9789144120874

DELAT LEDARSKAP I FÖRSKOLA OCH SKOLA Om täta samarbeten som kräver och ger förutsättningar

LENA WILHELMSON MARIANNE DÖÖS (RED.)

KOPIERINGSFÖRBUD Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning.

Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39686 ISBN 978-91-44-12087-4 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2019 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning inlaga: Jesper Sjöstrand/Metamorf Design Omslagslayout: Jens Martin, Signalera Omslagsbild: Shutterstock.com Printed by Interak, Poland 2019

Innehåll

Förord 5

Kapitel 1

Täta samarbeten i krävande uppdrag 7 Lena Wilhelmson & Marianne Döös

Kapitel 2

Begrepp och tidigare forskning 15 Marianne Döös & Lena Wilhelmson

Kapitel 3

Det mest synliga ledarskapet – om hur delat ledarskap görs i partier 45 Jenny Madestam

Kapitel 4

Rättsliga möjligheter till delat ledarskap i förskola och skola 65 Åsa Örnberg

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Kapitel 5

Föreställningar och praktik i lagstiftningsprocessen – i ett styrningsperspektiv 87 Jenny Madestam & Marianne Döös

Kapitel 6

Former av delat ledarskap i skolan – skolledares erfarenheter 105 Lena Wilhelmson & Marianne Döös

Kapitel 7

Medarbetares syn på rektorers delade ledarskap 121 Marianne Döös & Lena Wilhelmson

Kapitel 8

En social innovation tar plats – huvudmannen inför en ny ledningsform 135 Marianne Döös & Lena Wilhelmson

Kapitel 9

Med uppdelade beslutsmandat – att arbeta i funktionellt delat ledarskap i förskola och skola 159 Lena Wilhelmson & Marianne Döös

Kapitel 10 Chefers arbetsmiljö och nära ledarskap – en enkätstudie om förutsättningar för chefskap i förskola och skola 181 Erik Berntson

Kapitel 11 Delat ledarskap – en relevant ledningsform 197 Marianne Döös & Lena Wilhelmson

Författarpresentationer 217

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Register 219

4

Innehåll

Kapitel 2

Begrepp och tidigare forskning

Ӽ Ӽ M A R I A N N E D Ö Ö S & L E NA W I L H E L M S ON

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Vad är delat ledarskap? Hur kan det förstås? Vad säger tidigare forskning?

Det är tre frågor som detta kapitel ger svar på. Fokus ligger på att redogöra för tidigare forskning om delat ledarskap mellan chefer och för de begrepp om delat ledarskap som används i boken. Därutöver introduceras kort de allmänna och verksamhetsspecifika organisationsbegrepp som återkommer i boken, frågan om förändringsarbete i organisationer samt den lärteoretiska förståelse som vår egen forskning om delat ledarskap mellan chefer tagit utgångspunkt i.

Med delat ledarskap avser vi ett förtätat samarbete där chefer på ett eller annat sätt tar gemensamt ansvar för en organisatorisk helhet (Döös m.fl., 2013). Företeelsen förekommer i många länder (se t.ex. Alvarez m.fl., 2007; Astheimer, 2015; Bunnell, 2015; Eckman, 2017; Heenan & Bennis, 1999; Järvinen m.fl., 2015) och i Sverige över hela arbetsmarknaden (Döös m.fl., 2012; Döös m.fl., 2005).

15

Delat ledarskap har mycket gamla anor. Redan före vår tideräknings början förekom under 400 år ett likställt delat ledarskap mellan den romerska republikens två högsta tjänstemän, konsulerna (Döös m.fl., 2013; Sally, 2002). De ingick i ett maktdelande system där varje ämbetsman hade ”en kollega med lika myndighet” (Wistrand, 1978, s. 206). Maktmissbruk förhindrades genom att konsulerna tillsattes och avgick ihop. De kunde därmed inte utmanövrera varandra och övergå till singulärt ledarskap.

Ledarskap vilar i vårt samhälle likafullt sedan länge på en föreställning om att en chefsposition bör tillsättas med en enda person (Fayol, 1916).

Kollektiva former för utövande av chefskap och ledarskap utgör en konkurrerande berättelse. Sådana finns, men de avviker från den dominerande föreställningen om hur ledarskap utövas och bör utövas. Singulärt ledarskap är förankrat i människors föreställningar som något självklart, trots kännedom om dess brister (se t.ex. Krasikova m.fl., 2013; Pelletier, 2010), rapporter om överbelastade chefer (Berntson m.fl., 2012; Wallin m.fl., 2013) och studier som visar att chefer har betydelse för medarbetares hälsa, välbefinnande, arbetstillfredsställelse och sjukfrånvaro (Dellve & Eriksson, 2016; Skakon m.fl., 2010; van Dierendonck m.fl., 2004). Det samtida motstånd mot delat ledarskap som vi återkommande påminns om, bland annat i form av skollagens hinder för samledarskap (se kapitel 4 och 5), kan enligt O’Toole m.fl. (2002) härstamma från tusentals år av kulturellt villkorande som är grundat i en universell myt om att ledarskap är singulärt. De menar att med alla fakta på bordet kan vi konstatera att även de mest omskrivna sololedare i verkligheten har ingått i ett team av andra effektiva ledare.

Miles och Watkins (2007) tar upp en liknande tankegång och menar att vad de kallar kompletterande ledarskapsstrukturer varit och är vanliga.

Förutom att delat ledarskap har gamla anor tillskrivs det nutida relevans.

När det beskrivs som en trend i tiden framhålls orsaker som kännetecknar arbetslivet och dagens chefsuppdrag, såsom föränderlighet, komplexitet, globalisering, fusioner, uppköp, partnerskap, självstyrande medarbetare samt stora medarbetartal (t.ex. Arena m.fl., 2011; Denis m.fl., 2001; Döös m.fl., 2017c; Eckman, 2017; Greenberg-Walt & Robertson, 2001; Yankee, 2017). Om företeelsen delat ledarskap mellan chefer ökar i omfattning eller inte är svårt

16

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

En trend i tiden?

att veta eftersom det saknas tillförlitliga kvantitativa studier. Ett annat skäl är att chefers delade ledarskap ofta inte namnges som sådant, eller verkar i det fördolda som ett praktiskt sätt att hjälpas åt (Döös m.fl., 2005; Hunter m.fl., 2012). I forskningslitteraturen beskrivs dock ledarskap i ökande omfattning som kollektivt (t.ex. Denis m.fl., 2012; Döös, 2015; Eckman, 2017; Quick, 2017).

Forskning som intresserar sig för hur chefer i praktiken arbetar visar att vardagsarbetet, både förr och nu, står i skarp kontrast till förväntningar på chefers ledarskap som heroiskt (se t.ex. Backström m.fl., 2006; Holmberg & Tyrstrup, 2010; Staunaes m.fl., 2009; Sveningsson & Alvesson, 2010).

Studier betonar betydelsen av att kunna samarbeta, tolka vad som sker, leda i småpratet, justera, välja och försöka påverka händelseutvecklingar av skilda slag (Holmberg & Tyrstrup, 2010).

Begrepp för delat ledarskap Delat ledarskap förekommer i olika former. Det mest övergripande begreppet är kollektivt ledarskap som i sin tur delas upp i distribuerat ledarskap till andra än chefer och delat ledarskap mellan chefer. Det är det senare som är i fokus i denna bok. Se figur 2.1.

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Kollektivt ledarskap används i forskningslitteraturen som ett samlingsbegrepp för en växande mängd forskning som betonar ledarskap som fördelat på flera händer. Denis med flera (2012) pekar på en framväxt av försök att nå bortom det heroiska eller romantiska synsättet på odelat (singulärt) ledarskap och de identifierar flera olika forskningsinriktningar rörande kollektivt ledarskap.

Distribuerat ledarskap är ett begrepp som används för att peka på att ansvar och makt fördelas, distribueras, till andra än dem som har chefspositioner Distribuerat ledarskap till andra än chefer Kollektivt ledarskap Delat ledarskap mellan chefer

Figur 2.1 Kollektivt ledarskap i organisationer.

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

17

i organisationen (t.ex. Jones, 2014; Liljenberg, 2018; Spillane, 2005).

Distribuerat ledarskap hör hemma i den inriktning som Denis m.fl. (2012) kallar ”spreading leadership within and across levels over time” (s. 213).

I Sverige används benämningarna utfördelat och fördelat ledarskap för denna form, liksom ibland även delat ledarskap. Terminologin är således oklar, vilket även gäller den engelskspråkiga litteraturen (Denis m.fl., 2012) där såväl distributed som shared leadership förekommer i betydelsen distribuerat. Shared leadership återfinns mer allmänt (t.ex. Binci m.fl., 2016; Döös, 2015; Neubert m.fl., 2017; Ulhøi & Müller, 2014) medan vi ser att distributed leadership fått större genomslag i utbildningssammanhang (t.ex.

Spillane m.fl., 2008; Tian m.fl., 2016; Timperley, 2005). I denna bok använder vi begreppet delat ledarskap enbart för delat ledarskap mellan chefer.

Företeelsen delat ledarskap mellan chefer hör hemma i den inriktning som Denis med flera (2012) kallar ”pooling leadership capacities at the top to direct others” (s. 213). Det kan initieras av cheferna själva eller vara en strategi i organisationen som helhet, vägen in i att dela ledarskap kan alltså se högst olika ut (Döös m.fl., 2013). Upprinnelsen står att finna i chefers önskan att förbättra sin egen arbetssituation och/eller i verksamhetens behov. För att fungera behöver varje ledarskap komma fram till sina egna samarbetssätt och samarbetet kan över tid beskrivas som bestående av fyra faser:

• I början mest tankar inåt mellan de delande själva (t.ex. hur ska vi fördela arbetsuppgifter och personal, ska vi sitta i samma rum).

• Tankarna riktas mest utåt i organisationen – insikt om hur den

• Efter många år ihop – behov av nya utmaningar som exempelvis större utvecklingsprojekt eller fler medarbetare.

• Avslut – efter kortare eller längre tid och av olika orsaker, båda cheferna slutar samtidigt eller bara den ena medan den andra stannar kvar, kanske med en ny kollega, kanske ensam.

Integrerat i dessa faser pågår lärprocesser inom den delande konstellationen. Dessa lärprocesser är grundade i vardagsarbetets interaktioner varigenom cheferna utvecklar kompetensbärande relationer sinsemellan

18

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

gemensamma styrkan kan användas i relation till medarbetare, chefer och kolleger.

(se lärteoretisk utgångspunkt nedan). Väl fungerande delade ledarskap bygger på att cheferna utvecklat en gemensam grund att stå på – det delade ledarskapets bottenplatta (Döös m.fl., 2013). Den är relationell och utgörs av tre nödvändiga förutsättningar:

• inbördes prestigelöshet • ömsesidigt förtroende • gemensamma värderingar, dels av vad man som chef vill med verksamheten, dels av hur man bemöter människor.

Fyra former av delat ledarskap mellan chefer definieras här: samledarskap, funktionellt delat ledarskap, horisontellt inviterat ledarskap samt vertikalt inviterat (se figur 2.2).

Samledarskap (Döös & Wilhelmson, 2003; Wilhelmson, 2006) definieras utifrån att de som delar ledarskap gör det inom samma chefsposition och därmed är formellt likställda i organisationshierarkin. Centralt är att de arbetar utifrån principen att chefsuppdragets uppgifter är gemensamma och att man växeldrar i dessa. Denna form är inte möjlig för rektorer i förskola och skola enligt 2010 års skollag. Tidigare kunde däremot två rektorer, eller förskolechefer, både ha och ta ansvar för en och samma skola/förskola utifrån en formellt likställd position (Wilhelmson & Döös, 2018).

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Även funktionellt delat ledarskap (FDL) innebär formell likställighet för cheferna men de utför arbetsuppgifter inom skilda uppgiftsområden, exempelvis pedagogisk ledning respektive budget och arbetsmiljö. Det avser med andra ord en uppdelning av uppgifter utifrån olika funktioner (se t.ex.

Bruzelius & Skärvad, 2000) i organisationen. Verksamheten som helhet • •

Formell likställighet

•

Formell underordning

•

Samledarskap Funktionellt delat ledarskap Horisontellt inviterat ledarskap

Delat ledarskap mellan chefer Vertikalt inviterat ledarskap

Figur 2.2 Fyra forskningsbaserade begrepp för delat ledarskap mellan chefer.

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

19

har och tar cheferna gemensamt ansvar för (Döös m.fl., 2013). Begreppet funktionellt har med andra ord inte innebörden välfungerande.

Horisontellt inviterat ledarskap avser ett delat ledarskap som korsar organisatoriska gränser (Döös m.fl., 2017a, 2017b). Exempelvis kan en skola som består av två eller flera skolenheter ha rektorer som delar ledarskap med varandra, informellt och på eget initiativ. Varje rektor är formellt rektor för sin enhet.

Vertikalt inviterat ledarskap (de Voogt, 2006) innebär en formell hierarkisk över- och underordning mellan dem som delar ledarskap, där den som formellt innehar chefspositionen bjuder in den andra till att i praktiken ta gemensamt ansvar för hela uppdraget (Döös, 2015). Det vanligaste exemplet är att samarbetet mellan chef och biträdande förtätas, vilket beskrivs av Heenan och Bennis (1999) som att ledarna ser varandra som jämbördiga i alla andra avseenden än den formella rangordningen.

Här följer en kort genomgång av några organisatoriska begrepp, exempelvis chef, ledare, organisationshierarki och ledningsgrupp, begrepp som återkommer i boken och som vi använt för vår utveckling av begrepp för skilda former av delat ledarskap mellan chefer.

Chef och ledare används ibland synonymt men deras grundbetydelse är väsensskild. Chef är en formell position i linjeorganisationens hierarki, en funktion tillsatt uppifrån i organisationen medan ledare är en relation, ledarskap tilldelas informellt av dem som låter sig ledas. Chefer i dagens Sverige har vanligen till uppgift att också leda medarbetare och verksamhet. Vår egen forskning handlar om chefer som delar såväl chefskap som ledarskap. Vi använder uttrycket delat ledarskap mellan chefer som täcker in båda aspekterna. Med organisationshierarki avser vi det formella system som klargör var formell beslutsmakt ligger i en organisation. Se figur 2.3.

Ett organisationsdiagram visar en hierarkisk ordning av enheter för vilka sakansvar och beslutslinjer anges och till vilka resurser fördelas (Döös m.fl., 2014).

20

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Organisationsbegrepp – allmänna och verksamhetsspecifika

Anna Anderson Restaurangchef

Stab (t.ex. HR, Ekonomi)

Jonas Jonason Chefskock

Kockar

Kim Karlson Hovmästare

Disk

Serveringspersonal

Bartendrar

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Figur 2.3 Förenklat exempel på linjeorganisation. Boxarna representerar organisationsdelar och strecken mellan dem visar hur de är inordnade i en organisatorisk hierarki.

Till den formella hierarkin hör att en chef kan ha en eller flera biträdande chefer som per definition är direkt underställda chefen. Chefen kan även delegera uppgifter till underställda medarbetare. Vid delegation ligger ansvaret kvar hos den som har delegerat. Vidare är det vanligt att en chef har en ledningsgrupp bestående av sina närmast underställda chefer, i exemplet i figur 2.3 består restaurangchefens ledningsgrupp av chefskocken, hovmästaren och ur staben personalansvarig och ekonomiansvarig.

Lednings­gruppen är formellt sett rådgivande till chefen, vilket inte hindrar att det i praktiken ofta verkar som att det är ledningsgruppen som fattar beslut (Granberg & Wallenholm, 2012).

Inom förskole- och skolverksamhet finns verksamhetsspecifika chefstitlar. Särskilt intressant för boken är rektor eftersom denna titel är fastställd i skollagen.1 Rektor ska enligt lagen leda och samordna det pedagogiska arbetet vid enheten (se kapitel 4). Biträdande rektor nämns inte i lagen. Ovanför rektor ser det organisatoriskt lite olika ut beroende på bland annat verksamhetens storlek och om enheten är fristående eller kommunal. I kommuner finns ofta en överordnad chef vars titel varierar (t.ex. utbildningschef, verksamhetschef) samt däröver en förvaltningschef eller utbildningsdirektör. Den högsta hierarkiska nivån utgörs av en politiskt sammansatt 1 Före 1 juli 2019 var benämningen i förskolan förskolechef. I kapitel 1 framgår hur vi använder denna titel i boken.

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

21

(utbildnings)nämnd. Genom en ändring i skollagen ska från och med 1 juli 2018 varje huvudman inom skolväsendet utse en skolchef som ska biträda huvudmannen med att tillse att de föreskrifter som gäller för utbildningen följs (SFS 2018:608). Huvudmannen an­­svarar för att utbildningen genomförs i enlighet med skollagen och andra gällande författningar. I kapitel 8 och 9 förekommer i samband med för­skoleverksamhet även titeln pedagogista, utvecklad i Italien. Pedagogistan arbetar med verksamhetens pedagogiska uppdrag, i nära samarbete med för­skolans medarbetare.

Här presenteras översiktligt några begrepp ur den lärteoretiska utgångspunkt som dels motiverat vårt organisationspedagogiska (Granberg & Ohlsson, 2011) intresse för samarbetsprocesser i delat ledarskap, dels är användbar för att förstå hur delat ledarskap mellan chefer fungerar mellanmänskligt.

Avsnittet avslutas med resonemang om förändring i organisationer.

Begreppsbygget för delat ledarskap mellan chefer (Döös, 2015) tar sin utgångspunkt i teori om arbetsintegrerat erfarenhetslärande i organisationer (t.ex. Döös m.fl., 2015a; Ellström, 2001; Kolb, 1984) och organisations­teori (t.ex. Bratton, 2010; Bruzelius & Skärvad, 2000). I fokus är organisations­ hierarki samt hur arbetsuppgifter och ansvar delas mellan inblandade chefer. Den lärteoretiska utgångspunkten är handlingsteoretisk och bygger på att redan kunniga människor lär individuellt och kollektivt i arbetets utförande som en sidoeffekt av att utföra arbetsuppgifter. I arbetet ligger fokus på handlandet i uppgiften och lärandet kommer på köpet (Döös, 2008; Döös m.fl., 2015b). I detta vardagshandlandets lärprocesser utvecklas kompetens hos individer och i relationer. Bakom handlingar finns intentioner, riktade avsikter, baserade på tolkningen av uppgiften. Individer handlar utifrån det perspektiv en viss uppgiftsförståelse ger och har därmed en avsikt utifrån vilken de handlar. Intention och uppgiftsförståelse blir till i växelverkan. När människor lär tillsammans i arbetet kan vi tala om kollektivt lärande. Larsson (2016) definierar det som ”en process där individer i det dagliga arbetet utvecklar sin kompetens i samverkan med andra, och samordnar och integrerar detta lärande till nya gemensamma handlingsstrukturer i sitt arbete” (s. 172). Han menar därmed att ett kol-

22

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Med lärteoretisk utgångspunkt

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

lektivt lärande har såväl lärandets process som dess resultat gemensamt (Larsson, 2018). Man lär inte bara av varandra utan skapar också gemensam förståelse och gemensamma slutsatser, man formar gemensamma handlingsalternativ. Detta anger Larsson som en skillnad mot ett kollegialt lärande där en gemensam lärprocess stannar vid att respektive individ lärt själv men utan att som grupp komma vidare till gemensam förståelse och gemensamma slutsatser.

Den lärteoretiska grunden har bidragit till att identifiera relationer som viktiga bärare av kompetens (Döös, 2007, 2011; Wilhelmson, 2010), vilket står i kontrast till att kompetens ofta förutsätts vara en egenskap hos en individ. Med kompetens avses en förmåga till ändamålsenlig handling i ett specifikt sammanhang. Lärande är en process genom vilken människor förändrar sätt att tänka och/eller handla, och är den process som genererar kompetens. Utöver att vara individuell är kompetens buren i relationer mellan människor, så kallade kompetensbärande relationer (Döös, 2011).

Dessa byggs upp genom arbetsuppgiftsrelaterade interaktioner som är de underliggande flöden som är av betydelse för kompetensens kvalitet.

I en organisation växer det genom vardagsarbetet fram uppgiftsrelaterade nätverk som bär kompetens bland många personer. För sådana kompetensbärande nätverk använder vi begreppet relationik (Döös m.fl., 2014).

En avgörande skillnad mellan relationik och sociala nätverk i allmänhet är att relationik växer fram i gemensamma arbetsuppgifter och omfattar de relationer man använder sig av för att utföra uppgiften. Det innebär att det i en organisation finns multipla och delvis överlappande relationiker. En relationik kan också genomkorsa olika organisatoriska enheter. En utmaning för chefer är att förstå och leda sådana dynamiska och rörliga strukturer.

Kompetens och kompetensbärande relationer är av vikt för att organisationens verksamhetsuppgift ska bli ändamålsenligt utförd (Döös, 2011). Av det följer vikten av att fördela arbetsuppgifter så att vardagens individuella och gemensamma lärande gynnas: att organisera för arbets­ integrerat lärande. Likartade arbetsuppgifter gör exempelvis att människors kompetens utvecklas i likartad riktning medan vitt skilda uppgifter skapar kompetens av olika slag. För delat ledarskap mellan chefer betyder detta att uppdelade former (som funktionellt delat ledarskap), där cheferna vardagli-

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

23

gen sysslar med olika saker, kräver extra mycket kommunikation och samarbete för att inte samarbetet och organisationen som helhet ska glida isär.

De samarbetsprocesser som sker inom en konstellation chefer som delar ledarskap kännetecknas av att vara rörliga och växlande. Utifrån kompetens turas man om att både ge och tilldelas legitimitet i att ta ansvar och beslut (se t.ex. Crevani m.fl., 2010; Pearce & Conger, 2003a). Chefer som samarbetar tätt med varandra får egen vidareutveckling inbyggd genom arbetssättet. De sätter tidigt ord på förhållanden, de tänker gemensamt och de granskar och invänder mot varandras förståelse. Därmed finns förutsättningar för att det ska kunna ske ett transformativt lärande hos var och en och gemensamt (Wilhelmson, 2006). Med transformativt lärande avses en omvälvande förändring av grundläggande synsätt (se t.ex. Mezirow, 2000; Wilhelmson & Döös, 2016; Wilhelmson m.fl., 2015). Sådant lärande kan ske genom omvälvande händelser men också i vardagen genom många små händelser som tillsammans leder till en omvärdering av föreställningar.

Förmåga till förändring fordras av såväl offentligt driven verksamhet som av privata företag. Förändring kan vara fortlöpande och småskalig eller av omvälvande karaktär. I bägge fallen är det genuint svårt att åstadkomma förändring som är uthållig och når avsedda resultat. I försöken att lösa befintliga problem skapas istället lätt nya (Döös m.fl., 2014). Det ursprungliga problemet blev kanske aldrig ens adresserat i någon avgörande mening (Balogun, 2006; Beer m.fl., 1990; Brunsson, 2006). Beer med flera (2005) menar att många chefer inte har de kunskaper som behövs för att leda förändring. De hemfaller istället åt användandet av snabba, ytliga förändringsrecept som bidrar till cynism och bristande engagemang i organisationen.

Enligt Capra (2002) innehåller organisationer både designade, formella strukturer som bär nödvändiga regler och rutiner, och framväxande strukturer som skapas i organisationens informella vardagsrelationer i arbetet.

De designade strukturerna anses ge stabilitet medan de framväxande bidrar genom att vara ”adaptiva, kapabla till förändring och utvecklande” (a.a., s. 106). Chefer och ledare behöver förstå samspelet och beroendet mellan design och framväxt (Capra, 2002; Cross m.fl., 2010). Vi tänker oss inte att

24

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Att åstadkomma organisationsförändring

förändringsarbete i en organisation innebär att gå från ett givet tillstånd i balans till ett annat. Snarare ser vi föränderligheten som ett ständigt pågående organiserande, som en komplexitet och utvecklingsdynamik inom vilken människor lever och verkar. Därmed betraktar vi inte heller förändringar som något som ska ersätta det förutvarande – snarare handlar det om att förändringar inrymmer kontinuitet inbyggd i kompetensbärande relationer mellan människor. Sådana relationer har en betydande inverkan på det resultat som genereras i en organisation.

Förändring försvåras ofta av en förhärskande syn på kompetens som en individuell förmåga som man främst tillägnar sig genom utbildning (Döös, 2005; Döös m.fl., 2014). Denna syn står i kontrast till vetskapen att kompetens huvudsakligen växer fram i själva utförandet av arbetsuppgifter och till stor del byggs i interaktion mellan människor. Här kan vi anknyta till Porras och Robertsons (1994) typologi över organisationsutveckling och anta att tröghet vid förändring uppstår särskilt vad gäller planerade förändringar med diskontinuerliga drag, det vill säga en förändring som av någon anledning uppfattas som ett brott mot det hittillsvarande. Krafter verkar för och emot, mer eller mindre tydligt och uttalat. I organisationen finns bärare av förändringen men också bärare av det hittills rådande och bärare av alternativa förändringsidéer. Det diskontinuerliga draget kan förmodas göra en iscensatt förändring extra svår.

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Tidigare forskning om delat ledarskap mellan chefer Forskningen om delat ledarskap mellan chefer har under 2000-talets två första decennier expanderat avsevärt. Dessförinnan finner vi två grundreferenser på området. Hodgson m.fl. (1965) publicerade en närstudie av tre män som delade ledarskap i högsta ledningen för ett sjukhus. De introducerade konstellation som begrepp för det täta samarbetet byggt på tydlig rollspecialisering, ett samarbete som de beskriver som ett ”högspecialiserat, differentierat och komplementärt system” (s. 484, vår översättning). Inom skolsektorn var West (1978) tidigt ute med förslag om och erfarenheter av att dela rektorsuppdraget på två personer – en pedagogisk rektor och en administrativ rektor.

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

25

Drygt 20 år efter Wests studie händer något. Chefers delande av ledarskap börjar lyftas fram med fascination. Det beskrivs som spännande och gynnsamt och med viss förvåning pekar man på att det fungerar eller att företeelsen är försummad (Gronn, 1999; Heenan & Bennis, 1999; Troiano, 1999). Sedan dess har intresset fortsatt. Ett fåtal forskare har återkommande publicerat studier (Court, 1998, 2007; Döös m.fl., 2003; Döös m.fl., 2017b; Eckman, 2006, 2017) medan relativt många berör delat ledarskap mellan chefer i mer enstaka studier (t.ex. Brooking m.fl., 2003; de Voogt, 2006; Ebbers & Wijnberg, 2017; Gronn & Hamilton, 2004; Järvinen m.fl., 2015; Reid & Karambayya, 2009) eller som en sidoaspekt av något annat, exempelvis organisationsförändring (Choi m.fl., 2012; Klinga m.fl., 2018), innovation (Hunter m.fl., 2012; Hunter m.fl., 2017) eller förtroende (Reid & Karambayya, 2016). Det berörs i litteraturöversikter (t.ex. Denis m.fl., 2012) och som inslag i texter som definierar kollektivt ledarskap bredare (t.ex.

Gronn, 2009; Pearce & Conger, 2003b).

Studier av delat ledarskap mellan chefer visar att företeelsen är spridd över världen. Vi hittar studier från länder som Australien (Gronn & Hamilton, 2004), England (Thomson & Blackmore, 2006), Finland (Järvinen m.fl., 2015), Kina (Bunnell, 2015), Norge (Fjellvaer, 2010; Wadel, 2017), Nya Zeeland (Court, 2004a) och USA (Eckman, 2017). I Sverige kan vi konstatera att företeelsen finns över hela arbetslivet, det vill säga i många branscher och i såväl privat som offentlig verksamhet (Döös m.fl., 2013). Det enda försöket att fastställa företeelsens omfattning i arbetslivet publicerade vi 2005 (Döös m.fl., 2005). Då var delat ledarskap vanligast inom personal­ intensiva verksamheter och i välfärdsproduktion, däribland utbildning och sjukvård. De som delade ledarskap var främst erfarna chefer och i lika stor utsträckning män som kvinnor. Öman (2005) konstaterade att samledarskap i huvudsak är juridiskt möjligt i Sverige och att ”absolut hindrande författningsbestämmelser” (s. 25) som regel bara hindrar samledarskap på den högsta positionen (t.ex. generaldirektör, VD) och i fråga om ”författningsreglerade ledarskap för en viss verksamhet inom en organisation” (s. 25), exempelvis ska det finnas en räddningschef inom en kommuns räddningstjänst. I och med 2010 års

26

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

En allmän överblick

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

skollag upphörde möjligheten till samledarskap för rektorer inom förskola och skola. Som framgår av kapitel 4 finns där fortsatt lagliga möjligheter för andra former av delat ledarskap (Hellstadius, 2018; Örnberg, 2016).

Internationellt publicerade studier av delat ledarskap mellan chefer är vanligast inom vård och utbildning. I båda fallen avser studierna oftast chefer som delar ledarskap för en och samma organisatoriska enhet.

Studier från utbildningssektorn handlar främst om rektorer för en skola.

Några internationellt publicerade studier av delat ledarskap inom för­ skoleverksamhet har vi hittills inte funnit. Däremot vet vi från egna studier i den svenska kontexten att förskolechefer framgångsrikt delat ledarskap (Backström m.fl., 2006; Wilhelmson & Döös, 2018; Wilhelmson m.fl., 2006).

Vetenskapliga studier av delat ledarskap i politiken på partiledarnivå lyser med sin frånvaro. Dock finns politiska partier som utövar delat ledarskap i formaliserad form (Pilet & Cross, 2014).

Oavsett verksamhetstyp och form dominerar studier där delat ledarskap ses ur de delande chefernas perspektiv samt studier som redovisar positiva aspekter och resultat. Ett antal studier finns även om medarbetares syn på att deras chefer delar ledarskap (se nedan) medan det är ytterst få som fokuserar på att som organisation leda och införa delat ledarskap för organisa­tionens chefer (se nedan).

En bottenplatta av inbördes prestigelöshet, ömsesidigt förtroende och gemensamma värderingar är, som framgått ovan, nödvändig för att delat ledarskap mellan chefer ska fungera väl (Döös m.fl., 2013). Bland faktorer som bidrar till lyckosamma delade ledarskap betonas öppen, ärlig kommunikation som avgörande (Court, 2002). Tidigare forskning visar att förekomsten av sprickor i bottenplattan är en av två huvudorsaker när delade ledarskap misslyckas (Döös m.fl., 2013). Den andra huvudorsaken ligger i att omgivningen på något sätt ställer upp hinder (Court, 2003).

Skollagens förbud mot samledarskap är ett sådant hinder (Döös m.fl., 2018; Wilhelmson & Döös, 2018). Andra hinder finns i den nära omgivningen såsom misstroende från överställd chef, att arbetsbördan inte tillåter tillräcklig tid för samtal och samordning mellan cheferna eller att det saknas ett hållbart juridiskt avtal som grund vid gemensamt ägande av en verksamhet (Döös m.fl., 2013, s. 102 ff).

Studier visar att det är vanligt att chefer som delar ledarskap framhåller

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

27

28

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

fördelar med att de är olika som personer samt att mycket kommunikation är nödvändigt (Alvarez m.fl., 2007; Döös m.fl., 2013; Döös m.fl., 2017a; Döös m.fl., 2017c). Denis med flera (2012) lyfter fram att ledningsformen förenar kompetens och ger legitimitet. Ett antal studier belyser fördelar som kan uppnås när chefer delar ledarskap. Exempelvis anger Eckman och Kelber att rektorer med delat rektorskap hade en högre grad av arbetstillfredsställelse samt reducerad rollkonflikt oavsett grad av rollengagemang (Eckman & Kelber, 2009). Delat rektorskap har uppstått som lösningar på ledningskriser och Eckman beskriver en stark arbetstillfredsställelse (Eckman, 2006) och positiva erfarenheter som att inte vara ensam i toppen, att dela arbetsbörda och beslutsfattande, och att skolorna blev framgångsrika (Eckman, 2007).

Gronn och Hamilton (2004) lyfter fram ökad kognitiv och känslomässig öppenhet och ökad demokrati i organisatorisk praktik. De menar att betydelsen av relationen mellan de två som delar gör det möjligt att hantera arbetsintensitet. Paynter (2003) menar att modellen är beroende av synergi, delade värderingar och tillit mellan dem som delar, men att när ledarna fungerar väl tillsammans kan de bidra till skolans utveckling och innovation. Yankee (2017) pekar på fördelar som uthållighet för chefer själva, komplementaritet, kognitiv olikhet, och att bättre beslut fattas. Även Grubb och Flessa (2006) betonar positiva aspekter som större utrymme att leda den pedagogiska praktiken, bättre tillgång till rektorerna för elever, föräldrar, lärare samt minskade bördor och personalomsättning för rektorer.

Några studier belyser problem relaterade till att chefer delar ledarskap.

Denis med flera (2012) varnar för konkurrens mellan dem som leder tillsammans, något som gör ledarskapet skört. Andra pekar på otydlighet när det gäller hur succession eller formella klagomål ska hanteras (Gronn & Hamilton, 2004), att det kan finnas en sårbarhet eftersom stöd behövs från både överordnade och medarbetare (Grubb & Flessa, 2006). I en jämförelse mellan rektorer som delat rektorskap och dem som arbetat singulärt finner Eckman (2007) att problem handlade om ifrågasättanden från omvärlden, att det tog tid att kommunicera och enas samt ineffektivitet på grund av bristande arbetsbeskrivningar eller bristande kontinuitet. Yankee (2017) identifierar problemet att det han kallar arrangerade äktenskap inte håller och skriver att ”kunskapen om hur man rekryterar och anställer det perfekta paret kan vara den enskilt största utmaningen” (s. 45, vår översättning).

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Hur många kan man vara i ett delat ledarskap?

Att arbeta ihop två och två är den vanligaste konstellationsstorleken men det förekommer även konstellationer på tre eller fyra personer, eller fler (Döös m.fl., 2005). Det visar sig också att flertalet studier rör par som delar ledarskap (t.ex. Alvarez & Svejenova, 2005; Eckman, 2017; Reid & Karambayya, 2016; Thude m.fl., 2017). Hunter med flera (2012) föreslår dyaden framför både singulärt ledarskap och större ledningskonstellationer. De menar att delat ledarskap mellan chefer kan ses som gynnsamt för innovation eftersom chefer som arbetar så kan förena motstridiga aktiviteter som inte en singulär chef vanligtvis kan bemästra. De specifika fördelar med dyaden de pekar på är att den gör snabb och frekvent kommunikation möjlig, inte tillåter myteri inom konstellationen och att belöningar lättare kan delas på två personer än på flera. En studie från filmindustrin intresserar sig specifikt för de problem och potentialer som uppstår för en nära, men underställd, medarbetare (förste assisterande regissör) som arbetar under ett funktionellt delat ledarskap mellan regissör och filmproducent (Ebbers & Wijnberg, 2017). Funktionen kan förena den konstnärliga och den kommersiella sidan av organisationen. Den biträdande positionen beskrivs ligga både ”below and between” (s. 1342) i hierarkin och innebär koordinerande uppgifter där man löper risk att hamna i kläm mellan oförenliga förväntningar från sina båda överställda. Att agera buffert utifrån en strukturell position beskrivs i studien även som en gynnsam möjlighet som kan underlätta samarbetet mellan regissör och producent under projektets gång. I sådana samarbeten kan då dyaden bli en triad.

Våra egna studier har i huvudsak rört parkonstellationer (t.ex. Döös m.fl., 2003; Wilhelmson, 2006; Wilhelmson & Döös, 2018; Wilhelmson m.fl., 2006) men i vissa studier har även konstellationer om tre personer och i något fall fler ingått (t.ex. Döös m.fl., 2017a, 2017b). Befintliga studier pekar mot att såväl par som triader kan fungera bra vad gäller att bygga på gemensamhet och uppnå smidighet i kommunikationen inom konstellationen. I en sammanslagning mellan enheter från två sjukhus identifierades till exempel ett delat ledarskap inom en trio som en av tre faktorer som bidrog till att sammanslagningen lyckades (Choi m.fl., 2012).

Att vara fyra eller fler delande chefer är möjligt att lyckas med men det

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

29

ställer krav på mer uppdelade arbetsuppgifter. I en jämförande studie mellan samledarskap och så kallat flerdelat ledarskap fokuserade vi särskilt på antalet personer (Döös m.fl., 2017c). Studien avsåg två konstellationer på fyra respektive fem chefsjuksköterskor som delade ledarskap för samma organisatoriska enhet på ett akutsjukhus, med en strikt uppdelning av arbetsuppgifter. Det flerdelade ledarskapet infördes som en organisatorisk lösning på grund av växande antal medarbetare. De som delade ledarskap sökte sig självmant till arbetsformen. Arbetssättet upplevdes som belastande genom det stora antalet interna relationer i konstellationen. Vidare fanns problem med att se till att alla nåddes av information samt med beslutsfattande och till viss del även förtroende. Redan vid tre personer ser vi studier som pekar på tydligare uppdelningar av arbetsuppgifter (t.ex. Alston, 2002; Hodgson m.fl., 1965) än vad som är nödvändigt vid pardelat ledarskap. Det kan gälla att tre rektorer med horisontellt inviterat ledarskap har formellt ansvar för var sin skolenhet, eller att det i en trio med vertikalt inviterat ledarskap finns tydligt utsagt hur arbetsfördelning ser ut och hur personal fördelas (Döös m.fl., 2017a). Någon studie av samledarskap på tre chefer har vi däremot inte identifierat.

Det ligger en problematik i att redogöra för vad forskningslitteraturen säger om olika former av delat ledarskap mellan chefer. Det hänger samman med att vi själva under årens lopp utvecklat en mer förfinad begreppsapparat (Döös, 2015; Döös m.fl., 2017a), som differentierar mellan likställda och olikställda former, och mellan former där arbetsuppgifterna delats upp eller är gemensamma (se ovan). Vi konstaterar att vi är rätt ensamma om att skilja mellan olika former. Den information som behövs för att klassificera redovisas oftast inte i publicerade studier. Därmed går det vanligen inte att med säkerhet hänföra andra forskares studier till en specifik form av delat ledarskap, något som till viss del även gäller våra egna tidiga studier (Döös m.fl., 2003; Wilhelmson m.fl., 2006). I de klassificeringsförsök vi ändå gjort har vi vanligen fått lita till de beskrivningar som funnits av hur de aktuella cheferna arbetar.

Att dela ledarskap över en organisatorisk gräns (horisontellt inviterat ledarskap) förekommer sparsamt i litteraturen men har identifierats,

30

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Om olika former

antingen som formell organisatorisk lösning, där landsting och kommun tar gemensamt ansvar för den psykiatriska vården i en kommun (Klinga m.fl., 2016), eller i informell framväxt (Döös m.fl., 2017a, 2017b; Wilhelmson m.fl., 2006). Likställt funktionellt delat och olikställt vertikalt inviterat tycks vara vanligast allmänt sett (t.ex. Alston, 2002; Heenan & Bennis, 1999; Reid & Karambayya, 2016; Reynolds m.fl., 2017; Vine m.fl., 2008), medan samledarskap syns mest i studier inom skolans område (t.ex. Court, 2004a; Eckman, 2007; Gronn & Hamilton, 2004). I studier inom skolans område är det vanligt att ta utgångspunkt i rektorers svåra arbetssituation och därmed se delat rektorskap som en lösning på det (t.ex. Eckman, 2017).

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Ur medarbetares perspektiv När medarbetares erfarenheter av att ha chefer som delar ledarskap belyses är det främst som en mindre del, som kompletterar studier av delande chefers egna erfarenheter. Forskningsbaserad kunskap finns alltså men den är likväl knapphändig. Befintliga studier rör hälso- och sjukvård (Choi m.fl., 2012; Rosengren, 2008; Rosengren m.fl., 2007; Rosengren m.fl., 2010; Welin-Berger, 2018), skolor (Döös m.fl., 2017b; Glenny m.fl., 1996; Gronn & Hamilton, 2004; Grubb & Flessa, 2006; Paynter, 2003; Thude m.fl., 2018), olika kommunala verksamheter2 (Wilhelmson m.fl., 2006), industriell verksamhet (Biglari, 2006) samt teater, film och konst (Ebbers & Wijnberg, 2017; Järvinen m.fl., 2015; Reid & Karambayya, 2009). Studierna rapporterar om både positiva och negativa medarbetarerfarenheter (Masters, 2013).

De positiva erfarenheter som rapporterats hänförs vanligen till att de delande cheferna upplever mindre stress och en minskad arbetsbörda. De har enligt medarbetare därmed tid att hantera uppgifter mer effektivt, medarbetare upplever sig väl behandlade, de får stöd liksom utrymme för självbestämmande. Medarbetare upplever cheferna som tillgängliga och att de kompletterar varandra, vilket leder till positiva kvaliteter som flexibilitet och kreativitet (Grubb & Flessa, 2006; Paynter, 2003; Rosengren m.fl., 2010).

Chefernas arbetsform främjar att även medarbetare delar på ansvar genom 2 Erfarenheter avseende sex delande par inom förskola, skola, fastighetsförvaltning, brandförsvar och bibliotek.

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

31

32

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

att cheferna uppmuntrar deltagande, lagarbete, och använder modeller för delat beslutsfattande (Glenny m.fl., 1996). Att se två personer interagera som jämlikar beskrivs som gynnsamt av medarbetare och elever (Grubb & Flessa, 2006), och att känna sig involverad och värderad visade sig medföra att personalen blev mer beredd att samarbeta i en sammanslagning av sjukhus (Choi m.fl., 2012). Gränser i organisationer har kunnat överbryggas, exempelvis mellan konstnärliga och administrativa ledningsuppgifter (Järvinen m.fl., 2015) eller mellan administrativa och professionella funktioner (Choi m.fl., 2012). En studie (Wilhelmson m.fl., 2006) sätter medarbetares erfarenheter i relation till delande chefers egna erfarenheter och finner att erfarenheterna till stora delar stämmer överens. Intervjuade medarbetare upplever sig således i allmänhet vara delaktiga, ansvarstagande, utveckla(n) de och lyssnade på med respekt. De uppfattar sina chefers samarbete som välfungerande och menar att de är mer tillgängliga än singulära chefer. De intervjuade medarbetarna menar att deras chefer är olika sinsemellan, och kompletterar varandra på bra sätt.

Negativa erfarenheter av chefers delade ledarskap förekommer exempelvis i fall där samarbetet inte är transparent för personalen vilket skapar ”a sense of otherness” (Järvinen m.fl., 2015, s. 24), detta trots att ledarna själva anser att deras samarbete fungerar väl. Vidare kan de anställda ibland vara tvungna att fråga eller informera båda cheferna för att vara säkra på att båda vet vad som pågår (a.a.). Mestadels sammanhänger negativa erfarenheter med att de delande cheferna inte kommer bra överens (Grubb & Flessa, 2006; Paynter, 2003; Reid & Karambayya, 2009). I sådana fall ses chefernas delande som improduktivt eftersom de inte talar med enad röst. I fall där det står klart för personalen att det finns motsättningar är detta energislukande, tidskrävande och förvirrande; vilket kan få lärare att vilja återgå till en mer hierarkisk struktur (Paynter, 2003). I ett fall rapporteras om en destruktiv konflikt inom ett ledarpar. Konflikten spred sig i organisationen, så att medarbetare blev nedslagna och mindre optimistiska. Det delade ledarskapet tappade i effektivitet och motivationskraft (Reid & Karambayya, 2009). Wilhelmson med flera (2006) fann att medarbetare berättar om nackdelar som de delande cheferna inte själva tagit upp, som att saker kan falla mellan stolarna eller att cheferna kan glömma att svara som de lovat. Det kan också handla om oklarheter i kommunikationen och om att det kan ta tid att få beslut.

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Att införa och leda delat ledarskap Vi har hittat ytterst lite forskning som ur ett huvudmannaperspektiv belyser införande och ledande av delat ledarskap. Från studier ur delande chefers perspektiv känner vi dock till att det finns organisationer som väljer att organisera sina chefsfunktioner så (t.ex. Döös m.fl., 2017a; Döös m.fl., 2017c; Eckman, 2017; Welin-Berger, 2018). Nedan redogör vi för några studier där initiativet till en delande ledningsform tydligt kommit uppifrån i organisationen, det vill säga att det inte skett på initiativ av eller genom informell framväxt hos de delande cheferna själva. Vi inleder med de två studier som rör skolan (Eckman, 2017; West, 1978) och avslutar med en tredje från sjukvården (Klinga m.fl., 2018).

Redan 1978 föreslog West (1978) en reorganisering av skolors ledning till ”co-principalship” (s. 242). West var själv huvudman (superintendent) och införde en modell av delat ledarskap för rektorer som var i kraft under tio år (Eckman & Kelber, 2009). Den modell han tog fram leder tankarna till funktionellt delat ledarskap, det vill säga den sorts uppdelning som redogörs för i kapitel 8 och 9. West (1978) menar att ett sådant delat rektorskap avlastar rektorer i en omöjlig uppgift när de står i korstrycket mellan huvudman, lärare, föräldrar och elever. Efter att under ett år ha prövat en arbetsfördelning mellan en administrativ rektor och en pedagogisk rektor är slutsatsen att denna arbetsform underlättar att uppnå skolans mål.

Enligt West ansvarar den administrativa rektorn för arbetsmiljö, budget, skolskjutsar, närvaro för elever och lärare samt schemaläggning. Den pedagogiska rektorn ansvarar för pedagogisk ledning av lärarna, besöker klassrum och initierar pedagogisk utveckling samt förbättrar relationen skola – samhälle. Dessutom har rektorerna gemensamt ansvar för att skolan är en lärinriktad miljö för eleverna, för att hålla möten med lärarna, för att årligen rapportera till huvudmannen, för att delegera ansvar till medarbetare, för att utvärdera verksamheten och för långsiktig planering av verksamheten.

Fyrtio år senare redogör Eckman (2017) för en empirisk studie av två delande rektorspar. Även där är det rektors svåra arbetssituation som är drivkraften för förändringen som genomförs på initiativ av huvudmannen.

Eckmans slutsatser är bland annat att det kan vara bra, som huvudman,

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

33

34

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

att uppmuntra ledare som arbetar bra ihop att dela rektorskap samt att vara medveten om att tidigare erfarenhet av att vara solo-rektor kan få både positiva och negativa följder i ett nytt samarbete. Huvudmannen behöver erbjuda möjlighet till utbildning och support till rektorer som ska börja samarbeta och vara medveten om signalvärdet i skillnader avseende rumsstorlek och lön.

I en studie av ett 20-årigt lokalt arbete med att organisatoriskt integ­ rera landstingsdriven vård och kommunal omvårdnad inom psykiatrin intresserar sig Klinga med flera (2018) för hur förändring kan bli hållbar över tid. En nyckelprincip för den styrkommitté som ledde arbetet var samarbete på alla organisatoriska nivåer och med olika involverade intressenter; samarbetet innebar bland annat ett formellt delat ledarskap (på alla organisatoriska nivåer) mellan landsting och kommun (Klinga m.fl., 2016), det vill säga över denna organisatoriska gräns. Fem huvudfaktorer identifierades som avgörande för att samarbetet förblivit framgångsrikt (Klinga m.fl., 2018). I sammanfattning handlade det om att: 1) Integrationen karaktäriserades av ständiga anpassningar, både av verksamhetens tjänster och av styrkommitténs arbete. 2) En ambition att fortlöpande lära fanns hos alla intressenter och kontinuerlig feedback på resultatet gavs. 3) Samarbete var över tid en av de vägledande principerna i styrgruppens arbete. Skillnader hos respektive organisation beaktades, liksom förutsättningar och behov. Både styrkommitténs initiala handlingar och dess uthålliga arbete för att samarbetet skulle fortsätta återspeglar en övertygelse om vikten av det gränsöverskridande samarbetet. 4) Användarna av tjänsterna liksom deras familjer och andra intressentorganisationer deltog i samarbetet. 5) Till styrkommitténs arbete bjöds nya medlemmar in när utveckling av tjänster krävde det. Samtidigt karaktäriseras kommitténs arbete av låg personalomsättning. Kärnmedlemmarna var desamma under hela 20-årsperioden.

Exempelvis förde samma person protokoll vid alla möten. Denna stabilitet identifierades ha stor betydelse för förändringens hållbarhet.

Avslutande kommentar Avslutningsvis kan sägas att som forskningsfält är delat ledarskap mellan chefer svårt att få överblick över. En viktig anledning är att det finns en uppsjö av olika begrepp som används för att beskriva företeelsen (Denis m.fl., 2012; Döös, 2015). I internationellt publicerad forskningslitteratur förekommer en flora av benämningar, som shared leadership (Pearce & Conger, 2003a), distributed leadership (Bolden, 2011), pooling at the top (Denis m.fl., 2012), co-leadership (Heenan & Bennis, 1999), joint leadership (Wilhelmson, 2006), co-principalship (Court, 2004b; Eckman, 2017), dual leadership (Reynolds m.fl., 2017) och two-getherness (Rosengren & Bondas, 2010). Begreppen shared och distributed är generellt sett vanligast. Som framgått ovan återfinns distributed oftare än shared i utbildningssammanhang, medan shared är mer allmänt förekommande. De avser båda främst andra kollektiva ledarskapsformer än delat ledarskap mellan chefer, men inkluderar ibland specifikt också detta. När vi skriver på engelska använder vi uttrycket shared leadership between managers (Döös, 2015) samt för rektorer som delar ledarskap även shared principalship (Döös m.fl., 2017a).

På svenska råder en likartad mångfald, ogynnsam för den som vill uttala sig om kunskapsläget. Genom att i många år ha följt denna forskning menar vi att vi ändå har en rimligt god bild av kunskapsläget.

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Referenser Alston, J.A. (2002). Multi-leadership in urban schools. Shifting paradigms for administration and supervision in the new millennium. Lanham, MD: University Press of America.

Alvarez, J.L., & Svejenova, S. (2005). Sharing executive power. Roles and relationships at the top. Cambridge: Cambridge University Press.

Alvarez, J.L., Svejenova, S., & Vives, L. (2007). Leading in pairs. MIT Sloan Management Review, 48(4), 10–14.

Arena, M.P., Ferris, S.P., & Unlu, E. (2011). It takes two: The incidence and effectiveness of co-CEOs. The Financial Review, 46(3), 385–412. doi: 10.1111/fire.2011.46.issue-3 Astheimer, S. (2015). Doppelspitze. Mein Chef, dein Chef. Frankfurter Allgemeine (2015-06-26).

Backström, T., Döös, M., & Wilhelmson, L. (2006). Chefen som regissör – ledarskap och medarbetarskapets självorganiserande processer. I C. von Otter (red.), Ledarskap för fria medarbetare – en antologi (s. 123–158). Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

35

36

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Balogun, J. (2006). Managing change: Steering a course between intended strategies and unanticipated outcomes. Long Range Planning, 39(1), 29–49.

Beer, M., Eisenstat, R.A., & Spector, B. (1990). Why change programs don’t produce change. Harvard Business Review, 68(6), 158–166.

Beer, M., Voelpel, S.C., Leibold, M., & Tekie, E.B. (2005). Strategic management as organizational learning: Developing fit and alignment through a disciplined process. Long Range Planning, 38(5), 445–465.

Berntson, E., Wallin, L., & Härenstam, A. (2012). Typical situations for managers in the Swedish public sector: Cluster analysis of working conditions using the Job DemandsResources Model. International Public Management Journal, 15(1), 100–130.

Biglari, S. (2006). Delat ledarskap i medarbetarperspektiv. Medarbetar- och chefserfarenheter vid två företag. Arbetslivsrapport 2006:39. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. https://www.edu.su.se/rektors-och-skolledarskapsutbildning/relevant-forskning/ publikationer Binci, D., Cerruti, C., & Braganza, A. (2016). Do vertical and shared leadership need each other in change management? Leadership & Organization Development Journal, 37(5), 558–578. doi: https://doi-org.ezp.sub.su.se/10.1108/LODJ-08-2014-0166 Bolden, R. (2011). Distributed leadership in organizations: A review of theory and research.

International Journal of Management Reviews, 13, 251–269. doi: 10.1111/j.1468-2370.

2011.00306.x Bratton, J. (2010). Organizational design. I J. Bratton, P. Sawchuk, C. Forshaw, M. Callinan & M. Corbett (red.), Work and organizational behaviour (2 uppl., s. 276–306). New York: Palgrave Macmillan.

Brooking, K., Collins, G., Court, M.R., & O’Neill, J. (2003). Getting below the surface of the principal recruitment ’crisis’ in New Zealand primary schools. Australian Journal of Education, 47(2), 146–158.

Brunsson, N. (2006). Reforms, organization, and hope. Scandinavian Journal of Management, 22(3), 253–255.

Bruzelius, L.H., & Skärvad, P.-H. (2000). Integrerad organisationslära (8 uppl.). Lund: Studentlitteratur.

Bunnell, T. (2015). The ’Yew Chung model’ of international education: The scope for investigation and research. Journal of Research in International Education, 14(3), 258–270. doi: 10.1177/1475240915615785 Capra, F. (2002). The hidden connections. London: Harper Collins Publishers.

Choi, S., Holmberg, I., Löwstedt, J., & Brommels, M. (2012). Managing clinical integration: A comparative case study in a merged university hospital. Journal of Health Organization and Management, 26(4), 486–507. doi: 10.1108/14777261211251544 Court, M.R. (1998). Women challenging managerialism: Devolution dilemmas in the establishment of co-principalships in primary schools in Aotearoa/New Zealand.

School Leadership & Management, 18(1), 35–57.

Court, M.R. (2002). ”Here there is no boss”: Alternatives to the lone(ly) principal. SET: Research Information for Teachers(3), 16–20.

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Court, M.R. (2003). Towards democratic leadership. Co-principal initiatives. International Journal of Leadership in Education, 6(2), 161–183. doi: 10.1080/1360312032000093944 Court, M.R. (2004a). Talking back to New public management versions of accountability in education: A co-principalship’s practices of mutual responsibility.

Educational Management Administration & Leadership, 32(2), 171–194. doi: 10.1177/1741143204041883 Court, M.R. (2004b). Using narrative and discourse analysis in researching co-principalships. International Journal of Qualitative Studies in Education, 17(5), 579–603.

Court, M.R. (2007). Changing and/or reinscribing gendered discourses of team leadership in education? Gender and Education, 19(5), 607–626. doi: 10.1080/09540250701535642 Crevani, L., Lindgren, M., & Packendorff, J. (2010). Leadership, not leaders: On the study of leadership as practices and interactions. Scandinavian Journal of Management, 26(1), 77–86.

Cross, R., Gray, P., Cunningham, S., Showers, M., & Thomas, R.J. (2010). The collaborative organization: How to make employee networks really work. MIT Sloan Management Review, 52(1), 83–90. de Voogt, A. (2006). Dual leadership as a problem-solving tool in arts organizations.

International Journal of Arts Management, 9(1), 17–22.

Dellve, L., & Eriksson, A. (2016). Hållbart ledarskap – i vardag och förändring. Styrning, Organisering och Ledning 2016:1. Borås: Högskolan i Borås.

Denis, J.-L., Lamothe, L., & Langley, A. (2001). The dynamics of collective leadership and strategic change in pluralistic organizations. Academy of Management Journal, 44(4), 809–837.

Denis, J.-L., Langley, A., & Sergi, V. (2012). Leadership in the plural. The Academy of Management Annals, 6(1), 211–283. doi: 10.1080/19416520.2012.667612 Döös, M. (2005). Lärande under arbetets utförande – kompetensutveckling på undantag. I J. Lindelöf (red.), Lärande hela livet – en antologi om lärandets betydelse för utveckling i arbetsliv och samhälle (s. 77–90). Lund: Studentlitteratur.

Döös, M. (2007). Organizational learning. Competence-bearing relations and breakdowns of workplace relatonics. I L. Farell & T. Fenwick (red.), World Year Book of Education 2007. Educating the global workforce. Knowledge, knowledge work and knowledge workers (s. 141–153). London: Routledge.

Döös, M. (2008). Genom arbetsuppgiftens glasögon – ett uppgiftsperspektiv på organisatoriska förändringsprocesser. I D. Tedenljung (red.), Arbetsliv och pedagogik (2 uppl., s. 69–110). Lund: Studentlitteratur.

Döös, M. (2011). Kompetensbärande relationer i en stadig bank. I O. Granberg & J. Ohlsson (red.), Organisationspedagogik–- en introduktion (s. 51–73). Lund: Studentlitteratur.

Döös, M. (2015). Together as one: Shared leadership between managers. International Journal of Business and Management, 10(8), 46–58. doi: 10.5539/ijbm.v10n8p46

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

37

38

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Döös, M., Backström, T., Melin, M., & Wilhelmson, L. (2012). Isolated cases or widespread practice? The occurrence of sharing managers in Swedish working life. Economics and Business Letters, 1(3), 23–36.

Döös, M., Hanson, M., Backström, T., Wilhelmson, L., & Hemborg, Å. (2005). Delat ledarskap i svenskt arbetsliv – kartläggning av förekomst och chefers inställning.

Arbetsliv i omvandling 2005:15. Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Döös, M., Johansson, P., & Backström, T. (2014). Organisationsbilder och förståelse vid förändring – visualisering av arbetsintegrerade relationer. Arbetsmarknad & Arbetsliv, 20(3), 7–26. http://journals.lub.lu.se/index.php/aoa/article/view/17755 Döös, M., Johansson, P., & Wilhelmson, L. (2015a). Beyond being present: Learningoriented leadership in the daily work of middle managers. Journal of Workplace Learning, 27(6), 408–425. doi: http://dx.doi.org/10.1108/JWL-10-2014-0077 Döös, M., Johansson, P., & Wilhelmson, L. (2015b). Organizational learning as an analogy to individual learning? A case of augmented interaction intensity. Vocations and Learning, 8(1), 55–73. doi: 10.1007/s12186-014-9125-9 Döös, M., Madestam, J., Wilhelmson, L., & Örnberg, Å. (2018). The principle of singularity.

A retrospective study of how and why the legislation process behind Sweden’s Education Act came to prohibit joint leadership for principals. Nordic Journal of Comparative and International Education, 2(2–3), 39–55. doi: http://doi.org/10.7577/ njcie.2757 Döös, M., & Wilhelmson, L. (2003). Delat ledarskap – en trend i vardande? I C. von Otter (red.), Ute och inne i svenskt arbetsliv – forskare analyserar och spekulerar om trender i framtidens arbete. Arbetsliv i omvandling nr 2003:8 (s. 323–344). Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Döös, M., Wilhelmson, L., & Backström, T. (2013). Delat ledarskap. Om chefer i samarbete (2 rev. uppl.). Stockholm: Liber.

Döös, M., Wilhelmson, L., & Hemborg, Å. (2003). Delat ledarskap som möjlighet.

I L. Wilhelmson (red.), Förnyelse på svenska arbetsplatser. Balansakter och utvecklings­ dynamik (s. 182–211). Stockholm: Arbetslivsinstitutet.

Döös, M., Wilhelmson, L., Madestam, J., & Örnberg, Å. (2017a). The shared principalship: Invitation at the top. International Journal of Leadership in Education, 21(3), 344–362. doi: 10.1080/13603124.2017.1321785 Döös, M., Wilhelmson, L., Madestam, J., & Örnberg, Å. (2017b). Shared principalship: The perspective of close subordinate colleagues. Leadership and Policy in Schools, 18(4). doi: http://dx.doi.org/10.1080/15700763.2017.1384503 Döös, M., Vinell, H., & von Knorring, M. (2017c). Going beyond ”two-getherness”: Nurse managers’ experiences of working together in a leadership model where more than two share the same chair. Intensive and Critical Care Nursing, 43(December), 39–46. doi: 10.1016/j.iccn.2017.04.009 Ebbers, J.J., & Wijnberg, N.M. (2017). Betwixt and between: Role conflict, role ambiguity and role definition in project-based dual-leadership structures. Human Relations, 70(11), 1342–1365.

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Eckman, E.W. (2006). Co-principals: Characteristics of dual leadership teams. Leadership and Policy in Schools, 5, 89–107. doi: 10.1080/15700760600549596 Eckman, E.W. (2007). The coprincipalship: It’s not lonely at the top. Journal of School Leadership, 17(3), 313–339.

Eckman, E.W. (2017). A case study of the implementation of the co-principal leadership model. Leadership and Policy in Schools. doi: 10.1080/15700763.2016.1278243 Eckman, E.W., & Kelber, S.T. (2009). The co-principalship: An alternative to the traditional principalship. Planning and Changing, 40(112), 86–102.

Ellström, P.-E. (2001). Integrating learning at work: problems and prospects. Human Resource Development Quarterly, 12(4), 421–435.

Fayol, H. (1916). Administration industrielle et générale (Översättn. till svenska 2008 av Karin Holmblad Brunsson). Stockholm: Santérus.

Fjellvaer, H. (2010). Dual and unitary leadership: Managing ambiguity in pluralistic organizations. Dissertation. Bergen: Norwegian School of Economics and Business Administration.

Glenny, M., Lewis, D., & White, C. (1996). Power sharing at Selwyn College – Auckland, New Zealand: The co-principalship model. Management in Education, 10(4), 32–33.

Granberg, O., & Ohlsson, J. (red.). (2011). Organisationspedagogik – en introduktion. Lund: Studentlitteratur.

Granberg, O., & Wallenholm, H. (2012). Ledningsgruppen. Lund: Studentlitteratur.

Greenberg-Walt, C.L., & Robertson, A.G. (2001). The evolving role of executive leadership.

I W. Bennis, G. M. Spreitzer & T. G. Cummings (red.), The future of leadership. Today’s top leadership thinkers speak to tomorrow’s leaders (s. 139–157). San Francisco: Jossey-Bass.

Gronn, P. (1999). Substituting for leadership: The neglected role of the leadership couple.

The Leadership Quarterly, 10(1), 41–62.

Gronn, P. (2009). Leadership configurations. Leadership, 5(3), 381–394.

Gronn, P. & Hamilton, A. (2004). ’A bit more life in the leadership’: Co-principalship as distributed leadership practice. Leadership and Policy in Schools, 3(1), 3–35. doi: 10.1076/lpos.3.1.3.27842 Grubb, W.N., & Flessa, J.J. (2006). ”A job too big for one”: Multiple principals and other nontraditional approaches to school leadership. Educational Administration Quarterly, 42(4), 518–550.

Heenan, D.A., & Bennis, W. (1999). Co-leaders. The power of great partnerships. New York: John Wiley & Sons, Inc. Hellstadius, M. (2018). Rättsliga aspekter av ett funktionellt delat ledarskap i skolan och förskolan. Promemoria. Vallentuna: Hellstadius Utbildning & Rådgivning AB. https:// www.edu.su.se/rektors-och-skolledarskapsutbildning/relevant-forskning/publikationer Hodgson, R.C., Levinson, D.J., & Zaleznik, A. (1965). The executive role constellation.

Boston: Harvard University.

Holmberg, I., & Tyrstrup, M. (2010). Well then – What now? An everyday approach to managerial leadership. Leadership, 6(4), 353–372.

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

39

40

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Hunter, S.T., Cushenbery, L., Fairchild, J., & Boatman, J. (2012). Partnerships in leading for innovation: A dyadic model of collective leadership. Industrial and Organizational Psychology, 5(4), 424–428. doi: 10.1111/j.1754-9434.2012.01474.x Hunter, S.T., Cushenbery, L., & Jayne, B. (2017). Why dual leaders will drive innovation: Resolving the exploration and exploitation dilemma with a conservation of resources solution. Journal of Organizational Behavior, 38, 1183–1195. doi: 10.1111/j.1754-9434.

2012.01474.x Jones, S. (2014). Distributed leadership: A critical analysis. Leadership, 10(2), 129–141.

Järvinen, M., Ansio, H., & Houni, P. (2015). New variations of dual leadership: Insights from Finnish Theatre. International Journal of Arts Management, 17(3), 16–27.

Klinga, C., Hansson, J., Hasson, H., & Andreen Sachs, M. (2016). Co-leadership – A management solution for integrated health and social care. International Journal of Integrated Care, 2(7), 1–9. doi: http://doi.org/10.5334/ijic.2236 Klinga, C., Hasson, H., Andreen Sachs, M., & Hansson, J. (2018). Understanding the dynamics of sustainable change: A 20-year case study of integrated health and social care. BMC Health Services Research, 18(400), 1–12. doi: 10.1186/s12913-018-3061-6 Kolb, D.A. (1984). Experiential learning. Experience as the source of learning and development. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.

Krasikova, D.V., Green, S.G., & LeBreton, J.M. (2013). Destructive leadership: A theoretical review, integration, and future research agenda. Journal of Management, 39(5), 1308–1338. doi: 10.1177/0149206312471388 Larsson, P. (2016). Organisatoriska förutsättningar för kollektivt lärande. I O. Granberg & J. Ohlsson (red.), Kollektivt lärande – i arbetslivet (s. 151–176). Lund: Studentlitteratur.

Larsson, P. (2018). Kollegialt lärande och konsten att navigera bland begrepp. I N. Rönnström & O. Johansson (red.), Att leda skolor med stöd i forskning – exempel, analyser och utmaningar (s. 389–416). Stockholm: Natur & Kultur.

Liljenberg, M. (2018). Att stärka skolans och förskolans förbättringskapacitet genom kunskap om den inre organisationen. I O. Johansson & L. Svedberg (red.), Att leda mot skolans mål (2:3 uppl., s. 261–274). Malmö: Gleerups.

Masters, Y. (2013). Co-principalship: Are two heads better than one? International Journal for Cross-Disciplinary Subjects in Education, 4(3), 1213–1221. doi: 10.20533/ ijcdse.2042.6364 Mezirow, J. (2000). Learning to think like an adult: Core concepts of transformation theory. I J. Mezirow (red.), Learning as transformation. Critical perspectives on a theory in progress (s. 3–33). San Francisco: Jossey-Bass.

Miles, S.A., & Watkins, M.D. (2007). The leadership team: Complementary strengths or conflicting agendas? Harvard Business Review, 85(4), 90–98.

Neubert, T., Williamson, J., & Brace, H. (2017). Shared leadership for nursing. Management in Healthcare, 2(2), 107–114.

O’Toole, J., Galbraith, J., & Lawler, E.E.I. (2002). When two (or more) heads are better than one: The promise and pitfalls of shared leadership. California Management Review, 44(4), 65–83.

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Paynter, S.M. (2003). A study of the co-principalship in two charter schools. Dissertations and Theses, Paper 146. South Orange, NJ: Seton Hall University.

Pearce, C.L., & Conger, J.A. (2003a). All those years ago. The historical underpinnings of shared leadership. I C. L. Pearce & J. A. Conger (red.), Shared leadership. Reframing the hows and whys of leadership (s. 1–18). Thousand Oaks: SAGE Publications.

Pearce, C.L., & Conger, J.A. (red.). (2003b). Shared leadership. Reframing the hows and whys of leadership. Thousand Oaks: SAGE Publications.

Pelletier, K.L. (2010). Leader toxicity: An empirical investigation of toxic behavior and rhetoric. Leadership, 6(4), 373–389. doi: 10.1177/1742715010379308 Pilet, J.-B., & Cross, W. (red.). (2014). The selection of political party leaders in con­temporary parliamentary democracies. A comparative study. New York: Routledge.

Porras, J.I., & Robertson, P.J. (1994). Organizational development: theory, practice and research. I H. C. Triandis, M. D. Dunnette & L. M. Hough (red.), Handbook of industrial and organizational psychology (2 uppl., vol. 3, s. 719–822). Palo Alto, California: Consulting Psychologists Press, Inc. Quick, K.S. (2017). Locating and building collective leadership and impact. Leadership, 13(4), 445–471. doi: 10.1177/1742715015605348 Reid, W., & Karambayya, R. (2009). Impact of dual executive leadership dynamics in creative organizations. Human Relations, 62(7), 1073–1112.

Reid, W., & Karambayya, R. (2016). The shadow of history: Situated dynamics of trust in dual executive leadership. Leadership, 12(5), 609–631. doi: 10.1177/1742715015579931 Reynolds, S., Tonks, A., & MacNeill, K. (2017). Collaborative leadership in the arts as a unique form of dual leadership. The Journal of Arts Management, Law, and Society, 47(2), 89–104. doi: 10.1080/10632921.2016.1241968 Rosengren, K. (2008). En hälso- och sjukvårdsorganisation i förändring – Från distanserat till delat ledarskap. Dissertation, Jönköping University, Jönköping.

Rosengren, K., Athlin, E., & Segesten, K. (2007). Presence and availability: staff conceptions of nursing leadership on an intensive care unit. Journal of Nursing Management, 15(5), 522–529.

Rosengren, K., & Bondas, T. (2010). Supporting ”two-getherness”: Assumption for nurse managers working in a shared leadership model. Intensive and Critical Care Nursing, 26, 288–295. doi: 10.1016/j.iccn.2010.08.002 Rosengren, K., Bondas, T., Nordholm, L., & Nordström, G. (2010). Nurses’ views of shared leadership in ICU: A case study. Intensive and Critical Care Nursing, 4(26), 226–233.

Sally, D. (2002). Co-leadership: Lessons from republican Rome. California Management Review, 44(4, Summer 2002), 84–99.

SFS (2018:608). Lag om ändring i skollagen (2010:800).

Skakon, J., Nielsen, K., Borg, V., & Guzman, J. (2010). Are leaders’ well-being, behaviours and style associated with the affective well-being of their employees? A systematic review of three decades of research. Work & Stress, 24(2), 107–139. doi: 10.1080/02678373.2010.495262

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

41

42

Marianne Döös & Lena Wilhelmson

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Spillane, J.P. (2005). Distributed leadership. The Educational Forum, 69(2), 143–150. doi: 10.1080/00131720508984678 Spillane, J.P., Camburn, E.M., Pustejovsky, J., Stitziel Pareja, A., & Lewis, G. (2008). Taking a distributed perspective. Epistemological and methodological tradeoffs in operationalizing the leader-plus aspect. Journal of Educational Administration, 46(2), 189–213. doi: 10.1108/09578230810863262 Staunaes, D., Juelskjaer, M., & Knudsen, H. (2009). Psy-ledelse. Nye former for (skole) ledelse set igennem tre optikker. Psyke & Logos, 30, 510–532.

Sveningsson, S., & Alvesson, M. (2010). Ledarskap. Malmö: Liber.

Thomson, P., & Blackmore, J. (2006). Beyond the power of one: Redesigning the work of school principals. Journal of Educational Change, 7(3), 161–177. doi: 10.1007/ s10833-006-0003-6 Thude, B.R., Stenager, E., von Plessen, C., & Hollnagel, E. (2018). Leadership set-up: Wishful thinking or reality? Leadership in Health Services. doi: org/10.1108/LHS-08-2017-0052 Thude, B.R., Thomsen, S.E., Stenager, E., & Hollnagel, E. (2017). Dual leadership in a hospital practice. Leadership in Health Services, 30(1), 101–112. doi: 10.1108/ LHS-09-2015-0030 Tian, M., Risku, M., & Collin, K. (2016). A meta-analysis of distributed leadership from 2002 to 2013: Theory development, empirical evidence and future research focus. Educational Management Administration & Leadership, 44(1), 146–164. doi: 10.1177/1741143214558576 Timperley, H.S. (2005). Distributed leadership: Developing theory from practice. Journal of Curriculum Studies, 37(4), 395–420. doi: 10.1080/00220270500038545 Troiano, P. (1999). Sharing the throne. Management Review, 88(2), 39–43.

Ulhøi, J.P., & Müller, S. (2014). Mapping the landscape of shared leadership: A review and synthesis. International Journal of Leadership Studies, 8(2), 66–87.

Wadel, C.C. (2017). Samhandling i delt ledelse og profesjonalisering av ledelse. Tidsskrift for arbejdsliv, 19(3), 46–64. doi: 10.7146/tfa.v19i3.109065 Wallin, L., Pousette, A., & Dellve, L. (2013). Span of control and the significance for public sector managers’ job demands: A multilevel study. Economic and Industrial Democracy, 35(3), 455–481. van Dierendonck, D., Haynes, C., Borrill, C., & Stride, C. (2004). Leadership behavior and subordinate well-being. Journal of Occupational Health Psychology, 9(2), 165–175. doi: 10.1037/1076-8998.9.2.165 Welin-Berger, J. (2018). Medarbetares upplevelser av delat ledarskap mellan chefer i vården. En intervjustudie av sjuksköterskor som medarbetare. Magisteruppsats. Solna: Karolinska Institutet.

West, E.L. (1978). The co-principalship: Administrative realism. The High School Journal, 61(5), 241–246.

Wilhelmson, L. (2006). Transformative learning in joint leadership. Journal of Workplace Learning, 18(7–8), 495–507. doi: 10.1108/13665620610693042

©F ÖRFAT TARNA OCH S T UDEN TL IT TER AT UR

Wilhelmson, L. (2010). Kompetensbärande relationer mellan chef och medarbetare. I A. Härenstam & E. Bejerot (red.), Sociala relationer i arbetslivet (s. 157–174). Lund: Gleerups.

Wilhelmson, L., & Döös, M. (2016). Dialogkompetens för utveckling i arbetsliv och samhälle (4 uppl.). Lund: Studentlitteratur.

Wilhelmson, L., & Döös, M. (2018). Samledarskap i skola och förskola – en förlorad potential. I O. Johansson & L. Svedberg (red.), Att leda mot skolans mål (2:3 uppl., s. 151–164). Malmö: Gleerups.

Wilhelmson, L., Döös, M., Backström, T., Bellaagh, K., & Hanson, M. (2006). Perspektiv på delat ledarskap i några kommunala verksamheter. Uppfattningar från 14 delande enhetschefer, deras medarbetare och överordnade, i Stockholms stad.

Arbetslivsrapport 2006:50. Stockholm: Arbetslivsinstitutet. https://www.edu.su.se/ rektors-och-skolledarskapsutbildning/relevant-forskning/publikationer Wilhelmson, L., Moström Åberg, M., Backström, T., & Köping Olsson, B. (2015). Enabling transformative learning in the workplace: An educative research intervention. Journal of Transformative Education, 13(3), 219–238.

Vine, B., Holmes, J., Marra, M., Pfeifer, D., & Jackson, B. (2008). Exploring co-leadership talk through interactional sociolinguistics. Leadership, 4(3), 339–360.

Wistrand, E. (1978). Politik och litteratur i antikens Rom (2 uppl.). Göteborg: Paul Åströms förlag.

Yankee, D.K. (2017). A measure of attributes and benefits of the co-leadership model: Is co-leadership the right fit for a complex world? Ann Arbor: ProQuest LLC. Öman, S. (2005). Juridiska aspekter på samledarskap – hinder och möjligheter för delat ledarskap. Arbetslivsrapport 2005:29, Stockholm: Arbetslivsinstitutet. Örnberg, Å. (2016). Rättsliga förutsättningar att dela på rektorsuppgiften i grund- och gymnasieskola. Förvaltningsrättslig tidskrift, 2016(1), 141–157.

Kapitel 2 Begrepp och tidigare forskning

43

Lena Wilhelmson (red.) är docent i pedagogik vid Institutionen för pedagogik och didaktik, Stockholms universitet.

Marianne Döös (red.) är professor i pedagogik vid Institutionen för pedagogik och didaktik, Stockholms universitet.

I boken medverkar också Erik Berntson, Jenny Madestam och Åsa Örnberg.

DELAT LEDARSKAP I FÖRSKOLA OCH SKOLA Om täta samarbeten som kräver och ger förutsättningar Delat ledarskap avser ett förtätat samarbete mellan chefer som tar gemensamt ansvar för en organisatorisk helhet. Fenomenet finns i alla branscher i arbetslivet, så också bland rektorer i förskola och skola.

Kunskap om delat ledarskap är det däremot ont om i samhället.

Denna bok bidrar med kunskap om delat ledarskap i förskola och skola utifrån aktuell empirisk forskning och teori. Fokus ligger på förutsättningar som krävs och som skapas i det delade ledarskapet, samt på möjligheter och svårigheter kopplade till sådant ledarskap. Exempel på frågor som belyses är: rättsliga möjligheter för gemensamt ansvar, olika former av delat ledarskap och hur de visat sig fungera i praktiken samt krav på relationen mellan chefer som delar en ledningsfunktion. Boken tar också upp erfarenheter av att som huvudman införa delat ledarskap.

Delat ledarskap i förskola och skola riktar sig till rektorer, huvudmän och andra intresserade av förskolors och skolors ledning, och är användbar på rektorsprogrammet och i annan ledarskapsutbildning. Boken pekar på möjligheterna i kollektiva former av ledarskap, men skriver inte fram delat ledarskap som en universallösning på alla problem. I stället ses delat ledarskap som en relevant ledningsform och som en möjlig väg fram till mer hållbara arbetssituationer för rektorer vars uppdrag ofta är omfattande, komplicerade och krävande.

Art.nr 39686

studentlitteratur.se