Våga vinn PROCESSORIENTERING FÖR ALLA

LÄR AV EMMAS KÖK

Anders Ljungberg & Everth Larsson

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bok­utgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38221 ISBN 978-91-44-09474-8 Upplaga 1:1 2 019 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Formgivning: Jesper Sjöstrand/Metamorf Design Illustrationer: Ingemar Edman (s. 32, 54, 62, 84, 112, 134), Björn Wallin (s. 27, 29, 35, 104) Omslagslayout: Magnus Bergström Omslagsbild: Rubberball/Erik Isakson/Getty images Printed by Interak, Poland 2019

FÖRORD OCH BRUK SANVISNING

Den här boken är unik i framför allt två avseenden. Den vänder sig till alla medarbetare – en något bortglömd målgrupp när det gäller verksamhetsutveckling. Vi har försökt skriva till och för medarbetare snarare än om dem. För att göra boken så pedagogisk som möjligt så har den två olika men kompletterande delar. Den ena delen hittar man på vänstersidorna i form av ett lättförståeligt praktikfall – Emmas Kök – om hur en verksamhet kommer till och utvecklas. På högersidorna ges kommentarer och fördjupning för den som vill veta ännu mer om verksamhetsutveckling och processorientering. Vänstersidorna är bokens huvuddel. Där får läsaren följa hur restaurangen Emmas Kök startas och utvecklas. Det är en påhittad men realistisk och verklighetsnära historia uppbyggd av författarnas erfarenheter från en mängd olika verksamheter. Emmas Kök utvecklas från att vara en liten nystartad och välfungerande verksamhet till en väsentligt större men traditionell funktionsorienterad organisation med flera svåra problem. Analys av problemen leder till att ett utvecklingsarbete påbörjas för att process­ orientera verksamheten och på så sätt åter göra den framgångsrik. Typen av verksamhet har valts med tanke på att alla enkelt ska kunna förstå och identifiera sig med såväl verksamheten som dess utveckling. Berättelsen om Emmas Kök presenteras i tre delar. Den första handlar om uppstarten och den tidiga framgången följt av en mängd utmaningar när verksamheten växer. Utmaningarna leder till en diskussion om problem, tänkbara lösningar och nyttan av dessa. Här introduceras processorientering. Den andra delen ger mer kunskap om de beslutade förändringarna och en översikt om hur de kan bli verklighet. Slutligen får läsaren i den tredje delen insyn i hur förändringarna genomförs. Men gränserna mellan delarna är inte skarpa, precis som i verkligheten är indelningen i de olika delarna eller utvecklingsstegen något flytande. Högersidorna erbjuder kommentarer, förklaringar och fördjupning kopplad till berättelsen om Emmas Kök. Här får man veta mer om både det som händer i berättelsen och om processorientering och förändringsarbete. Fördjupningen förtydligar ”vad som gäller” på en mera generell nivå och försöker kortfattat besvara frågor av typerna varför?, vad? och hur? Vi försöker 

3

Förord och bruksanvisning

att ge såväl en helhetsbild som kunskaper på en mer detaljerad nivå. Ett av syftena med boken är att så enkelt som möjligt kombinera teori med praktik på ett lättförståeligt sätt. Vänster- och högersidorna kan läsas var för sig eller parallellt, det finns med andra ord flera olika sätt att läsa boken. På högersidorna finns ibland hänvisningar till en händelse som beskrivs på vänstersidorna, de kan läsas som förklaringar men oftast är det inte nödvändigt. Efter varje huvuddel av beskrivningen av Emmas Kök har vi lagt in diskussionsfrågor för att stimulera läsaren att stanna upp och reflektera över hur bokens innehåll och idéer kan användas i den verksamhet man själv tillhör. Syftet är med andra ord inte alls att kontrollera läsarens kunskaper. Frågorna kan med fördel diskuteras tillsammans med andra. Boken riktar sig till alla medarbetare i en verksamhet, d.v.s. de som arbetar i processerna och påverkas av förändringsarbete men förhoppningsvis också deltar i det. Det vill säga målgruppen är i huvudsak medarbetare vars kärnkompetens är något helt annat än verksamhetens ledning och utveckling eller kunskap om processer och processorientering. Självklart kan boken ändå ”tjuvläsas” och vara till nytta även för ledare på skilda nivåer, processutvecklare, processägare, studenter och andra som vill öka förståelsen eller förbättra kunskaper och kompetens inom processområdet. Bokens helt dominerande syfte är att öka förståelsen för processorientering för medarbetare i en verksamhet och för det målmedvetna och ganska omfattande förändringsarbete som krävs för att förvandla en traditionell funktionsorienterad organisation till en motsvarande processorienterad och förhoppningsvis mera framgångsrik organisation. Ett viktigt syfte är också att bidra till att skapa en gemensam förståelse som underlättar ett gemensamt förändringsarbete. Förutom att boken kan läsas på skilda sätt, kan läsningen också ske vid skilda tidpunkter: innan en förändring ska ske, för att bidra till att skapa förutsättningar för införande av processorientering, kontinuerligt under hela införandet av en ny process, som ett stöd i det dagliga arbetet, som hjälp i utvärdering av resultatet eller som inspiration inför framtiden. Bokens begränsade omfattning och speciella utformning är vald för att den arbetsinsats som krävs för att tillgodogöra sig den inte ska avskräcka någon eller inskränka på någons utveckling. Tanken är att man inte kan nå framgång utan att det kostar något i ett eller annat avseende. Våga Vinn har 4



Förord och bruksanvisning

något av ett liknande budskap: För att nå framgång med hjälp av process­ orientering måste man både våga ta steget och målmedvetet arbeta och anstränga sig. Det lönar sig såväl för den enskilde medarbetaren som för verksamheten i stort. Boken är gjord för att användas helt fristående, men den har utarbetats i nära anslutning till vår andra och avsevärt mer omfattande bok Process­ baserad verksamhetsutveckling som behandlar arbetet med och utvecklingen av en processorientering men också hela den idémässiga grunden för detta arbete. Målgruppen för den boken är med andra ord en annan och innehållet har en avsevärt högre detaljnivå. Begrepp, definitioner, tankesätt och annat är naturligtvis desamma, varför de båda böckerna med fördel kan kombineras. För enkelhetens skull har vi inga referenser i den ”lilla” boken utan de är koncentrerade till den stora. Det var både roligt och givande för oss att skriva boken (mestadels!). Nu hoppas vi att den kan komma till nytta för dig och många andra. Hör gärna av dig med frågor och synpunkter på boken och framför allt med hur du och dina kollegor har använt den. Du når oss på anders.ljungberg@trivector.se. December 2018 Anders Ljungberg



Everth Larsson

5

INNEHÅLL Förord och bruksanvisning  3 Varför är det en dansare på omslaget?  9 VÄNS TERSIDOR

HÖGERSIDOR

1  Emmas Kök – från uppstickare till traditionell  10

1  Framgångsrika verksamheters tillkomst och utmaningar  11

En dröm blir verklighet  10 Gästerna strömmar till  14 Vem? Svaret är alltid vi!  16 Varje rätt räknas!  18 Lyssna till och försök förstå Citronen!  20 Processer hit och processer dit – vad har det med oss att göra?  24 Vems fel är det? Ditt!  28 Organisationsschema och befattningsbeskrivningar – kan det vara lösningen?  34 1 kanske kan bli 2?  38 Matnyttiga klargöranden om processorientering  40 Fyra steg för en bättre fungerande verksamhet  42 Tre typer av processer  46 Liten blir större  50 Hur fick vi en Äggknäckningsavdelning?  50 Vad gick fel och hur kommer vi rätt?  56 Vi ska processorientera!  58 Frågor för reflektion och diskussion  60

Grunden till en framgångsrik verksamhet  11 Medarbetarna är verksamheten  15 Alla verksamheter har kunder  17 Alla vinner på att kunden uppmärksammas  19 Kunder med synpunkter är en resurs  21 Process – mycket väsen om något som alltid funnits  23 Nyttan av överenskomna arbetssätt  25 Utmärkande drag för processer  25 Idén om arbetsspecialisering har format våra verksamheter  33 Funktionsorientering ger en rad problem  37 Processorientering – medicin för funktionsorienterade verksamheter  39 Processorientering påverkar på flera olika sätt  43 Tjänster är processer  45 Hur hänger Lean och processorientering ihop?  47 Alla verksamheter har tre sorters processer  49 ”Äggknäckningsavdelningars” uppkomst  51 Från delar till helhet  53 Processorientering – att förbättra förutsättningarna för ett väl fungerande arbete  57

2  Så blir vi framgångsrika – tillsammans mot gemensamma mål  62 Vad är det vi förlorat och vill vinna tillbaka?  62 Tillbaka till framtiden – en tydligare målbild  66 Men vad vinner jag?  70 En grupp som leder förändringen  76 Vad är processorientering för oss och hur ser planen ut?  78 Detta är processorientering för oss!  88 Frågor för reflektion och diskussion  90

6

2  Att utveckla verksamheter  63 Verksamheter kan liknas vid stora team  63 Det sitter aldrig i väggarna  65 Verksamheter behöver förändras i takt med omvärlden  67 Verksamhetsidén beskriver varför organisationen finns till  69 Måste man hela tiden bli bättre?  71 Och nu krävs det ännu mer av mig …  73



VÄNS TERSIDOR

3  Förändring för framgång – våga, gör och vinn  92 Start för projektet Våga Vinn  92 Våga-vinn-raketen lyfter  96 De viktigaste processerna på Emmas Kök  100 Kartlägga och presentera processer  106 Nya och förbättrade processer  110 Hur delar vi ansvaret för processerna?  114 Dags att göra som vi tänkt och följa arbetssätten  122 Fasen utan slut – ta bort hinder för fungerande processer  130 Allt fungerar och vi vet varför!  140 Vi kommer aldrig fram – lika bra att fira nu!  142 Vad lärde vi oss?  144 Frågor för reflektion och diskussion  146



HÖGERSIDOR

När är det bäst att förändras?  77 Projekt för att starta och driva förändring  79 Skönheten i en idé  79 Fyra steg för att processorientera  83 Från processdödande till processtödjande verksamhet  85

3  Våga Vinn – från start till mål  93 Att driva projekt för processorientering och förändring  93 Bra nog är nästan alltid bra nog  95 Att ”vilja till något” är en bra början på en förändring  97 Hastighet viktigt för att driva förändring i en föränderlig värld  99 Verksamheter behöver förstå vilka deras viktigaste processer är  101 Processkartor är viktiga – om de är bra och används  107 Så läser du en processkarta  109 Att sätta namn på processer och aktiviteter  111 Egenskaper som gör en process bättre  111 Processägaren lägger grunden för ett väl fungerande arbete  117 Processledaren bidrar till en fungerande vardag  119 Alla påverkar resultatet – alla ska med  121 Värdet av gemensamma arbetssätt  125 Ledarens utmanande roll i att införa ett processorienterat arbetssätt  129 Typiska hinder för fungerande processer och flöden  135 Hur vet vi om verksamheten är processorienterad?  143

7

SÅ BLIR VI FRAMGÅNGSRIKA – TILLSAMMANS MOT GEMENSAMMA MÅL Vad är det vi förlorat och vill vinna tillbaka? Emma satt i det lilla kontoret och funderade. Övertygelsen att processorientering var lösningen satt kvar, men tankarna behövde utvecklas och göras mer konkreta. Och medarbetarna måste både informeras och involveras, för att det helt enkelt inte skulle vara möjligt att lyckas annars. Emma kom att tänka tillbaka till när verksamheten var ganska ny och problemen mindre och mera lättlösta. Hon fick alltid ett leende på läpparna när hon mindes den lilla verksamheten, men vad var det egentligen som hade

”Vad gjorde Emmas Kök så framgångsrikt första året?”

62



KAPITEL 2

Att utveckla verksamheter

Verksamheter kan liknas vid stora team När Emmas Kök var nystartat så var det en liten verksamhet och det var lätt att uppnå många goda egenskaper. Verksamheten var ett litet begränsat team som utan problem kunde få till ett bra samarbete och målbilden var enkel och delades av alla. I en större verksamhet får man ofta kämpa för att få till de goda egenskaper som uppstår nästan av sig självt i den lilla. Även om verksamheter alltid till stor del bestått av människor så har de genom historien i huvudsak liknats vid maskiner. Synsättet har sitt ursprung i att medarbetarna företrädesvis var anställda för att de hade muskler och förmåga att utföra ett beordrat och väl definierat arbete. Att likna en verksamhet vid en maskin betyder exempelvis att man utgår ifrån att förbättring av verksamhetens delar förväntas bidra till en bättre fungerande helhet. Om verksamheten i stort ses som en maskin så förväntar man sig också att få skalfördelar (d.v.s. storleksfördelar) när verksamheten växer. Skalfördelar uppstår i grunden av att en stor ”maskin” kan producera jämförelsevis mer i förhållande till kostnaden och man får lägre styckkostnad på varje producerad enhet än för en liten ”maskin”. Moderna verksamheter innehåller ofta avancerad teknik, nu mer än någonsin. Samtidigt är medarbetaren och den gemensamma förmågan att anpassa sig till omvärlden viktigare än någonsin. Trots dagens betydande teknikinslag liknas verksamheter bäst vid team, d.v.s. en mängd individer som lyckas nå sina gemensamma mål genom att ha ett bra samarbete. Om man då fortsätter att se på och leda en verksamhet som om den vore en maskin så riskerar man att inte få de egenskaper som man önskar. Verksamheten kommer inte att bli flexibel, lyhörd för omvärldsförändringar eller att engagera sina medarbetare för att ta några exempel. 

63

Så blir vi framgångsrika – tillsammans mot gemensamma mål

varit så bra med den? Vad var det för egenskaper som gjorde Emmas Kök så framgångsrikt och effektivt det första året? Emma funderade och började skriva ner i ett försök att både förklara och sammanfatta. Hon kom fram till följande styrkor för den lilla restaurang som Emmas Kök var i början: • Kundfokus. Alla förstod kunden och kundens behov. Alla mötte

•

•

• •

•

dagligen kunder. Kunden var synlig och alla nåddes av kundens röst. Alla förstod också vad som var värdefullt för kunden. Man pratade mycket både om och med kunder. Helhetssyn. Alla hann prata med alla. Det fanns inga avdelningar, ingen fast ansvarsfördelning men en fungerande flexibel rollfördelning och ett effektivt samarbete – alla förstod helheten. Gemensam målbild. Alla hade samma målbild och alla arbetade tillsammans för att uppnå den. Alla kunde förklara vad som skiljde Emmas Kök från konkurrenterna och hur deras kunder skulle vinnas över. Man hade gemensamma prioriteringar, kände stolthet och drog åt samma håll. Samarbete. Alla jobbade tillsammans. Den gemensamma uppgiften stod över den individuella. Laget gick alltid före jaget. Enkel introduktion. En ny medarbetare fick utföra många olika arbetsuppgifter och möttes av samarbetsvilliga kollegor med en gemensam värdegrund. Det var lätt att lära nya medarbetare att bli samspelta och effektiva kollegor i laget. Effektiv förbättring. Problem och möjligheter togs upp direkt och belystes från olika håll. Förbättringar infördes gemensamt, enkelt och snabbt.

Emma satt och studerade listan. Hon tänkte att det till stor del var organisationskultur och värdegrund som ändrats med tiden, utan att någon tänkt på det. Och som nu aktivt måste utvecklas till något som fungerar för framtiden. Zorans raska steg hördes passera i närheten av kontoret. Emma hejdade honom i förbifarten och förklarade vad hon funderade på. ”Vad var nyckeln till att vi tidigare hade kundfokus, gemensam förståelse och ett väl fungerande arbetssätt?” frågade Emma. Zoran behövde ingen betänketid. ”Men det är väl självklart. Det var en liten verksamhet. Varenda dag 64



2  Att utveckla verksamheter

Medan man kan hoppas få skalfördelar av att göra en maskin större så är det inte lika lätt att få skalfördelar av att ett team blir större. En växande verksamhet skapar en rad utmaningar för att få verksamheten att fungera väl. Man måste hitta sätt att skapa samsyn, samarbete och samordning. På något sätt måste verksamhetens olika delar ”klistras” samman till begripliga och fungerande helheter.

Det sitter aldrig i väggarna Emmas lista visar att verksamheten förlorat en rad goda egenskaper. Och flera av de förlorade egenskaperna pekar på att organisationskultur och värdegrund har ändrats. Sakta har de kommit på glid, kanske utan att någon riktigt tänkt på det. Emmas funderingar pekar också på en otydlighet i hennes egen styrning. Det har inte gjorts tydligt vad som är viktigt eller vad som bör prioriteras. Verksamhetens mål är inte tydliga för alla medarbetare. Det hade varit en fördel om verksamhetens värdegrund varit tydlig, då hade det varit enklare för alla att fatta de rätta besluten. I alla verksamheter finns det värderingar som i vardagen styr oss utan att vi tänker på det. Det kan handla om uppfattningar om vad som är rätt och fel, hur vi ska vara mot varandra och mot kunder, hur man utför en viss uppgift o.s.v. En verksamhets värdegrund är då den grundläggande vägledningen för beslut och handlingar i vardagen. Alla värderingar och sättet att agera i olika situationer bygger tillsammans upp organisationskulturen. I verksamheter pratar man ofta om vilken värdegrund man har eller vill ha. Det finns en risk att de uttalanden som görs om vilken värdegrund man har inte stämmer överens med den värdegrund som verkligen används i vardagen. Ett vanligt uttryck för att kommentera en verksamhets värdegrund är att ”det sitter i väggarna”. Uttrycket brukar användas för att förklara svårigheter för en verksamhet att ta till sig nya idéer och förändras. ”Det sitter i väggarna” syftar då på vad som antas vara svårpåverkade och konserverande värderingar som i vardagen medvetet eller omedvetet påverkar medarbetarna. ”Det sitter i väggarna” är inte ett särskilt klargörande uttryck. (Dessutom har olika byggprogram på tv under 20 års tid visat hur enkelt det är att riva 

65

Så blir vi framgångsrika – tillsammans mot gemensamma mål

diskuterade, utvärderade och förbättrade vi verksamheten när vi tillsammans åt samma lunch som vi nyss hade serverat våra kunder. Vi var lyhörda och snabba. Och vi gjorde allt i en positiv anda!” svarade Zoran med självklarhet och gick vidare. Emma behövde inte fråga honom vad han menade med det sistnämnda. Den senaste tidens diskussioner skedde sällan under positiva former. Emma funderade över Zorans svar. Han hade verkligen en poäng, men en daglig diskussion där alla medarbetare samlas samtidigt och delar tankar som ger förståelse och förbättring, det var ju knappast möjligt att gå tillbaka till. Och inte önskvärt heller, den situationen byggde ju på att Emmas Kök var en liten och nystartad verksamhet. En daglig diskussion behövde nu ske på många ställen i verksamheten och som en naturlig del av vardagen. En gemensam värdegrund, kundfokus, förståelse för arbetsuppgifter, ständig förbättring o.s.v. måste byggas in och underhållas i vardagen på andra sätt: bland annat genom att verksamhetens mål och processer blir tydliga för alla.

Tillbaka till framtiden – en tydligare målbild Emma fortsatte att fundera över sin lista. Det skulle inte bli enkelt att få tillbaka de här egenskaperna. Men det skulle vara så värdefullt att det var värt en rejäl ansträngning. Kanske var det också nödvändigt om Emmas Kök åter skulle bli en trivsam och framgångsrik arbetsplats. Emma bestämde sig för att göra om listan, så att den gick från att beskriva vad man förlorat till vad man vill vinna. Emma ville gå längre än att bara återställa, målet var ju inte att bli som man varit. Målet var att bli så bra som framtiden kräver. Och det måste vara bättre att kunna beskriva vad man vill till än vad man vill från tänkte Emma. Om vi processorienterar så kan vi få en välfungerande arbetsplats där vi tillsammans gör kunderna nöjda på ett effektivt sätt. För att nå detta behöver vi en verksamhet där: • Alla förstår kunden och vad som gör kunden nöjd. Alla kan fatta

beslut som är bra för kunden. • Alla förstår helheten. Även om man inte jobbar med allt eller kan allt, så förstår man hur allt hänger ihop. 66



2  Att utveckla verksamheter

väggar.) Det är lite fegt att undvika ett rakt språk och i stället skylla på väggarna, det blir mest en kringgående ursäkt. Det sitter självfallet aldrig i väggarna. I väggarna sitter möjligtvis elledningar och isolering men inte mycket mer. Det som hämmar en verksamhets förmåga att ta till sig nya idéer och ändra på invanda mönster sitter rimligtvis i alla medarbetares huvuden.

Verksamheter behöver förändras i takt med omvärlden Det är ingen överdrift att påstå att verksamheters omvärld och förutsättningar ständigt ändras. Det är rimligt att verksamheter därför ibland måste förändras för att bättre motsvara kundernas och omvärldens förväntningar och förutsättningar. En förändring och anpassning till de förväntningar som finns på verksamheten är det mest trygga tillståndet. Att i en föränderlig tid undvika att förändras kan vara bekvämt men fungerar bara ett tag. I värsta fall kan det på sikt äventyra verksamhetens existens. Även om den organisation man tillhör är framgångsrik så är det riskfyllt att slå sig till ro. Hela tiden kommer nya konkurrenter och gamla konkurrenter blir effektivare och utvecklar nya strategier, nya lagar stiftas som påverkar arbetet, oförutsedda problem uppstår, ny teknik utvecklas o.s.v. Framför allt leder summan av alla förändringar till nya krav och förväntningar från kunderna. Vi lever i en tid där förändring är det enda konstanta. Det finns ett talesätt som säger att ”inget kan rädda en framgångsrik organisation.” Med det menar man att med framgång riskerar självsäkerhet att följa. Självsäkerhet kan leda till självgodhet och på sikt till ovilja till förändring. När motgångar väl kommer, för det gör det förr eller senare, så tar man inte det på allvar. Förklaringar utvecklas som bygger på att det är ”någon annans fel”, d.v.s. verksamheten ser ingen anledning att förändra sig och till sist är det för sent. Det finns en risk att förändring ej ses som nödvändigt i goda tider, och i dåliga tider är det svårt att göra bra förändringar. Numera ändras omvärlden i ett sådant tempo att det har blivit riskfyllt att invänta omvärldens signaler på att verksamheten måste förändras. Det tar ofta för lång tid att anpassa sig till den nya situationen. Därför behöver man försöka vara tidig med att upptäcka tecken på att verksamheten och vad den gör för kunderna behöver förändras. 

67

Så blir vi framgångsrika – tillsammans mot gemensamma mål

• Alla har gemensam målbild. En gemensam målbild ökar förståelsen

för den egna rollen och är grunden för ett flexibelt och teambaserat arbetssätt. • Alla jobbar tillsammans. Arbetsuppgifter utförs mestadels tillsammans i grupp eller som en sömlös stafett. • Enkel introduktion. Det är lätt att lära nya medarbetare bli samspelta och effektiva lagspelare. • Effektiv förbättring. Problem och möjligheter uppmärksammas och tas om hand gemensamt och skyndsamt. Emma var nöjd med listan, den gav en bra bild av vad hon ville att verksamheten skulle utmärkas av i vardagen. Men vad skulle krävas för att nå målen? Bättre förståelse för kunden var egentligen inte svårt att lösa. Kunder möter många av medarbetarna varje dag. Med rätt inställning och bra kommunikation, både med kunden och internt på Emmas Kök, så skulle detta inte vara något problem. Och hur var det med alla förstår helheten? Katarina hade fått Emma att se att helheten blev lättare att förstå om man kan förklara sina processer och hur de hänger samman. Det borde man kunna klara även på Emmas Kök. På liknande sätt kunde Emma se att det fanns förutsättningar för att nå att alla jobbar tillsammans, en enklare introduktion och effektiv förbättring. Men en gemensam målbild var svårare då den historiskt sett mest vårdats genom att den överförts från medarbetare till medarbetare. Med tiden hade detta avtagit och till sist klingat ut och försvunnit. Om den fortsatta utvecklingen av verksamheten skulle bli bra så behövde den utgå ifrån en tydlig och delad målbild, som både visade vad Emmas Kök stod för och på vilket sätt man vill utvecklas. Behovet av en gemensam målbild gjorde det viktigt att förtydliga affärsidé, vision och övergripande mål för Emmas Kök. Emma började med att skriva ner förslag till affärsidé och vision. Hon tog hjälp av Vera och Zoran. Zoran menade att visionen för Emmas Kök är ”att vi fungerar så bra att vi har nöjda och återkommande kunder. De kommer kanske inte varje dag, många vill ha variation eller äter egen mat en del dagar, men de kommer varje vecka. Visionen är helt enkelt att kunderna ser oss som ett självklart val.” Vera och Emma tyckte det var en bra beskrivning. Tillsammans kom de fram till att visionen då blev: Emmas Kök – vinnande val, varje vecka. Det var en enkel vision men krävande att nå, precis som det borde vara. 68



2  Att utveckla verksamheter

Verksamhetsidén beskriver varför organisationen finns till Varje organisation – privat eller offentlig – har tillkommit och finns till för att uppfylla någon form av syfte. Den gemensamma kännedomen och känslan för vilket detta syfte är riskerar att gå förlorad med tiden när verksam­ heten växer och mognar. Till sist riskerar vardagen att kanske över­skuggas av mera interna frågeställningar, precis det som hände på Emmas Kök. Syftet för en organisation ger förståelse för varför verksamheten finns till, vilka behov som ska tillgodoses och för vem, ungefär hur ska de tillgodo­­ ses o.s.v. Som beskrevs på högersidorna i bokens början, i en professionell organisation kallas svaret på dessa och närliggande frågor ofta för verksamhetsidé. I en affärsdrivande organisation blir begreppet snarare affärsidé. En affärsidé (eller verksamhetsidé) är vanligen kort och enkelt formulerad i några få meningar men måste ändå ge tydlig vägledning för hur verksamheten ska bedrivas. Innehållet i affärsidén bör innebära ett klargörande av hur verksamheten skiljer sig från andra liknande verksamheter. Med verksamhetsidé menas en allmängiltig och av alla accepterad beskrivning av vad en organisations verksamhet syftar till och hur organisationen vill att den ska uppfattas av dess intressenter. Verksamhetsidén är inte isolerad utan ska utifrån vision och övergripande mål på ett kortfattat sätt uttrycka eller beskriva vad organisationen vill göra eller uppnå. Verksam­hetsidén ska vara enkelt och tydligt formulerad, men ändå kärnfull och säga mycket. Ett bra exempel är butikskedjan Kjell & Company som beskriver sin affärsidé så här: Med genuint kunnig personal ger vi service i världsklass och erbjuder våra kunder Nordens bredaste sortiment av tillbehör till hemelektronik. Att fastställa organisationens verksamhetsidé eller roll innefattar att ta ställning till vilka kunder man har eller vill ha, hur man avser skapa värde för dessa och hur detta värde tillfredsställer kundernas behov. Alla dessa beslut får en påverkan på verksamheten och dess utformning och då självfallet även för processerna. Underordnat verksamhetsidén finner man vanligen ett antal mål och en strategi för hur dessa ska nås. Målen kan beröra en rad olika områden. Det kan t.ex. röra sig om ekonomiska mål, hållbarhetsmål eller kvalitetsmål.



69

Så blir vi framgångsrika – tillsammans mot gemensamma mål

Affärsidén var en del medarbetare egentligen redan bekanta med, den hade tidigare ofta diskuterats men aldrig blivit nedtecknad eller officiellt kommunicerad. För andra var den därför helt okänd. Vera, Emma och Zoran enades om beskrivningen av affärsidén för Emmas Kök: Baserat på ekologiska råvaror, matlagningskonst och engagemang, serverar Emmas Kök modern husmanskost som kombinerar igenkänning med över­ raskning till en angenäm smakupplevelse i vardagen. Alla tre var nöjda med vad de kommit fram till. Affärsidén var tydlig, särskiljande, engagerande och vägledande. De bestämde sig för att låta Katarina utmana vad de gjort och få möjlighet att komma med synpunkter på vision och affärsidé. Katarina representerade både kunden och någon som stod utanför verksamheten så det fanns en möjlighet att hon skulle vilja ändra något. Till gruppens glädje tyckte Katarina att de hade gjort ett riktigt bra jobb.

Men vad vinner jag? Alla medarbetare bjöds till ett informationsmöte som skulle hållas en morgon innan restaurangerna öppnat. Emma kände stor entusiasm inför detta. Hon såg fram emot att presentera något positivt för alla och att förhoppningsvis flytta fokus från problem och dåtid till möjligheter och framtid. Nu skulle hon berätta varför verksamheten måste förändras och även berätta en del om varför Emmas Kök behöver processorienteras. Morgonen för mötet kom och Emma tittade ut över lokalen som nu var lika fylld av medarbetare som den skulle vara av kunder några timmar senare. Närmast henne satt Mats och Magnus, båda med armarna i kors. Klockan blev 8.00 och det var dags att börja, även om några personer ännu saknades. ”Hur många har hört uttrycket ’varje rätt räknas’?” började Emma och spridda händer sträcktes tveksamt i luften. ”’Varje rätt räknas’ var något vi tidigare ofta sa till varandra. Det var en påminnelse om att vi brydde oss om varenda måltid som lagades och varenda gäst som åt hos oss. Vi ville att varenda en skulle lämna restaurangen nöjd, så nöjd att de kom tillbaka dagen efter. Tyvärr har vi tappat en del av denna anda. Men vi ska tillbaka till att vi alla förstår och lever efter ’varje rätt räknas’!” ”Jag tycker mest att det är varje fel som räknas numera” hördes någon mumla halvhögt varpå sorl och fniss spred sig i rummet. Innan Emma hann 70



2  Att utveckla verksamheter

Måste man hela tiden bli bättre? Ja, i alla fall måste verksamheter hela tiden bli bättre, men det är inte säkert att det räcker. Blotta formuleringen ”bli bättre” antyder att vi redan gör rätt, vi behöver bara ”lite mer av samma.” Men det är allt oftare som omvärlden inte kräver ”mer av samma” utan snarare förutsätts något helt nytt, av oss som individer och av verksamheter. Man måste ständigt bli bättre på den just nu aktuella lösningen men också vara beredd att förändra till en annan lösning. Att stå inför en förändring kan väcka olika känslor. Upplevs förändringen påtvingad eller svårbegriplig så kanske känslorna inte enbart är positiva. Och inte blir det bättre av att behovet av förändring kommer tillbaka gång på gång. Kanske är du förändringstrött och undrar om det aldrig ska ta slut? Kanske du t.o.m. undrar om verksamheten och du själv verkligen hela tiden måste bli bättre? Med risk för att du känner att du redan hört och läst för många käcka formuleringar om förändring så kommer här några till. Behovet av förändring blir stort i en tid när omvärlden ständigt ändras. Det krävs ständig förändring t.o.m. för att stå still i förhållande till en omvärld i snabb utveckling. Situationen är inte helt olik att gå upp för en rulltrappa som rör sig nedåt. Eller som att paddla kanot mot strömmen. Det krävs en viss ansträngning t.o.m. för att stå still. Egentligen är vi ganska medvetna om detta i privatlivet. Det krävs en ansträngning för att behålla skicket på bostaden, det krävs en ansträngning för att fortsätta klara springa milen på en viss tid o.s.v. Lewis Carrol fångade det väl, i ett helt annat sammanhang, redan 1865 i boken Alice i Underlandet. När Alice kommer till Underlandet så dras hon med i loppet av den Röda Drottningen. Alice måste göra det eftersom alla springer i underlandet och de gör det väldigt snabbt. Alice upptäcker snart att oavsett hur snabbt hon springer så rör hon sig inte framåt. Den Röda Drottningen förklarar varför: ”Här måste du springa mycket för att stanna kvar på samma plats. Men för att komma någonstans måste du springa dubbelt så snabbt.” Stora och plötsliga förändringar är tydliga och tvingar oss själva eller verksamheter att agera, ungefär som vid en akut läcka i taket. Men många förändringar sker utan att vi ser dem från dag till dag. Vi vaknar på morgonen och det egna ansiktet skymtar förbi i spegeln. Det ser ut som det gjorde i går (möjligtvis ser man lustigt nog tröttare ut än man gjorde när 

71

Så blir vi framgångsrika – tillsammans mot gemensamma mål

fortsätta tog Mats till orda. ”Påstår du att vi inte bryr oss i dag?” Emma hoppades att alla inte riktigt hört vad Mats sa, hon fortsatte utan att svara för att inte tappa bort sig i sin presentation. ”Emmas Kök är fortfarande en arbetsplats med många engagerade med­arbetare, en arbetsplats där vi anstränger oss. Bra dagar har vi många gäster och då tvingas vi anstränga oss riktigt hårt. Jag uppskattar alla dessa insatser, men tyvärr är hårt arbete inte en garanti för framgång. Och att var och en gör sitt jobb som individer är ingen garanti för att vi tillsammans är ett vinnande lag.” Det fanns en viss oro i rummet och en och annan viskning kunde anas. Emma såg på mångas ansiktsuttryck att man undrade vart hon var på väg med sitt resonemang. Emma fortsatte. ”Emmas Kök har fortfarande flera styrkor: engagemang, kompetens och flexibilitet för att nämna några, men vi drar inte fördelar av styrkorna på rätt sätt. Och vi har också svagheter: bristande kundorientering och låg effektivitet. Vi känner nog alla av våra problem och det är också en av anledningarna till att vi även har låg medarbetartillfredsställelse.” ”Vi står helt enkelt inte tillräckligt starka inför de hot som finns. De konkurrenter vi redan har blir hela tiden bättre. Fler restauranger kommer att öppna och då ökar också konkurrensen om både kunder och medarbetare. Dessbättre finns det också möjligheter. Konkurrensen är just nu inte så hård och vi ser att på många av stadens arbetsplatser har en majoritet av medarbetarna med sig egen matlåda. Är vi tillräckligt bra och annorlunda kan vi få nya kunder. Kunder som inte bara kommer från våra konkurrenter utan vi kan få marknaden att växa.” Emma kunde ana blandade reaktioner bland kollegorna. Det var mycket länge sedan de hade haft ett liknande möte, och den här gången var det många budskap som behövde presenteras. Hon fortsatte med att presentera vision och affärsidé. ”Stanna upp och tänk efter, affärsidén har inte varit nedtecknad tidigare men det är så här vi har försökt arbeta hela tiden. Att vi inte lyckats så bra på senare tid är inte så konstigt, vi har inte pratat tillräckligt med varandra och med tiden har en rad missförstånd och otydligheter uppstått. Kanske alla inte ens känner igen sig i affärsidén. Oavsett vilket, från och med nu är detta vår utgångspunkt för hur vi gör Emmas Kök till ett starkt alternativ som skiljer sig från andra.” 72



2  Att utveckla verksamheter

man gick och la sig). Men när vi träffar en vän vi inte sett på länge finns ”risken” att de spontant påpekar att vi ändrats ganska mycket (”oj vad du liknar din pappa” eller ”när blev du gråhårig?”). På liknande sätt riskerar vi missa hur mycket som händer runt oss i omvärlden, förändringar som påverkar både oss själva som individer och våra arbetsplatser. Ibland glömmer vi hur mycket andra verksamheter än den egna utvecklas. Tänk dig att du för något decennium sedan kontaktade skattemyndigheten med en del synpunkter på hur det borde gå till att deklarera. ”Deklarera, det är inte särskilt roligt. Det tar ganska lång tid och jag måste samla på mig en massa papper med viktiga uppgifter. Vore det inte bättre om ni samlade in mina uppgifter, fyllde i blanketten åt mig och skickade den hem till mig? Då kan jag titta på den och verkar allt okej så godkänner jag den genom att skicka er ett sms. Det kan ni väl fixa, eller?” Längre tillbaka skulle nog många ha sett ett sådant förslag som så orealistiskt att det blir dumt. Men faktiskt är det ungefär 20 år sedan det verkligen genomfördes. Och det genomfördes till förmån för kunderna till en verksamhet som inte på något sätt är konkurrensutsatt. Organisationer och de som arbetar i dem måste våga och kunna utmana sina vanor, gärna innan omvärlden så kräver.

Och nu krävs det ännu mer av mig … Många har nog fått känslan av att efter alla fina ord och fina powerpoint­ bilder om den där förändringen som verksamheten står inför, så handlar det i slutänden om att nu krävs det ännu mer av mig. Och ibland är det nog också så. Precis som det på många sätt ställs större krav på oss på fritiden och i livet i stort. Även om det inte var bättre förr så var det på många sätt enklare. Om detta alltid är bra eller ej kan man diskutera. Oavsett vad man kommer fram till så måste organisationer och individer klara av att förändras i tillräcklig omfattning och tempo för att kunna fungera i sin samtid. Men var kommer behovet av att förändras ifrån? Vem driver utvecklingen? På många sätt är det du själv som gör det! Du och alla andra kunder till verksamheter. Vårt beteende och våra förväntningar har ändrats radikalt med tiden. Förr gick man i den skola man blev anvisad till, utbildade sig till ett yrke, fick ett jobb och stannade där, köpte en Volvo och var märket trogen hela livet o.s.v. Man blev ”tränad” till detta beteende från tidiga år; ”var nöjd med det 

73

Så blir vi framgångsrika – tillsammans mot gemensamma mål

”Affärsidén pekar på betydelsen av att hela verksamheten fungerar. Från det vi gör matsedel, via inköp, beredning och tillagning, till mötet med kund, servering, avslut och uppföljning av kundens tillfredsställelse. Vi måste utveckla vårt arbetssätt och våra processer så att de var och en levererar som det var tänkt och så att de fungerar tillsammans; vi måste utveckla vår verksamhet. Jag ska berätta vilka mål denna utveckling har.” Emma fortsatte med att dra listan med de vardagliga målen, från kundfokus till effektiv förbättring. Hon försökte möta så mångas blickar som möjligt för att se om de var med henne, vilket många verkade vara, men långt ifrån alla. Mats sträckte på sig och tog till orda i en av Emmas andningspauser. ”Du det var mycket du hade att berätta. Man får vara glad att man klarat sig i branschen i 30 år utan all denna klokskap. Men vad vinner jag och mina kollegor på detta? Jag tror att många undrar just det.” Eller är det bara du Mats som undrar det tänkte Emma irriterat men ångrade sig snabbt. Även om Mats inte uttryckte sig så trevligt så var det bra att han frågade, det var säkert många som hade liknande funderingar. Emma fortsatte med att försöka förklara nyttan för alla. ”Det jag försöker beskriva är helt enkelt en bättre arbetsplats! För oss alla. En framgångsrik arbetsplats med gott samarbete och nöjda kunder, det är också en trygg arbetsplats.” ”Vår metod för att nå våra mål kommer att vara processorientering. Det är ett begrepp som är lite svårt att förklara kort men jag ska försöka. Process­ orientering är att med utgångspunkt i kundernas behov och vår affärsidé enas om hur vi ska arbeta tillsammans. Att hjälpas åt att se till att vi sedan också gör som vi har sagt och att tillsammans plocka bort alla hinder för vårt arbetssätt, det vill säga hinder för våra processer. Ska vi lyckas måste vi bli bättre på att förstå, förbättra och använda våra processer. Det är så vi får alla att förstå kunderna, målbilden och helheten – som grund för att vi också kan arbeta tillsammans på ett bra sätt. Genom att arbeta tillsammans mot gemensamma mål kommer vår verksamhet att bli mycket bättre.” ”Har ni några frågor?” För en stund blev det alldeles tyst i rummet och Emma avvaktade. Efter en stund var rummet fyllt av ett sorl av viskande och kommentarer. ”Ställ frågor i stället” uppmanade Emma. Då började frågorna komma. ”När börjar det hända något? Vad är nästa steg? Vem ska driva utvecklingsarbetet? Kan du förklara bättre vad processorientering är? 74



2  Att utveckla verksamheter

som erbjuds”. På 1970-talet kunde man konstatera att klockan 20 på kvällen så gick det minsann en långfilm. Den enda långfilmen den kvällen. Familjen samlades och man började se filmen. Efter tio minuter så insåg man att filmen inte var bra. Och så såg man den ändå, det var ju den enda chansen att se långfilm den kvällen. På 1980-talet ökade möjligheterna att se film då man kunde hyra film på VHS-kassetter. Hade man ingen videospelare så kunde man hyra det också. För en summa i dag motsvarande mer än 100 kronor fick man film och spelare. Väl hemma kopplade man in spelaren och startade filmen. Kanske man insåg att filmen man valt inte var så bra. Och så såg man den ändå, man ville ju inte slänga bort de hundra kronorna man satsat, bättre att hålla ut och se filmen. I dag är situationen fundamentalt annorlunda för all mediekonsumtion. Kanske man råkar se att det går en film på någon tvkanal på kvällen. Men att samla familjen vid ett visst klockslag är närmast omöjligt. Någon har redan sett filmen, någon annan vill hellre se den på en annan tidpunkt. Om man likväl slår sig ner framför tv:n för att se filmen så finns det ingen garanti för att man stannar där så länge. Kanske man inser att filmen faktiskt är bra – och så ser man den likväl inte. För på en annan kanal går något ännu intressantare. Eller kanske ska man fortsätta se den där serien på Netflix? Eller kolla några bra filmer på Youtube? Eller allt detta samtidigt, film på tv, serie på surfplattan och lite Youtube på mobilen under reklamen? Mediekonsumtionen och hur den har ändrats är ett bra exempel på hur all vår konsumtion har ändrats. Som kunder agerar vi mer, göra aktiva val, men måste också förstå mer. Vi ändrar oss, anpassar oss och tar till vara nya möjligheter. Eller så blir man bitter, ställer sig utanför utvecklingen och hävdar att det var bättre förr. Som kunder är vi mer pålästa än någonsin och jämför enkelt alternativen. Vi har en bra bild av vad vi borde kunna få och vi är därför mer krävande och har högre förväntningar än tidigare. Samtidigt bestämmer vi oss sent även vid större beslut. Vi förväntar oss en närmast omedelbar och felfri leverans som gärna får överträffa förväntningarna. Men även om vi blir nöjda så är vi likväl inte lojala. Och blir vi inte nöjda så sprider vi effektivt missnöjet till andra kunder. På många sätt drivs utvecklingen av oss alla. Många är medvetna om hur krävande kunderna till den egna verksamheten är men glömmer hur man själv fungerar som kund. På jobbet önskar man sig mindre krävande kunder men på fritiden vill man ha ännu bättre leverantörer. 

75

Anders Ljungberg (t.h.) har en doktorsexamen i processorientering från Tekniska Högskolan i Lund. Han har grundat och leder konsultföretaget Trivector LogiQ AB, som arbetar med processbaserad verksamhetsutveckling i alla typer av organisationer. Everth Larsson (t.v.) är professor emeritus vid Tekniska Högskolan i Lund, avdelningen för Teknisk Logistik. Han har arbetat med grundutbildning, forskning och forskarutbildning samt som konsult inom logistik och verksamhetsutveckling.

Våga vinn PROCESSORIENTERING FÖR ALLA Den här boken är unik på så sätt att den vänder sig till dig och alla andra medarbetare, trots att den handlar om processorientering och verksamheters utveckling. Men egentligen är det logiskt, även om långt ifrån alla driver verksamhetsutveckling så berör det alla. Våga vinn är också unik i sin form då den har två kompletterande delar. På vänster­ sidorna får du följa hur restaurangen Emmas Kök startas, kämpar och utvecklas till en välfungerande och processorienterad verksamhet. På högersidorna ges kommentarer och fördjupning för den som vill veta ännu mer om verksamhetsutveckling och processorientering. Våga vinn kan användas på flera olika sätt:  som inspiration och stöd för din egen förståelse för vad som driver verksamheter till att bli mer processorienterade och hur man då kan göra  som stöd för att tillsammans med kollegor diskutera möjligheter i den egna verksamheten för att skapa en gemensam målbild och ge förslag till förändringar  som konkret stöd för dig och dina kollegor för att underlätta ett aktivt deltagande i processutvecklingen av den egna verksamheten eller dess delar  för att befästa viktiga gemensamma värderingar i en redan processorienterad verksamhet och tillsammans identifiera hur verksamheten blir ännu bättre Bokens titel – Våga vinn – kan vara värd ett par kommentarer. Våga innebär att du och dina kollegor ska våga ta aktiv del i och påverka förändringsarbetet i din verksamhet. Förändring behöver drivas såväl uppifrån som nerifrån och här har du en nyckelroll som medskapare. Vinn avser inte bara verksamhetens vinster och framgång utan också hur dessa både byggs upp av och bidrar till allas motivation, kompetens och delaktighet. Vill man lyckas med processorientering är det viktigt att engagera alla.

Art.nr 38221

studentlitteratur.se