9789144104881

Skolledning

SKOLLEDNING

Scener från den organiserande vardagen Jan Löwstedt (red.) Scener från den organiserande vardagen JAN LÖWSTEDT (RED.)

Kopieringsförbud

Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access.

Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad.

Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare.

Studentlitteratur har både digital och traditionell bok utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38820 ISBN 978-91-44-10488-1 Upplaga 1:1

© Författarna och Studentlitteratur 2015 www.studentlitteratur.se

Studentlitteratur AB, Lund

Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: blackboard1965/shutterstock.com

Printed by Dimograf, Poland 2015

INNEHÅLL

1 Skolledning – några utgångspunkter 9 Jan Löwstedt

Skolledningen – ett organiseringsperspektiv 10 Scener ur skolledningens vardag 12 Litteratur 14

2 Skolledning i organisationssamhället 17 Jan Löwstedt

Skolan som organisation 19 hierarki, hybrid eller politisk organisation? 20 rektor som länk i skolans styrning … 23 … eller en organisatör i vardagens flöde av aktiviteter? 26 Skolledaren som lösningen på samhällets problem 28 Chef, ledare, skolledning 30 Ledarskap i praktiken 32 Sammanfattning 36 Litteratur 37

3 Ledning och moralisk kompetens 41

Tomas Brytting

”Vi misslyckades” 41 Moralisk stress 42 en kompetenstypologi 43 Skolledaren som organisatör 44

God byråkrati 44

Värden, känslor och praxis 48

Värdegrund 48 Moraliska intuitioner 52 Moraliska karaktärsdrag 53

Sammanfattning och avslutande reflektion 56 Litteratur 58

4 Talent management i skolan – utvärdering och utveckling i förändring 59

Pernilla Bolander & Kajsa Asplund

talent management kommer till skolan 60

Vad är talent management? 60 Studier av talent management i Sverige 62 Införandet av talent management i en svensk skolkommun 63

Prestationsbedömning och tillsättning av förstelärartjänster i kommunen 65

Skolledarens avvägningar 66 Lyfta fram några få eller utveckla alla? 66 hur ska man tolka bedömningskriterierna? 68

Utvärdering eller utveckling? 70 Individ eller uppdrag? 71

Sammanfattning och avslutande reflektion 73 Litteratur 76

5 Att bedöma arbetsprestationer och sätta lön 79 Elizabeth Neu Morén

Lön – en brännande fråga 80

Individuell lön för lärare 80

Chefen som en social aktör 82 tankemönster skapar mening 83 Normer ger legitimitet 84 resurser möjliggör dominans 85 Lönesättning som förhandlingsprocess 85

Chefens roll 87

Behövs lönekriterier? 88

Att bedöma och värdera arbetsprestationer 89 Finns det en rättvisande bild? 90 Vikten av dialog 91

Sammanfattning och avslutande reflektion 93

Litteratur 93

6 Entreprenörskap som kreativt handlingsutrymme 95

Karin Berglund

entreprenörskap i skolan – en organisatorisk utmaning 96 Bengt läser på och formulerar frågor om entreprenöriellt lärande 96

Det entreprenöriella som ledstjärna 97 entreprenören som sin egen lyckas smed 99 Från entreprenöriellt lärande till skolutveckling 100 entreprenöriellt lärande i praktiken 102

Sammanfattning och avslutande reflektion 106

Litteratur 107

7 Ledarskap och medarbetarskap 109

Stefan Tengblad en utmanande uppgift 109

Medarbetarskap i skolans värld 112

Skolledarskap i teori och praktik 114 Utveckling av medarbetarskap 118 Ledarskap som bidrar till medarbetarskapsutveckling 120

Se medarbetarna som kompetenta medspelare 120 Delegera ansvar och visa förtroende 121

Utnyttja skilda uppfattningar för att skapa lärande 122

Låt diskussionerna kring mål och utveckling få ta tid 123 Företräd den egna verksamheten med både integritet och följsamhet 124

Sammanfattning och avslutande reflektion 124

Litteratur 125

8 Projekt i skolan 129

Anette Hallin

Projektet och dess löfte om resultat 129

Projektet som arbetsform 131

Projektet som temporär organisation 137 Behovet av situationsanpassad projektledning 141 Projektet som en organiseringsprocess 143 Sammanfattning och avslutande reflektion 144

Litteratur 146

9 Att synliggöra samarbete – bilder och begrepp för förändring 149

Marianne Döös, Peter Johansson & Tomas Backström

Förändring av vardagssamarbete 150 tankeverktyg – några viktiga begrepp som utgångspunkt 153 Att ta fram relationikbilder 155 Bilder för förändring av samarbetsprocesser 158

Sammanfattning och avslutande reflektion 163 Åter till elevhälsovården på Nyskolan 165 Litteratur 167

10 Ledning av skolor på ofullständiga marknader 171 Svante Schriber

Utvecklingen mot en skolmarknad 172 Marknader i teorin 173

Prisets roll på marknaden 174 Institutionernas roll för marknader 175 Informationens roll i teorier om marknader 175

I vilken grad utgör den svenska skolan en marknad? 176

Prissättning och resursutnyttjande 176 Institutioner för sund konkurrens 178 Köparens risk på tjänstemarknader 179

Sammanfattning och avslutande reflektion 181

Litteratur 184

11 Styrutmaningar i skolans mål och resultatuppföljning 185

Matti Skoog

Mötet mellan två styrlogiker 185 Logikernas möte i skolan 187 rapportering och nyckeltal: en förenklad bild av verkligheten 188 Styrning i praktiken 189

Kortsiktigt finansiellt tänkande 189 ett nyanserat tänkande kring kostnader 190 Lärande stödprocesser 193 Åter till rektor Mikaelas styrutmaningar 195 Sammanfattning och avslutande reflektion 197 Litteratur 198

Författarpresentationer 201 Sakregister 205

Skolledning – några utgångspunkter Jan

Löwstedt

Förändringsivern inom skolområdet är stark, inte bara i Sverige utan även i stora delar av europa. Utbildningssystemet har därför blivit måltavla för kritik och utsätts för ständigt nya idéer om förbättringar (Löwstedt, Larsson Karsten & Van Dick red. 2007). Detta har ökat pressen på både lärare och skolledare, inte minst då förslagen till förändring följs av konstateranden om skolors oförmåga eller ovilja till förändring (Ballet & Kelchtermans 2007). Lösningarna på uppfattade problem varierar över tiden. Det råder dock knappast någon tvekan om att skolan blir en alltmer organiserad värld fylld av mallar och förslag på hur lärare och elever ska vara och vad de ska göra. Lösningarna på skolans problem duggar tätt och om inte skolledare är direkt utpekade som en del av lösningen, har de ett uttalat ansvar för att genomföra beslutade förändringar (Larsson & Löwstedt 2014). en genomgång av mer betydande senare beslut i riksdagen om förändringar av skolan visar att 60 av dessa avser skolledaren i hans eller hennes yrkesutövning (Nihlfors 2012). Skolledarens och ledarskapets betydelse har med andra ord kommit att tillmätas allt större betydelse för skolans utveckling, något som är helt i linje med utvecklingen i samhället i övrigt där en mer allmän managementretorik prisar individuella ledare och deras insatser. Forskningsöversikter (se exempelvis Skolverket 2011; ekholm, Blossing, Kåräng, Lindvall & Scherp 2000) om skolledares betydelse för verksamheten identifierar olika typer av ledarskap. tidigt betonades vikten av ett ledarskap som var utmanande och konfrontativt (Sandström & ekholm 1984; Scherp 1999) som ett medel för att en traditionstyngd skola skulle kunna förändras mot mål som satts upp av staten. Denna syn är fortfarande utbredd, inte minst i en ofta förenklad politisk retorik kring svårigheten att förändra en verksamhet som anses formas av starka professionsvärderingar. Senare

svensk forskning om skolledning (Bennich-Björkman 2002; tillberg 2003; Ludvigsson 2009; höög & Johansson 2011 m.fl.) visar dock på att andra typer av ledarskap är nödvändiga för att hantera den många gånger komplexa och föränderliga verksamhet som kännetecknar många skolor.

Denna bok är dock inte ytterligare en bok om, eller en argumentation för, en viss typ av ledarskap. Syftet är i stället att förskjuta fokus från skolledarens person och dennes ledarskap till att diskutera det mer generella, men för den dagliga verksamheten minst lika viktiga fenomenet skolledning. Med skolledning avses då de normer, idéer och aktiviteter som styr den organiserade verksamheten i en skola och inkluderar alla formella såväl som informella roller som bidrar till en skolas ledning och styrning.

Denna förflyttning av intresset från person till organisation är även i linje med utvecklingen inom ledarskapsforskningen inom andra områden (hosking, Dachler & Gergen red.1995; tillberg & Åkerblom 2002). Det finns även ett empiriskt skäl till fokuseringen på skolverksamheten som ett ledningssystem. Fler personer på en skola har i dag mer eller mindre uttalade ledningsuppgifter än vad som var fallet före skolreformerna i början av 1990-talet. Samtidigt som antalet rektorer mångdubblades som en följd av reformen ökade även gruppen biträdande rektorer, arbetslagsledare, utvecklingsledare, förstelärare och lektorer. Majoriteten av rektorer ingår även i huvudmannens ledningsgrupper och leder själva ledningsgrupper på sina skolor (Nihlfors & Johansson 2013). ökningen i satsningar på ledningsfunktionen i skolan är dock inte på något sätt unik för skolans område utan kan relateras till det moderna organisationssamhällets tilltagande hierarkisering (Diefenbach 2013) och försök till styrning.

Skolledningen – ett organiseringsperspektiv en bakgrund till detta intresse för skolledning är de diskussioner jag och flera av bokens författare har haft med deltagare i den statliga rektorsutbildningen vid föreläsningar och seminarier. efter att fram till att detta skrivs ha träffat närmare 1 000 deltagare står det klart för mig att många av dessa saknar en utvecklad förståelse för skolledarens roll som ledare av en organisation snarare än som ledare för en grupp lärare. I en organisation utövas ledning av flera/många aktörer och på flera arenor. Kunskaper om skolledarskap och insikter om den normativa styrningen av skolan genom lagar och förord-

ningar behöver därför kontextualiseras och relateras till den reella vardagen i skolan för att vi bättre ska kunna förstå vad som sker och inte sker i dagens skolor. Detta kan göras genom ett organiseringsperspektiv:

• Skolan ses som en organisation med många likheter med andra typer av organisationer men uppvisar även vissa särdrag. Skolledare har ett formellt ansvar för en skolas resultat och dagliga arbete samt för en utförlig mängd förskrivna områden som skolan förutsätts klara av på ett bra sätt. Skolledaren ska samtidigt uppvisa ett pedagogiskt ledarskap.

• Skolledning ses som ett system av mer eller mindre formaliserade ledningsroller och aktiviteter som utförs. Benämningarna på dessa roller kan variera, men till de vanligare hör rektor, biträdande rektor, arbetslagsledare, utvecklingsledare, lektor, förstelärare samt lärare.

• Skolledningens uppdrag och uppgifter medför att de verkar i ett spänningsfält mellan en pågående verksamhet av aktiviteter där lärareelever-föräldrar-ledning agerar och de normativa idéer som uttrycks genom statens krav på skolans huvudmän och skolans övriga intressenter.

• Den skolledning och det skolledarskap som utövas i en viss skola är resultatet av en mängd samverkande faktorer och organiserade förhållanden. Många av dessa är lokala, andra mer generella. Då många ledningsuppgifter i en skola liknar de i andra typer av organisationer kan forskning om dessa bidra till kunskapen om sådana ledningsuppgifter i skolan.

Med de organisationsteoretiska utgångspunkter som denna bok baseras på, kommer fokus att riktas mot skolan som en organisation där skolledningen såväl är en länk i samhällets styrning av verksamheten som en aktör i vardagens flöde av aktiviteter och händelser. ett antal vardagssituationer har valts ut som exempel för analys och diskussion utifrån medverkande organisationsforskares kunskaper om vad som kännetecknar dessa situationer. tanken är att boken på detta sätt kan bidra med forskningsbaserad kunskap om hur organisationer fungerar med ett särskilt fokus på ledningens roll och betydelse i organisationers vardag. Syftet med boken är därmed att vi genom att genomlysa ett antal typiska situationer och återkommande uppgifter som

en skolledning har att hantera kan bidra till en fördjupad och forskningsbaserad förståelse av skolledning som ledning av en organiserad verksamhet. Vi har valt att diskutera dessa vanligt förekommande uppgifter för en skolledning som scener ur en skolas vardag. Genom denna scenmetafor hämtad från organisationssociologen erving Goffman (1959/2009) vill vi ställa en skolsituation på scen för att kunna vrida och vända på den för att se situationen från olika utgångspunkter. Men vi har även gjort det för att kunna diskutera vad det är som sker bakom scenen som har lett till att situationen har uppstått och hur man kan analysera hur den kan hanteras. Vad säger forskningen om sådana organisatoriska skeenden? Vi tror att sådan kunskap kan användas för att nå en ny förståelse av det som sker i en skola – kunskap som kan skilja sig från invanda, och många gånger utbredda, föreställningar om hur skolor fungerar. Det är vår förhoppning att erfarenheter på så sätt kan vinnas när verksamhetens vardag snarare än skolans mål och ideal ställs på scen för att betraktas och analyseras.

Scener ur skolledningens vardag

I bokens inledande kapitel diskuteras och fördjupas diskussionen från inledningen ovan om hur man kan se på skolledning utifrån ett organisationsteoretiskt perspektiv i stället för att se den uteslutande som en fråga om ledarskap. Den ökade betydelse som ges skolledningen beskrivs som en del av en pågående samhällsförändring där skolenheter organisatoriskt alltmer liknar andra verksamhetsformer som exempelvis företag. Som en följd av friskolereformen och det fria skolvalet blir allt fler skolor så kallade hybridorganisationer, det vill säga varken renodlat offentliga eller privata. Kapitlet tecknar, om än med breda penseldrag, en bakgrund och mejslar ut förutsättningar för skolledningens möjligheter att agera som sedan analyseras och diskuteras i bokens följande nio kapitel.

De tre följande kapitlen inleds med att skolledaren står inför en problematik som på något sätt har med personalens kompetens att göra. Först ut är en situation där skolan anser sig ha misslyckats med en elev trots stora ansträngningar (kapitel 3). Författaren diskuterar denna problematik utifrån en kompetenstypologi som baseras på Webers byråkratiteori och visar att god byråkrati kan bidra till att utveckla organisationens (skolans) moraliska kompetens. Följande kapitel inleds med en scen där skolledningen har att

utse en ny förstelärare bland flera goda kandidater (kapitel 4). Författarna presenterar den framväxande forskningen om talent management som grund för en analys av uppgiften att välja ut en lärare och därmed välja bort dennas kolleger. Därefter följer ett kapitel där bedömningar av lärares prestationer diskuteras utifrån en situation där lönesamtal ska hållas (kapitel 5). Den teoretiska utgångspunkten är här att lönesamtalen är en förhandlingsprocess inbäddad i många andra pågående processer på en skola där skolledaren är en bland många aktörer.

I de följande fyra kapitlen handlar de inledande scenerna om skolor som står inför förändringar eller behöver utvecklas. I den första av dessa scener har sedan skolledare åtagit sig att ta fram en plan för entreprenöriellt lärande (kapitel 6). Författaren diskuterar denna förändringsidé utifrån forskning om entreprenörskap och vad en skolledning kan göra när färdigförpackade koncept och idéer förväntas anammas i en skola. I nästa kapitel är skolledaren på väg till ett personalmöte (kapitel 7). Författaren diskuterar skolledarens uppgift att skapa engagemang för att utveckla skolan utifrån samspelet mellan ledarskap och medarbetarskap där det senare bygger på en skandinavisk modell med delegerat ansvar och demokratiskt ledarskap. Därefter följer ett kapitel som startar i en scen där en skola byggs om och reser frågor om skolledningens involvering i detta byggprojekt (kapitel 8). Kapitlet bidrar sedan med en diskussion om forskningen om projekt med fokus på projekt som en tidsbegränsad organiseringsprocess. Nästa kapitel inleds med en scen från ett möte med ett elevhälsoteam (EHT). Det rör en elev som mår dåligt för att skolan har haft svårt att samordna nödvändiga resurser för att hjälpa eleven (kapitel 9). Författarna till kapitlet diskuterar den uppkomna situationen utifrån organisationens möjligheter till samarbete mellan olika personalkategorier. I kapitlet presenteras nätverksbilder som ett sätt att analysera och utveckla samarbetsrelationer i en skola. De två avslutande kapitlen adresserar frågor om skolledningens ansvarar för skolans ekonomi genom att diskutera konkurrensen mellan skolor och nödvändigheten att ha en budget i balans. Först ut är en skolledning som upplever en besvärlig ny konkurrenssituation till följd av att en friskola etablerat sig i kommunen (kapitel 10). I detta kapitel redogör författaren för några av marknadsekonomins viktigare begrepp – marknad, konkurrens, information och institutioner – som en grund för en diskussion av om och i så fall på vilket sätt en skola kan sägas verka på en skolmarknad. Därefter

Jan Löwstedt

följer en scen där skolledningen måste vidta åtgärder för att få skolans budget i balans (kapitel 11). Författaren analyserar situationen utifrån en diskussion om mål och resultatstyrning som baseras på två styrlogiker, en finansiell och en verksamhetsfokuserande, samt stödprocesser som kan förankra styrningen bland personalen.

Litteratur

Ballet, K. & Kelchtermans, G. (2007). teacher’s experience of intensification. I: J. Löwstedt, P. Larsson, S. Karsten & r . Van Dick (red.), From intensified work to professional development: a Journey through European schools. Brussels: P.I.e Peter Lang.

Bennich-Björkman, L. (2002). Någonting har hänt: förbättring och frustration i svenska lågstatusskolor. Stockholm: SNS Förlag. Diefenbach, t. (2013). Hierarchy and organization: toward a general theory of hierarchical social systems. Oxford: routledge. ekholm, M., Blossing, U., Kåräng, G., Lindvall, K. & Scherp, h-Å. (2000). Forskning om rektor: en forskningsöversikt. Stockholm: Skolverket. Goffman (1959/2009). Jaget och maskerna: en studie i vardagslivets dramatik. Stockholm: Norstedts. hosking, D.M., Dachler, h.P. & Gergen, K.J. (red.) (1995). Management and organization: relational alternatives to individualism. Aldershot: Avebury. höög, J. & Johansson, O. (2011). Struktur, kultur, ledarskap: förutsättningar för framgångsrika skolor. Lund: Studentlitteratur. Larsson, P. & Löwstedt, J. (2014). Strategier och förändringsmyter: ett organiseringsperspektiv på skolutveckling och lärares arbete. (2 uppl.) Lund: Studentlitteratur. Ludvigsson, A. (2009). Samproducerat ledarskap: hur rektorer och lärare format ledarskap i skolans vardagsarbete. Linköping: Linköpings universitet.

Löwstedt, J., Larsson, P., Karsten, S. & Van Dick (red.) (2007). From intensified work to professional development: a journey through European schools. Brussels: P.I.e Peter Lang.

Nihlfors, e . (2012). Lärarens dubbla uppdrag enligt den nya skollagen. Stockholm: Natur & Kultur.

Nihlfors, e . & Johansson, O. (2013). Rektor: en stark länk i styrningen av skolan. Stockholm: SNS förlag.

Sandström, B. & ekholm, M. (1984). Stabilitet och förändring i skolan. Stockholm: Skolöverstyrelsen och Liber.

Scherp, hans-Åke (1998). Utmanade eller utmanat ledarskap: rektor, organisationen och förändrat undervisningsmöster i gymnasieskolan. Göteborg: Acta Universitatis Gothoburgensis.

Skolverket (2011). Läroplan för grundskolan, förskoleklassen och fritidshemmet. Stockholm: Liber distribution. tillberg, U. (2003). Ledarskap och samarbete: en jämförande fallstudie i tre skolor. Stockholm: ekonomiska forskningsinstitutet vid handelshögskolan (eFI). tillberg, U. & Åkerblom, S. (2002). Omnipotent eller impotent?: från individbaserat till relationellt ledarskap. I: J. Löwstedt & B. Stymne (red.), Scener ur ett företag: organisationsteori för kunskapssamhället. Lund: Studentlitteratur.

Ledarskap och medarbetarskap

Stefan Tengblad

Therese är en nytillträdd skolledare för en kommunal grundskola i en större svensk stad. Under senare år har skolan fått dåligt rykte bland medborgare och internt inom skolförvaltningen. Rektorsbytena har varit många på skolan, och det har även varit en stor omsättning av lärare vilket har bidragit till otydliga rutiner och att många lärare inte riktigt känner varandra. Samtidigt har det införts en ny läroplan och ett nytt betygssystem. Många lärare på skolan har känt sig frustrerade över bristen på tid för införandet av förändringar på ett någorlunda samstämmigt sätt. Det försämrade ryktet har i sin tur lätt till att antalet elever har minskat och att ett rätt stort ekonomiskt underskott har uppstått. I det nya uppdraget som rektor ingår att minska bemanningen. Andra problem på skolan rör konflikter bland vissa elevgrupper och att andelen elever utan godkända avgångsbetyg har ökat. Många föräldrar upplevs av lärarna inte vara beredda att ta något ansvar för sina barn, utan de bara överlämnar allt ansvar till skolan såsom passiva konsumenter. Detta innebär att de förväntar sig att lärarna inte bara ska undervisa utan även i mångt och mycket uppfostra barnen, försöka hålla ordning på lektionerna och försöka att hjälpa elever som har olika slags problem.

Therese tar med sig dessa funderingar på väg till månadens personalmöte. Vad ska jag säga på detta möte? Hur ska jag skapa engagemang för alla dessa problem? Och vad kan jag göra för att de som är gnälliga inte tar över mötet? När hon närmar sig mötesrummet tar hon ett djupt andetag, harklar sig lite och rätar upp ryggen …

en utmanande uppgift

en hel del skolledare kan nog känna igen sig i mängden problem och utmaningar som kan hopa sig i den egna skolan. Det rör sig också ofta om kom-

plexa problem som inkluderar mänskliga relationer, brist på ekonomiska resurser och en besvärande diskrepans mellan fastlagda mål och en krass verklighet. För en skolledare är det lätt att känna maktlöshet inför problemens omfattning och hanterbarhet.

Det här kapitlet kommer att behandla medarbetarskap och vad det kan betyda i skolans värld och hur skolledarskap kan påverka medarbetarskapet. Lite förenklat går det att säga att det har skett en förändring från en i huvudsak professionell styrning genom utbildning och statliga organ (såsom Skolöverstyrelsen) till att skolledare fått en styrande roll på uppdrag av kommunala huvudmän och en nationell skolpolitik.

För att återvända till vinjetten ovan, kan vi först konstatera att skolledares känsla av maktlöshet inför de utmaningar som hopar sig i hög grad är befogad. Det är verkligen inte mycket en skolledare på egen hand kan göra för att hantera de komplexa problem som beskrivs i vinjetten. rollförväntningarna som kan finnas på en skolledare är ofta orimligt omfattande. Förväntningarna kan inrymma att skolledaren på en och samma gång ska vara en karismatisk inspiratör, en slipad förhandlare, en durkdriven byråkrat och en innovativ problemlösare i stort och smått. Uppgifterna för en skolledare sträcker sig från att skapa ett större lugn i matkön, till att pussla med tjänstgöringsplaner som alla lärare ska känna sig nöjda med och att ta fram och genomföra marknadsföringsaktiviteter för skolan i syfte att göra den mer attraktiv.

ett andra konstaterande som bör göras, är att skolledaren trots allt har en stor betydelse för en skolas utveckling och att det gör stor skillnad för lärare, elever och föräldrar och skolan i fråga hur väl en skolledare utför sitt arbete. Med stöd av tidigare forskning inom både skolans värld och utanför, argumenterar jag i kapitlet för värdet av skolledarskap som bygger på delegering av ansvar, involvering och att stödja de medarbetare som är med och tar ansvar för skolans utveckling. Jag beskriver också några arbetsmetoder som skolledare kan använda sig av för att utöva ett sådant ledarskap.

I kapitlet ses skolsektorn som en del av det svenska arbetslivet. Inom utbildningsvetenskaplig forskning finns det en tendens att inte beakta så noga forskningsresultat som emanerat utanför skolans värld, liksom att bortse från det faktum att det kan finnas stora likheter mellan hur en skola fungerar och andra kunskapsintensiva organisationer inom till exempel vård och privat tjänstesektor. De problem som skolans värld ställs inför när det gäller att hantera politiska mål och direktiv, avnämares önskemål och krav, anställdas

önskemål och förväntningar samt ekonomiska begränsningar finns i själva verket i de flesta av arbetslivets sektorer även om målen, uppgifterna och målgruppen för verksamheten kan skilja sig åt. Detta är anledningen till att det i kapitlet finns referenser till forskning som har bedrivits utanför i andra miljöer än skolans värld. ett nyckelbegrepp i kapitlet är medarbetarskap. Med medarbetarskap avses det förhållningssätt och de beteenden som medarbetare utvecklar i förhållande till egna arbetsgivare, kolleger och avnämare (hällsten & tengblad 2006; tengblad, Ackerman, hällsten & Velten 2007). Med medarbetare avses i kapitlet först och främst lärare men även andra yrkesgrupper som är verksamma i skolmiljön. Med avnämare avses framför allt elever och föräldrar.

Medarbetarskap bygger på en skandinavisk arbetslivstradition kring ett delegerat ansvar och ett demokratiskt ledarskap och här har en ny svensk modell vuxit fram.1 Den första svenska modellen etablerades under 1950talet då arbetsgivarna tog ansvar för att effektivisera företag genom att til llämpa principer för massproduktion. Arbetstagarna fick då högre löner i utbyte mot mer enformiga arbetsuppgifter. Stat och kommuner hjälpte till vid strukturomvandlingen när små enheter och gamla branscher ersattes av stora enheter med modern teknik genom att bistå med ekonomisk ersättning, arbetsförmedling och utbildning.

Framväxten av medarbetarskap som en ny svensk modell beror dels på att dessa arbetsgivare har insett betydelsen av kunniga, delaktiga och engagerade medarbetare för att nå olika verksamhetsmål, dels på att de anställda vill vara kunniga, delaktiga och engagerade. För de flesta i arbetslivet, särskilt för den yngre generationen, är ett meningsfullt arbete centralt. Kompetens, samhörig het, gemenskap, delaktighet, kompetensutveckling och engagemang är definitivt aspekter som bidrar till detta.

Det uppdrag som medarbetarskapet kretsar kring handlar om hur man på ett effektivt, tillförlitligt och etiskt sätt kan tillgodose avnämares behov och samtidigt följa de mål, intentioner och direktiv som formulerats av organisationens huvudmän och uppdragsgivare i form av riksdag, regering och kommun och eventuellt fristående huvudmän. I ett utvecklat medarbetarskap tar medarbetare ett gemensamt ansvar för sin arbetsplats

1 Detta och följande stycke bygger på tengblad (2010).

(i detta fall den skola som lärarna är stationerade på) och det finns ett öppet diskussionsklimat och ett fungerande kollegialt samarbete. I ett utvecklat medarbetarskap kan medarbetarna påverka sin arbetsplats och de låter sig också påverkas av gruppen. Principerna för medarbetarskap bygger, för att sammanfatta, på en syn där medarbetarnas betydelse för att åstadkomma olika verksamhetsmål framhålls och att de därmed ska vara involverade och medansvariga för att nå dessa mål.

Medarbetarskap

i skolans värld

ett sätt för att förstå medarbetarskap i skolans värld är att känna till hur medarbetarskap av tradition har sett ut och hur det har förändrats över tid. Det som har varit mest utmärkande för lärares medarbetarskap bakåt i tiden är ett stort individuellt ansvarstagande och en svag organisatorisk styrning. Före grundskolans tillkomst styrdes skolor på ett kollegialt sätt genom ett lärarkollegium lett av en eller flera överlärare (ekholm, Blossing, Kåräng, Lindvall & Scherp 2000; tengblad 2006). Lärarna var, särskilt på gymnasienivån, specialiserade inom ett eller ett åtal ämnen och det var inte ovanligt att de hade genomgått forskarutbildning. Den statliga styrningen före grundskolans införande skedde med hjälp av skolinspektörer vilka hade i ansvar att övervaka ett stort antal skolor.

När grundskolereformen genomfördes på 1960-talet anställdes en rektor per rektorsområde, vilket i regel omfattade flera skolor. Det fanns då en tveksamhet till att heltidsanställa chefer om verksamheten inte var så stor, utan det var vanligt med tjänster som bestod av både lednings- och undervisningsuppdrag. I normalfallet lade sig skolledare inte nämnvärt i hur enskilda lärare genomförde undervisning såvida det inte förekom frekventa klagomål. respekten för lärares professionella autonomi var stor, och det var vanligt att rektorer bara var det under en viss tidsperiod och de ville därmed ogärna stöta sig med sina kommande lärarkolleger. För många skolledare var bland det värsta de kunde tänka sig att upplevas som ”bossiga” av lärarkollegiet.

Gradvis har skolledarfunktionen blivit allt viktigare samtidigt som lärarkollegiet har tappat sin betydelse förutom som en informell arena. Detta beror bland annat på de ökade kraven på en professionell administration på enhetsnivå. De expanderande administrativa arbetsuppgifterna har också medfört att det vid lite större skolor ofta finns biträdande rektorer eller

andra slags skolledare vid sidan av rektorerna. Lärarna har också fått en ökad arbetsbörda vad gäller administration och olika slags ”kringaktiviteter” och upplever att de ofta inte har tid att delta i kollegiala beslutsprocesser. Införandet av ett professionellt skolledarskap på den verksamhetsnära nivån har ackompanjerats av lärarlag som önskad form av arbetsorganisation. Att införa lärarlag har varit en betydande förändring som har tagit lång tid att genomföra i praktiken och fortfarande är lärares inställning till lagarbete mångskiftande. I praktiken är det dock knappast längre möjligt att bedriva en välfungerande skola utan att det finns ett stort mått av samarbete och interaktion lärare emellan (jfr Møller, eggen, Fuglestad, Langfeldt, Presthus, Skrøvset & Vedøy 2005). Inställningen till arbete i lärarlag är delvis även en generationsfråga. I en undersökning i en kommunal skolförvaltning var yngre lärare mer positiva till lärarlag än de äldre (tengblad 2006).

Även om utvecklingen inom skolvärlden inte alltid är så entydig, är ett mönster att lärarnas professionella autonomi har minskat. Lärare (såsom individer) hade tidigare större frihet att lägga upp sin undervisning och styra över sitt eget arbete, till exempel var och när arbetet ska utföras och vilka slags arbetsuppgifter som de skulle ta på sig. Lärare är numera mer en del av en organisation jämfört med tidigare då de i större utsträckning var mer fria yrkesutövare. Detta är också en utveckling som har ägt rum inom de flesta yrken med traditionellt självständiga yrkesutövare och förekommer också till exempel i näringslivet där arbetet ofta har blivit mer styrt, även inom forsknings- och utvecklingsarbete.

Också en minskad ämnesspecialisering hos lärare kan ses som ett led i en minskad autonomi, vilken innebär att lärare förväntas kunna undervisa i ämnen som de inte har fördjupat sig något nämnvärt i. Därför blir det svårare till exempel att bygga upp en yrkesidentitet som till exempel tysk- eller hemkunskapslärare. Andra led i denna strategi mot minskad autonomi är enligt Larsson (2002) avskaffandet av lärarbenämningar, ändrade behörighetsregler och att lärare har blivit schemalagda även utanför de egna lektionerna.

eftersom det längre tillbaks knappast fanns några skolledare i dagens mening utan arbetet utfördes mycket självständigt, är lärares medarbetarskap av hävd i hög grad individorienterat. Detta innebär att lärare är vana och benägna att ta ett stort eget ansvar, men också att de inte är så vana att samarbeta nära med kolleger utan snarare delar upp ansvar och arbetsuppgifter sinsemellan. Detta gäller förstås inte alla lärare utan mer vad som

är typiskt och utmärkande för lärare. Det bör påpekas att forskningen om medarbetarskap också har funnit detta drag i flera andra arbetslivssektorer, såsom inom konsultbranschen, myndighetsarbete och inom veterinärverksamhet (tengblad m.fl. 2007; tengblad 2010).

Skolledarskap i teori och praktik

Det finns en rätt omfattande forskning om skolledarskap både i Sverige och internationellt, och det finns tre kunskapsöversikter som sammanfattar forskningen skrivna av Blossing red. (2011), e kholm m.fl. (2000) och Johansson (2011). För att förstå skolledares roll i dagens svenska skola och även hur lärares medarbetarskap är utformat, är det väsentligt med kunskap om hur skolledarrollen har vuxit fram historiskt. ett motiv för att införa skolledare har varit att stärka genomslaget av politiska beslut och myndighetsdirektiv, till exempel avseende läroplaner och organisering av undervisning och använd pedagogik. Särskild under 1970-talet fanns det starka politiska ambitioner att styra skolans inre arbete på ett mer aktivt sätt än tidigare. Lärare som yrkeskår blev i ljuset av denna utveckling ofta uppfattade som svårstyrda och även många gånger som ohörsamma till centralt fattade beslut och direktiv. Denna syn på lärarprofessionen delades också av framträdande skolforskare, såsom Sandström och ekholm (1984). Införandet av en mer chefstät skola har härvidlag inte lyckats skapa en i hög grad styrbar skola, utan skolledare har även i senare kunskapsöversikter kritiserats för att alltför mycket ha varit knutna till gamla lojaliteter till lärarna för att på ett tydligt sätt kunna ta på sig en styrande, kravställande och måluppfyllande roll (Sandström & ekholm, s. 135; ekholm m.fl. 2000, s. 52). hjältarna i ekholms och Sandströms forskning är de kraftfulla skolledarna som inte hålls tillbaka av kollegial solidaritet utan som utmanar befintliga arbetssätt och som ägnar huvuddelen av sitt arbete åt att utöva ett pedagogiskt ledarskap (tengblad 2006, s. 206). ett flertal aktuella doktorsavhandlingar problematiserar dock bilden av värdet av ett sådant kraftfullt skolledarskap. tillberg (2003) menar att betoningen på ett kraftfullt skolledarskap har en likriktande effekt på den mångfald som behövs för att skapa ett bra samarbete och enligt Ludvigsson (2009) skapar bilden av den starke ledaren mer problem än nytta. en tredje avhandling som kommer fram till liknande slutsatser är Brüde Sundin (2007) som har gjort en omfattande etnografisk studie av vad

rektorer faktiskt gör i sitt dagliga arbete. resultatet visar på komplexiteten i arbetet där många små arbetsuppgifter tillsammans bildar en meningsfull helhet. Studien visar att skolledarskapet företrädesvis utövas i interaktioner med andra. relationer och möten är en avgörande del av rektors vardag där mycket av rektors makt är beroende av tillit och förtroende, vilket också är ett huvudresultat i en avhandling av törnsén (2009). Andra viktiga förutsättningar för att skolledare ska lyckas med sitt ledarskap är att samspelet med och mellan lärarna fungerar, ett avgränsat ansvarsområde samt tillgång till administrativt stöd och stödfunktioner på den kommunala nivån. Sammantaget visar ovanstående avhandlingar på att det är mer realistiskt att beskriva skolledarskap som ett samproducerat fenomen än som ett individuellt chefsbeteende.

Kritik mot ett starkt skolledarskap ifrågasätter inte värdet av att en chef vet vad han eller hon vill åstadkomma eller ser till att det finns mål för verksamheten. Däremot är det vanligen inte att agera kraftfullt som är den bästa strategin om man vill åstadkomma resultat i en komplex miljö och med professionella yrkesutövare. Om det inte går att mobilisera professionella värden i ett utvecklingsarbete eller om utvecklingsarbetet går tvärsemot etablerade professionella värden, löper det mycket stor risk att leda till magra eller obefintliga resultat. Få skolledare är i praktiken så kraftfulla att de kan utmana ett lärarkollektiv utan att framstå som lite löjeväckande. en anledning till detta är att verksamheten är så pass komplex och att skolledare därför behöver ha hjälp av medarbetarna att klara av denna komplexitet genom samhandling (Augustinsson & Brynolf 2009).

Är skolledaren kraftfull, kan resultatet bli att lärarnas engagemang för det som blir utmanat ersätts med ett icke-engagemang och en minskad yrkesmässig mognad där medarbetarna blir passiva, gnälliga och ovilliga att ta ansvar (hällsten & Lindell 2006). en annan strategi som lärare kan använda sig av mot auktoritära skolledningar är ett tyst avståndstagande och passivt motstånd (se t.ex. Keller & Wallin 2000, s. 202 f.).

Betoningen av ett ledarskap som appellerar professionella värden finner även stöd i en studie av Li Bennich-Björkman (2002) om hur ledarskapet utövas i lågstatusskolor som åstadkommit anmärkningsvärda resultat. hon visar att den viktigaste skillnaden mellan lyckade och misslyckade skolutvecklingsprojekt är graden av delaktighet. endast i det fall där skolledaren fått en bred uppslutning för förändringar hade en bestående framgång

uppnåtts. Den mest framgångsrike skolledaren i Bennich-Björkmans studie beskriver på ett målande sätt vikten av delaktighet i skolutveckling:

Sen tyckte jag det var väldigt, väldigt viktigt med delaktighet och för att inte agera som jag hade gjort tidigare … som ett lok som försöker dra igång en massa vagnar […] Man trodde att man satte igång ett utvecklingsarbete, sen vände man sig om efter ett halvår och tittade och det fanns inte en enda vagn kvar. Alla hade kopplat loss sig. Det var inte deras projekt … de var inte delaktiga. (ibid., s. 135)

Bennich-Björkmans studie visar också på betydelsen av ett förtroendefullt ledarskap och beslut som fattas genom demokratiska beslutsprocesser, inte så att medarbetarna har rätt att bestämma hur det ska bli genom att rösta, men väl genom att alla har möjlighet att göra sina röster hörda och att bli lyssnade på.

Även Conny Björkmans studie (2008) om vad som utmärker skolledarskap i framgångsrika skolor visar att dessa var mer arbetslagsbaserade, med mer involverande ledarstil samt att kompetensutveckling användes som en hävstång i förbättringsarbetet till skillnad från kompetensutvecklingen i de mindre framgångsrika skolorna som var mer tillfällig och individuellt orienterad. Slutligen kan ytterligare en avhandling kring framgångsrika skolor nämnas i sammanhanget av helene Ärlestig (2008). I de framgångsrika skolorna sågs olika åsikter i högre grad som en tillgång, och rektorerna lade mer tid och kraft på att kommunicera i frågor om lärande och undervisning, gav lärarna mer individuell återkoppling och gjorde fler klassrumsbesök.

De ovan refererade studierna kring skolledarskap bygger tillsammans upp en bild av att ett effektivt skolledarskap handlar mycket om att i kommunikation med medarbetarna/lärarna hantera de komplexa problem som skolorna bör hantera. I de skolor som har nått särskilt goda resultat har dessutom skolledarna lyckats involvera medarbetarna i ett förändringsarbete som bedrivs på ett demokratiskt sätt och som medarbetarna själva upplever som meningsfullt och stimulerande. Sandström & ekholms (1984) mer kraftfulla och konfrontativa skolledare finner i denna forskning ringa stöd, åtminstone i form av skolledares yrkespraktik. Som normativt ideal kan dock den kraftfulla skolledaren ha större livskraft och relevans, kanske särskilt hos aktörer högre upp i skolförvaltningar som resoluta implementerare av fastlagda beslut.

Diskussionen kring ett starkt versus ett samspelsorienterat ledarskap får inte skymma det faktum att forskningen så gott som entydigt visar att skolledarskapsrollen i praktiken handlar mycket mer om administration än om ett interaktivt ledarskap (Svedberg 2003; jfr även med hällstén & Lindell 2006). Många skolledare blir så överlastade med administration att de endast ibland utför arbetsuppgifter som kan anses vara ledarskapsorienterade. Det är här värt att poängtera att detta inte på något sätt är unikt för skolsektorn utan är ett nästan lika typiskt resultat från studier av chefer inom andra sektorer (Sveningsson, Alvehus & Alvesson 2012; tengblad red. 2012a). Ledarskapsforskarna Mats Alvesson och Stefan Sveningsson (2003) beskriver det faktum att medan pratet om ledarskap finns överallt i och utanför organisationer, finns det ytterst få vetenskapliga observationer av vad chefer faktiskt gör när de utövar ledarskap och att dessa observationer visar mest på alldagliga situationer när till exempel en chef säger ”att det gjorde ni bra” eller ger fortlöpande information såsom att ett visst beslut har fattats på ett annats möte.

Forskning om chefers arbete visar att dessa, förutom att arbeta med rutinadministration och rutinkommunikation, ägnar relativt stor tid av arbetsdagen åt att hantera störningar och uppkomna praktiska problem i verksamheten. enligt en studie av holmberg & tyrstrup (2010) är lösningen på sådana problem de bästa exemplen på hur chefer själva upplever att de utövar ett gott ledarskap. en analys av sådana problem är att lösningen sällan följer plan, såväl problemens uppkomst som deras lösning och lösningens utfall är i hög grad oförutsedda. Detta innebär i sin tur att chefer behöver vara duktiga på att improvisera och vara öppna för olika slags lösningar, inte minst sådana som emanerar från medarbetare.

Andra centrala resultat i forskningen om chefers arbete som har bäring även på skolledare är förekomsten av störningar och fragmentering av arbetsuppgifter (Carlson 1951/1991; hill 1992; Mintzberg 1973; Kotter 1982; Arman, Dellve, Wikström & törnström 2009). till följd av alla störningar och de mångskiftande göromålen som en skolledare ansvarar för kan arbetet framstå som kaotiskt. Men liksom i chefsarbete utanför skolans värld går det att finna ett mönster i skolledares mångskiftande arbetsuppgifter. Presthus (2010) använder metaforen vävning för att beskriva hur skolledares arbete med många till synes lösa trådar ofta bildar en meningsfull helhet. rektorers mångsyssleri kan dock även bli negativt. I kommuner med svag

ekonomi kan en strävan att hålla uppe lärartätheten leda till att skolledare tvingas utföra många arbetsuppgifter av sekreterar- och/eller vaktmästarkaraktär. Mårgård & Andre (2012) illustrerar denna vardag för många rektorer som i brist på olika slags administrativt och praktiskt stöd får ägna en betydande del av den egna arbetsdagen åt praktiska göromål. exempel som nämns i artikeln är ”surrar fast handbollsmål”, ”säljer pennor och suddgummi”, ”försöker lista ut vem som stulit falukorv”, ”lagar wc-stolen i korridoren”. Detta kan låta komiskt men är en rätt så bekymmersam realitet för många skolledare. rektorer som har skuggats av en tidigare forskargrupp som jag har ingått i fick exempelvis under dessa dagar ägna sig åt arbetsuppgifter som att kontakta leverantörer av ventilationssystem, köpa fikabröd, koka kaffe, ställa i ordning stolar och skriva ut mötesprotokoll (hällsten & Lindell 2006; tengblad 2006). tillsammans med allt administrativt arbete och störningshantering som ska utföras är det rätt så naturligt att tiden för att utöva ledarskap blir högst begränsad om det saknas ett vettigt verksamhetsstöd.

Utveckling av medarbetarskap

Utveckling av medarbetarskap behöver ske både på individuell nivå, det vill säga individuella färdigheter, och på gruppnivå så att det uppstår ett fungerande samspel på arbetsplatsen. I detta avsnitt finns ett fokus på gruppnivån. För en beskrivning av individuell medarbetarskapsutveckling, se rapporten Medarbetarskap på 60 minuter eller Andersson, Kazemi, tengblad och Wickelgren (2013), kapitel 4.

Det som är utmärkande för lärare som medarbetare är att de är vana att ta ansvar för krävande arbetsuppgifter. De är också ofta plikttrogna och beredda att anstränga sig för att nå goda resultat. Däremot kan engagemanget för skolan som sådan inte vara så stort; det är vanligt att lärarna känner att detta är något som ligger utanför de egna arbetsuppgifterna och något för till exempel skolledare och andra tjänstemän att arbeta med (tengblad 2006).

eftersom genomgången av forskning av skolledarskap visar att en viktig förutsättning för framgång är att medarbetarna är involverade i utvecklingsarbete, finns det anledning att lyfta fram att skolutveckling är svårt att få till i praktiken. Även om många lärare upplever ett behov av utveckling är det ofta svårt att få dessa att vilja engagera sig i ett sådant arbete då deras känsla ofta är att de har fullt upp ändå.

Dialog

Ansvarstagande och initiativförmåga

Förtroende och öppenhet

UPPDRAGET

Sociala aktiviteter

Gemenskap och samarbete

Ömsesidiga åtaganden

Engagemang och meningsfullhet

Figur 7.1 Medarbetarskapshjulet, en modell för arbetsplatsutveckling.

Delaktighet i visionsarbete

Med denna brasklapp framlagd, kommer jag nu att beskriva modellen medarbetarskapshjulet vilken består av fyra samverkande begreppspar: förtroende och öppenhet, gemenskap och samarbete, engagemang och meningsfullhet samt ansvarstagande och initiativförmåga. Den går att använda dels för att beskriva förändringsprocess, dels för att ge vägledning om vilka faktorer som behöver finnas för att ett sådant arbete ska bli framgångsrikt. I framgångsrika utvecklingsarbeten uppstår en självstärkande utvecklingsprocess i vilken ökad öppenhet och dialog leder till stärkt gemensamhetskänsla och samarbete, engagemang för den gemensamma arbetsuppgiften, ökat ansvarstagande och initiativkraft, som i sin tur stärker förtroende och öppenhet, såsom i modellen medarbetarskapshjulet. Det gäller dock att komma ihåg att ett sådant hjul aldrig snurrar av sig självt utan kommer i rullning först när majoriteten av medarbetare i en arbetsgrupp eller på en arbetsplats är med och tillsammans puttar hjulet framåt. Först när det blir fart på processen frigörs energi.

För att få till stånd förtroende och öppenhet är dialog viktig, både medarbetare emellan och mellan medarbetare och chef. Gemenskap och sam-

arbete kan stimuleras av regelbundna sociala aktiviteter, till exempel en gång i kvartalet då det görs något roligt och trivsamt som bidrar till en bättre stämning och samhörighet. Ofta kan många arbetsuppgifter underlättas också genom spontana möten och interaktion, till exempel vid en middagsbjudning. engagemang och meningsfullhet kan väckas genom delaktighet i visionsoch utvecklingsarbete och slutligen kan ansvarstagande och initiativförmåga stimuleras genom ömsesidiga åtaganden. Även medarbetarskapsutveckling bör vara kopplad till de gemensamma målen och arbetsuppgifterna.

Modellen medarbetarskapshjulet går även att använda som vägledning i syfte att stärka samspelet med elever och föräldrar. Genom dialog, relationsbyggnad, åtaganden med mera kan det vara möjligt att bedriva skolutveckling i många olika hänseenden.

Ledarskap som bidrar till medarbetarskapsutveckling

Utifrån det som hittills sagts i kapitlet och annan forskning om ledarskap i och utanför skolans värld, vill jag framföra några råd som kan vägleda de skolledare som vill vara med och åstadkomma skolor som når goda resultat kunskapsmässigt och socialt.

SE MEDARBETARNA SOM KOMPETENTA MEDSPELARE

Det första rådet handlar om att se lärarna som medspelare i utvecklingen och de som gör det egentliga jobbet för att åstadkomma goda resultat. Utan en god yrkespraktik hos lärarna och övriga medarbetare på skolorna går det inte att nå vettiga resultat. Denna insikt innebär att ledarstilen bör vara inriktad mycket på kommunikation, att fånga upp och understödja medarbetarnas inre drivkrafter att göra ett bra arbete och att utvecklas i sin professionella roll. Den styrning som behövs är att se till att utvecklingsarbeten håller sig inom rimliga ramar och att uppmuntra och stödja initiativ som kan förväntas kunna ge ett bidrag till skolans måluppfyllelse. Skolledaren behöver också verka för att skolan i fråga är en god arbetsplats där det råder ett värdigt bemötande både bland medarbetare och bland elever och föräldrar. Detta är förstås inte några enkla saker att ordna, men återigen gäller det här att låta alla goda krafter verka, också till exempel att uppmuntra elever och föräldrar att bete sig ansvarsfullt. Ingen kan tjäna på en illa fungerande

skola präglad av konflikter, dålig stämning och svaga resultat. Därför finns det goda förutsättningar för att det ska kunna uppstå ett äkta engagemang hos många för att göra något åt saken. I fallet med vinjetten i kapitlets inledning kan skolledaren börja med att delge de tankar som bekymrar henne för medarbetarna och försöka fånga upp och stimulera de personer som kommer med förslag och idéer på vad som kan göras för att möta dessa problem. Det är viktigt att göra en distinktion här mellan ett samspelsorienterat och ett coachande ledarskap och att det i detta kapitel förespråkas det förstnämnda. I ett samspelsorienterat ledarskap har chefen och medarbetarna olika roller och ska försöka finna konstruktiva lösningar på olika slags problem och vägval, där chefen och medarbetarna ska respektera varandras roller och kompetens. ett coachande ledarskap bygger i stället på idén att chefen har en överlägsen kunskapsbas och vet vad medarbetarna ska göra och tänka på för att göra ett bättre arbete. Så kan det vara, men ofta är det inte så. Det är till exempel vanligt att medarbetarna är mer skickliga på sina egna arbeten och har mer omfattande erfarenheter. I praktiken saknar ofta skolledaren tid att följa medarbetarnas arbete så pass närgånget och att samtala om hur medarbetarna upplever sitt arbete för att de ska kunna agera som bra coacher. Det är heller inte alls säkert att lärarna vill bli coachade av sin chef, de kanske hellre vill söka vägledning av varandra (se Sveningsson & Alvesson 2014, s. 192). Om reformen med förstelärare blir bestående, är det bättre att förstelärarna får rollen som coach och mentor för till exempel oerfarna lärare än att skolledaren tar denna uppgift.

DELEGERA ANSVAR OCH VISA FÖRTROENDE

ett andra råd är att det bästa sättet att stödja en positiv utveckling är många gånger att delegera ansvar, ta ett steg tillbaka och låta medarbetare känna att de har ett reellt ansvar och mandat att agera. Att våga göra detta som chef kräver ofta personlig mognad och att man hyser förtroende för dem som får ansvar. Annars är risken stor att chefen ”vill visa sig på styva linan” genom att ta på sig större eget ansvar och/eller att ledarskapet blir överdrivet kontrollerande och mästrande. Chefer som vill visa att de duger är också benägna att ta åt sig äran av gemensamma ansträngningar, de kan vara snåla med beröm och feedback till andra, och de är ofta omedvetna om hur medarbetarna upplever sin arbetsplats.

När man har delegerat ansvar får man finna sig i att de beslut som fattas kommer att få ett något annorlunda innehåll än om man själv hade tagit beslutet. Det gäller då att inse att det inte bara finns ett enda sätt att åstadkomma ett gynnsamt resultat i enlighet med det klassiska ordspråket ”alla vägar bär till rom”. Om det inte finns några uppenbara risker med ett visst beslut, går det även att se fördelar med mindre kloka beslut såsom att dess konsekvenser med tiden blir uppenbarade. Detta leder till ett mycket mer genuint lärande och förståelse än om chefen ingripit med sin klokskap och ändrat i besluten med uppenbar risk för att medarbetarna då känner sig förnärmade och kanske tappar lusten att fatta nya beslut.

Delegering av ansvar får inte heller leda till att chefen abdikerar från sitt ansvar. Ibland behöver medarbetare vägledning för att kunna klara av sitt ansvar och ibland kan chefer behöva gripa in ifall något problem har uppstått som medarbetarna inte kan hantera på egen hand. Att få ansvar är stimulerande men det kan också kännas betungande och upplevas av medarbetaren som att han eller hon hålls personligen ansvarig för att vissa utfall ska nås, vilket lätt kan bli destruktivt. Om chefen klarar av att vid behov stötta ansvarstagande medarbetare, bibehålls medarbetares vilja att ta ansvar framöver. en viktig del av en chefs ledarskap handlar om att visa omsorg om medarbetare (Vie 2012).

När det rör sig om så omfattande problem som i den inledande vinjetten, ska inte skolledaren försöka lämpa över alla dessa problem på medarbetargruppen utan snarare finna ut vilka arbetsuppgifter och vilket ansvar som medarbetare kan vara intresserade av att ta. I regel ska det också kopplas till att det finns tid för medarbetarna att göra detta och att det går att få stöd och bekräftelse.

UTNYTTJA SKILDA UPPFATTNINGAR FÖR ATT SKAPA LÄRANDE

ett tredje råd är att om det finns meningsmotsättningar om hur problembilden ser ut och vad som ska göras, gäller det som chef att undvika att trumfa igenom den egna ståndpunkten. Förutom att detta kan leda till försämrad stämning och minskat engagemang, kan det också förhindra genuint lärande och utveckling. Det är absolut inte självklart att det är skolledaren som sitter på den sanna bilden om hur problemen ser ut, det troliga är att skolledaren har en viss kunskap om hur problemet ser ut, men att andra personer

har kompletterande kunskap och/eller alternativa perspektiv på problemet och dess lämpliga lösningar. Genom en levande dialog som underlättas på ett demokratiskt sätt finns möjlighet att det växer fram en delad problembeskrivning och sätt att hantera problemet som är förankrat och engagerande för dem som ska utföra arbetet. en positiv bieffekt av diskussionen är också att diskussionens deltagare får en rikare förståelse av den verklighet som de är en del av. ett annat sätt att beskriva detta är att skolledaren bör utgå från synen att medarbetarna är mogna och kompetenta individer och att åtminstone gruppen tillsammans är kapabla att fatta välgrundade beslut och arbeta målmedvetet med att utveckla skolan så att både kunskaps- och sociala resultat förbättras. Många av de verk som refererats här beskriver hur ett sådant framgångsrikt skolutvecklingsarbete har bedrivits i praktiken av skolledare som brinner för uppgiften att bidra till att ge skolans elever en god start i livet.

LÅT DISKUSSIONERNA KRING MÅL OCH UTVECKLING FÅ TA TID

Det fjärde rådet handlar om att låta diskussioner föras kring hur skolans uppdrag ser ut och vad som bör göras för att kunna svara an på detta uppdrag till dess att alla medarbetare har en rätt tydlig bild av uppdraget i fråga. ett vanligt problem är att chefer och medarbetare pratar förbi varandra. Medan medarbetare ofta är upptagna av här-och-nu-problem kan chefer vara upptagna med vad som behöver göras de kommande tre till fem åren för att möta en förväntad utveckling. Cheferna kan också leva rätt mycket i en administrativ värld där till exempel framtagning av verksamhetsplaner, budget och löpande rapporteringar är det som står som viktiga saker på att-göralistan medan medarbetarna har helt andra saker som de behöver ta hand om för att sköta sitt arbete. I värsta fall kan ledningen inbjuda till diskussioner om hur redan fattade beslut ska implementeras utan att medarbetare ens känner till bakgrunden till varför ett beslut har fattats och är medvetna om de problem som föranledde beslutet. Den passivitet som uppkommer tolkas ofta som att medarbetarna är oengagerade när det i själva verket handlar om ett oengagerat ledarskap där medarbetare gång efter annan ställs inför fullbordat faktum.

För att undvika att hamna i en sådan kommunikationsförbistring är det viktigt att chefer håller sig informerade om vad som händer i verksamheten

och förstår de utmaningar medarbetarna ställs inför och inte låter en administrativ logik ta för stor plats i det egna chefsarbetet. Viktigt är också att man har förståelse för att det finns gränser för hur mycket tid medarbetare kan avsätta i praktiskt utvecklingsarbete. För att knyta an till ett annat välkänt ordspråk med rom-anknytning: staden byggdes som bekant inte på en dag. I fallet med skolledaren i inledningsvinjetten kan hon delge sina bekymmer för skolans utveckling och säga att hon är beredd att stötta alla initiativ som kan vända utvecklingen samt låta sådana initiativ växa fram i diskussionerna. Genom att involvera går det att väcka engagemang, åtminstone hos en stor del av medarbetarna.

FÖRETRÄD DEN EGNA VERKSAMHETEN MED BÅDE INTEGRITET OCH FÖLJSAMHET

ett femte och avslutande råd är att skolledare inte bara behöver visa prov på ledarskap gentemot medarbetare utan också mot överordnade. en skolledare som i alla lägen böjer sig för överordnades vilja förlorar respekten hos de underordnade och ses då bara som en viljesvag nickedocka (för en illustration av detta, se Sveningsson & Alvessons [2014] beskrivning av Stig Skolman). eftersom överordnade personer inte har samma kunskap om en viss skola som skolledaren, finns det en risk att beslut fattas på felaktiga grunder ifall inte skolledaren i fråga företräder verksamheten. Medarbetarna har ett behov av att veta att de har en skolledare som vid behov vågar framföra de ståndpunkter som exempelvis diskuteras i skolans ledningsgrupp i andra forum som inte medarbetarna har tillträde till. Det gäller förstås för skolledaren att finna en lämplig balansgång, en skolledare som i alla situationer bara företräder sina medarbetares vilja blir förstås också omöjlig.

Sammanfattning och avslutande reflektion

I kapitlet har forskning om skolledarskap och medarbetarskap beskrivits utifrån ett skolledarperspektiv: vad kan en skolledare göra för att bidra till utveckling? Skolsektorn lever under ett hårt politiskt tryck att åstadkomma resultat och utan tvekan har lärarna här en nyckelroll. Det finns ett stort behov av lärares professionalism, samtidigt som denna har blivit utmanad genom framväxten av en starkare politisk och administrativ styrning.

Svenska skolor är nu förhållandevis bra på administration, dokumentation och följsamhet mot politiska beslut, men detta kan i sig inte åstadkomma goda skolresultat utan för detta krävs lärares engagemang och förmåga att stimulera eleverna till egna arbetsinsatser.

Det är därför en viktig utmaning att utveckla lärarnas medarbetarskap i en positiv riktning så att de känner delaktighet och engagemang för de utmaningar som deras skolor står inför, och att de har möjlighet att påverka både sitt eget arbete och den gemensamma utvecklingen. Utifrån den forskning som presenteras i kapitlet går det att hävda att idealet om starka chefs- och ledarskap bör ersättas med ett ideal om stödjande ledarskap som uppmuntrar ett starkt medarbetarskap och av professionalism.

Utmaningen för skolledare är att hantera alla olika slags förväntningar på skolan och möta de krav som ställs från föräldrar och politiker, nationella myndigheter, den egna skolförvaltningen och från lärare och elever. Att möta dessa motstridiga förväntningar på ett sätt som skapar arbetsro och goda resultat är en mycket krävande uppgift och något som ställer krav på lärarnas engagemang, förmåga att ta ansvar och att samarbeta.

en positiv skolutveckling handlar inte heller bara om att utveckla ledarskap och medarbetarskap utan också om att kommuner och andra huvudmän för skolan verkar för att skolledare och lärare har rimliga förutsättningar att kunna göra ett bra arbete. ett problem är här att skolledare ofta har för lite tid att agera som en stödjande och samspelande ledare.

Litteratur

Alvesson, M. & Sveningsson, S. (2003). The great disappearing act: difficulties in doing ”leadership”. The Leadership Quarterly, 14 (3), 359–381.

Andersson, t., Kazemi, A., tengblad, S. & Wickelgren, M. (2013). Uppdrag butikschef: att leda i butik. Stockholm: Liber.

Arman, r ., Dellve, L., Wikström, e .W.A. & törnström, L. (2009). What health care managers do: applying Mintzberg’s structured observation method. Journal of Nursing Management, 17 (6), 718–729.

Augustinsson, S. & Brynolf, M. (2009). Rektors ledarskap: komplexitet och förändring Lund: Studentlitteratur.

Bennich-Björkman, L. (2002). Någonting har hänt. Förbättring och frustration i svenska lågstatusskolor. Stockholm: SNS Förlag.

Björkman, C. (2008). Internal capacities for school improvement: principals’ views in Swedish secondary schools. Umeå: Umeå universitet.

Blossing, U. (red.) (2011). Skolledaren i fokus: kunskap, värden och verktyg. Lund: Studentlitteratur. Brüde Sundin, J. (2007). En riktig rektor: om ledarskap, genus och skolkulturer. Linköping: Linköpings universitet. Carlson, S. (1951/1991). Executive behaviour, reprinted with contributions by henry Mintzberg and rosemary Stewart. Uppsala: Studia Oeconomiae Negotiorum. ekholm, M., Blossing, U., Kåräng, G., Lindvall, K. & Scherp, h-Å. (2000). Forskning om rektor. Stockholm: Skolverket. hill, L.A. (1992). Becoming a manager: mastery of a new identity. Boston: harvard Business School Press. holmberg, I. & tyrstrup, M. (2010). Well then –what now?: an everyday approach to managerial leadership. Leadership, 6 (4), 353–372. hällstén, F. & Lindell, e . (2006). Ledarskapets roll för medarbetarskap: om ansvarstagande i skolvärlden. I: hällsten, F. & tengblad, S. (red.), Medarbetarskap i praktiken, kapitel 9. Lund: Studentlitteratur. hällsten, F. & tengblad, S. (red.) (2006). Medarbetarskap i praktiken. Lund: Studentlitteratur. Johansson, O. (2011). Rektor: en forskningsöversikt 2000–2010. Stockholm: Vetenskapsrådets rapportserie 4:2011.

Kangas, P. (2014). Förstelärarreformen är otillräcklig. DN Debatt 27 juli. Keller, A. & Wallin, G (2000). Arbetets mening och drivkrafter. Jönköping: Brain Books.

Kotter, J.P. (1982). The general managers. New York: The Free Press.

Larsson, h.A. (2002). Skola eller kommunal ungdomsomsorg? Stockholm: SNS Förlag.

Ludvigsson, A. (2009). Samproducerat ledarskap: hur rektorer och lärare format ledarskap i skolans vardagsarbete. Linköping: Linköpings universitet.

Mintzberg, h. (1973). The nature of managerial work. New York: harper & row Publishers.

Mårgård, D. & André, M. (2012). Ingen vill ha jobbet som rektor. Publicerad i Dagens Nyheter 19 mars.

Møller, J., eggen, A., Fuglestad, O.L., Langfeldt, G., Presthus, A.M., Skrøvset, S. & Vedøy, G. (2005). Successful school leadership: the Norwegian case. Journal of Educational Administration, 43 (6), 584–594.

Presthus, A.M. (2010). Dialog, interaksjon og verdier: en studie av tre rektorers arbeid i hverdagen. Avhandling till PhD-grad, Oslo: Institutt for lærerutdanning og skoleutvikling, Universitetet i Oslo.

Sandström, B. & ekholm, M. (1984). Stabilitet och förändring i skolan. Stockholm: Skolöverstyrelsen och Liber.

Strannegård, L. (2014). Lär av den franska skolans modell att avlasta lärarna. DN Debatt 2 februari.

Svedberg, L. (2003). Att skapa mening i korselden mellan konkurrerande synsätt. I: I. holmberg & r . hemming (red.), Offentligt ledarskap. Lund: Studentlitteratur.

Sveningsson, S., Alvehus, J. & Alvesson, M. (2012). Managerial leadership: identities, processes, and interactions. I: S. tengblad (red.). (2012). The work of managers: towards a practice theory of management. Oxford: Oxford University Press.

Sveningsson, S. & Alvesson, M. (2014). Chefsliv: det ska fan vara chef. Lund: Studentlitteratur.

tengblad, S. (2003). Den myndige medarbetaren. Malmö: Liber. tengblad, S. (2006). Myndiga lärare eller flexibla pedagoger? I: F. hällsten & S. tengblad. Medarbetarskap i praktiken, kapitel 10. Lund: Studentlitteratur. tengblad, S. (2010). Medarbetarskap på 60 minuter r apport från högskolan i Skövde.

tengblad, S. (red.). (2012a). The work of managers: towards a practice theory of management. Oxford: Oxford University Press. tengblad, S. (2012b). Politiker för vår tid: om behovet av gemenskap och samhörighet i en individualiserad tidsålder. www.falf.se (publicerad 24 januari).

tengblad, S., Ackerman, C., hällsten, F., Velten, J. (2007). Medarbetarskap: från ord till handling. Malmö: Liber. tillberg, U. (2003). Ledarskap och samarbete: en jämförande fallstudie i tre skolor. Stockholm: ekonomiska forskningsinstitutet vid handelshögskolan (eFI). törnsén, M. (2009). Successful principal leadership: prerequsites, processes and outcomes. Umeå: Umeå universitet.

Vie, O.e . (2012). r&D managers leading knowledge workers with care. I: S. tengblad (red.), (2012). The work of managers: towards a practice theory of management. Oxford: Oxford University Press. Ärlestig, h. (2008). Communication between principals and teachers in successful schools. Umeå: Umeå universitet.

Bokens redaktör är

Företagsekonomiska

SKOLLEDNING

Scener från den organiserande vardagen

Skolledning är så mycket mer än enskilda individers ansträngningar att leda och utveckla en verksamhet. Detta är utgångspunkten i Skolledning – scener från den organiserande vardagen. Boken belyser skolledning som summan av alla de lednings- och styrningspraktiker som påverkar den dagliga verksamheten i en skola. Vardagssituationer, som en skolledning ställs inför, diskuteras här utifrån ett organisationsteoretiskt perspektiv. Teman som tas upp är mål- och resultatstyrning, ledningens moraliska kompetens, samarbetsprocesser, ledarskap–medarbetarskap, entreprenöriellt lärande, talent management, bedömning och lönesättning, projektarbete samt ledning av den marknadsutsatta skolan. Skolledning – scener från den organiserande vardagen är relevant för alla som är intresserade av hur skolor leds och styrs. Den kan med fördel användas i undervisning om organisation, ledning och styrning samt i kurser som riktar sig till rektorer, lärare och andra skolledare.

Art.nr 38820

www.studentlitteratur.se

Jan Löwstedt, professor vid

institutionen, Stockholms universitet. Övriga medverkande författare: Kajsa Asplund, Tomas Backström, Karin Berglund, Pernilla Bolander, Tomas Brytting, Marianne Döös, Anette Hallin, Peter E. Johansson, Elizabeth Neu Morén, Svante Schriber, Matti Skoog, Stefan Tengblad.