9789144127064 by Smakprov Media AB

Ledning och styrning i hรถgskolan Mats Alvesson Stefan Sveningsson (red.)

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39948 ISBN 978-91-44-12706-4 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2020 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning inlaga: Henrik Hast Ombrytning inlaga: Henrik Hast Formgivning omslag: Annika Lyth Printed by Dimograf, Poland 2020

Innehåll

Förord 13 Referenser 16 Författarpresentationer 17

1. Inledning 23 – problem på universitet och högskolor Mats Alvesson & Stefan Sveningsson Några huvudproblem i högskolan av i dag 27 Anställningar – meritokrati vs nepotism 28 Utbildning – kvalificering vs låg kravnivå 31 Vad styr på lärosätena? 38 Ledningar i korsdraget mellan olika intressen 42 Referenser 46

2. Över- och understyrning 49 – frihet, kontroll och gnäll i den akademiska världen Mats Alvesson & Peter Svensson Styrningsformer inom akademin 52 Överstyrning inom akademin 55 Understyrning inom akademin 64 Avslutning: kritik och gnäll 71 Referenser 75

3. Att valla katter i akademins allmänning 77 Om varför kollegiet behöver chefer! Håkan Pihl & Stefan Tengblad Ledarskap och kollegialitet 78 Akademichefens roller 80 Vaktmästaren 82 Ambassadören 85 Principalens agent 87 Allmänintressets beskyddare 90 Konflikthanteraren 96 Förändringsledaren 100 Utvecklat medarbetarskap 102 Referenser 105

4. Tratt, consigliere, gisslan eller paraply? 107 Rollen som mellanchef i akademin Susann Gjerde & Mats Benner Från arbetarkollektiv till hierarkisk organisation 108 Sandwich-rollen 109 Vårt material 111 Fyra metaforer för att tänka och agera mellanchef 113 Tratt 114 Consiglieri 115 Gisslan 118 Paraply 120 Metaforerna i kontext 122 Metaforer i reflektiv och reflexiv analys 124 Referenser 126

5. Om pedagogisk ledning i högre utbildning 129 Lars Haikola & Stefan Sveningsson Bakgrund 129 Finns det en pedagogisk ledning i högre utbildning? 131 Vad är pedagogisk ledning? 132 Vem – om någon – är pedagogisk ledare? 134 Vad är pedagogisk ledning? 135 Studierektor 136 Program- och kursansvariga 137 Spänningar kring pedagogisk ledning, administration och akademiskt ledarskap 138 Pedagogisk ledning – exemplen medicinsk fakultet och rektorsutbildning 139 Sammanfattning – otydlig pedagogisk ledning med utmaningar 141 Pedagogisk ledning i internationell belysning – exemplet Åbo Akademi 142 Pedagogisk ledning i internationell belysning – exemplet Universiteit Utrecht 143 Aktuella utmaningar och problem – genomströmning och kvalitet 144 Pedagogisk ledning – styrning av aktuella problem 151 Referenser 155 Webbplatser 156

6. HRM i akademin 157 Byråkratiskt nonsens eller vägen till en bättre arbetsplats? Katja Einola & Andreas Werr Human resource management inom akademin 158 HRM och HR-avdelningen 160 Hur utförs HR inom akademin? 163 Rekrytering 163 Utbildning och utveckling 165 Prestationsledning 167 Befordran och karriär 169 Akademins särart 171 En tuff och hierarkisk kultur 171 Management hotar den oberoende professionen 173 Organisationer utan tydliga gränser 174 Elfenbenstornet och dess källare 175 De båda ensamheterna: HR-funktionen och HR-praktiken 176 Hur HRM i akademin kan bli bättre 177 Mer professionella seniora akademiker 177 En HR-avdelning som tillhandahåller expertkunskap och säkrar kvalitet 178 Minimalistisk HRM 180 Stöd från högsta ledningen 180 HR-processerna i nytt ljus 181 Referenser 184

7. Omgiven av instrumentalister 187 Har det akademiska medborgarskapet gått förlorat? Marianne Ekman, Monica Lindgren & Johann Packendorff Prolog: Mot instrumentalismen! 188 Akademikers identitetsarbete och omprofessionalisering 192 Svenska lektorer – glimtar från en intervjustudie 196 Mellanchefsdilemmat: komplexa förväntningar och strategisk tomhet 196 Akademikernas dilemma: karriärism och icke-uppskattande ledningskultur 198 Den ständigt närvarande administrativa logiken 200 Publiceringsinriktad forskningskultur 201 Akademiska medborgare och projektmänniskor 201 Instrumentaliseringens tre ansikten 202 Krypande instrumentalisering 203 Närsynt instrumentalisering 203 Individualiserande instrumentalisering 204 Instrumentaliseringens konsekvenser: Vad går förlorat? Vems fel är det? 206 Att leda akademiska medborgare: råd till mellanchefer 208 Relationsdrivande ledarskap 209 Ansvarsdrivande ledarskap 212 Kvalitetsdrivande ledarskap 213 Referenser 215

8. Från folkbildning till kunskapsproduktion 219 – samverkan mellan akademi och samhälle Maria Grafström, Anna Jonsson & Mikael Klintman Från bildning till produktion 221 Från forskarens ansvar till universitetets administration 223 Forskares förståelse av samverkan: både ”verk” och ”värk” 225 Om roller och ideal – en förändrad professionell identitet? 229 Forskaren som ”jourhavande hjälpgumma”? 234 Avslutande diskussion 237 Referenser 240

9. Slutet på den osynliga vetenskapen? 243 Tio sätt att öka synligheten – eller låta bli Josef Pallas & Linda Wedlin Fem strategier för det synliga universitetet 246 Delta i rankningar. Alla rankningar. Ju fler desto bättre 246 Bygg en STOR kommunikations- och PR-avdelning. 247 Delta på stora evenemang och missa inte Almedalen! 249 Blogga, twittra, kanske vlogga? Använd sociala medier 250 Bygg! Helst hus, campus och byggnader, men också allianser och samarbeten 251 Fem strategier för den synliga forskaren 252 Sök medial uppmärksamhet 252 Använd priser! 253 Nätverka och utnyttja digitala strukturer 255 Säkerställ en bra publiceringsstrategi 256 Välj forskningsfråga med omsorg 257 De (o)synliga problemen med synlighet 258 Synlighetens syften och drivkrafter 262 Referenser 265

10. Ackreditering i högre utbildning 269 Katja Einola & Stefan Sveningsson Bakgrund 271 Forskning om ackreditering 273 En översikt över skilda typer av studier 273 Begränsningar och tvetydigheter 274 Positiva effekter 276 Negativa effekter 278 Positioner i förhållande till ackreditering: en fallstudie vid ett europeiskt lärosäte 281 Entusiasterna 281 Pragmatikerna 282 Skeptikerna 284 Cynikerna 285 Diskussion 286 Beaktanden och frågeställningar för en lärosätesledning 287 Slutsatser 289 Referenser 292

11. Interimsprefekten 297 Tommy Jensen En analytisk autoetnografi 297 Prefektarbetet startar 299 Den förändringsivriga interimsprefekten 301 Dags att sluta 302 Kontrollproblem i akademin – autonomi och cynism 304 Akademisk autonomi 304 Akademisk cynism 308 Ett slag för den byråkratiska prefekten 311 Referenser 312

12. Prefektrollen i backspegeln 315 – med fokus på kärnverksamheten Christer Löfstedt I den röda drottningens sällskap 316 Prefektuppdraget 317 Det professionella ledarskapet 318 Klämd mellan sköldarna 320 Föredömligt ledarskap 321 Omorganisation i smått och i stort: Vad är en institution? 322 En ändamålsenlig organisation 325 Mitt liv som paraply 326 Kollegialt ledarskap 328 Peters princip och vikten av självinsikt 331 En lycklig parentes: Mellan RQ08 och RQ20 332 Tio ord på vägen 335 Kommer historien att frikänna mig? 337 Referenser 341

Förord

Högskolor och universitet har under senare decennier expanderat kraftigt – och med det en tilltagande styrning. Denna präglas alltmer av en myndighetslogik, vilken inte sällan kolliderar med och undantränger en verksamhet som medför en god kärnverksamhet, i form av bra utbildning och forskning. Ett ordentligt lärande och kvalificerande av studenter och genererande av ny kunskap borde vara centralt inom både akademiskt och samhälleligt intresse. Men dessa ideal trängs delvis undan av annat, särskilt prioriteringar av att göra allt formellt rätt, undvika konflikter och få allt att se bra ut. Det centrala temat i antologin utgörs av den tilltagande formaliseringen och styrningen av högre utbildning genom nya lednings- och kontrollformer. Det handlar bl.a. om skärpning av administrativa rutiner och ökad detaljrapportering, alltmer voluminös administration som resultat av ambitioner ifråga om kvalitetssäkring, samverkan, marknadsföring och personal frågor. Det handlar också om att utsättas för allt fler krav på att visa responsivitet ifråga om jämställdhet och mångfald eller beaktande av människor med ”studieovan” bakgrund och olika diagnoser. Likaså finns mer eller mindre uttalade krav på att syssla med aktuella frågor som kan medföra opportunism, vare sig det handlar om innovation, hållbarhet, entreprenörskap, digitalisering, migration eller globalisering. Modekänslighet kan vara på både gott och ont. 13

14 � Förord

I många fall kolliderar krav och lednings- och kontrollformer med de professionella normer som i regel bör styra kärnverksamheterna inom högre utbildning. Nya lednings- och kontroll former lyckas inte alltid komma tillrätta med, eller ens fokusera på, de verkliga problemen – i frågor om utbildningskvalitet, rekrytering, nydanande och samhällsrelevant forskning, tilltagande centraladministration och regelverksstyrning – som många lärosäten står inför i dag. Samtidigt är de professionella – vi tänker här främst på lärare och forskare – inte alltid enbart fokuserade på bra utbildning och forskning, utan kan drivas av särintressen och bristande engagemang. Ibland sköts undervisningsjobbet med vänster hand. Snävt karriärtänkande och narcissism är inte okänt inom universitetsvärlden. Inom en del områden råder brist på duktiga forskare och lärare. Med stora omgångar studenter med ibland bristfälliga förkunskaper, varierat intresse för och engagemang i studier, och en allt ökande mängd forskningsförsök, av skiftande kvalitet och meningsfullhet – där det blir allt svårare att addera något icke-trivialt till tidigare forskning – är det inte självklart vad högskolor och universitet egentligen bidrar till. Styrningen blir också svårare. Detta samtidigt som forskning och högre utbildning kanske inte borde behöva styras särskilt mycket. Egentligen är det väl endast undantag som kräver särskild styrning, utöver minimal samordning, ordningsskapande och administration. Men undantag från en välfungerande normalitet tycks bli fler och fler. Styrglada politiker och högskoleledningar som gärna mutar in sina egna professionella chefskarriärer – snarare än ser chefsuppdraget som temporärt och som en fas innan man återgår till ordinarie lektors- eller professorstjänst – bidrar också till en omfattande managementöverbyggnad. Huruvida denna styr, stöder eller stör kärnverksamheten varierar. Känslan av omfattande felstyrning är utbredd på många håll: mycket formalia och enhetlighetstänkande medan man sällan tar tag i reella problem i själva kärnverksamheten, exempelvis svaga prestationer.

Utifrån detta är även den tilltagande komplexiteten i fråga om lednings- och styrningsfrågor ett centralt tema. Vad kan man egentligen göra som ansvarig chef – som rektor, dekan, prefekt eller forskningsledare – eller som ansvarstagande (senior) lärare eller forskare med partiella ledningsuppdrag (styrelse ledamot, kursansvarig)? Till skillnad från fokus på ett lärosätes formella organisation och administrativa eller juridiska frågor tar vi i den här antologin tag i kärnverksamheten. Vi låter aktiva forskare och lärare – många med erfarenhet som rektor, prefekt, studierektor eller forskningsledare – skildra hur man ser på vilka problem och utmaningar många lärosäten i dag brottas med och som dominerande lednings- och styrformer inte alltid kommer tillrätta med utan kanske till och med skapar eller förstärker. Utifrån dessa skildringar vill vi också peka på vad man kan göra. Antologin vill bidra till bättre organisering. Vår förhoppning är att boken kan bidra med inspiration och idéer om hur man kan utveckla kärnverksamheten på ett sätt som vidmakthåller dess professionella integritet och oberoende gentemot floskler, byråkratisk styrning och dumheter i allmänhet. Men där hyllande av ”professionalism” eller ”tillit” inte får bli alibi för en låt gå-politik ifråga om väsentligheter. Denna antologi har sin upprinnelse i ett antal studier av utvecklingen av förändrade lednings- och styrformer i kunskaps intensiva organisationer, inklusive inom högre utbildning vid forskargruppen Lund University Management and Organization Studies (LUMOS, se bl.a. Huzzard, Benner & Kärreman, 2017; Gjerde & Alvesson, 2019). I sedvanlig ordning har dessa studier genom åren gett upphov till åtskilliga kreativa och produktiva workshops och seminarier om ledning och organisation i bl.a. högre utbildning. Dessa tillfällen har efter hand och glädjande nog också kommit att intressera och inkludera alltfler deltagare från andra lärosäten och resultatet har blivit denna antologi med bred nordisk representation. Antologin spänner brett men vi behandlar förstås inte ”allt”. Förord � 15

Lund i februari 2020 Mats Alvesson Stefan Sveningsson

Referenser Gjerde, S. & Alvesson, M. (2019). Sandwiched. Exploring role and identity of middle managers in the genuine middle. Human Relations, 73, 124–151. Huzzard, T., Benner, M. & Kärreman, D. (red.) (2017). The Corporatization of the Business School. Minerva Meets the Market. New York: Routledge.

16 � Förord

Vi tar t.ex. inte upp frågor kring akademisk frihet och ökat inskränkande av denna. Den viktiga administrativa delen – som (i bästa fall) stöder kärnverksamheten – tas endast marginellt upp. Infrastrukturfrågor, som IT och byggnader, är naturligtvis viktiga men berörs inte. Även ren juridik och ekonomi samt övergripande politisk styrning, som högskolestyrelsers roll, lämnas därhän. Administrativ och teknisk personal är en stor och viktig del av högskolan men vi koncentrerar oss med smärre undantag på utbildning och forskning. Vi vill rikta ett stort tack till alla våra medförfattare för ett givande och värdefullt samarbete. Vi riktar tack även till våra kollegor Ulf Elf och Paul Pierce för granskning av kapitel 1. Vi vill även tacka Knut och Alice Wallenbergs stiftelse för forskningsanslag som möjliggjort en del av de studier och det arbete som ligger till grund för denna antologi.

Mats Alvesson & Stefan Sveningsson

Inledning – problem på universitet och högskolor

Högskolan har byggts ut under lång tid. I dag är det en omfångsrik sektor med ett antal stora organisationer inom vilken ett stort antal anställda och ännu mycket större mängder studerande är verksamma. Från att traditionellt ha varit unika i många hänseenden har olika förhållanden och krafter gjort universitet och högskolor allt mera lika andra organisationer, inte minst företag. Syftet med denna antologi är att kritiskt granska utvecklingen utifrån ett antal centrala teman som berör ledning, styrning och kontroll av kärnverksamheterna forskning och utbildning men även att peka på möjligheter till förbättrad och på en del områden minskad styrning. En del av utvecklingen beskrivs ibland under beteckningen new public management (Olsson, 2018; Whitley, 2010). Hierarkier, byråkrati och styrning har ökat i omfång (se vidare i bl.a. Alvesson & Svenssons kapitel 2 i denna bok om över- och understyrning inom akademin). Allt mer är reglerat i lagstiftning, förordningar och olika regelverk, varav en del kommer utifrån och annat är förstärkt av policy-, regel- och procedurinriktade ledningar. Till det kommer att man ökar styrning av samverkan och vad som betecknas som kvalitetssäkring samt gör satsningar på uppmärksamhetshöjande aktiviteter som extern kommunikation och PR. Medan för några decennier sedan en rektor för ett större universitet kunde ägna en del av arbetsveckan till reguljärt professorsarbete är detta knappast aktuellt. När detta kapitels 23

24 � 1. Inledning

försteförfattare blev professor vid Lunds universitet i mitten av 90-talet fanns en rektor och en pro-rektor, den senare på deltid. Dekanen vid den samhällsvetenskapliga fakulteten var också prefekt vid institutionen och ägnade viss tid åt forskning. I dag finns ett gäng vicerektorer och dekan-arbetet anses kräva minst heltid. Bakom en betydande utbyggnad av ledning, styrning och kontroll ligger ett flertal faktorer. Det finns säkert förhoppningar om förbättringar men det finns också tecken på att utvecklingen är mindre lyckad. Med ökad volym får man ökade krav på administration. Byråkratin föder också sig själv och tenderar att hitta på fler och fler arbetsuppgifter, inklusive behov av ytterligare samordning och reglering. Med ökad lagstiftning på alla möjliga områden från handikappanpassning till jämställdhet och arbetsmiljöfrågor måste lednings- och styrningsorgan – anställda, nämnder, aktiviteter – byggas ut. Diverse krav på att möta olika identitetspolitiska och andra gruppintressen kräver sin responsivitet och detta påverkar också organisationen. Så gör också en ständig ökning av mer eller mindre lagstadgade eller andra krav på att ägna sig åt vad som ligger i tiden. Det kan exempelvis handla om mångfald, jämställdhet, innovation, hållbarhet, digitalisering, tillgodoseende av krav från grupper med någon form av diagnos eller från grupper med behov av särskilt stöd, t.ex. de från ”studieovana hem”. En del av detta är rimligt vid ett modernt lärosäte men det är resurskrävande och ställer särskilda krav på att organisationer utvecklar policyer och regelverk, anställer experter, har nämnder, administrerar kontroll och aktiviteter m.m. Ökade krav på samverkan med det omgivande samhället har lett till alltfler centralt styrande samverkansorgan vid många lärosäten (se Grafström m.fl.:s kapitel 8, om samverkan). Ökat intresse för imagefrågor skapar tryck på att synas och därmed mera marknadsföring och varumärkesarbete (se Pallas & Wedlins kapitel 9 om synlighet). Vad dessa samverkans- och PR-aktiviteter bidrar

med till kärnverksamheten är dock ofta oklart. Det gäller även för de kvalitetssäkringsprojekt som många högskoleledningar gärna omfamnar (se vidare Einola & Sveningssons kapitel 10 om ackreditering). Ledningar ägnar sig åt allt mer av sådant som traditionellt inte varit en del av kärnverksamheten (se Jensens kapitel 11 om interimsprefekten). Ibland drabbas denna negativt och nedprioriteras. En del ledningsinsatser handlar om att man försöker skydda kärnverksamheten från centrala påbud och konstigheter (se Benner & Gjerdes kapitel 4 och Löfstedts kapitel 12 om prefektens olika roller). Medan personalen tidigare ansågs kunna hantera pedagogik, etiska överväganden, mänskliga relationer, arbetsmiljöfrågor, innovation, samverkan m.m. i huvudsak efter eget huvud uppfattas det i dag som om policyer och regelverk bör ha en hög styrande effekt, både så att problem och klagomål kan förebyggas och hanteras och, kanske inte minst, att man kan hänvisa till en större apparat av problemhanteringsarrangemang så att eventuell kritik kan avstyras. Ledning och organisation måste visa att man har gjort sitt och undgår klander. Det senare faller allt oftare på de som inte gjort allt formellt rätt vilket innebär att vikten av formalia i termer av strukturer, policyer och rutiner förstärks och växer i omfattning. Man riskerar genom detta att få en stor volym färdigpaketerade lösningar som ibland skapar flera problem – inklusive obenägenhet att tänka själv och med omdöme selektivt ta sig an frågor – än de löser (Alvesson, 2019a). Problemet är förstås att man sällan kommer åt väsentligheter ifråga om dålig kärnverksamhet; regelverk gör sällan att forskning och undervisning blir bättre, och att man utvecklat en omfattande byråkrati försvårar många gånger för en välfunge rande verksamhet. Samtidigt är det svårt att undgå formella och informella krav på att ha regelverk, formella strukturer och styrningsförsök som gör att verksamheten liknar alla andra organisationer, med strategiska planer, visions- och värdegrundsformuleringar, kommittéer, jämställdhetsexpertis m.m. 1. Inledning � 25

26 � 1. Inledning

Enhetlighets- och imitationstänkande dominerar och avvikelser från generella normer blir svåra att upprätthålla (DiMaggio & Powell, 1991). I samhället i allmänhet ökar administrationen – en del talar om ”administrationssamhället” (Forssell & Ivarsson Westerberg, 2014). En välfungerande administration är givetvis viktig och i Sverige är den nog bättre än i många andra länder. I denna bok försöker vi belysa organisation och ledning i högskolesektorn utifrån organisationsteoretiska utgångspunkter, med särskilt fokus på ”reell” styrning och kontroll. Vi är inte särskilt kunniga i eller intresserade av statsvetenskapliga utläggningar om formalia eller av juridiska perspektiv på högskolan och dess institutioner. Vi redogör inte för den formella organisationen i sig utan snarare hur man som lärare, forskare eller ledningsperson uppfattar att den påverkar den egna gärningen i något avseende. Vi är följaktligen intresserade av vad som händer – lednings- och styrningsmässigt – i högskolan, särskilt i relation till forskning och undervisning. Vi är också intresserade av vad som inte händer, som en låt gå-inställning till vissa fundamentala problem. Vårt fokus är hur vi ska jobba med ledning och organisation så att vi får en bättre kärnverksamhet i högskolan. Behov och utrymme för förbättring är betydande. Vi är intresserade av rationaliteter och irrationaliteter i akademiska miljöer, hur utbildnings- och forskningsfrågor hanteras, i termer av styrning och kontroll och inte minst snedstyrning, dvs. en styrning som inte är ändamålsenlig utifrån verkliga problem. Organisationer är för många i huvudsak rationella system, medel för att uppnå officiella mål, i högskolans värld utbildning och kvalificering av (främst) unga, generering av värdefull och relevant forskning och annan ny kunskap (innovation) samt samverkan och bidrag till samhället som helhet (tredje uppgiften). Ledningar verkar ofta se det på det viset (t.ex. Bexell, 2011). Men det finns goda skäl att fråga sig om det alla gånger fungerar på detta sätt. Möjligen går utvecklingen i stort åt motsatt håll: kvalificerandet av de studerande är allt ofta(re)

problematiskt, en hel del forskning är av tveksamt värde och tillför föga till vad som redan har kartlagts (Alvesson, Gabriel & Paulsen, 2017). Delar av universiteten – medicin och teknik i mindre utsträckning än samhällsvetenskap och humaniora – framstår emellanåt som alltmera perifera i termer av att sätta positiva avtryck på samhällsutvecklingen. Många har pekat på grundläggande problem och talar om den högre utbildningens förfall i Sverige, vilket ofta förknippas med bl.a. ”införandet av New Public Management, sänkta kunskapskrav, ett systematiskt åsidosättande av arbetsrätten, nepotism, de ständigt närvarande flosklerna m.m.” (Rauhut & Adamson, 2018, s. 7). I kunskapssamhället dominerar formell utbildning men inte alla gånger reellt kvalificerande och kritiskt tänkande. På många sätt ökar istället betydelsen av ytan – att se bra ut och låta sig snabbt rapporteras (Alvesson, 2019b; Pallas & Wedlins kapitel 9 i denna bok). Vi ser i det nutida samhället sektorer och yrkesområden dominerade av högskoleutbildade med förment kunskapsanvändande men där verksamhet och utfall lämnar en del i övrigt att önska ifråga om kritiskt tänkande och insiktsfullt agerande och prioriterande, t.ex. skola, sjukvård, socialtjänst, polis, tillsynsverksamhet m.m. Högskolan borde vara en garant för hög grad av kompetens inom dessa områden men bär kanske istället en del av ansvaret för några av de problem – långa vårdköer, lägre utbildningskvalitet, mycket tid som läggs på dokumentation snarare än produktiv verksamhet, låg uppklarningsprocent av brott – som i dag tycks prägla dessa sektorer. Utbildningens betydelse för denna utveckling går i stort sett under radarn, då det är svårt att fastställa enkla samband.

Några huvudproblem i högskolan av i dag Hur anställning sker och nivån på studenternas arbetsinsats i utbildningen får illustrera typiska utmaningar inom högskolan. 1. Inledning � 27

Bokens redaktörer, Mats Alvesson och Stefan Sveningsson, är professorer vid Lunds universitet. De har publicerat flera böcker om ledning och styrning i organisationer.

Ledning och (sned-)styrning i högskolan Högskolor och universitet har under senare decennier expanderat kraftigt – och med det tilltagande lednings- och styrformer. Dessa former präglas alltmer av en myndighetslogik som riskerar att kollidera med och tränga undan en god kärnverksamhet, det vill säga bra utbildning och forskning. Allt oftare görs prioriteringar med fokus på att arbetet formellt ska gå rätt till, konflikter undvikas och att det utåt ska se bra ut. Vad innebär då denna utveckling och vad blir konsekvenserna för kärnverksamheterna – forskning och utbildning? I antologin Ledning och (sned-)styrning i högskolan diskuteras detta av ett antal forskare och lärare – många med egna erfarenheter av att arbeta som rektor, prefekt, studierektor eller forskningsledare. Författarna skildrar vilka utmaningar lärosäten i dag brottas med och som olika lednings- och styrformer inte alltid kommer tillrätta med, utan snarare skapar eller förstärker. Förhoppningen är att boken ska bidra till en bättre organisering av universitet och högskola samt ge inspiration och idéer om hur kärnverksamheten kan utvecklas på ett sätt som vidmakthåller dess professionella integritet och oberoende gentemot floskler, byråkratisk styrning och dumheter i allmänhet.

Art.nr 39948

studentlitteratur.se