9789144125107 by Smakprov Media AB

Makt och maktutĂśvning i arbetslivet

Endre SjĂ¸vold

Originalets titel: Magt og magtbruk i arbeidslivet av Endre Sjøvold © Universitetsforlaget, Oslo, Norge, 2016

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39861 ISBN 978-91-44-12510-7 Upplaga 1:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2019 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Sven-Erik Torhell Sakgranskning: Eva Hammar-Chiriac Omslagslayout: Signalera Omslagsbild: Firsik/Shutterstock Printed by Dimograf, Poland 2019

INNEHÅLL

Förord till den svenska utgåvan 11 Förord 13 Inledning – perspektiv på makt 15

Perspektiv på makt 16 Vad är makt? 16 Politiserad makt 17 Strukturbaserad makt 18 Värdebaserad makt 20 Maktens systematik 22 Centrala motsättningar 22 Effektiv maktutövning är lokal 24 Maktbaserna 25 Bokens uppbyggnad och struktur 26 Hur använda boken? 27

Del I Om makt

1 Maktens väsen 31 Vad är makt? 33 Hur förstå makt? 35 Reell makt förutsätter bekännande troende 35 Makt och ”de andra” 36 Makt som dynamisk storhet 37 Positiv och negativ makt 38 Ett ego till besvär 39 När fungerar makt starkast? 40 Hur vanligt är maktutövning i organisationer? 40 © S tudentlitteratur

Innehåll

Vad ger makt? 41 Politiserad makt: oförutsägbarhet och ideologi 42 Strukturbaserad makt: förutsägbarhet och ordning 44 Värdebaserad makt: naturlig auktoritet och tillit 45 Några är faktiskt genuina 47 2 Hur förstå maktutövning? 49 Maktbaserna 50 Tre huvudkategorier av makt 50 Sex maktbaser 52 Maktbaser, dynamik och motsatser 53 Hur känna igen aktiva maktbaser? 54 Beteendet är nyckeln 54 Exklusivt utestängande beteende 58 Övertygande kombinationer av beteende 59 Varför och hur 60 Sammanfattning 61

Del II Politiserad makt: oförutsägbarhet och ideologi

Politiserad makt 65 Politiserad makt är kraftfull 66 Några primitiva tekniker för att etablera politiserad makt 68 Människans begränsade kapacitet 69 Politiserad makt och förändringsprocesser 70 Politiserad karriärjakt 71 Sofistikerade strategier för att etablera politiserad makt 72 Politiserad makt avslöjas sällan 72 Psykopati 73 Typer av politiserad makt 73

Innehåll

3 Konspirationsmakt 75 Konspirationsmakt är bara effektivt när det utspelas fördolt 76 Konspirationsmakt och bärkraft 78 Överraskning är det bästa angreppet 78 Ledningsmöte i förvaltningen 79 Systematisk nedbrytning är extremt effektivt 81 Den självsäkres rätt – kraften i subtila signaler 81 Gruppnormer 82 Några symtom 83 Är det möjligt att skydda sig? 84 När flykt är bästa försvar 85 Söndra, charma och härska 86 Superchefen 87 Visa tillmötesgående, men stoppa medan tid är 89 Vad är det som driver utövare av konspirationsmakt? 90 Hur bär de sig åt? 91 Att få ansvar utan ansvar – om spioner, maskspel och legosoldater 92 Den nye vd:n 92 Vad skedde egentligen? 93 Skuggorganisationers kraft 94 Konspirationsmakt – nyckelpunkter 96 4 Tvångsmakt 99 Tvång och maktmissbruk 100 Formell makt, tvångsmedel och realiteter 101 Håvards ambitioner 102 Tron på tyranniet 105 Ett stort ego är ett stort hinder för framgång 106 Tvångsmedel slutar att verka när de används 107 Kraften av tvångsmakt är beroende av de alternativ offren har 107 Entreprenören Roger 108 Om att kunna ge efter 110 Maktlöshet och förtvivlan 111 Tvångsmakt och social utestängning 112

Innehåll

Vi tar inte fel! 113 Emils plikttrohet 114 Beslutsfasthet – en farlig dygd 116 De som inte vill, de ska! 116 Söndra och härska 117 HR-folk, konsulter och legosoldater 118 Strategisk HR kräver affärsförståelse 119 Några ord om arbetsmiljöundersökningar 119 Tvångsmakt – nyckelpunkter 121 Politiserad makt – efterord 123

Del III Strukturbaserad makt: förutsägbarhet och ordning

Strukturbaserad makt 127 Tydliggör vad som lönar sig 128 Expertis och information 128 Strukturer, kunskapens relativitet och påverkan 129 Strukturer både ger makt och leder till maktens fall 130 Hur maximera effekten av belöningsmakt och expertmakt? 132 5 Belöningsmakt 133 Belöningen måste vara synlig 134 Materiella förmåner och privilegier 135 Manipulation och behov av erkännande 135 Beteende vid utövning av belöningsmakt 136 Belöning och auktoritet 136 Haralds stora karriärmöjlighet 137 Från smicker och löften till hot 138 Hur känna igen användning av belöningsmakt? 138 Belöning, normer och kultur 140 Torvald – brickan i andras spel 140 Jag är jag och företaget är … 142 ”Att vara den bästa versionen av sig själv” eller ”att vara sig själv nog”? 143 Användning av flera maktbaser i samspel 144 6

Innehåll

Att stuva undan besvärliga element 145 Ingers ledarkarriär 146 Effekten av belöningsmakt är knuten till kontexten 148 Knäck tron på att det tjänar någonting till! 150 Den totala segern uppnås genom ledarens förödmjukelse 151 Belöningsmakt – nyckelpunkter 152 6 Expertmakt 155 Det är tron som räknas 156 Mekanismen är tillit och verktyget är beteende 157 Expertmakt utan expertis 158 Hanne som djävulens advokat 159 Förstaintryckets betydelse 161 Kongruens – att skapa överensstämmelse 161 Att skapa ordning i kaos ger makt 162 De andra och jag, eller hon och vi 163 Hur undgå att bli lurad? 164 När expert möter expert 165 Eirin och hennes empatiske kollega 165 Effekten av att tro på den egna förträffligheten 166 Andras rekommendation 168 Att välja sin publik 168 När ens ego kommer i vägen 169 Expertis och knapphet 170 Tronds sorti 170 Organisationsutveckling som maktmedel 172 Kombination av expertmakt och politiserad makt 172 Expertmakt – nyckelpunkter 174 Strukturbaserad makt – efterord 176

Innehåll

Del IV Värdebaserad makt: naturlig auktoritet och tillit

Värdebaserad makt 179 Upplevd integritet är den bärande balken i värdebaserad makt 181 Värdebaserad makt är en relativ storhet 182 Relationernas betydelse 182 Vilka är knepen? 183 Försäkringen 184 7 Legitim makt 185 Det ligger inte nödvändigtvis någon makt i formell position 186 Makt och klokhet 187 Den nye ledaren och mötet med informell makt 188 Förändringsprocesser förutsätter legitim makt 188 Legitim makt och moral 189 Normer och kultur 189 Truls kamp 190 Kraften i det bestående 191 Att fångas av de små gesterna 192 Konsekvenser för den som utsätts för missbruk av legitim makt 193 Vi visste inte … 193 Hur ska man möta otillbörlig utövning av legitim makt? 194 Makt förankrad i familjeband 194 Petters brustna karriär 195 Makt och utmaningar i familjeföretag 196 Vilken är lärdomen? 196 Ledningsfilosofi som maktfaktor 197 Annettes möte med new public management 198 Makt genom procedurer och system 200 Målstyrning är bra, men … 201 Den destruktiva polariseringen 201 Villkor för att lyckas med legitim makt 202 Legitim makt – nyckelpunkter 204

Innehåll

8 Relationsmakt 207 Framstå som sympatisk och offret sänker garden 208 Mäktiga vänner 209 Pers gyllene möjlighet 210 Det finns inget sådant som en gratislunch 211 Hur kan vi undgå att bli offer för relationsmakt? 212 Utnyttjande av tillit 213 Johan och projektet med stort P 214 Tillit har flera former 215 Överraskningsmomentet 216 Alarmen går för döva öron 216 Konsekvenser 217 Indirekta relationer och väntjänster 217 Hans – den lojale förtroendevalde 218 Lojalitet, sak och personliga intressen 219 Hur angripa ett sådant dilemma? 220 Varför? 221 Villkor för framgång med relationsmakt 221 Relationsmakt – nyckelpunkter 222 Värdebaserad makt – efterord 223 Epilog 225

Vår största svaghet: behovet av att bli omtyckt 226 ”K2”, ett praktiskt verktyg för att utforska och avslöja maktutövning 227 Träning gör mästaren! 228 Bibliografi 229

Power, politics, and organizational change winning the turf game 229 Influence: Science and practice 229 Handbook of Power 230 Vad är makt? 230 Helsefarlige ledere og medarbeidere 230 Makt och påverkan 230 Fursten 231 Psykopatenes diktatur 231 Managing with power 231 © S tudentlitteratur

Innehåll

Hersketeknikk 232 Resultater gjennom team 232 Referenser 233 Person- och sakregister 239

KAPITEL 3

Konspirationsmakt

3 Konspirationsmakt

Projektet stod inför ett avgörande beslut och presentationen för styrgruppen var igång. Halvor menade att han hade full kontroll och var väl förberedd för detta avgörande möte. Eftersom hela koncernledningen var del av styrgruppen hade han med sig sin stöttespelare Peter, som var koncerncontroller. Projektets syfte var att bygga ett ledningssystem för säkerhetssystem (LIS) som skulle ersätta all manuell sammanfattning av styrinformation från hela koncernen. Det var ett dyrbart och omfattande projekt men möjligheterna till besparingar var formidabla. Peter, genom sin ställning, och hans stab var de som hade kunskapen om vilka data som skulle hämtas, från vilka system och i vilken omfattning. Halvor introducerades för Peter tidigt i projektet, och det tog inte lång tid för dem att utveckla ett tillitsfullt samarbete. Peter ställde alltid upp och var snabb att bidra med den information som Halvor behövde och såg till att han fick kontakt med de personer som han behövde prata med. Så småningom utvecklades samarbetet närmast till en mentorsrelation, där Halvor kunde dela sina tankar och bekymmer

3 Konspirationsmakt

kring projektet med Peter och få information av mer informell karaktär, vilket han svårligen fick i intervjuerna med personalen. Medan Halvor upplevde sig ha en unik stöttespelare, fick Peter information om projektet som normalt inte borde komma klientorganisationen till del. Halvor hade inga betänkligheter och såg detta som en del av ett bytesförhållande där han fick värdefull information som var omöjlig att få på annat sätt. Halvor litade helt och fullt på Peter och var glad att han var med på detta avgörande möte. Halvor hade kommit till den avgörande punkten i sin argumentation då han lade märke till att Peter lutade sig bakåt med ett obestämbart leende. Halvor blev osäker men tänkte inte mer på det förrän en av de andra undrade hur detta hängde samman med slutsatserna i den rapport som levererades i juni. Rapport från juni? Halvor blev med ens osäker och kunde inte komma ihåg att det förelåg ett sådant dokument. Det gjorde det tydligen, och utifrån den häftiga diskussion som följde stod det klart att rapporten inte bara undergrävde Halvors huvudargument, utan även hade varit ett diskussionsämne i koncernledningen. Halvor insåg att han måste framstå som en idiot och betraktade slaget som förlorat. Det fanns tydligen inget stöd att få från Peter, som såg ut som om han rätt och slätt njöt av situationen. Det slutade med att koncernchefen avbröt diskussionen, satte datum för nästa möte och bad att få träffa Halvor på sitt kontor. Det skulle visa sig att junirapporten var beställd av Peter. Den kom fram till att LIS-projektet inte bara skulle bli oproportionerligt dyrt utan också var för komplicerat för att kunna genomföras. Eftersom det rådde olika uppfattningar om projektet i koncernledningen hade rapporten varit ett centralt tema vid flera möten. Peter hade inte bara underlåtit att ge rapporten till Halvor utan hade också instruerat hela sitt omfattande nätverk att att den inte skulle komma projektet till del. Finessen i Peters maktspel möjliggjordes genom de förtroliga samtal han hade med Halvor. Här fick Peter kunskap om alla svaga punkter i projektet och kunde använda dem för allt vad det var värt och dessutom påverka Halvors förståelse av situationen.

Konspirationsmakt är bara effektivt när det utspelas fördolt Niccolò Machiavelli (1469−1527) såg etik som ett hinder i strävan att nå politiska mål. Han menade att tolkningen av vad som var korrekt måste ses i ljuset av statsskälen (till gagn för staten). Sett i förhållande till vad som betraktas som goda moraliska normer var ett sådant uttalande så upp rörande att hans verk inlemmades i Index librorum prohibitorum (förteckning över böcker som romersk-katolska kyrkan förbjöd läsning av). Ändå är 76

3 Konspirationsmakt

denna tanke fullt levande i våra organisationer och uttrycks ofta i talesättet ”målet helgar medlen”. Människor är i stånd att åsidosätta all moral och utnyttja sina medmänniskor å det grövsta om hotet från dessa bedöms som tillräckligt allvarligt eller om den egna vinsten är stor nog. För Peter var hotet uppenbart. Han hade ägnat mer än trettio år åt att arbeta sig upp till koncerncontroller. Hans enhet sysselsatte nästan fyrtio personer, vars huvuduppgift var att samla styrinformation från företagets många datasystem i ett format som var tillräckligt översiktligt och lätt tillgängligt för koncernledningen. Data kom i form av pappersutskrifter som tickade ut i kryptiskt format på ett otal matrisskrivare. De många civil ekonomerna använde hela arbetsdagen åt att analysera data och ta fram väsentlig styrinformation som till slut hamnade på tydliga och översiktliga räkneark som skrevs ut på papper. Hela detta arbete skulle, om Halvors projekt fick klartecken, automatiseras och Peters stab skulle reduceras till några ytterst få personer. Peter såg självklart detta hot, lyckades förmedla hotbilden till sitt nätverk av lojala medspelare och kunde luta sig tillbaka och lägga ut snarorna i sitt spel. Peters skäl var knutna till hans egen enhet och den ville han försvara med alla medel. Den information han fick genom Halvors godtrogenhet var en välkommen bonus. Peter upplevde sig ha full kontroll. Tvetydighet och formuleringar som lätt kan missförstås är element i de flesta former av maktutövning, men i användningen av konspirationsmakt är de dessutom de bärande balkarna. Genom oklara och tvetydiga budskap samt undanhållande av information försöker man knyta legitimitet till ett system som det inte finns grund för. Målet med konspirationsmakt är att skapa osäkerhet i relationen mellan människor och att så tvivel om personers integritet. Kärnan i att lyckas med konspirationsmakt är att skapa oförutsägbarhet. För att lyckas med detta krävs en väl utvecklad förmåga att läsa och förstå dynamiken i sociala situationer, och inte minst att kunna identifiera andras sårbara punkter. Halvors godtrogna öppenhet var i det sammanhanget en gåva för Peter. En som använder konspirationsmakt kommer till synes att go with the flow tills hen plötsligt och oväntat slår till. För Halvor raserades hans sunda skepsis över tid så att han stod fullständigt avväpnad under angreppet. Med en smula misstänksamhet och skarp iakttagelse borde Halvor ha registrerat att flera ”oskyldiga” frågor och kommentarer ledde fram mot detta ”överraskande” angrepp. En utövare av konspirationsmakt regisserar noga © S tudentlitteratur

3 Konspirationsmakt

offrets fall. En huvudpoäng är att spelet som leder fram mot denna klimax är osynligt för dem som inte är direkt berörda, och i de mest lyckade fallen även för offret. På så sätt var Peters regi närmast fullkomlig.

Konspirationsmakt och bärkraft Konspirationsmakt utgör ingen grund för att etablera varaktiga maktkonstellationer men är otroligt effektivt när det gäller att undergräva viktiga beslut eller att frysa ut besvärliga individer eller grupper. Ordet ”konspiration” har jag använt för att illustrera att denna typ av makt ofta utövas av flera i samspel. Den gemensamma konspirationen gör att spelet kan styras, inte bara i kulisserna utan också för öppen scen. Små, nästan omärkliga icke-verbala signaler utväxlas. Det kan vara ett lyft ögonbryn, ett kort utbyte av ögonkontakt, en hand mot munnen, ett nedlåtande leende eller en undvikande blick. När sådana icke-verbala utbyten inte längre är tillfälliga, utan bildar mönster, kommer ”offret” omedvetet att registrera detta och uppleva obehag och småningom osäkerhet. Det är självfallet hela avsikten. Offret som till slut känner sig uppträngd i ett hörn av osäkerhet, väljer kanske att angripa genom att sätta ord på det hen upplever. Det är i det ögonblicket som ”djurkäften slår igen över offrets strupe”: ”Du kan väl verkligen inte mena det…?” Den berättigade orimlighet som offret upplever kommer maktut övarna till godo eftersom det skenbart är de som blir orimligt beskyllda för något oerhört. Sanningen blir det som publiken tror att den ser. Peters spel var skenbart lyckat tills koncernchefen avslutade mötet och bestämde ett nytt. Under mellantiden diskuterade han med sina underordnade chefer, inklusive Peter, och projektet fick fortsätta. Som tur var för Halvor såg koncernchefen, som projektägare, Peters spel och använde sina sanktionsmöjligheter för att rädda projektet. Halvor hade lärt sig två dyrbara läxor: lägg aldrig alla ägg i samma korg och i större projekt pågår alltid politiska spel.

Överraskning är det bästa angreppet För att konspirationsmakten ska fungera effektivt måste den träffa en sårbar punkt hos den som ska utsättas och gärna i form av ett angrepp mot hens integritet. För att få största möjliga effekt räcker det inte att känna till personens sårbara punkter, man måste även sätta in angreppet där effekten blir 78

3 Konspirationsmakt

störst. Både förmågan att kunna läsa av och att förstå andra människors behov, och inte minst att kunna läsa av utvecklingen av sociala interaktioner, är viktiga färdigheter för framgång. En effektiv användning av konspirationsmakt är därför inte givet vem som helst, utan kräver en starkt utvecklad social intelligens. Det kräver förmåga att förstå hur andra känner och samtidigt se var i det sociala spelet som vederbörande är mest sårbar. Det är på den punkten som överraskningsangreppet ska sättas in med full kraft. Ett karaktärsdrag hos skickliga utövare av konspirationsmakt är att de upplevs som varma och präglade av gott humör. Det gör att de snabbt blir omtyckta, vilket leder till att offret sänker garden och inte minst att de som inte direkt utsätts för maktutövningen har svårt att förstå vad som sker. Vi har fått lära oss att uppföra oss ordentligt och besvarar därför vänligt beteende med vänlighet. En god utövare av konspirationsmakt är också i stånd att utnyttja detta genom det som kallas kontrasteffekten. Ett vänligt beteende verkar ännu vänligare om det följer på ett starkt ovänligt beteende. Det är detta som är kärnan i en viss form av polisförhör som utförs för att vinna den misstänktes förtroende och som brukar kallas bad cop–nice cop-spelet (Kamisar, 1980). Utövaren av konspirationsmakt måste emellertid behärska båda rollerna i ett fint balanserat spel, där det bara är offret som upplever the bad cop. Utövning av konspirationsmakt förutsätter inte bara social intelligens utan också analytisk förmåga och inte minst förmåga att inte låta sig påverkas av andras smärta. När ett sådant spel utförs av flera personer i samspel blir det ytterst krävande att avslöja och försvara sig mot det (Brodta & Tuchinsky, 2000).

Ledningsmöte i förvaltningen Eva är en medelålders förvaltningschef. Hon betraktas som en lyckad ledare och har uppnått mycket goda resultat inom den förvaltning hon nu leder. Som enda kvinnliga ledaren i en mansdominerad miljö har hon behövt kämpa hårt för att komma dit hon är. I dag har hon kallat till ett snabbmöte med sin ledningsgrupp för att gå igenom och utvärdera den nya organisationsplanen. Denna plan, som Eva har varit med om att utforma, har fått många och hårda reaktioner när den nu har realiserats. Normalt är hon ytterst noga med formalia vid sina möten, men den här gången har hon inte fastställt någon dagordning, utan bara anmält organisationsplanen som överordnat tema.

3 Konspirationsmakt

När alla har kommit på plats och småpratet upphör tar Eva ordet och presenterar kort och koncist en lista av punkter som har kommit fram under implementeringsprocessen. Hon ber sedan gruppen ta ställning till vilka punkter de ska ägna tid åt att utvärdera. Gruppen, som naturligt nog är oförberedd på den direkta frågan, dröjer lite och efter några sekunder vänder Eva sig till Per och frågar direkt om han tycker att den första punkten bör utvärderas. Denna punkt gäller flyttning av en specialist från en central stab ut i linjen. Det är bara en enda person som har uttryckt att detta inte var en god lösning, och ingen av de närvarande cheferna har betraktat detta som ett problem. Per, som inte är förberedd på att tycka något om denna punkt där och då, blir fullständigt överrumplad av den krassa och direkta frågan. Hans svar blir nödvändigtvis både osammanhängande och oklart men kan tolkas som ett ja. Eva spänner sina svarta ögon i Per och säger klart och tydligt att hon inte tycker att detta bör utvärderas, eftersom det bara är en person det gäller. Per, som känner sig överkörd, upplever ett behov av att försvara sig och stammar fram att han faktiskt tycker att punkten bör utvärderas. Eva visar med hela sin kroppshållning att hon inte gillar Pers svar, men noterar demonstrativt att Per tycker att punkten nummer ett bör utvärderas. Mötet går vidare utan större trassel och spänningen efter episoden med Per lägger sig. Punkt fyra gäller en större förändring och Eva uttrycker att den är viktig att utvärdera. Återigen vänder hon sig plötsligt mot Per och frågar direkt och hårt vad han tycker. Per, vars avdelning inte berörs av förändringen, har inga starka åsikter men nämner något som han anser är bra och andra saker som han menar kan förbättras. Eva vänder sig nu helt mot Per och säger hårt: ”Du är oklar, jag förstår inte vad du menar.” Per undrar då försiktigt om Eva menar att gruppen ska ta hela utvärderingen nu och tillfogar att han trodde att syftet bara var att prioritera mellan punkterna. Eva stormar vidare: ”Nej, jag menar självfallet inte att vi ska utvärdera alla punkterna nu, men som ledningsgrupp måste vi vara eniga om våra prioriteringar. Därför måste jag veta om du tycker att det är bra om den avdelningen läggs ner!” Per funderar tyst på om utvärdering betyder att man ska svara ja eller nej. Alla är eniga om att så är det självklart inte, och mötet fortsätter tills alla punkterna är genomgångna och prioriterade. Efter mötet uttrycker Per att den här typen av händelser inte är ovanliga. ”Jag upplever Evas kommentarer som kritik mot att jag är oklar som ledare, och att jag måste vara mer tydlig. Men vad är att vara mer tydlig? Jag blir osäker eftersom jag känner att jag inte har sagt något fel och vet ärligt talat inte vad hon förväntar sig. I vilket fall som helst känner jag att jag inte gör det rätta. Ibland tänker jag att det kanske bottnar i att jag inte svarade ’rätt’ på det första hon frågade om”.

3 Konspirationsmakt

Systematisk nedbrytning är extremt effektivt Det kan vara så att Per är inne på något i det sista uttalandet, men det kan lika väl vara en medveten strategi från Evas sida. I så fall exemplifierar det ett utövande av konspirationsmakt för att rasera en persons trovärdighet. Evas position som ledare gör att det är lättare för henne att uppträda på det sättet, eftersom det alltid kommer att råda frågetecken kring om hennes utspel är legitima i linje med hennes roll som representant för systemet eller bara uttrycker hennes personliga uppfattning. Per hade vid ett par tidigare tillfällen uttryckt stark oenighet med Eva i andras närvaro, och detta passade tyvärr henne väldigt illa. I förvaltningen hade Per högt anseende som yrkesman och betraktades som både skicklig och samvetsgrann. Eva hade därför inget formellt eller legitimt skäl att tvinga in Per i fållan. Efter detta hade hennes ständiga angrepp på Per inte bara medfört att han själv utvecklade en stark känsla av att vara en otillräcklig ledare, utan också att hans kolleger började dela denna känsla. Per började tvivla på sig själv som ledare och upplevde att hans kolleger gav signaler som stödde detta tvivel. Per betalade nu sannolikt ett högt pris för sin tidigare oenighet med Eva.

Den självsäkres rätt – kraften i subtila signaler För att lyckas med sin påverkan är det viktigt för maktutövaren att använda kirurgisk krigföring. Det vill säga att det bara är offret som drabbas, och att angreppet inte bör vara synligt för andra. Man skulle tro att det var omöjligt i en grupp människor som känner varandra väl, som Evas ledningsgrupp gör. Det är de systematiska nålsticken över tid som möjliggör spelet, och om du börjar tvivla på dig själv hjälper du faktiskt maktutövaren i hens beteende. Som observatörer har vi en stark tendens att acceptera den självsäkres rätt och den undvikandes skuld. Det gör att vi bortser från subtila kommentarer från den starke som inte drabbar oss själva och sitter där med bilden av en föga trovärdig kollega. När en sådan kollektiv uppfattning har befästs är offret förlorat. Utövningen av konspirationsmakt är psykisk manipulering och fungerar bäst om den utövas krypande och gärna i form av humoristiska anmärkningar som offret först inte tar så allvarligt. Får denna inledande ”fäktning” fortgå utan motstånd, kommer det humoristiska att skifta karaktär och

3 Konspirationsmakt

övergå till mer bitande anmärkningar som så småningom präglas av till rättavisning. Maktutövaren både prövar hur långt hen kan gå och etablerar plattformen för tyngre artilleri. Slipper maktutövaren undan med den stridshandlingen kommer angreppen att bli vanligare och mer målinriktade. Den vanligaste reaktionen på sådan subtil dominans är underdånighet, som i sin tur utlöser ytterligare aggression. Om detta spel får utvecklas över tid på en arbetsplats kommer offret genom sin underdånighet att få rollen som gruppens syndabock och maktutövarens mål är inom räckhåll. Mekanismen i spelet är att utlösa ångest hos offret, som är förvirrat och inte förstår vad som händer. Ångesten leder antingen till underdånighet, och med det en misstanke från de andra om att offret självt har skuld i sin situation, eller att offret i sin förtvivlan gör något dumt som avlägsnar varje tvivel hos de andra. Något dumt kan exempelvis vara att förlora besinningen över skenbara bagateller när andra är närvarande. Eftersom de varken ser droppen eller bägaren förstår de inte att den sista bitande kommentaren var droppen som fick bägaren att rinna över. De andra blir därmed maktutövarens sanningsvittnen, och från och med nu är allt motstånd lönlöst.

Gruppnormer Det sägs ofta att en grupp kan vara mer än summan av sina medlemmar. Det är rätt på gott och ont. Genom att acceptera medlemskap i en grupp godtar man också gruppens normer och värderingar. Dessa normer styr den enskildes beteende till den grad att personer kan göra saker de inte skulle göra ensamma och som kanske bryter mot deras föreställningar om god moral och medmänsklighet. Att till exempel mobbning kan försiggå under lång tid beror på sådana mekanismer. Normerna definierar vem som kan tillåta sig vad, vad som kan tas upp till kritisk diskussion, och vad som ska ignoreras. På så sätt slipper mobbaren undan medan de som kunde ha hjälpt till vänder sig bort. Hur mobbning upplevs av dem som utsätts för det finns det många exempel på i Einarsen m.fl. (1994). De flesta av oss kommer vid viss eftertanke att se att vi har vänt oss bort en eller annan gång. Väldigt ofta beror sådan undfallenhet på rädsla för att bli nästa offer. För vi har också upplevt vad det innebär. Den som utsätts för mobbning kan ha gjort något som rättfärdiggör straffet, men oftast är mobbning resultatet av subtil trakassering som fram 82

3 Konspirationsmakt

provocerar ett beteende som inte är förenligt med gruppens normer. Systematiskt undanhållande av information eller uppgifter efterlämnar ett intryck av låg prestationsförmåga och bristande förberedelse. En liten vridning på kollegans axel bort från dig när du sätter dig vid lunchbordet eller att du möts med tystnad när du försöker säga något, leder till att du sätter dig för dig själv. Sitter du för dig själv bekräftar du uppfattningen att du är föga social och förstör därmed den goda gemenskapen. Den onda cirkeln är igång. Får detta bestå blir det svårt att känna sig annat än misslyckad och värdelös. Berit Ås beskrev det hon kallade härskartekniker, som män använde för att hålla kvinnor nere (Ås, 1979). Dessa tekniker var effektiva därför att beteendet hade acceptans i det mansdominerade kollegiet. Ås menade att härskarteknikerna inte kunde isoleras och läras in, utan användes omedvetet för att bekräfta gruppens normer. Att sätta ord på och beskriva sådana tekniker blir som när solen träffar trollet: det spricker och förlorar sin kraft. Att ha mognad och mod att sätta ord på utövningen av konspirationsmakt är enda vägen ut ur uppträdandet. Det olyckliga är att offret självt aldrig kommer att vara i stånd att göra detta när den nedåtgående spiralen väl är igång. Antingen måste den som blir utsatt för konspirationsmakt konfrontera det otillbörliga vid de första antydningarna eller måste andra resa sig till försvar.

Några symtom I historien ovan sägs det att ”Eva spänner sina svarta ögon i Per”. Detta eller liknande beskrivningar hör jag ofta från människor som utsätts för direkt manipulering, så som Per blev. Direkt ögonkontakt är ett starkt påtryckningsmedel och kan förmedla förakt, hat eller på annat sätt skrämma utan att andra upplever det. Jag har mött ledare som har använt detta medel medvetet för att skapa splittring och säkra beslut som de vet kan möta motstånd. Ögonkontakt använt på det sättet står i en särställning när maktutövaren lyckas ge budskapet enbart till den som drabbas. Om tillräckligt många i samma grupp utsätts för den typen av manipulering kommer de snart att dela erfarenheten och den förlorar då sin effekt. En annan ofta använd, och otroligt nog effektiv, manipuleringsmetod är att stoppa en argumentation som inte går i önskad riktning med ett bryskt utfall, som ”Där tar du fel!”, följt av ett eller annat skenbart plausibelt argument. Detta är effektivt när det bara är en i gruppen som har besvärlig © S tudentlitteratur

3 Konspirationsmakt

kunskap, men är föga effektivt om flera delar denna kunskap och kan stödja dissidenten. Skälet till att något så banalt och oborstat faktiskt fungerar är att den som försöker främja sin argumentation inte räknar med att bli behandlad på det sättet och därför blir överrumplad. De sekunder hen behöver för att komma över osäkerheten räcker för att ge andra intrycket att detta utspel inte var värt att lyssna på. Vi har en obehaglig tendens att bedöma argument utifrån sättet de framförs på och inte utifrån deras innehåll. Det är en av de främsta orsakerna till att manipulatörer bland oss har så goda förutsättningar. Ett annat sätt på vilket maktutövare kan manipulera är det jag kallar priming. Med priming menar jag att offret tilltalas på ett oväntat tufft sätt utan att hen ges möjlighet att förstå varför. När offret sedan konfronteras med vad det hela handlar om verkar det inte så illa, och lättnaden gör det enkelt att gå med på något som kanske inte skulle ha accepterats utan primingen. Priming har stora likheter med det jag tidigare kallade kontrasteffekten och kan genomföras på många olika sätt. Som exempel kan vi tänka oss att en medarbetare via e-post får en oväntad kallelse till ett möte med sin chef och hens närmaste. Det står inte vad det gäller, bortsett från att det är ytterst viktigt. Det är ont om tid att planera in detta möte menar medarbetaren och ber om en ny tidpunkt. Hen får till svar att ledningen ser allvarligt på att vederbörande inte ser allvaret i situationen och därför prioriterar detta möte, men ger fortfarande inget konkret besked om vad mötet gäller. Efter flera förfrågningar antyds det att det rör sig om ekonomi, vilket inte precis dämpar den stigande rädslan. Osäkerheten och ovissheten om vad det rör sig om sätter fart på fantasin, med alla möjliga domedagsprofetior. Efter sömnlösa nätter med tröstlösa funderingar upplevs katastrofen som ett faktum, och beredskapen är så hög att man är villig att acceptera nästan vad som helst. Detta exempel är reellt nog och visar övertydligt principen med priming. Med lite eftertanke kommer de allra flesta av oss att erkänna att vi nog har upplevt priming i större eller mindre utsträckning, och de av oss med störst självinsikt kommer att erkänna att vi själva har använt priming.

Är det möjligt att skydda sig? För att kunna förmå solen att skina på troll krävs en förmåga att läsa av utvecklingen i sociala relationer och en medvetenhet om egna värderingar och reaktionsmönster. Närheten till egna känslor och vad de betyder är 84

3 Konspirationsmakt

en viktig förutsättning för att undgå att bli offer för konspirationsmakt. Utövandet av konspirationsmakt bygger inte på realiteter, utan på vad som kan framstå som sant och vad som skapar känslomässiga reaktioner. Ett effektivt försvar kräver därför att osanningar tillbakavisas på ett trovärdigt sätt direkt när de framförs och i en så saklig form att det inte ger intryck av desperat försvar. I figur 2.2 såg vi att konspirationsmakt kännetecknas just av oförutsägbarhet och spel på känslor, medan vi på figurens motsatta sida hittade analytiskt sakligt beteende. Som modellen i figur 2.2 är uppbyggd är de som står mitt emot varandra motsatser. Konspiratörens avsikt är att bringa offret ur balans så att reaktionen bekräftar att det ligger någon sanning i det som hävdas. Därför släpps insinuationerna ut i småportioner, väl förpackade i humor, eller slumpartade felsägningar, ända tills toleransgränsen är nådd och allt är för sent. Genom sin skenbart överdrivna reaktion blir offret den som framstår som känslomässigt ur balans och orimlig i sitt uppförande. Nyckeln ligger i att tackla konspiratörens angrepp på ett sakligt och rätt sätt, så att ljuset riktas mot hens orimliga kommentarer. Det är särskilt viktigt att inte ignorera dem utan att ta tag i alla de små förolämpningarna så att de inte byggs upp till det avslutande crescendo som konspiratören vill ha. Orimligheten i påståendena måste fram i ljuset med en gång och på ett sakligt sätt som är övertygande för de andra. Sätt egna ord på påståendena och skicka tillbaka frågan om det är så hen menar, vilket oftast är tillräckligt för att stoppa manipuleringen, speciellt om det sker tidigt. Om man blir beskylld för något som inte har skett, får det samma effekt på omgivningens uppfattning om dig som om det hade varit sant, om det inte dementeras tidigt och på ett övertygande sätt. Vi har en obehaglig tendens att tänka att det inte finns någon rök utan eld. Därför är det viktigt att du är tidigt ute med ditt försvar, men om du inte har din integritet i ordning kommer du att vara försvarslös, oavsett om påståendet är sant eller inte. Du måste alltid räkna med att konspiratören vet det mesta om dig. Hen gör sin hemläxa.

När flykt är bästa försvar Det finns också en annan situation där du är försvarslös oavsett om din integritet är oantastlig. Det är om du är utsatt för en ledare med det jag tidigare har kallat psykopatiska drag. De värsta exemplaren triggas av motstånd och kommer att använda allt sitt skarpsinne för att knäcka dig och släpper inte © S tudentlitteratur

3 Konspirationsmakt

greppet förrän du är krossad. Kom ihåg att en sådan person inte tänker som du eller låter sig påverkas av rationella argument. Hen längtar efter beundran och erkännande, och du är bara ett medel för att uppnå detta. Hen anser sig själv både förvalta sanningen och ha moralisk rätt att handla som hen gör. I vissa fall kan det också verka som om sådana människor upplever en oemotståndlig glädje över att ödelägga sina motståndare. Du kan känna igen psykopaten på att hens först så obetydliga, men sårande stick blir kraftigare vid motstånd. Den alltid så charmerande personen kan plötsligt skälla ut dig när ingen annan hör på och kan angripa dig med drabbande ironi i andras närvaro. Om du är i en arbetssituation där du känner dig övervakad, kontrollerad och diskvalificerad, och börjar tro att det är dig det är fel på är det verkligen något som är fel, men det är inte du. Psykopatens mål är just att få dig att stå på tå, synliggöra och förstora dina tabbar och förstöra din självtillit. Hen har inga skrupler och känner flera av dina svagheter än vad du själv gör och drar sig inte för att utnyttja dem. Det är så hen skaffar sig full kontroll över omgivningen. Hen är smart och intelligent och kan läsa av människor som öppna böcker. Det medför att få i din närmaste omgivning vågar eller är i stånd att stå upp för dig. Denna typ av människor finns tyvärr oftare i ledarpositioner än vi vill tro. Står du inför en sådan motståndare har du bara en möjlighet att överleva, nämligen ducka för första slaget och ta till benen. Hitta ett annat jobb innan det blir för sent!

Söndra, charma och härska Konspirationsmakt fungerar som bäst när maktutövaren samtidigt lyckas utnyttja sårbara punkter hos dem som ska drabbas och ställa sig in hos andra som offren har kontakt med. Tänk hur starkt det verkar om du upplever din chef som en tyrann och kolleger från andra avdelningar talar om för dig vilken tur du har som har en så bra chef. Det är den situationen många upplever när ledare utövar konspirationsmakt. Ledaren vet att använda sin charm och sitt positiva sätt att vara inför andra, och vara en demon mot en eller flera av sina anställda. Om ledaren behärskar detta spel är det nästan omöjligt att komma ut ur vanmakten. Om du berättar hur du upplever situationen för kolleger kommer de att uppfatta dig som negativ och klagande och inte värd att ta på allvar. Det verkar så osannolikt att det du berättar 86

3 Konspirationsmakt

skulle vara sant. I värsta fall blir du beskylld för att vara missunnsam och att bedriva uppvigling. Virtuoserna bland dem som utövar konspirationsmakt klarar av att manipulera flera medarbetare utan att de är medvetna om varandra. Konsten är att kombinera nedvärderande kritik av offret med samtidigt framhävande av andra. På så sätt får du en känsla av att vara ensam om din otillräcklighet, och barriären för att prata med dina ”perfekta” kolleger om hur du känner det blir oöverstiglig. Förbluffande ofta förmår sådana personer manipulera sina medarbetare eller kolleger i tur och ordning, så att alla så småningom känner sig ensamma om sin otillräcklighet. På det sättet kan maktutövaren splittra sina medarbetare och härska utan att någon säger emot. När charmen dessutom används för att säkra ett gott renommé utanför den egna enheten, har maktutövaren full kontroll.

Superchefen Denna historia är hämtad från ett stort omställningsprojekt i ett internationellt företag med cirka tjugotusen anställda. Företaget hade väntat alltför länge med att företa sig något i en bransch vars marknad var i dramatisk nedgång, och nu var det bråttom att visa handlingskraft. Under denna process kom det fram att en av de centrala stödfunktionerna, HR och Personal, inte fungerade som linjen förväntade sig. Företaget hade upplevt en närmast kontinuerlig tillväxt men stod nu inför den första reella personalnedskärningen i sin historia. Att uppsägningar kunde förekomma i så stor omfattning betraktades av de anställda som närmat overkligt. Ytterst få ledare var förberedda på och tränade i att bemästra den obehagliga verklighet de nu var en del av. Förutom att bemästra processen på ett sätt som tog hand om de berörda måste de otränade ledarna hantera nedskärningarna på ett sätt som kunde klara eventuella arbetsrättsliga fall. Tjänsterna från HR och Personal blev således över en natt väldigt efterfrågade. Enheten hade alltid haft stora resurser till sitt förfogande och hade byggt upp en solid professionell miljö, som var känd långt utanför företaget för sitt goda kollegiala samarbete och unika möjlighet till personlig yrkesmässig utveckling. Det rådde därför stora förväntningar på att HR:s och Personals tjänster både var samkörda och av hög kvalitet. Relativt snabbt började linjen klaga på undfallenhet, tvetydiga råd och bristande uppföljning av avtal. Allt tydde på att medarbetarna i HR och Personal inte samarbetade internt, och ledare som var mitt uppe i besvärliga personalärenden bemöttes med ovilja och kände sig direkt avvisade. Koncernledningen upplevde detta som märkligt. Det enda de anställda i HR och Personal hittills hade klagat över

3 Konspirationsmakt

var att linjen inte utnyttjade den tunga kompetens de innehade. Nu fanns både behovet och efterfrågan där och då drog de sig tillbaka! De hade till och med fått en ny, dynamisk ledare för cirka åtta månader sedan. Det var en person som ledningen väntade sig mycket av. Flera av toppcheferna ansåg att han hade potential för en hög ställning i företaget. Chefsställningen i HR och Personal var också traditionellt en språngbräda i det avseendet. Trots sin unga ålder hade Garry, den nye ledaren, haft en exceptionell karriär. Han kunde hänvisa till mycket goda resultat oavsett var han hade varit, vilket inte var så få platser med tanke på hans unga ålder. Han var en av de få ledarna i företaget som rekryterats externt. Han var anställd för att effektivisera och strömlinjeforma HR och Personal. Eftersom han bara hade tjänstgjort i företaget åtta månader var det ingen som egentligen kunde säga att de kände honom. Han hade emellertid gett ett solitt intryck och bidrog konstruktivt på ledningsmötena. Alla ansåg honom vara både yrkeskompetent och kapabel i ledarrollen. Det var koncernchefen själv som hade anställt honom, och han tvivlade inte på att detta var prototypen för den ledare som företaget behövde för att möta framtidens utmaningar. Vårt första möte med Garry var då han som konsult anlitades för att hjälpa HR och Personal. Garry gav oss ett väldigt positivt intryck, verkade ytterst sympatisk och uppmärksam och hade otvivelaktigt en reflekterad syn på vad modern ledning innebar. Det var koncernledningen som hade anställt oss så vi hade förväntat oss en viss skepsis från Garry men han var hur tillmötesgående som helst. Det första mötet med avdelningen var däremot inte så upplyftande. Från Garrys ljusa hörnkontor gick vi in i en lång, mörk korridor med stängda dörrar. När vi passerade de få dörrar som stod på glänt fick vi snabba och närmast ängsliga blickar efter oss. Vi fick intryck av en nästan deprimerad atmosfär som påminde föga om den unga och dynamiska miljö som skulle vara så karakteristisk för avdelningen. Vår uppgift var att ta reda på vad det var som hindrade HR och Personal från att leverera enligt förväntningarna och vad som kunde göras för att rätta till detta. Allteftersom vi intervjuade de anställda framkom en bild av en miljö präglad av oförutsägbarhet, rädsla för att göra fel och bristande tillit mellan kolleger, till ledningen och inte minst till sig själv. Vi mötte medarbetare med flera års tjänst göringstid och yrkesmässig kompetens på doktorsnivå i avsaknad av tro på sig själva och sin kompetens. Folk var emellertid förbluffande återhållsamma med att komma med något som kunde uppfattas som kritik mot organisationen, omställningsprocessen eller ledningen. Särskilt gällde detta när ledaren följde oss till vederbörande medarbetare, vilket han hade för vana att göra. Allteftersom vi uppnådde tillit kom det fram att med den nye ledaren infördes en strängt individuell resultatuppföljning som de flesta upplevde som både orättvis och godtycklig. Konsekvenserna av bristande resultatuppfyllelse upplevdes också

3 Konspirationsmakt

som oförutsägbara. Det var ingen som skyllde på ledaren eller ledningen, de skyllde i stället på de ”nya kraven”. Uppmärksamheten på enskilda prestationer var så stark att folk blev försiktiga med att dela sina goda idéer och återhållsamma med att samarbeta. Denna brist på kollegialt stöd ledde till osäkerhet om huruvida resultatet av det de gjorde blev bra. De var tacksamma för att de hade fått en så bra ledare, även om de flesta av en eller annan anledning kände att han inte gillade just dem. Eftersom alla andra, inklusive personalen från andra avdelningar, pratade så vänligt om denne man var de övertygade om att felet låg hos dem; de förmådde inte hänga med i den ”nya tiden”. Vi började få en bild av vad som försiggick, men så en dag nekades vi tillträde till avdelningen. Det motiverades med enhetens ökade arbetsmängd. Garry hade skapat en förståelse hos uppdragsgivaren om att våra intervjuer hindrade medarbetarna från att utöva sitt jobb och att vi skapade osäkerhet. Vårt arbete blev med ens tämligen besvärligt.

Visa tillmötesgående, men stoppa medan tid är Garry var känd för sitt utåtriktade och sympatiska sätt att vara. Han höll lysande föredrag om värdebaserad ledning med trovärdiga exempel från den egna enheten. Det var inte heller någon som skulle säga att han inte följde upp sina ord i praktiken. Han var en av de snabbaste att hålla medarbetarsamtal och levererade alltid karriärplaner för sina anställda i tid. Han framstod som en god och människoorienterad ledare i alla avseenden. Det var inte mycket som tydde på att han använde sin position för att utöva grov konspirationsmakt, vilket han emellertid gjorde med stor finess. Garry tog emot oss konsulter på ett ovanligt bra sätt. Varför gjorde han det när vi kunde komma att avslöja hans intrikata spel? Rätt och slätt för att han inte hade något val. Det hade sett konstigt ut om han som en god och öppen ledare motsatte sig att bli granskad i sömmarna. Han hade väl ingenting att dölja? Allt som kunde så tvivel om hans outgrundlighet måste han till varje pris undvika. Då måste han hellre använda sin list och makt för att hindra att olämplig information kom fram. Som nämnts tog Garry alltid emot oss och följde oss till dem som skulle intervjuas och presenterade oss hövligt. Då han gick lät han dörren stå på glänt. Eftersom det var en matta på golvet i korridoren hörde vi inte om han gick tillbaka till sitt kontor. Så gick han egentligen tillbaka? Det var tydligt © S tudentlitteratur

3 Konspirationsmakt

att de vi skulle intervjua ställde sig den frågan. Det kunde vi se på deras förstulna blick mot dörren när vissa frågor ställdes. De var rätt och slätt rädda. Relativt snart passade vi på att komma oanmälda eller när vi visste att Garry satt i möte eller var borta. Så småningom uppnådde vi en viss tillit och fick tillräckligt med information för att se ett mönster. Som skicklig maktutövare förstod Gary att spelet var på väg att avslöjas och satte effektivt stopp för vårt arbete. Hans motivering var rimlig. Avdelningen levererade inte, det hade inte skett någon förbättring sedan vi kom in i bilden och våra samtal med hans folk drog deras uppmärksamhet från arbetet. Han kunde peka på att han hade hjälpt oss igång på alla de sätt, bidragit positivt och haft stora förväntningar på vårt arbete. Nu var det emellertid nog. Det är fascinerande hur skickliga utövare av konspirationsmakt är i att identifiera när de måste visa tillmötesgående och spela med, och samtidigt se och förmå stoppa processen eller komma undan just då de är på väg att bli avslöjade. När det börjar brännas under fötterna på sådana personer hittar de förbluffande ofta en gyllene jobbmöjlighet i ett annat företag som de inte kan tacka nej till. Så sticker de i sista ögonblicket med flaggan högt lyft. Det blir sedan den intet ont anande arvtagaren som tar över slagfältet och måste ta ansvar för all turbulens som det inte fanns någon antydan om under den skicklige ledaren, som tyvärr lämnade oss.

Vad är det som driver utövare av konspirationsmakt? Garry hade en bakgrund i olika produktionsföretag. Om produktions processen är klart definierad och den enskilde medarbetaren har avgränsade arbetsuppgifter, är det alltid möjligt att pressa ut lite mer av enskilda personer genom att vara tuff och konfronterande som ledare. Vi har alla ett inneboende behov av att visa att vi är duktiga och arbetsamma och vill prestera lika bra som andra. Därför blir vi sårbara när våra prestationer nedvärderas i förhållande till andra och vi kanske också nedvärderas som människa. Eftersom många nog kommer att prestera lite mer kommer det att synas i resultatet. Det finns ändå en gräns för hur mycket en citron kan kramas ur, och det är denna gräns som skickliga utövare av konspirationsmakt har en särskild förmåga att hitta. Innan denna gräns är uppnådd kör de sitt intrikata spel för fullt. Liksom Garry visar de goda kortsiktiga resultat och kan, precis i tid, byta jobb för att upprepa framgången. Att de lämnar efter 90

3 Konspirationsmakt

sig ett slagfält av förstörda människor är det ingen som frågar om. Tvärtom händer det att tidigare ledare som anar vad som har skett ger vederbörande goda referenser av rädsla för att inte bli kvitt hen.

Hur bär de sig åt? Garry var hal utåt och byggde sin ledning på att ”söndra och härska” inåt. Han tvekade inte att ”klä av” sina medarbetare i sammanträden om de inte uppfyllde hans förväntningar. Utåt framstod han som en stjärna, inåt som en tyrann. Det intressanta var att ingen på hans avdelning pratade med andra om detta. Det verkade nästan som om de inte vågade. Alla skyllde sin förtvivlan på fel hos sig själv. Det var ett tungt jobb att övertyga koncernledningen om vad Garry egentligen höll på med. Det var först då en av de anställda på HR och Personal knöt orsaken till sitt misslyckade självmordsförsök till förhållandena på jobbet som det blev fart på saken. Då hade Garry redan tackat ja till en ny tjänst och var borta från företaget. I pressmeddelandet stod det att han hade fått en gyllene möjlighet som han inte kunde avstå från, och att det var trist att företaget förlorade en så skicklig ledare. Att sätta in sina stötar mot enskilda personer så att de upplever sig vara isolerade är nyckeln till framgång i utövningen av konspirationsmakt. Upplever du dig tillräckligt nedvärderad blir det svårt att dela det med andra som framstår som lyckade. Du kommer naturligtvis att tro att de inte förstår din situation. Det är heller inte möjligt att prata om detta med vänner eller familj. Vi har en rad starka sociala sanktioner mot folk om omotiverat klagar och gnäller. ”Nobody likes you when you’re down and out”, för att citera Eric Clapton. Upplever vi att det är vi själva som är orsaken till våra problem är det svårt att dela detta med andra utan att verka självömkande, något få av oss önskar. Kan vi tillskriva våra problem externa förhållanden blir det strax lättare. För att isolera enskilda personer och splittra gemenskapen blir det därför viktigt för maktutövaren att framställa allt annat än offret som välfungerande och bra. Som namnet konspirationsmakt säger kräver detta allianser utanför det egna reviret som kan underbygga denna verklighetsuppfattning. Därför lägger konspiratören stor vikt vid att behaga sin omgivning. När saker och ting börjar falla isär gäller det att sticka innan de externa allianserna fattar misstanke om att något inte är helt som det borde, och © S tudentlitteratur

3 Konspirationsmakt

att de faktiskt är lurade. Klarar maktutövaren det kommer det att bli den stackare som tar över som får skulden för problemen, och maktutövaren kan fortsätta sitt fälttåg med förnyad kraft och stjärnor i sitt cv. Spelet är i princip enkelt, men kräver en skicklighet, ett strategiskt sinne och inte minst en cynism som bara är förunnat några få av oss. Som tur är!

Att få ansvar utan ansvar – om spioner, maskspel och legosoldater Vi har sett hur utövning av konspirationsmakt används för att sätta enskilda personer ur spel, som Eva gjorde, och hur den kan användas i ett större spel för att utnyttja andra för egen vinning, som fallet var med Garry. Det är inte alltid så att konspiratonsmakt utgår från enskilda personer som genom sin charm och karisma får andra med sig. Konspiratonsmakt kan utövas av flera som alla är medvetna och aktivt spelar sin roll i spelet. Det är sådana skuggorganisationer som historien om Haldor handlar om.

Den nye vd:n Haldor hade fått sitt livs chans som vd för det norska dotterföretaget till ett multinationellt företag. Det norska företaget hade cirka trehundra anställda och Haldor rapporterade till chefen för Norden. Haldor kände sig väl mottagen och fick ett gott intryck av sin nye överordnade, som han uppfattade som både karismatisk och kompetent. Haldor tog med kraft tag i uppgiften. Han såg flera saker i organisationen som kunde förbättras. Eftersom han upplevde sig ha fått ett självständigt ansvar för Norge såg han inga hinder för att göra omorganiseringar, eller behov att fråga sin chef om tillstånd för sina åtgärder. Allt gick bra ett tag, men då Haldor bildade en ny ledningsgrupp började saker hända. Det första han lade märke till var reaktionen från en av de gamla ledare han ville byta ut. Det fanns en rad saker hos denne ledare som Haldor ogillade, och då årsresultatet också visade att hans avdelning gick med ett betydande underskott ansåg Halvor sig ha grund nog för att ta det svåra samtalet. Han gick inte som katten runt het gröt, utan sade rätt ut vad han ville och varför. Den andre ledaren förhöll sig helt stilla och reagerade med att se Haldor rakt in i ögonen med ett självbelåtet leende. Redan morgonen därpå var Nordenchefen i telefon och beordrade Haldor att ändra sitt beslut. Haldor, som menade sig vara i sin fulla rätt, argumenterade mot

3 Konspirationsmakt

och nekade att genomföra ordern. Han undrade hur chefen visste om denna åtgärd, men var så upprörd över att bli styrd över på det sättet att han inte tänkte mer på det. Han fortsatte att fatta sina beslut enligt den kurs han hade valt. Relativt snart märkte han att hans egna ledare började undvika honom, och han kände att affärsmässiga beslut fattades utan hans vetskap. Då han tog upp detta med ledningsgruppen och begärde att bli bättre informerad möttes han med en mur av tystnad. Haldor anade inte vad som hände men kände sig mer och mer marginaliserad. Till slut såg han ingen annan utväg än att ta upp detta ansikte mot ansikte med sin chef. Mötet ägde rum på en av Stockholms finaste restauranger och gick till synes väldigt bra. Nordenchefen var mycket förstående och serverade Haldor en logik om tidigare bindningar och relationer och gav rådet att hantera detta varsamt. Chefen förstod att detta kunde upplevas som besvärligt men att det helt säkert skulle lösa sig av sig självt och lade till att Haldor bara behövde komma tillbaka om det var något han måste ha stöd för. Chefen fanns till för att hjälpa. Allt lät tillförlitligt, och ett tag såg det ut att bättra sig. Alarmet gick emellertid några veckor senare då Haldor på väg in i cafeterian råkade höra ett samtal. Det var något med några reseräkningar där hans namn nämndes. Det var oklart för Haldor vad det gällde, men att det var något som inte var som det skulle förstod han på tonfall och kroppsspråk. Efter några halvkvädna visor från ett par av sina ledare började Haldor bli på sin vakt och blev mer och mer misstänksam. Han kände att ett eller annat pågick i kulisserna men anade inte vad. Han upplevde det som att det pratades om honom i korridorerna och han litade snart inte på någon. Så småningom började bekymren gå ut över nattsömnen, och han kunde brusa upp både på jobbet och hemma. Det gjorde självklart inte saken bättre, och Haldor började tvivla på sig själv och sin bedömningsförmåga. Fortfarande upplevde han att överraskande händelser och beslut drabbade honom. Det hela tedde sig helt overkligt. Började han förlora kontrollen över situationen och sig själv? Då det blev känt att Nordenchefen hade utnämnt hans efterträdare utan att informera honom bröt han samman. Sedan Haldors hustru hade hittat sin make medvetslös i garaget med bilmotorn igång lades han akut in på sjukhus och var i trygga händer.

Vad skedde egentligen? Alla organisationer har en informell hierarki som agerar vid sidan av de positioner som så prydligt beskrivs i formella organisationskartor. I vissa fall är den informella organisationen så stark att den styr över de formella strukturerna. Så var det här. I detta företag, som hade vuxit mycket de sista åren, fanns en kärna av personer som hade varit med från starten för femton

3 Konspirationsmakt

år sedan. Några satt i ledarpositioner på olika nivåer, medan andra satt i yrkesställningar runt om i företaget. Det gällde ett tjugotal personer, bland annat Nordenchefen och tre i Haldors ledningsgrupp, inklusive den som Haldor försökte få bort. Tillsammans utgjorde de en skuggorganisation som ständigt träffades ute på stan. Förutom att ta en öl, diskuterades affärsmässiga åtgärder och de enades om vilka beslut som skulle fattas på toppnivå. Det var förklaringen till Haldors upplevelse av att besluten närmast fattats på förhand, och att Nordenchefen visste om och kunde upphäva Haldors beslut innan de genomfördes. Haldors känsla av att några ”pratade med varandra” var reell. Problemet var att han aldrig kunde sätta fingret på något konkret och var därför utlämnad åt de överraskningar som kom med ojämna mellan rum. Han kände sig övervakad och terroriserad. Nordenchefen drog i trådarna och hade sina spioner i Haldors ledningsgrupp. Dessutom fungerade de övriga i gruppen som legosoldater och bedrev gerillakrigföring och sabotage för att stoppa det som Haldor satte igång och som inte låg i gruppens intresse. Styrelsen, som kunde ha varit Haldors stöd och räddning, fungerade inte. De satt som marionetter i Nordenchefens spel. Samma roll var tilltänkt Haldor, vilket han inte accepterade. Det var omöjligt för Haldor ensam att genomskåda detta dolda spel. När han genom sin envishet betraktades som besvärlig började en systematisk nedsvärtningskampanj som han inte hade möjlighet att vare sig genomskåda eller hindra. Då angreppen och misstron mötte honom från alla skikt i företaget, och beslut fattades utan hans röst och utan att han förstod dynamiken bakom, började han tvivla på sig själv, drog sig tillbaka och slutade lita på sina kolleger. Detta förstärkte den negativa spiralen, och då medierna fattade intresse för saken och hans namn och bild knöts till påstådda tvivelaktiga beslut blev det viktigast för Haldor att skydda sin familj. Barnen mobbades i skolan och grannarna drog sig undan och skvallrade tydligen med varandra. Kampen mot spökena var gagnlös, och till slut såg Haldor bara ett sätt att komma undan rubrikerna.

Skuggorganisationers kraft Tyvärr är historien om Haldor inte så unik som den kanske uppfattas av en som inte själv har upplevt motsvarande. I högre eller lägre grad existerar informella relationer och bindningar både horisontellt och vertikalt i alla 94

3 Konspirationsmakt

företag. Några har gått i skolan tillsammans, jobbat tillsammans i större projekt, stått samman i turbulenta faser av företagets liv eller känner varandra från idrottsföreningar eller andra föreningar. Sådana relationer är positiva och smörjer samarbetet mellan enheter i organisationen och kan bidra till att lösa gnissel som skulle ha eskalerat om det tagits upp genom formella processer. På så sätt utgör informella nätverk en positiv maktfaktor i organisationer. Om det informella nätverket däremot utgör en klan inom företaget med egna mål och dolda metoder för att nå dem, är det en helt annan sak. Sådana klaner dyker alltid upp under oförsiktig ledning av förändringar, och ofta kan de lyckas stoppa hela förändringsprocessen. De som stöder förändringarna, och därigenom upplevs som ett hot mot status quo, som Haldor, elimineras effektivt. Ingen av oss är fri från gärningar som kan tas ur sitt sammanhang och blåsas upp på ett oproportionerligt sätt. Oskyldiga fel i reseräkningar, privata transaktioner på företagskortet, porrfilm på hotellrummet, besök på nattklubb och en olämplig godnattkyss till en kollega är exempel på saker som tagna ur sitt sammanhang och kombinerade med illa dolda insinuationer kan blåsas upp. När avsikten är att försvaga en persons integritet är det förbluffande lite energi som krävs för att hitta något som kan användas. När tvivlet väl har såtts är vägen kort från dessa ”dokumenterbara” felsteg till direkta lögner om kvinnohistorier eller underlåtelser. Här är det bara fantasin som sätter gränser, och allt blir trovärdigt om integriteten väl är försvagad. Så småningom riktas hot mot familjen, och barnen blir, om än inte direkt, en väsentlig faktor i ödeläggelsen. Det är inte bara toppchefer som utsätts för ett sådant smutsigt spel. Även om det är de som får de stora rubrikerna, fungerar sådana spel lika kraftfullt och kan få samma katastrofala utgång för vanliga medarbetare och mellanchefer. Det är ett sådant lopp som Håvard i kapitel 4 försöker sig på mot en medarbetare han vill bli kvitt. Han misslyckas eftersom han inte har ett tillräckligt starkt nätverk i organisationen och bygger sitt försök på ren tvångsmakt. Visselblåsare, eller andra som träder fram med föga smickrande information om företaget, är också särskilt utsatta (Monk m.fl., 2015). Detta är nog tyvärr vanligare än vad vi vill tro och är ofta en grundläggande orsak till det som kallas mobbning. En skrämmande tendens är att detta ser ut att öka även i offentlig verksamhet. Historier om medarbetare som får obehag och till och med hot efter att ha yttrat sig i medier om kritikvärda förhållanden är inte längre ovanliga. Man kan få intryck av att arbetsgivares © S tudentlitteratur

3 Konspirationsmakt

möjlighet att begära lojalitet i praktiken står över grundlagens bestämmelser om yttrandefrihet. I vissa fall fortsätter det smutsiga spelet även sedan personen har lämnat företaget. Det kan verka som om hämndlystnaden är så stark att personen ska krossas trots att hen inte längre utgör något reellt hot. Ett större visselblåsarärende i Norge (Siemensskandalen, 2011) hade karaktär av detta. Marknaden försågs med negativ information långt efter det att saken var över, och det kunde verka som om avsikten var att hindra att visselblåsaren någon gång skulle få nytt jobb. Den 24 februari 2015 meddelade Aftenposten att ordföranden för FN:s klimatpanel, Rajenda Pachauri, lämnar sin tjänst på grund av anklagelser för sexuella trakasserier mot en medarbetare. Hans advokater hävdar att detta är en konspiration, att någon har hackat Pachauris dator och skickat e-post därifrån. När det handlar om pengar, politik eller position skyr vissa inga medel. Det är omöjligt att hantera den typen av maktutövning ensam. Ett väldigt gott råd är därför: sök hjälp i tid! Oftast är det rätt att lämna arenan medan det ännu är tid och du har hälsan i behåll. Har du känslan av att vara utsatt för ett maktspel är du det, och det är alltid mycket värre än du tror.

Konspirationsmakt – nyckelpunkter ■■ Konspirationsmakt är:

Dold utövning av makt där syftet är att utmanövrera motståndarna utan att förstöra relationerna till potentiella allianspartner. ■■ Grundvalen för maktbasen:

Kunskap om något som motståndaren vill dölja, eller möjlighet att sprida skenbart trovärdiga rykten som kan så tvivel om personens integritet eller sakkunskap. ■■ Karakteristiskt beteende och motbeteende:

Inför offret: oförutsägbar och spelar på känslor. Inför potentiella allianspartner: saklig, analytisk och förträfflig.

3 Konspirationsmakt

Dessa båda beteendekategorier är motpoler i dynamiken när konspirationsmakt utvecklas. Maktutövaren kommer att försöka få offret att tappa besinningen eller göra något dumt, men själv framstå som sanningsenlig. Det gäller för offret att inte gå i fällan, utan att uppträda sakligt och tillförlitligt. Kom ihåg att vad som är sant är relativt. Vad som är sant är det alltid publiken som avgör, och den fattar sitt beslut utifrån det beteende som de ser aktörerna visar upp. ■■ Symtom:

Du hör rykten som du vet inte är sanna. Ryktena bekräftas av allt fler. Personen det gäller blir ett samtalsämne och blir så småningom utfryst. ■■ Vad gör jag?

För att lyckas med utövning av konspirationsmakt är det viktigt att tänka flera steg framåt, ta sig god tid och jobba systematiskt med att värva allianspartner. Inte överdriva, utan så ryktesfrön som kan gro så att du när du får dem återgivna för dig kan verka överraskad och bidra med förstärkande kommentarer. Du får till varje pris inte knytas till ryktenas upphov. Du ser till att provocera offret i alla sammanhang men så att bara hen märker det. Detta kräver att du har gjort din hemläxa! Lyckas du kommer offret att få nog och visa sin obalans för alla. Du har lyckats!

För att försvara sig mot konspirationsmakt är det viktigt att inte ignorera tidigare signaler. Råkar du höra en negativ anmärkning eller får du höra ett rykte om dig själv, ta tag i det och ta reda på vad det egentligen handlar om och varifrån det som sägs kommer. Tro aldrig att något är tillfälligt, vi har alltför lätt att tro gott om andra. Var undrande och fråga efter mer information på ett sakligt och behärskat sätt. Om du upplever avhyvlingar när du är ensam eller såras när andra är närvarande, konfrontera detta lugnt och sakligt. Är det flera närvarande, be vederbörande förklara närmare och, oavsett vad som händer, tappa inte behärskningen. Har du tur kommer ditt sakligt konfronterande beteende att överraska maktutövaren så att hen röjer sitt spel.

Endre Sjøvold är förste amanuens vid Institutt for industriell økonomi, Norges teknisk-naturvitenskapelige universitet (NTNU) i Trondheim, Norge.

Makt och maktutövning i arbetslivet Makt är nödvändigt för att ett samhälle ska fungera och för att organisationer ska överleva. Det är inte fel att öka företagets effektivitet eller att ställa krav på prestation, och i de flesta fall är detta en viktig källa till motivation. Men kombinationen av att vi som arbetstagare ska vara vår egen lyckas smed och att vi kan kontrolleras när som helst gör oss extra utsatta för manipulation. Oavsett vilken position du har, är det därför viktigt att kunna identifiera och hantera maktmissbruk. Endre Sjøvold har forskat om maktutövning i organisationer och utarbetat ett ramverk för att förstå och känna igen maktens många nyanser. I denna bok visar han både hur kraften i maktspelet kan användas effektivt för att påverka andra och hur du kan upptäcka och försvara dig mot maktmissbruk. Om du bara ska läsa en bok om makt och maktutövande i år är det den här! Med sina många exempel, färgsprakande språk och raka budskap synliggör Endre Sjøvold hur makt utövas och hur vi kan veta när vi ska fly istället för att stanna kvar och fäkta. Läs den!” Bitr. professor Eva Hammar Chiriac, Linköpings Universitet

Art.nr 39861

studentlitteratur.se