets styrkor och brister. För att skapa en preliminär bild av organisationsämnet som helhet introduceras dock de fyra perspektiven kort redan här. T VÅ MODERNA ORGANISATIONSPERSPEK TIV

De två första perspektiven som beskrivs i boken, strukturperspektivet (kapitlen 2 och 3) och HR-perspektivet (kapitlen 4 och 5), är i hög grad levande och etablerade perspektiv i praktiken. Frågar man till exempel en företagsledare om hur hens organisation ser ut får man oftast svar som handlar om hur verksamheten © F ö r f a t t a r e n o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

1 E n int r od uk t ion av manag ement-, or ganisations- och ledarsk apsanalys 25

är strukturerad, vilka processer man har ”satt” samt hur man hanterar medarbetare. Dessa två perspektiv är även de två äldsta inom forskningsområdet organisation och kan betecknas som ”moderna”, inte i meningen att de är det mest moderiktiga eller trendiga i dag utan för att de utgör exempel på ”modernistiskt” tänkande. De är relativt enkla att använda i analys av organisatoriska fenomen och problem, och om man genomför analysen rätt leder de till konkreta normativa slutsatser om huruvida man har organiserat på lämpligt sätt eller om man bör organisera verksamheten på något annat och bättre sätt. Organisationer ses utifrån dessa perspektiv i hög grad som instrument vilka kan användas för att nå formulerade mål, till exempel effektiv produktion av varor och tjänster. En organisationsanalys utifrån ett strukturperspektiv svarar på frågan om man valt att formalisera och strukturera organisatoriska processer på ett lämpligt sätt. Stödjer den nuvarande strukturen och de formaliserade processerna organisationens strategi, dess omgivning och den verksamhet man bedriver, eller borde man strukturera om för att kunna bedriva verksamheten mer effektivt? Inom strukturperspektivet finns sedan en rad olika modeller för hur man kan formalisera, arbetsdela och samordna aktiviteter, det vill säga hur organisationer kan och bör struktureras för att vara så effektiva som möjligt (se figur 1.8).

Effektiva processer/ rätt struktur Arbetsdelning/specialisering och samordning/kontroll

Framgångsrik organisation

Figur 1.8 Framgångsrik organisering enligt strukturperspektivet.

En organisationsanalys utifrån HR-perspektivet (HR som i human resources eller human relations) handlar mer om hur organisationens och medarbetarnas behov passar varandra (se figur 1.9). Gör de inte det bör man ändra sin arbetsorganisation och/eller sin personalpolicy i syfte att tillgodose medarbetarnas behov bättre. Enligt HR-perspektivet är motiverade medarbetare en nödvändig förutsättning för en effektiv verksamhet. Om en viss struktur eller utformning av en process är i konflikt med medarbetarnas behov av till exempel medinflytande, självbestämmande eller stimulerande arbetsuppgifter, spelar det ingen roll om den strukturen eller processen är den rätta enligt ett strukturperspektiv. Både struktur- och HR-perspektivet handlar om vad som leder till framgångsrika organisationer, men de har olika och delvis motstridiga recept.

Motiverade arbetare

Framgångsrik organisation

Figur 1.9 Framgångsrik organisering enligt HR-perspektivet.

1 E n i n t r o d uk t i o n av manag ement -, or g anis at ions - och ledarsk apsanalys

T VÅ NUTIDA ORGANISATIONSPERSPEK TIV

De två sista grundläggande perspektiven som beskrivs i boken, maktperspektivet (kapitlen 6 och 7) och symbolperspektivet (kapitlen 8 och 9), kan sägas vara mer nutida. De har tillkommit som perspektiv inom organisationsämnet efter det att struktur- respektive HR-perspektivet utvecklats. De kan ses både som kritik av och som komplement till dessa. Ur ett maktperspektiv är såväl formaliserade processer och övergripande målsättningar som informella organisations strukturer och medarbetares eventuella trivsel produkter av politiska processer mellan aktörer med olika och konflikterande intressen. Det finns varken mål eller effektivitetsmått som gagnar alla. Vad som är effektivt för några är mindre effektivt för andra. Konflikter, maktkamper och politiska processer är vardag och kan inte trollas bort, med hjälp av vare sig optimala strukturer, rätt satta processer eller tillfredsställda mänskliga behov. Maktperspektivet består av olika sätt att kartlägga och analysera det politiska landskap som enligt detta perspektiv kännetecknar alla organisationer och deras omgivningar (se figur 1.10). Genom en sådan analys kan olika mer eller mindre ”smarta” maktstrategier tillämpas för att främja vissa intressen på andra intressens och intressenters bekostnad.

Aktör D Intresse D

Aktör A Intresse A

Figur 1.10 Ett maktperspektiv på organisatoriska fenomen.

Aktör B Intresse B Konflikt, maktstrategier och organisation

Aktör C Intresse C

Aktör E Intresse E

Symbolperspektivet kan ses som en kritik av både de två modernistiska perspektiven (strukturperspektivet och HR-perspektivet) och det mer nutida maktperspektivet. Om struktur- och HR-perspektivet kan sägas vara romantiska eller naiva i sin tro på effektivitet och möjligheten att organisera på ett sätt som gagnar alla, det vill säga i antagandet om en övergripande rationalitet eller harmoni, kan maktperspektivet sägas vara cyniskt i sin syn på människan som en inte enbart viljestyrd utan även maktlysten varelse. Maktperspektivet kan sägas immunisera mot maktblindhet, men om det inte kompletteras av andra perspektiv kan det även leda till maktöverkänslighet. Risken med ett ensidigt nyttjande av maktperspektivet är att möjligheter till rationella och gemensamma lösningar tenderar att underskattas. Ur ett symbolperspektiv är människan varken rationell, egoistisk, solidarisk © F ö r f a t t a r e n o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

1 E n int r od uk t ion av manag ement-, or ganisations- och ledarsk apsanalys 27

Figur 1.11 Ett symbolperspektiv på organisatoriska fenomen. Inom olika kulturer uppfattas samma fenomen helt olika.

eller maktstyrd. Människan är snarare vad sammanhanget gör henne till. Givet ett visst kulturellt sammanhang kan människan bli en fullblodsbyråkrat, en entusiastisk lagspelare, en viljestark entreprenör, ett maktdjur eller kanske lite av allt – eller något helt annat. Symbolperspektivets grundläggande antagande om människan är att hon har behov av mening, det vill säga att kunna begripa en oändligt komplex, föränderlig och osäker värld. Genom att tillsammans med, och/eller emot, andra skapa kultur kan komplexiteten förenklas och göra världen begriplig, meningsfull och hanterbar. Det specifika innehållet i en sådan kultur kan dock variera från sammanhang till sammanhang. Till exempel kan ett företag sägas återskapa en specifik företagskultur, medan ett annat kännetecknas av en ganska annorlunda dito. Dessutom kan varje avdelning inom ett företag ha sin specifika karaktär, och olika professioner kan stå mot varandra. Nationella eller regionala identiteter är ytterligare ett sätt att se på symbolik och kultur. Organisationsanalys utifrån ett symbolperspektiv handlar om att förstå hur symboler uttrycker, skapar och återskapar mening och organisationskultur, till exempel genom symboliskt ledarskap, samt vilka effekter symboler och kultur kan tänkas ha. Samordnar organisationskulturen människors handlingar och/ eller försvårar den försök att genomföra förändringar? Fyller vissa symboler främst funktionen att legitimera organisationens verksamhet, eller påverkar symbolerna organisationens aktiviteter mer direkt? På ett mer grundläggande plan kan symbolperspektivet sägas ligga till grund för hela organisationsteorin. Själva idén om perspektivseende och styrkan med teoretisk pluralism är ett uttryck för symbolperspektivets mer relativistiska syn © F ö r f a t t a r e n o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

Jesper Blomberg är docent i företagsekonomi vid Handelshögskolan i Stockholm. Han forskar framför allt om projektorganisation, finansmarknadens organisering och uthålligt ledarskap. Dessutom undervisar han och utvecklar kurser och utbildningar inom management, organisation och ledarskap på alla nivåer i Handelshögskolans olika program, samt är en flitigt anlitad föreläsare.

MANAGEMENT – ORGANISATIONS- OCH LEDARSKAPSANALYS Det här är en bok om organisation och ledarskap som innehåller ett stort antal perspektiv, teorier och analysmodeller och sam tidigt är lättillgänglig och i ett rimligt omfång. Boken innehåller både etablerade grundläggande teorier och nyare forskningsrön. Den tar även upp mer komplex teori, som presenteras på ett begripligt och framför allt användbart vis. Ett av bokens viktigaste budskap är att förmågan till perspektiv seende är helt avgörande för att kunna fungera väl som chef, ledare, förändringsagent och medarbetare. Fyra olika perspektiv utgör bokens struktur: strukturperspektivet, HRperspektivet, maktperspektivet och symbolperspektivet. Bokens starka fokus på analys poängterar aktiviteten att analys era. Teorier och modeller ska kunna tillämpas i analys av verkliga organisations och ledarskapsfenomen och resultera i nya för klaringar och slutsatser för beslut och handling. Boken saknar kapitel om genus, mångfald, etik, ansvarstagande och uthållighet. Dessa aspekter är i stället integrerade i bokens grundstruktur. Och eftersom analyser från olika teoretiska perspektiv resulterar i slutsatser som ofta är i konflikt med var andra tvingas analytikern ta ställning till vilket ledarskap, vilka organisationer och vilken värld hen vill arbeta för och leva i.

Andra upplagan Art.nr 39156

studentlitteratur.se