9789144111896

Page 1

CHEFSKAP, LEDARSKAP OCH MEDARBETARSKAP

THOMAS ANDERSSON LUCIA CREVANI ULLA ERIKSSON-ZETTERQUIST STEFAN TENGBLAD


Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 39157 ISBN 978-91-44-11189-6 Upplaga 1:1 © Författarna och Studentlitteratur 2020 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning inlaga: Henrik Hast Ombrytning inlaga: Sebastian Wadsted/Lyth & Co Formgivning omslag: Jens Martin Vinjettbilder: Shutterstock.com Printed by Dimograf, Poland 2020


Innehåll

Förord 9

1. Ledning i tre dimensioner 11 Organisering av ledning från chefens perspektiv 20 Valda begrepp för att förstå organisering av ledning 22 En mellanchefs reflektion kring chefskap, ledarskap och medarbetarskap 30 Betydelsen av kontext 34 Organisering av ledning: fyra fördjupningar 37 Samtida utmaningar för organisering av ledning 38 Bokens disposition 40

Del I Chefskap, ledarskap och medarbetarskap 2. Chefskap 45 Att förstå chefers arbete 51 Klassiska studier om chefskap 56 Samtida studier om chefskap 62 Förutsättningar för chefskap 64 Chefers personalansvar 71 Sammanfattning 74


3. Ledarskap 77 Att definiera ledarskap 83 Centrala teoretiska angreppssätt på ledarskap 86 Symboliska och performativa aspekter av ledarskap 105 Ledarskap i olika sammanhang 108 Vetenskapliga ledarskapsstudiers begränsningar 112 Sammanfattning 115

4. Medarbetarskap och följarskap 117 Relationen mellan följare och ledare respektive medarbetare och chefer 123 Att beskriva medarbetarskap 132 Medarbetarskapshjulet: att utveckla medarbetarskap 136 Uppluckring av medarbetarskap: kollegialitet, gig-ekonomi och prekariat 140 Sammanfattning 147

5. Makt, ansvar, förändring och kultur 151 Makt 157 Ansvar 165 Förändring 170 Kultur 176 Sammanfattning 181

6. Organisering av ledning och arbetsliv i Sverige 183 Arbetslivets utveckling i Sverige 189 Svenskt arbetsliv sett utifrån 204 Organisering av ledning i det svenska arbetslivet 210


Svensk organisering av ledning som ideal och dess performativitet 215 Sammanfattning 219

Del II Utmaningar för chefskap, ledarskap och medarbetarskap 7. Digitalisering 225 Den digitala transformationen 232 Digitaliseringens två huvudspår 237 Materialitet – människor och tekniken 242 Digitalisering och organisering av ledning 245 Sammanfattning 248

8. Metoo och mångfald 251 Efter metoo 259 Mångfald, jämställdhet, likabehandling, jämlikhet 261 Att arbeta med genus och mångfald 263 Organisering av ledning för mångfald 266 Mångfaldsarbetets möjligheter och utmaningar 272 Sammanfattning 274

9. Flexibilisering 277 Flexibilisering av arbetsmarknaden 283 Flexibilisering av arbete 287 Hur förändras medarbetarskap/följarskap av flexibiliseringen? 290 Chefskap och ledarskap i relation till flexibilisering 292 Sammanfattning 294


10. Samverkan 297 Vad är samverkan? 303 Samverkan i offentliga organisationer 307 Samverkan i försörjningskedjor 310 Samverkan i forsknings- och utvecklingsarbete 314 Samverkan och organisering av ledning 317 Sammanfattning 319

11. Hållbarhet, CSR och klimat­förändringar 321 Ledare, chefer, ”välfärdsarbete” och aktieägarstyrning 327 Hållbarhet 330 Antropocen och organisering av chefskap 339 Sammanfattning 344 Slutnoter 347 Referenser 351 Register 371


Förord

Behövs det verkligen en till bok om ledarskap? Vårt bidrag till detta ämnesområde är att presentera kunskap om ledarskap tillsammans med två andra viktiga och relaterade begrepp: chefskap och medarbetarskap. På så sätt hanterar vi en vanlig kritik mot ledarskapsforskningen, nämligen att den har ett förhållandevis snävt fokus på ledarens interaktion med sina följare. I stället ger vi en mer helhetlig beskrivning av den vardag som ledare, chefer och medarbetare befinner sig i. Vi fördjupar också diskussionen om fem teman som har konsekvenser för samtida arbetsliv. Som stöd i detta projekt har vi fått enastående guidning och konstruktiva förslag från Studentlitteraturs förläggare Ola Håkansson. Inte minst har han med stort tålamod stöttat en skrivprocess som blev längre än vi tänkt oss. Åsa Sterner har granskat texten och utvecklat de formuleringar som vi själva ofta blivit hemmablinda för. Ett stort tack till både Ola och Åsa! Eventuella kvarstående felaktigheter i boken är självklart vårt ansvar som författare. En rad andra personer har också bidragit, till exempel alla de ledare och chefer som vi haft förmånen att få träffa i vårt vetenskapliga arbete. Några av de erfarenheter som de förmedlat finns med i denna bok. De har alla anonymiserats, och deras berättelser har till exempel använts som underlag för de vinjetter som inleder kapitlen. Ett särskilt tack till den person som läste boken i ett tidigare skede och som dels delade med sig av sina 9


Vi hoppas att du som läsare får god behållning av boken. Augusti 2020 Thomas Andersson, Lucia Crevani, Ulla Eriksson-Zetterquist och Stefan Tengblad

10 � Innehåll

© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

erfarenheter i relation till de mer teoretiska teman vi behandlar, dels ställde avgörande frågor som hjälpte oss att ta manus till nästa steg. Samtal med våra kollegor på hemmaplan och runt om i världen har också varit avgörande för att utveckla innehållet i boken. Våra studenter har också bidragit, framför allt genom att vi haft möjlighet att tillsammans med dem i seminarier och föreläsningar undersöka samtida frågor om ledarskap, chefskap och medarbetarskap. Ett varmt tack till alla studenter för dessa givande tillfällen! Ulla Eriksson-Zetterquist vill särskilt tacka Björn Englund för hjälp med förtydliganden och exempel.


Ledning i tre dimensioner Kapitel 1



Ledarskap, chefskap, medarbetarskap – anteckningar från ett samtal X har lång chefserfarenhet från chefskap i många olika positioner. Under 23 år arbetade X på det svenska globala tillverkningsföretaget, med en längre period utomlands. Därefter följde vd-positioner i olika bolag som köptes upp av andra bolag, och det var dags att söka nya arbetsuppgifter. Ännu en gång ringde X sin rekryterare och de inledde en ny sökprocess. En måndag morgon i juni ringde rekryteraren, som precis då fått uppdraget att hitta en ny vd till bolaget Y. Det var bråttom, och X ombads avbryta sin semester och i stället komma till Stockholm för ett inledande lunchssamtal. Hen var där på tisdagen eller onsdagen, och träffade ägaren. Lunchen som var planerad till en timme drog ut på tiden och varade i fem timmar. Därefter ombads X att träffa två andra centrala personer i styrelsen redan följande dag. Hela dagen gick åt till det mötet. På fredagen fick X erbjudande om att ta vd-jobbet och skrev på handlingarna om anställning.



Hur kan ledning organiseras? Och varför är det viktigt att utveckla kunskap om just detta? När vi träffar studenter som läser organisation och ledarskap vill de gärna ha en – helst kortfattad – precisering av hur just de ska leda på bra, smarta eller effektiva sätt. Vad ska göras, när ska det göras och hur ska det göras? Vad innebär det att vara chef i praktiken? Vilka kännetecken utmärker en bra ledare eller en bra chef? Hur hanterar en ledare eller chef svåra frågor och svåra beslut? Den som börjar intressera sig för ledning och organisering kommer snart att hitta en rad olika dimensioner på fenomenet som till vardags brukar gå under benämningen ledarskap, och snart framkommer att detta fält rymmer betydligt fler frågor och aspekter. En ledare är ofta, men inte alltid, också chef. En chef kan vara just chef utan att också uppfattas som ledare. Och den som funderar lite mer ser snart att varken ledare eller chefer fungerar utan följare, de som i ett arbetssammanhang ofta är medarbetarna. Vi fortsätter berättelsen om X: Så det var bara att kavla upp ärmarna och sätta i gång. X hade redan tidigare gjort sin analys av bolaget Y och såg både möjligheter och svagheter. Till exempel erbjöd bolaget speciallösningar för varje kund, även om produkten var helt standardiserad. Lösningarna krävde mycket arbete, med allt från att upprätta juridiska kontrakt till att besluta om 15


16 � 1. Ledning i tre dimensioner

© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

antalet personer som skulle vara inblandade. Om bolaget i stället kunde standardisera produktutbudet skulle det gå att både tjäna mer pengar och minska personalåtgången på dessa delar. En annan aspekt var att bolaget hade en mycket stor overheadkostnad med cirka 700 personer anställda som administratörer; en del av dessa var relaterade till special­ lösningarna som erbjöds till varje kund. Även här skulle bolaget kunna rationalisera i hög grad. När det gällde introduktionen på nya jobbet blev den ganska obehaglig. Den tidigare vd:n fick gå med kort varsel, och när X introducerades för sin ledningsgrupp var denne kvar i rummet. X harklade sig och sa: ”Jag förstår att detta är problematiskt och en utmanande situation, men jag hoppas att vi ska ta oss igenom det tillsammans. Jag vet att vi kommer att kunna göra något bra av det.” X plan för omställningen av bolaget Y började med en hundradagarsplan, där verksamheten skulle gås igenom och den nya strategin skulle tas. Hundradagarsplanen ledde i sin tur till att ett treårsprogram skapades för att få ordning på bolaget. Första året skulle ägnas åt att städa upp i bolaget, det andra året åt att etablera en ny kultur och det tredje åt att lägga en mer långsiktig strategi. Under första året vidtog X en rad åtgärder. Hen började varje morgon vid klockan 5 med att åka ut för att träffa de personer som då började sin dag på olika ställen i produktionen. Även om dessa var tveksamma till en början kunde X således skapa bra kontakter med folk ute i linjen. Det visade sig att det var första gången de såg någon från ledningen. För första gången fick de möjlighet att dela med sig av sina synpunkter och reflektioner kring verksamheten. För X del kom det att bli ett ovärderligt material att använda sig av när det var dags att inleda effektiviseringsarbetet, hitta standardiserade lösningar och minska antalet administratörer.


© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

Det här exemplet om X är valt för att det avspeglar några av de förväntningar som finns på chefer på hög position och hur dessa förväntningar ofta hanteras genom att visa upp hög aktivitet och förändringsvilja. Som framgår hade X redan före intervjuerna och mötet med styrelsens representanter gjort sin analys av företaget, och kunde därför snabbt se både vad som skulle kunde ge nya affärer och vad som behövde förbättras. Det började dock rejält skakigt: den nyss uppsagda vd:n var kvar i rummet när X introducerades. X tog dock tillfället i akt att berätta att detta förvisso var problematiskt, men genom att arbeta tillsammans skulle de kunna göra något bra av det. Efter att ha lagt upp en plan började X arbeta systematiskt för att skapa god kontakt med sina medarbetare. Som antagligen börjar anas mellan raderna är det inte nödvändigtvis chefen/ledaren som leder arbetet i praktiken (även om hen har ansvaret). När ledare och chefer reflekterar kring sina förutsättningar för arbetet berättar de ofta om hur deras relation till medarbetarna blivit det som satt ramar för och påverkat hur de uppfattat sina möjligheter att utöva ledarskap och chefskap. Som framkommer i berättelsen om X blir kontakterna med ”folk ute i linjen” avgörande för de kommande förbättringsåtgärderna av verksamheten. För att skapa förståelse för organisering av ledning använder vi tre dimensioner: ŕ chefskap ŕ ledarskap ŕ medarbetarskap. Att förstå ledning av verksamheter, och förhålla sig till det på ett kritiskt sätt, är ännu viktigare när betydelsefulla fenomen som digitalisering, globalisering och det alltmer flexibiliserade arbetslivet skapar nya förutsättningar och krav på verksamheter.

1. Ledning i tre dimensioner � 17


18 � 1. Ledning i tre dimensioner

© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

Sammantaget bidrar det till förändringar som också medför krav på förnyade sätt att förstå organisering av ledning. En annan utgångspunkt för denna bok är att det finns stora skillnader i ledning även inom en organisation: olika avdelningar kan ledas och organiseras på markant olika sätt, och har olika förutsättningar givet vad de arbetar med. Den avdelning som tar hand om utveckling av informationsteknik och maskin­ inlärning har inte nödvändigtvis samma förutsättningar som den avdelning som arbetar med att producera varorna som ska säljas. Huruvida det påverkar organisering av ledning i dess dimensioner chefskap, ledarskap och medarbetarskap beror på olika faktorer som har att göra med vad konkurrenter och leverantörer gör, hur marknaden utvecklas, hur personalstyrkan utvecklas etcetera. Utfallet av organisering av ledning är svårt att mäta i siffror. Även om kunders betyg på hotellsajter, restauranger, olika sociala medier, nyckeltal för skolor eller börslistornas P/E-tal ger en bild av att mätning och jämförelser är möjliga, vet alla som försökt jämföra ett hotell eller en restaurang att utfallet beror på många fler aspekter än de delar som ingår i en mer eller mindre standardiserad mätning. Därför kan det i stället vara mer fruktbart att förse sig med ett antal begrepp och perspektiv som skapar fördjupad förståelse av vad ligger bakom skillnaderna i ledning, det vill säga vad som görs av chefer, ledare och medarbetare, hur det kommer sig och vad deras interaktioner kan leda till. I denna bok är begrepp och perspektiv baserade både på andras forskning och på våra egna studier inom fältet organisering och ledarskap. Boken kan sorteras i ledarskapsfältet, och detta behöver det sägas några extra ord om. Att jämföra två chefers arbete innebär metodologiska utmaningar, då verksamheterna förändras, omgivningen förändras, och förutsättningarna för deras arbete är olika. Jämförelsen blir därmed mindre intressant, och kvantitativa studier, till exempel baserade på enkäter, ger föga svar. I stället används i detta fält gärna beskrivningar


© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

av enskilda ledares arbete, deras självbiografier, eller så kallade kritiska händelser där personer i efterhand får reflektera över sitt handlade, för att kunna hitta exempel som kan användas som inspiration. Vidare läggs gärna fokus på den enskilda personen, snarare än på den process där många deltar. För att en enskild person ska kunna fungera som chef och ledare behövs en rad följare (medarbetare) (Yukl 1989). Då ledaren/chefen har en stark symbolisk funktion (Pfeffer 1977) – många vill tro på den enskilda personen – kommer dessutom ofta medarbetare och ibland även cheferna och ledarna själva, och emellanåt även forskarna, framhäva hur denna enskilda person bidragit till att ett visst resultat uppnåtts. Som organisationsforskaren Barbara Czarniawska (2005 s. 92) uttryckte det fortsätter många att beskriva ”ledarskapets oerhört stora och positiva betydelse för organisationer”, trots att det saknas bevis för detta. En annan central organisationsteoretiker, Henry Mintzberg (1999), förtydligade hur till exempel detta synsätt också presenteras i media. Den dåvarande IBM-chefen Louis Gerstner ansågs personligen ha ökat IBM:s aktievärde med 40 miljarder dollar åren 1993– 1997. Affärspressen i fråga nämnde inget om bidraget från de tusentals IBM-anställda och det ”komplexa nät av skickligheter och relationer som dessa personer formar” (Mintzberg 1999 s. 26). Det fanns inga inslag av att Gerstner hade haft tur eller av en högkonjunktur, utan allt presenterades som skapat av Gerstner själv. (Bilden att Gerstner skapade allt själv upprätthålls även i dag på Wikipedia och affärspressen förmedlar dagligen, även när detta skrivs, sådana bilder.)1 Syftet med denna bok är att introducera samtida forskning och perspektiv kring organisering av ledning. Vi inleder detta kapitel med ett exempel från chefens perspektiv, om hur organisering av ledning är en process med många parter inblandade. Därefter introducerar vi kort de begrepp vi valt att använda i denna bok – chefskap, ledarskap och medarbetarskap – och ger ytterligare ett exempel, nu från en mellanchefs perspektiv. Efter1. Ledning i tre dimensioner � 19


Organisering av ledning från chefens perspektiv I våra fältstudier får vi ofta ta del av berättelser om hur chefer ser på organisering av ledning. Här ges ett utdrag från en intervju med en person, här kallad Sofia, som är regionchef i en större myndighet. Under samtalet gav hon en bild av hur chefer och ledare ser på sina arbetsuppgifter, och hon beskrev också med­ arbetarnas centrala del i detta. Efter att ha läst juridik inledde hon det som nu är en lång chefskarriär i olika offentliga myndigheter, på alltmer centrala positioner, och hon berättade följande om sitt sätt att vara chef och utöva ledarskap: För mig som chef gäller det inte att kunna eller att vara bäst på allt. Snarare ska jag ha medarbetare omkring mig som kan sina saker och som ger det till mig. Jag har inget behov av att vara bäst, utan ser hellre kompetenta med­arbetare som hjälper mig. På det viset blir ledarskapet väldigt behagligt. Jag behöver inte göra saker, utan det är de som ska göra dem åt mig. 20 � 1. Ledning i tre dimensioner

© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

som organisering av ledning äger rum i olika sammanhang diskuterar vi sedan betydelsen av kontext, och utvecklar detta med att se till fyra fördjupningar av organisering av ledning, nämligen makt, ansvar, förändring och kultur. Det följs upp med en presentation av samtida utmaningar för organisering av ledning. Vår förhoppning med denna bok är att du som läsare blir en mer ”kritisk konsument” av management och organisering av ledning, men även att du får en djupare förståelse av de dimensioner vi belyser. Vi kommer därför att presentera olika sätt att förstå chefskap, ledarskap och medarbetarskap. I förlängningen ska detta också ge dig verktyg för att vara med och utveckla organisering, och möjligen också hitta nya sätt arbeta, både som medarbetare, chef och ledare.


© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

I mitt ledarskap försöker jag träffa mina medarbetare så mycket som möjligt. Vid ett möte på en annan plats i regionen satt jag ner med några kvinnliga medarbetare, och det visade sig att vi alla hade samma fritidsintresse, att segla. Efter det samtalet kom en av mina sektionschefer och berättade vad en av de närvarande medarbetarna hade sagt: ”Jag tror på Sofia. När hon fattar beslut kommer jag att följa dem.” Mitt samtal med dem visade på respekt för dem, och det är det som gör det. De ska känna att de kan kontakta mig när något är fel och att de kan få ett gott bemötande tillbaka.

Precis som X i inledningen av kapitlet belyser Sofia hur hon arbetar aktivt för att få med sig medarbetarna, men även hur medarbetarna är helt avgörande för att hon ska kunna utföra sitt arbete. Efter att ha presenterat sitt sätt att arbeta som chef, och medarbetarnas roll i möjligheten att göra jobbet, kom Sofia mer precist in på hur hon trivdes med sitt ledarskap: Jag har jobbet för att det är roligt med ledarskap – det är roligt att få folk att följa vederbörandes beslut. Sådant kräver respekt för medarbetarna. Det är inte alltid medarbetarna förstår hur jag leder. När de själva får lägga fram ett förslag, bilda en grupp och genomföra det kan det upplevas som att jag inte gör någonting. En risk är att jag i dessa lägen ses som maktsvag. Här är det viktigt att förklara hur jag arbetar. Efter en sådan förklaring får de annan förståelse och kan arbeta på ett annat sätt.

Sofia är långt ifrån ensam om att som ledare ibland vara orolig för att uppfattas som maktsvag. Som visats i andra studier är det vanligt att nya chefer – oavsett om de är man eller kvinna – uppfattas som just maktsvaga innan de skaffat sig de resurser och kontakter som krävs för att de ska få igenom sina beslut (se till exempel den amerikanska organisationsforskaren Rosabeth 1. Ledning i tre dimensioner � 21


Valda begrepp för att förstå organisering av ledning Det finns en rad olika begrepp, som ledarskap, management och styrning, för att nämna några, som kan användas för att beskriva hur organisering av ledning fungerar. Som Czarniawska (2005) framhållit är det centralt att se på ordens semantiska betydelse men också på hur deras användning kommit att förändras över tid. Management översätts till ”ledning” på svenska, och ”ledar­ skap” är svenska för det mer avgränsade leadership. I engelskan används också management som synonym till administration, och det var först på 1950-talet som management kom att användas som begrepp för att styra företag. Med new public management 22 � 1. Ledning i tre dimensioner

© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

Moss Kanter (1977/1993). Som framgår i intervjun med Sofia är hennes arbetssätt en medveten strategi för att få medarbetarna att ta fram det bästa resultatet, och det är också något hon kan förtydliga genom att berätta om varför hon gör det. På det viset får hon sitt ledarskap i rollen som chef att fungera. Sofias uppgift är, enligt henne, inte att producera ärendebehandlingar, ekonomirapporter eller eller IT-underlag, utan att som chef bygga upp processer för att organisera denna typ av ärenden, att som ledare kunna förklara varför hon tagit besluten och arbetar på detta sätt och dessutom att stödja medarbetarna i att kunna leda sitt eget arbete. I beskrivningen av sitt chefskap lyfter Sofia fram hur ledning organiseras, i ett samspel mellan chefskap, ledarskap och med­ arbetarskap. Hon fördjupar även diskussionen med att utveckla hur de är relaterade till varandra. Med utgångspunkt i samtida forskning om dessa tre begrepp, och även i tidigare studier eftersom de hjälper oss att förstå hur arbete med organisering och ledning av organisationer utförs i dag, kommer vi att diskutera och kritiskt granska våra valda begrepp. För att inleda detta behöver vi först förtydliga varför vi diskuterar ”organisering av ledning”.


© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

har management även blivit något som beskriver ledning i offentlig sektor. Med hänsyn till denna utveckling använder vi organisering av ledning som samlingsnamn för det fenomen vi belyser. Anledningen är att vi vill ge en mer aktuell och utvecklad bild av förutsättningarna för hur verksamheter organiseras och leds. Vi har därför också valt att använda begreppet organisering snarare än organisationer. Den som använder termen organisation tenderar ofta att ta för givet att det finns något som är ”en organisation”– tänk till exempel på meningen ”Ikea expanderar på en ny marknad” eller ”H&M tar större ansvar för under vilka omständigheter företagets kläder tillverkas”. Det kan ge intryck av att organisationen i sig själv har ett medvetande, fattar beslut och gör saker. Den här typen av uttryck döljer att det finns många människor som arbetar och vars insatser behöver sam­ordnas för att en ny marknad ska kunna erövras eller för att ansvar för produktionsförhållanden ska tas – det handlar med andra ord om ständigt pågående organisering. Ett annat sätt att uttrycka det är att människor löpande måste underhålla den struktur som en organisation är. Om inget görs blir organisationen enbart ett skal, en struktur utan annat innehåll. De praktiker som människor ägnar sig åt, ofta med hjälp av maskiner och inte minst datorer, är en förutsättning för att verksamheter av olika slag, som UNHCR (FN:s organisation för flyktinghantering), ett sjukhus eller ett pappersmassabruk, ska vara mer än just skal. Vikten av att se till vad människor gör blir än mer aktuellt när det är olika formella organisationer som behöver samarbeta eller samverka, vilket ofta är fallet när det rör sig om arbete med till exempel innovation (både för offentliga, ideella och privata organisationer). Detta kräver insatser från många olika parter, och organiseringen sker då över organisationsgränserna. Arbetspraktikerna och de processer som binder samman människors olika sätt att åstadkomma saker tillsammans 1. Ledning i tre dimensioner � 23


24 � 1. Ledning i tre dimensioner

© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

brukar definieras som just organisering (Eriksson-Zetterquist m.fl. 2015). I samordningen av dessa praktiker finns ibland ett uttalat mål, ibland inte. Vid mer formell samordning brukar de berörda dock ofta förhålla sig till ett mål, eller sökandet av ett gemensamt mål. Målet är dock inte nödvändigtvis känt för alla, och ibland delas det inte av alla. Ibland finns det olika positioner kring vad målet borde vara, ibland tolkas det olika, och ibland behöver de inblandade tillsammans bestämma vad målet ska vara. Det är med andra ord nödvändigt att även undersöka hur olika parter försöker påverka den pågående organiseringen att utvecklas mot vissa mål. Som vi kommer att utveckla i boken är det inte tillräckligt att endast referera till ledarskap för att förstå dessa processer. De tre begrepp vi använder för att diskutera organisering av ledning har olika karaktär. Ledarskap idealiseras ofta i den populära debatten och ses som eftersträvansvärt. Chefskap och med­ arbetarskap å andra sidan är begrepp som har fått stå i skuggan av begreppet ledarskap. Ibland är chefskap till exempel belyst som ledarskapets mer dystra baksida, vilket framkommer i vardagliga definitioner av begreppen. En sådan definition kan låta så här: Om en grupp ska utöva en fysiskt tung uppgift, till exempel flytta sten är ledaren den person som står längst fram och gör att de som flyttar stenarna kan känna glädje och mening med den till synes hopplösa uppgiften, medan chefen står bakom och på olika sätt övervakar att gruppen verkligen fullföljer uppgiften. Ledarskap ses ofta som den förmånliga och eftersträvansvärda uppgiften för den person som får gruppens medlemmar att må bra trots utmaningen, och chefen är den som har den mindre attraktiva uppgiften att få gruppens medlemmar att arbeta även om de inte vill det. Vad som glöms bort med en sådan definition är att gruppens medlemmar själva också har kunskap om uppgiften och också själva påverkar hur de väljer att arbeta. Har de flyttat sten förut har de troligen specifika kunskaper om sätt att flytta sten som


© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

skulle kunna ändra chefens/ledarens beslut om hen kände till dessa. Om de skyndar sig för att få det klart, eller om de pressar varandra att arbeta, kan det medföra arbetsrelaterade risker för någon i gruppen, risker som chefen har ansvar för att undanröja. Och det mer uppenbara: om medlemmarna i gruppen arbetar med detta projekt just nu och därefter går vidare till en konkurrent i stenflyttningsbranschen, förlorar både ledaren och chefen möjligheter att utveckla kunskap och organisera på andra sätt. Att kunna förstå alla tre begrepp är med andra ord avgörande för att förstå samtida organisering av ledning.

Chefskap Den första centrala dimensionen i denna bok är chefskap. Chefskap som utövas genom chefers arbete bidrar till organisering av ledning genom de många administrativa förpliktelser chefer har: ansvar för arbetsmiljöfrågor, attesträtt, budgetering, nyckeltalsstyrning, redovisning av kostnader etcetera. Även om chefer ges rollen att vara ledare präglas en stor del av deras arbetsvardag av arbetsuppgifter som går att hänföra till den mer formella definitionen av chefskap. Organisationsforskarna Mats Alvesson och Stefan Sveningsson (2003) har påpekat att dessa aspekter av chefers arbete är så tongivande att ledarskapsrollen kommer i skymundan och kanske till och med tynar bort. För chefer finns ofta en arbetsbeskrivning, en arbetsordning och kanske också en delegationsordning som definierar vilka arbetsuppgifter och vilka befogenheter de har. Framför allt i byråkratiskt organiserade verksamheter finns detta beskrivet i formella dokument. Upp till vilken nivå på investeringar får chefer på olika nivåer själva fatta beslut och efter vilken nivå ska nästa chef fatta beslutet? Är det 100 000 kronor eller 500 000 kronor? Hur och när ska medarbetarsamtal eller utvecklings­ samtal genomföras och hur är de kopplade till kollektiva överens­ kommelser om löneutveckling? Vilka frågor ska diskuteras med 1. Ledning i tre dimensioner � 25


26 � 1. Ledning i tre dimensioner

© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

fackliga företrädare i så kallade MBL-förhandlingar, vad är informationspunkter och vad behöver godkännas? Kan chefen själv inleda en rekrytering av en central medarbetare eller måste det först tas ett beslut på en högre nivå? För vd:ar i börsbolag eller ekonomiska föreningar finns också lagstadgade aktiviteter att förhålla sig till. Till exempel ska styrelsen ha tillräcklig information i rimlig tid för att följa verksamhetens utveckling och med det som grund kunna fatta välgrundade beslut. Även chefer på lägre nivåer involveras i sådant rapporteringsarbete. Vid årsstämman diskuteras huruvida styrelsen kan beviljas ansvarsfrihet – det är alltså i detta läge inte enbart vd eller ordförande utan hela styrelsen som är ansvarig för det föregående årets resultat (även om beslutet tas person för person). Beviljas styrelsen inte ansvarsfrihet kan konsekvensen bli olika strafförelägganden. Medan vd:ar ofta har påfallande hög ersättning i jämförelse med andra medarbetare, står de också inför situationen att de utan varsel och med omedelbar verkan kan bli uppsagda. Vill ägare eller styrelse ha en annan inriktning på verksamheten är det vanligt att just byta ut vd. Förvisso följer det ofta med ett avgångsvederlag, men att gå från full sysselsättning och engagemang i en verksamhets uppgifter till att med några timmars varsel lämna in nycklar och informera sina närmaste medarbetare är ofta en omtumlande erfarenhet. Ett område som fått allt större betydelse och där alltmer ansvar läggs på chefer i egenskap av arbetsgivare rör arbetsmiljö. Som föreskrivs är chefen ansvarig för både den fysiska och den psykiska arbetsmiljön, att regler för arbetsmiljö följs och efterlevs, att kontroller för arbetsplatsen genomförs löpande och så vidare. Om en medarbetare skadas eller förolyckas på grund av bristfällig säkerhet på arbetsplatsen är chefen ansvarig. Chefer ska därför initiera arbetsronder och se till att ett systematiskt arbetsmiljöarbete genomförs. Om inte detta följs kan chefen tilldömas böter, strafföreläggande eller sanktionsavgifter. Här är Arbetsmiljöverkets webbplats till god hjälp för att få veta mer.


Chefskap kommer således med formella krav som kan delegeras genom organisatoriska hierarkier. Det innebär att mellanchefer kan få ansvaret för ovanstående delar, men utan många av de befogenheter som en överordnad chef har. Till detta kommer också den informella delen där titeln chef kan följas av förväntningar och åtaganden som närmar sig uppgifterna för en ledare.

© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

Ledarskap Ledarskap är ett begrepp som behöver hanteras omsorgsfullt givet hur det har utvecklats och använts. Som vi har beskrivit medför ordet ledarskap att många av oss tänker på en enskild person, en ledare, som nästan på egen hand antas skapa för­ utsättningar för ledning och organisering. I dag ses ofta ledarskap som en process av påverkan på en grupps aktiviteter mot ett visst mål. Ledarskapets ”vem”, ”vad”, ”var” och ”hur” är däremot öppna frågor inom forskningen, menade ledarskapsforskaren Keith Grint (2005), som använde dessa grundfrågor för att sortera upp ledarskapsforskningen: ŕ Vem-frågan handlar om ledaren som person och hur denne bör vara för att bli framgångsrik ledare. Senare forskning har dock börjat fråga sig om det på ett enkelt sätt ens går att prata om ett ”vem” – det är helt enkelt många personer som innefattas i ledarskap när det utövas i praktiken. ŕ Vad-frågan handlar om vad som krävs i form av resultat för att vi ska kunna prata om ledarskap. Även här har forskning visat att det kanske är bättre att ställa frågan om vilka resultat som åstadkommits, tio år efter att vederbörande slutat (Mintzberg 1999). ŕ Var-frågan berör position, vilket innefattar diskussionen om skillnaden mellan att vara chef och att vara ledare. ŕ Hur-frågan beskriver hur påverkan kan ske. Denna fråga har nyanserats av managementforskaren Mary Parker 1. Ledning i tre dimensioner � 27


Kunskap om ledarskapets förutsättningar är möjligtvis ännu viktigare i det kunskapssamhälle vi lever i, där en organisations framgång är beroende av medarbetarnas kompetens och engagemang och där en chef inte kan känna till allt eller ordna allt, vilket också formulerades av Sofia i exemplet tidigare i kapitlet. För att komplicera det ytterligare är det i dag inte längre kontroversiellt att prata om delat ledarskap (mellan två eller flera människor), något som organisationsforskaren Lucia Crevani (2011, 2018) studerat under drygt ett decennium. Delat ledarskap är något som praktiseras av allt fler personer, framför allt i Skandinavien. Ledarskap är alltså ett mångfacetterat och komplext fenomen, och förståelsen för det gynnas av en mångfald av perspektiv, snarare än av endast ett avgränsat ramverk. I denna bok kommer vi därför att återge denna pluralism av sätt att förstå ledarskap genom att också kritiskt diskutera de begrepp som används i forskningen.

Medarbetarskap Som belystes i det inledande exemplet om chefen Sofia sätts förutsättningarna för chefer delvis av deras medarbetare. När chefer förväntas ta beslut har medarbetare inte bara information utan också ofta kunskap om det som cheferna ska besluta om – det är medarbetare som förbereder underlag, gör analyser, sätter data i perspektiv, kommer med förslag och synpunkter och så vidare. 28 � 1. Ledning i tre dimensioner

© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

Follett (1927/1942), som menade att det finns en skillnad mellan att övertyga personer att följa en ledare och att träna personer att arbeta tillsammans med en ledare. Medan det första ger passiv lydnad, innebär det andra att personer själva utvecklar sina styrkor och bidrar med dessa till ledarens arbete. På det viset blir även ledarens insatser mer kraftfulla (se även Czarniawska 2005).


© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

Och det är medarbetare som omvandlar det som formellt eller informellt har beslutats till handling i verksamheten. Chefskap och ledarskap är med andra ord beroende av medarbetares insatser för att kunna fungera. Medarbetares roll är därför central både för att det är medarbetare som utför det operativa arbetet, vilket (i Sverige) ofta görs på ett självständigt sätt, och för att medarbetares och chefers insatser är ömsesidigt beroende. Det svenska begreppet med­ arbetarskap sätter fokus på medarbetare och på hur medarbetare relaterar till arbete, sina chefer och organisationen. Med andra ord får medarbetarna stå i centrum och uppmärksamheten riktas mot deras medskapande i organisering och ledning. Härmed betonas, till skillnad från andra perspektiv inom organisationsteori som bygger på den sociala ingenjörskonstens idé om att anställda är utbytbara som kuggar i ett mekaniskt hjul (något som lyfts fram av den israeliske sociologen och managementforskaren Yehouda Shenhav 2002), att medarbetare är tänkande autonoma människor. Begreppet medarbetarskap lyfter fram att anställda inte enbart är beroende av order från någon annan, utan har egen drivkraft, initiativförmåga, idéer och, inte minst, värderingar som påverkar hur arbetet utförs. Det blir också ett begrepp som belyser hur medarbetare själva är aktiva i ledningen av sitt arbete och därigenom, direkt och indirekt, i ledningen av organisationer i samverkan med chefer. Ett annat begrepp som används när medarbetarbetare betraktas som en del av organisering av ledning är följarskap. Det begreppet har dock ett annat ursprung och andra implikationer än medarbetarskap. Att prata om följarskap innebär å ena sidan ett erkännande av att organisering av ledning är beroende av flera aktörer än ledare och chefer, att kvaliteten på relationen mellan ledare/chefer och medarbetare är avgörande, och att ledarskap och chefskap därmed till och med kan sägas vara resultat av hur följarskapet fungerar. Å andra sidan ordnar det människor i organisationer i olika kategorier: ledare och föl1. Ledning i tre dimensioner � 29


En mellanchefs reflektion kring chefskap, ledarskap och medarbetarskap Som framgår av presentationen av de tre rollerna chef, ledare och medarbetare ovan förefaller ledaren vara den som har högst frihetsgrad, det vill säga den som har mest inflytande över både sin egen och andras arbetstid och arbetssituation. Som vi tidigare nämnt ligger det också i sakens natur att vi gärna ser till enskilda personer när vi talar om ledarskap, även om ledarskap möjliggörs genom ett sammanhang med många inblandade. I samband med att vi skrivit denna bok har vi tagit tillfället i akt att dela texten med chefer, ledare och medarbetare som vi möter i forskning och undervisning. En mellanchef som vi kan kalla Peter, som har omfattande erfarenhet från en större svensk industrikoncern, gav följande bild av relationen mellan chefskap, ledarskap och medarbetarskap. Under sin karriär har Peter på nära håll kunnat följa många centralt placerade chefer, och när han reflekterar kring ledarskap utgår han från sina erfarenheter

30 � 1. Ledning i tre dimensioner

© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

jare – följare antas ibland behöva någon annan som tar ansvar för att styra dem och deras arbete, vilket innebär en mer passiv roll. En annan skillnad är att medan följarskap har ett fokus på relationen till chef och arbetsgivare lyfter begreppet medarbetarskap även fram relationen medarbetare emellan och det ansvarstagande som kan utövas mer oberoende av chefen/ledaren. I boken förhåller vi oss till denna tradition inom forskningen och vad vi kan lära oss från den, men vi föredrar begreppet medarbetarskap eftersom det på ett bredare sätt fångar medarbetares bidrag till organisering av ledning. Medarbetarskap är också ett begrepp som har en styrka i en skandinavisk kontext. Och kontexten för organisering av ledning är det som vi också vill föra fram som viktig aspekt att ta hänsyn till.


av när dessa personer byts ut. Det senaste var när vd Monica ersattes av vd Eva:

© F Ö R FA T T A R N A O C H S T U D E N T L I T T E R A T U R

Ledarskap verkar inom vissa begränsningar och är beroende av sin omgivning, men en bra ledare klarar av att identifiera begränsningarna och hanterar dem. Det är få ledare som har ”förmånen” att kunna bortse från begränsningarna och överleva någon längre tid på posten. Allt ledarskap är väl situationsstyrt, och en bra ledare är den som kan fånga upp förändringen och agera utifrån den. Beslutsfähighet, helt enkelt. Förhoppningsvis utan att behöva ändra alltför mycket på en redan beslutad strategi.

Peters långa erfarenhet av en rad vd:ar, och en industrikoncern i ständig förändring, belyses väl i detta citat. Det är sällan som ledaren själv kan göra något, utan det finns en omgivning som påverkar. Enligt Peter handlar det om att kunna fånga upp de förändringar som sker i omgivningen, och helst få dem till en del i den egna strategin. Att fånga upp förändringar görs i relationer och samtal mellan vd och medarbetare. Att fånga förändringar skulle till och med kunna ses som ett slags aktivitet som alltid inbegriper ett antal personer. Ett sådant synsätt är ovanligt bland personer som arbetar i olika verksamheter – kanske för att det är svårt att se hur ens egen och andra medarbetares situation och arbete påverkar helheten – men forskningen har öppnat för att tala om ledarskap utan att prata om ledare. Längre fram i boken återkommer vi till skillnaden mellan att studera ledare och att studera ledarskap. Här fortsätter vi nu med Peters sätt att beskriva ledare, som visar på hur ledarskap kan förstås utifrån individen: En bra ledare är bra på att bygga ett lag. Jag hade en chef som sa: ”Se till att anställa dem som är bättre än dig själv.” En ganska klok åsikt – så länge de inte hugger dig i ryggen 1. Ledning i tre dimensioner � 31


CHEFSKAP, LEDARSKAP OCH MEDARBETARSKAP Chefskap, ledarskap och medarbetarskap tar ett vidgat grepp om ledningsarbete genom att samla och presentera aktuell forskning om dessa tre dimensioner. Författarna visar kopplingarna mellan chefskap, ledarskap och medarbetarskap samt behovet av att betrakta alla tre parallellt. Chefskap, ledarskap och medarbetarskap diskuteras i relation till forskning om makt, ansvar, förändring och kultur – som alla är centrala aspekter när ledning organiseras. Begreppen chefskap, ledarskap och medarbetarskap sätts också in i ett större sammanhang genom att relatera dem till forskning om fem viktiga trender i dagens samhälle: digitalisering, #metoorörelsen och jämställdhet, flexibilisering, samverkan som organiseringsform, samt den globala utmaning som klimatförändringar och frågor om hållbarhet utgör. Boken presenterar därmed kunskap som ger en övergripande förståelse för den komplexitet som genomsyrar dagens arbetsliv och dess ledning.

Art.nr 39157

studentlitteratur.se