9789127824829 by Smakprov Media AB

Foto: Appendix fotografi

Ostörd handlar om att värna om, prioritera och förvalta dina mentala tillgångar. Då kan de användas där de behövs som mest och dessutom är roligast att tillämpa – i utmanande, kreativt, koncentrerat arbete. Du får lära dig hur kunskap om arbetsminne, uppmärksamhet och planeringsförmåga kan hjälpa dig i ditt jobb. Teori varvas med tips så att du kan skapa de bästa förutsättningarna för lugn, tydlighet och ostördhet – med högre kvalitet som resultat.

”Vi tänker ofta att vi bara borde skärpa oss. Här får du istället lära dig hur du kan utnyttja miljön för att styra ditt beteende. Jag beskriver de utmanande villkor som råder i dagens gränslösa arbetsliv, liksom forskning om människors förmåga till självstyre och självreglering. I ljuset av detta erbjuder jag strategier för att forma ett framgångsrikt självledarskap som skyddar dina värdefulla mentala resurser.” Gisela Bäcklander

GISELA BÄCKLANDER

Gisela Bäcklander, fil.dr, har disputerat i industriell ekonomi och organisation vid KTH och har en masterexamen i organisationspsykologi. Hon är verksam som arbetslivsforskare vid GIH.

Att jobba en hel dag men ändå känna att man inte har fått något gjort. Att aldrig hinna tänka tankar till slut och ofta bli avbruten. Känner du igen dig?

Principer för en skärpt arbetsdag ISBN 978-91-27-82482-9

GISELA BÄCKLANDER

9 789127 824829

Ostörd original v2.indd Alla sidor

2020-07-01 13:59

Ostรถrd inlaga tryck.indd 2

2020-08-21 10:43:22

Innehåll Inledning 9 Bokens upplägg En brasklapp om krishantering

10 11

Kapitel 1. När gränserna flyttar in

Det nya arbetet: Komplext, gränslöst och uppkopplat Att se och skapa de egna arbetsuppgifterna Starka och svaga situationer Att organisera arbete har blivit var och ens eget ansvar Skapartid och chefstid

14 16 17 17 18

Kapitel 2. Underdesignat arbete och självledarskap

Kunskapsarbete 23 Underdesignat arbete med hög autonomi 23 Autonomiparadoxen 24 Självledarskap 26 Kontextuellt självledarskap 28

Kapitel 3. Mentala förmågor och ändliga resurser

Exekutiva förmågor – hjärnans aktiva kontroll Arbetsminnet – stjärnan och hämskon i kunskapsarbetet Impulskontroll – släpp inte in skräp som stör Kognitiv flexibilitet – att växla perspektiv och kunna byta spår Exekutiva förmågor är dyra och känsliga Mental bandbredd och kapacitetstak Kognitiv belastning – för mycket att tänka på Perceptuell belastning – för mycket att titta och lyssna på Resursteorier om självkontroll

32 32 35 35 37 37 39 41 42

Ostörd inlaga tryck.indd 5

2020-08-21 10:43:22

Kapitel 4. Fokuserat, kreativt arbete och att skapa utrymme för det viktigaste

Kreativitet med litet k 50 Kärnuppgifter och periferi 51 Kreativt arbete påverkas av ändliga mentala resurser 53 Administrativt arbete 54 Särskilt koncentrationskrävande uppgifter 55 Timing och ordning 56 Att ta till sig information – djup läsförståelse 58 Lyssningsförståelse 60 Att skriva 62 Att läsa och skriva programkod 64 Problemlösning 65 Divergent tänkande – att tänka olika 67 Beslutsfattande 69 Mer objektiva beslut 71 Omdöme 73

Kapitel 5. Inre och yttre distraktioner

Effekter av multitasking Att ta tid för det som är viktigast Yttre störningar mot fokus Minska kvarhängande fokus När det inre stör vårt fokus Skapa en mentalt trygg miljö Ha ett tydligt mål med nästa uppgift Motivation och samspelet med prokrastinering och självsabotage

78 79 80 81 83 84 85 85

Kapitel 6. En hjärna utanför kroppen – att tänka med miljön

Undvik att fixera på hjärnan Djur som tänker med miljön Människor tänker också med miljön Ottos anteckningsbok Navigation, ett exempel på att tänka med miljön 4E-kognition – tänkande som sträcker sig utanför pannbenet Embodied – förkroppsligade

92 93 94 95 96 96 97

Ostörd inlaga tryck.indd 6

2020-08-21 10:43:22

Embedded – inbäddade Enacted – iscensatta, konstruerande Extended – utvidgade, utsträckta Tanke och handling är alltid situerade Andra människor som förlängda hjärnor – Transactive Memory Systems

Kapitel 7. Designa ditt habitat – en gynnsam miljö för ditt arbete

98 99 99 101 103

107

Strategier för självreglering och självkontroll 108 Interaktionen av miljö, vanor, och viljestyrka 112 Habitatdesign 114 Olika självledarskapsstrategier skapar olika habitat 115 Externa strategier 117 Interna strategier och en mix av inre och yttre strategier 123

Kapitel 8. Vila, icke-fokus och hjärnans standardnätverk 129 Vikten av att dagdrömma 130 Återhämtning kräver att man kopplar av 131 Segmenterare eller integrerare? 132 Vila 133 Naturen och känsla av förundran 134 En rörlig kropp för ett rörligt sinne 134 Sociala band – tillsammanseffekten 134 Sömn 135

Kapitel 9. Var nyfiken, observera, och förbättra ditt arbetssystem 139 Det som är bra, är bra Beteende som en ledtråd, inte något som ska recenseras Tankeverktyget: ”I vilken sorts värld ...?” Observera, notera och reflektera Arbetssystem som skapar positiva spiraler

140 141 142 144 145

Referenser 147

Ostörd inlaga tryck.indd 7

2020-08-21 10:43:22

Ostรถrd inlaga tryck.indd 8

2020-08-21 10:43:22

Inledning I din hand håller du en bok som vill värna ditt tankeutrymme. Jag skrev den för att jag tycker att vi har för lite av det i samhället och i arbetslivet idag. Vi står inför stora utmaningar, och för att navigera dem behöver vi vara skärpta. För att leva och samverka väl måste vi ha utrymme att se och höra varandra, inte bara prata och pusha. Och för att höra våra egna tankar behöver vi eget utrymme och egen tid, om det ska bli något ”kunskapsarbete” värt namnet. Vi är allt fler som har öppna, mindre strukturerade jobb med stort förtroende och ansvar att själva organisera hur, när, var, med vem – och kanske med vad – vi arbetar. I kombination med en hög förväntan om tillgänglighet kan det bli en giftig cocktail av gränslöst arbete, där arbete ”när som helst, och var som helst” blir arbete ”alltid, överallt”. Förutom att det riskerar att bli för mycket arbete menar jag också att risken är stor att det blir för mycket av fel typ av arbete, det vill säga att man oftast reagerar på det som larmar mest, såsom mejl, och inte på det som skapar mest värde, alltså det som är mest intressant eller viktigt. Det senare är också det vi har stark motivation inför, det vi vill göra och som vi anser oss ha blivit anställda för. Det är där vi kan bidra med våra unika förmågor och specialkunskaper. Här har vi ringat in vem jag tänker mig att den här boken i första hand riktar sig till: du som redan är en rätt så motiverad och engagerad kunskapsarbetare som förväntas ”leda dig själv” i stor utsträckning men som, av olika skäl, funderar en del på hur arbetet kan hanteras bättre. Troligen känner du en önskan att ägna mer av din arbetstid åt sammanhängande, fokuserat, högkvalitativt arbete. Jag tänker mig att det finns en sorts konflikt eller laddning också i titeln Ostörd. En ironisk effekt av förväntningar om tillgänglighet, att riva ner väggar och så vidare kan vara att vi blir mer tillbakadragna, mer defensiva och att vi känner oss jagade och bara vill få vara ifred någon gång! Ett mål med boken är att försöka lära ut sätt att tänka och sätt att agera, byggda på forskning, som stärker förmågan att skapa sin ostörda bubbla där man behöver den. På så sätt kan man skapa utrymme för både djupt tankearbete och tillgänglighet för andra, där man kan vara generös med sin kunskap och energi. Boken är en genomlysning av den forskning som relaterar till fokuserat arbete, samt vilka möjligheter och svårigheter som finns för att få till mer av det under sin arbetsvecka. Den är också en uppmaning att ta sig friheten att välja bort – och kanske till och med utmana gränserna för friheten och ta handlingsutrymmet i anspråk. Att ta rodret.

Inledning

Ostörd inlaga tryck.indd 9

2020-08-21 10:43:22

Bokens upplägg I kapitel 1 ger jag en bakgrund och problemformulering kring dagens arbetsliv och vad som bidragit till att jag ville skriva den här boken just nu. I kapitel 2 kommer jag in på det jag kallar underdesignat arbete – arbete där man själv behöver formulera gränserna och ibland även förutsättningarna – samt den så kallade autonomiparadoxen som innebär att mer valfrihet leder till mer arbete. Den andra centrala poängen i detta kapitel är att problematisera självledarskap. Självledarskap är bra, men krävande, och kan underlättas med särskilda förutsättningar och strategier. Sedan kommer vi till bokens fem kärnkapitel, två teoretiska och tre mer praktiska. I kapitel 3 beskriver jag på vilka sätt mentala förmågor har begränsningar, både ur ett kapacitetsperspektiv (max) och resursperspektiv (mängd eller uthållighet). Begränsningarna har betydelse eftersom kunskapsarbete förlitar sig på kognitiva förmågor och ju mindre form och struktur arbetet har desto större är kraven på vår egen självregleringsförmåga. Kapitel 4 och 5 har sin grund i forskning om olika typer av kunskapsarbete och uppgifter som är vanligt förekommande – såsom att läsa, skriva och problemlösning – och belyser hur våra ändliga kognitiva resurser får konsekvenser för denna typ av arbete. I kapitel 6 adderas ännu ett perspektiv: Vårt tänkande är en process som sträcker sig utanför det egna huvudet och inkorporerar miljö, verktyg och andra människor. Det innebär att vad vi tänker och gör inte bara påverkas av vilka vi själva är utan även av hur vi är positionerade, och vilka sammanhang vi ingår i – något som vi också kan använda för att nå våra mål. Kapitel 7 utvecklar hur detta mer generella perspektiv kan påverka praktiken, eller hur vi kan bestämma oss för att låta det påverka praktiken, och hur man kan tänka för att designa sitt eget habitat, där kunskapsarbetaren har bäst förutsättningar att göra ett gott arbete. I bokens två avslutande kapitel berör jag vikten av att planera och bygga in återhämtning och avslutningsvis hur man går vidare – hur man börjar implementera. Jag vill uppmuntra dig att lägga lite tid och möda på att observera dig själv och dra slutsatser om det arbetssystem du är inbäddad i. Därefter kan du konstruera små experiment för att påverka och förbättra detta arbetssystem, snarare än att förändra ”dig själv”.

Inledning

Ostörd inlaga tryck.indd 10

2020-08-21 10:43:22

En brasklapp om krishantering Det finns en hel del i arbetslivet som kan vara både mer kognitivt och känslomässigt krävande än de saker som tas upp i den här boken. Mobbning, extrem arbetsbelastning, en narcissistisk chef eller kriminella arbetsgivare är alla verkliga – och inte helt ovanliga problem. Även om något i boken kanske då kan vara tillämpbart vill jag starkt avråda från ett tankesätt där man tror att man aldrig är drabbad av eller utsatt för någonting, utan själv ska lösa alla sorters problem. Det kan man inte, och framför allt, det ska man inte behöva. Mina råd är därför: Var med i och vänd dig till ditt fackförbund. Byt arbetsgivare, eller byt chef. Byt innan det går för långt. Byt nu. Sätt dig in i gällande arbetsmiljölagstiftning. Särskilt relevant för kunskapsarbetare är till exempel Arbetsmiljöverkets föreskrifter om den organisatoriska och psykosociala arbetsmiljön (kan laddas ner på www.av.se/arbetsmiljoarbete-och-inspektioner/publikationer/ foreskrifter/organisatorisk-och-social-arbetsmiljo-afs-20154). Ingen kommer att tacka dig för att du bränner ut dig. De främsta orsakerna till stress på jobbet har att göra med hur arbetet är organiserat. Bokens strategier har förvisso med detta att göra, men det kanske mest användbara tipset är att inte stanna kvar i en destruktiv situation. Gisela Bäcklander Stockholm, augusti 2020

Inledning

Ostörd inlaga tryck.indd 11

2020-08-21 10:43:22

Ostรถrd inlaga tryck.indd 12

2020-08-21 10:43:22

KAPITEL 1

När gränserna ﬂyttar in

När gränserna flyttar in

Ostörd inlaga tryck.indd 13

2020-08-21 10:43:22

I dagens moderna arbetsliv är det färre som har en tydligt specificerad arbetsroll, verkar i tydliga hierarkier och har ett eget arbetsrum där man kan stänga dörren. Idealet är att vi ska röra oss som fria, kreativa agenter i ett kontorslandskap där vi väljer arbetsplats för dagen beroende på vilka uppgifter vi prioriterar att utföra. Där ska vi även koordinera oss med rätt personer – personer som inte alltid arbetar i vårt team, på vår avdelning eller i vår organisation. Det relativa platsoberoendet möjliggörs av digital teknik som ser till att vi alltid kan vara tillgängliga för våra kollegor. Exakt vad som är dina arbetsuppgifter är antagligen inte så tydligt avgränsat och sannolikheten att du rapporterar till bara en person är lägre än tidigare. Alltfler jobbar med många olika projekt och rapporterar till flera olika personer, som inte nödvändigtvis är synkroniserade med varandra. Förmodligen är det du själv som ska balansera och göra avvägningar mellan de olika projekt du är involverad i. Det kan hända att man blir ansvarig för uppgifter som man inte är helt säker på hur de hamnade på ens bord. Det moderna arbetslivet beskrivs ofta i termer som gränslöst och ständigt uppkopplat. En stor del av arbetet med gränsdragning och organisering har flyttat in i våra huvuden och slåss om vår uppmärksamhet. Flera forskare och tänkare inom arbetslivet hävdar att uppmärksamhet är den mest värdefulla resursen i vår tidsålder1, inte bara i arbetslivet utan i samhället i stort. Det är ett perspektiv som också genomsyrar den här boken. Vi ska vara varsamma med och skydda och vårda vår uppmärksamhet och vårt arbetsminne – det vill säga förmågan att hålla information framplockad eller ”aktiverad” i minnet och bearbeta den. Faktum är att det är vår främsta kapacitet för att bearbeta vårt arbete och för att producera någonting kvalitativt nytt. Och arbetsminnet utökas inte för att kraven är högre eller för att vi är mer utbildade – det är vad det är, varken mer eller mindre. Uppmärksamhet är den magiska ingrediensen som kan förvandla sand till guld.

Det nya arbetet: Komplext, gränslöst och uppkopplat Att arbetslivet utmärks av att ha blivit mer intensivt – med plattare organisationer, snabbare förändringar, mer informationsteknik och mer ansvar till medarbetarna – har man pratat om i flera decennier. Förvisso är det helt möjligt att en trend pågår under lång tid, men det kan också bli en plattityd, något som sägs om och om igen tills det tas för givet, utan att man undersöker hur det egentligen ligger till. Man kan undersöka hur arbetslivet förändrats på en mängd olika sätt,

När gränserna flyttar in

Ostörd inlaga tryck.indd 14

2020-08-21 10:43:22

och ett sätt är att se hur arbetstagare över decennier uppfattar att arbetets egenskaper förändrats. Amerikanska forskare fann nyligen att arbetet, sedan 1975, har ökat i autonomi och i komplexitet, så kallad skill variety – det vill säga mängden olika kunskaper och färdigheter som krävs för att utföra arbetet.2 Sedan 1985 har även arbetarnas interdependence, ömsesidiga beroende, ökat. Med det menas hur sammanflätade olika roller är; att man är beroende av vad någon annan gör för att kunna göra sitt eget arbete, och att andra är beroende av det man själv gör och när man gör det. Det innebär helt enkelt att man behöver samarbeta, eller åtminstone samordna sig, med andra för att slutföra sina arbetsuppgifter. Sammantaget gav detta en bild av ett arbetsliv där individen, generellt sett, har mer ansvar, men där hen även måste samordna sig och samarbeta för att lösa mer komplexa uppgifter. I Sverige har arbetslivets utveckling till stor del beskrivits som gränslöst. Professor Gunnar Aronsson vid Psykologiska institutionen på Stockholms universitet, beskriver att arbetet ”frigjorts ur rumsliga, tidsmässiga, och organisatoriska begränsningar och sammanhang”.3 Svenska arbetslivsforskare har även beskrivit arbetets gränslöshet genom att peka på avregleringar i ett antal dimensioner: tid, plats, utförande och samarbete.4 Arbeten kan variera i dessa dimensioner med fler eller färre inslag av extern reglering. Det är alltså inte bara av eller på. Beträffande ditt eget arbete kan du då fråga dig: Är förläggningen av arbetstiden reglerad av arbetsgivaren, eller upp till dig själv? Behöver arbetet utföras på en specifik plats, eller kan du själv välja var du ska arbeta? I vilken utsträckning har du makt över och ansvar för att planera själva arbetets utförande? Har du en tydligt avgränsad ansvarsfördelning mellan dig och andra och en enda chef över dig att avrapportera till, eller har du själv möjlighet att bestämma vilka du tar hjälp av och med vilka du samarbetar, inom såväl som utanför organisationen? Ju högre grad av självbestämmande du har, desto mer avreglerat, eller gränslöst, är arbetet. Utöver detta jobbar många i en ständigt uppkopplad miljö, där man hela tiden kan nås av olika signaler som pockar på ens uppmärksamhet. Det kan vara inkommande mejl, textmeddelanden, telefonsamtal eller personer som kommer förbi fysiskt. Mobiltelefonen är oftast med och på. Även i möten sitter många med öppna datorer eller tar emot notiser i telefonen. Det leder till ett slags multitaskande som är kostsamt för hjärnan.5 Att växla uppmärksamhet från en uppgift man håller på med till ett mejl som kommer in och sedan tillbaka igen ”kostar” väldigt mycket koncentration och fokus, och just fokus är det som ger kvalitet i de uppgifter man ändå tar sig an. Faktum är att arbetsminnet försämras bara av att din mobil ligger synlig – för att inte tala om den påfrestning det är för hjärnan att

När gränserna flyttar in

Ostörd inlaga tryck.indd 15

2020-08-21 10:43:22

stå emot att kolla på en inkommande avisering, eller vad du förlorar i uppmärksamhet om du ger vika för den impulsen.6 I den mån extern reglering saknas förväntas alltså individer själva kliva in och organisera och leda sitt arbete, ta ansvar för att säga nej och sätta stopp när kraven blir för höga, samt reglera informationsbruset omkring sig. Självledande medarbetare som har ”frihet under ansvar” är idealet.

Att se och skapa de egna arbetsuppgifterna När man frågar chefer om vad de egentligen menar när de önskar att medarbetare ska vara självgående eller självledande – som jag gjort i en studie i min doktorsavhandling – utkristalliserar sig en skala från grundläggande till mer avancerat självledarskap.7 Ett genomgående tema är emellertid förmågan att läsa av en situation och liksom formulera arbetsuppgifter i den, som man sedan proaktivt sätter igång med. Många av cheferna beskrev det helt enkelt som att ”se” vilka handlingar som blir logiska givet viss information, att se problemen som ska lösas och se vad man behöver göra utan att behöva bli instruerad. I detta ligger förstås ett element av expertis – att du helt enkelt kan ditt jobb. Men det är också en fråga om meningsskapande och begripliggörande, att kunna förstå kontexten och hur man passar in i den, det vill säga att läsa mellan raderna, och i den flod av intryck och information som är världen ska man karva ut och avgränsa: Det här är problemet jag ska lösa, och såhär tänker jag göra det. Inte en gång för alla, utan kanske en gång per månad, per vecka, varje dag! Där man tidigare kanske kunde förlita sig på en explicit arbetsbeskrivning, eller instruktioner från sin chef, förväntas man idag i högre grad själv avläsa vad man bör göra genom att tolka den tillgängliga informationen och samtala och förhandla med personer som inte är ens chef. Den personliga gränsdragningsförmågan, och det mellanmänskliga samspelet, blir på så vis mycket viktigt. Det här är en komplex och krävande aktivitet. Den kräver av oss att vi är mentalt närvarande och alerta och att vi är uppmärksamma på signaler omkring oss, men att vi samtidigt inte låter oss distraheras av ovidkommande brus. Detta utöver att den uppgift vi sedan ska utföra – det man kanske skulle kalla ”själva jobbet” – ofta också är krävande. Komplexa och kognitivt krävande aktiviteter är känsliga för om vi är stressade. Vid stress fattar vi sämre beslut, stannar vid den första lösning vi hittar, bedömer andra människor mer stereotypt, och så vidare.8

När gränserna flyttar in

Ostörd inlaga tryck.indd 16

2020-08-21 10:43:22

Dessutom kan man bli sjuk av det om det pågår tillräckligt länge. Kognition innefattar våra processer för uppmärksamhet, minne, språkbearbetning, problemlösning och tänkande.

Starka och svaga situationer Ett sätt att förstå hur den här sortens arbete skiljer sig från hur arbeten var utformade efter den industriella revolutionen, är att tänka i termer av ”starka” och ”svaga” situationer.9 En stark situation kännetecknas av att många olika personer kommer att bete sig ungefär likadant, eftersom situationen tydligt påbjuder hur man ska bete sig. Det kan vara i form av en maskin som bara kan manövreras på ett eller några få sätt, av att man ska tillämpa en enkel och tydlig regel eller av att en chef eller instruktör säger åt en vad man ska göra. Det finns inte mycket utrymme för individuella tolkningar eller bedömningar, utan vad som ska göras signaleras tydligt. Detta är särskilt viktigt i så kallade säkerhetskritiska miljöer, och minimerar risken för att individer tolkar fel eller olika.10 I en ”svag” situation är det istället omvänt: Här finns stort utrymme för individuell tolkning och bedömning, och vad som är rätt sak att göra är inte tydligt av situationen i sig. Olika individer kommer antagligen att tolka situationen olika och därmed agera olika. Detta sker utifrån deras personlighet och förståelse för vad det är som pågår, vad som förväntas och vad som är rätt att göra. En svag situation innebär inte alltid att det saknas verktyg eller guider för vad individen ska göra, men det kan till exempel handla om att man förlitar sig på sin utbildning, sitt yrkeskunnande, sitt personliga omdöme eller (mindre medvetet) sitt humör och sin magkänsla. Och alltså varierar utfallen beroende på person. Ett sätt att avlasta individen från ett ständigt avläsande, gränsförhandlande och ”seende” är alltså att försöka göra situationer lite ”starkare”, något som man även kan beakta när man utövar självledarskap. I kapitel 7 går vi mer på djupet i hur man stärker sina egna situationer.

Att organisera arbete har blivit var och ens eget ansvar Utmärkande för den sorts arbetssituation som den här boken handlar om är alltså att det i hög grad handlar om svaga situationer där individen har stort utrymme

När gränserna flyttar in

Ostörd inlaga tryck.indd 17

2020-08-21 10:43:22

och ansvar för att definiera arbetsuppgiften. Det innebär även – för att nämna några faktorer – att avgöra vad som ska göras och vad som är tillräckligt bra, när arbetet kan anses klart, vilka man bör samarbeta med och hur och när arbetet ska utföras. Det här är ett slags meta-arbete, det vill säga ett arbete om arbetet, vilket traditionellt varit chefers och arbetsledares ansvar, men som idag i allt större utsträckning är något var och en ska utföra. Detta ligger utöver vad man kan mena är ens ”egentliga” kärnuppgifter, alltså det jobb man anställts för. Ofta är dessa gränser idag så upplösta att det är svårt att verkligen tala om några ”egentliga” arbetsuppgifter som är separata från detta meta-arbete. Jag vill ändå försöka göra en sådan distinktion. Meta-arbete inkluderar olika sorters koordineringar, kontroller och avstämningar, organisering och sortering av mejl (till skillnad från att svara på mejl), att ta reda på information man missat, att rensa bland papper eller filer i datorn och så vidare. Utöver meta-arbetet finns även perifera uppgifter såsom att registrera reseräkningar och annan administration som nu för tiden ofta sköts av den enskilda medarbetaren. En risk med att göra en sådan här distinktion är att man kan komma att se meta-arbetet som illegitimt, något man inte borde behöva göra, något som tar för mycket tid från ens ”egentliga” arbetsuppgifter.11 Verkligheten kan dock vara sådan att det är en del av ens arbete att utföra detta. Om man inte ska vara styrd av en chef som bestämmer exakt vem som gör vad så blir ju konsekvensen att man själv behöver lägga viss tid på att koordinera och förhandla med kollegor om arbetsfördelning. Den som då bara kör på själv, utan att synka med andra, skapar svallvågor som resten av organisationen måste hantera. Men det finns också risker med att inte göra en distinktion mellan kärnuppgifter och meta-arbete, och det är att det senare tar upp alltför stor plats. Ungefär 45 procent lägger den genomsnittlige kontorsarbetaren på olika sorters koordinering i form av mejl, möten, och samtal.12 Enligt vissa amerikanska studier är det närmare 85 procent av tiden.13 Man kan jobba jättemycket genom att svara på mejl och gå på möten, samtidigt som man egentligen åstadkommer väldigt lite i faktiskt skapande av någon arbetsprodukt.

Skapartid och chefstid En annan distinktion mellan kärnuppgifter och meta-arbete är koncepten maker time (skapartid) och manager time (chefstid). Dessa kommer från mjukvaruutvecklingsvärlden och myntades av Paul Graham.14 Chefstid funkar så att den lätt går att dela upp, och man åstadkommer resultat genom att bland annat mötas, koordinera och planera. Man går med lätthet från ett möte till ett annat. En 1,5-timmes

När gränserna flyttar in

Ostörd inlaga tryck.indd 18

2020-08-21 10:43:22

lucka före lunch? Okej, då bokar vi in mötet då. För den som verkar på skapartid fungerar det annorlunda. För att skapa kvalitet finns en startsträcka. Det tar tid att sätta sig in i vad man skulle göra, vad man höll på med och att komma in i ett koncentrerat flow. Man behöver ganska långa block av oavbruten tid för att utföra arbetet och komma in i det tillräckligt djupt. Att då till exempel lägga ett möte på förmiddagen, även ett kort sådant, kan förstöra hela förmiddagen.15 Ju mer en arbetssituation saknar yttre orienterande element, såsom arbetsbeskrivning, instruktioner, inkommande ärenden, verktyg, explicita processer och regler, stående möten och avrapporteringar – desto mer meta-arbete krävs av medarbetarna själva, och av individen. Gränserna flyttar helt enkelt in i huvudet, och individens egen uppfattning om arbetet blir en stor del av vad som faktiskt, i praktiken, definierar gränserna för vad arbetet är.16 Det här sker emellertid inte i ett vacuum. Sociala relationer, makt och de externa faktorer som trots allt alltid finns, påverkar vilka uppfattningar du formar om vad som är ditt ansvarsområde, vad som är viktigt och vad som är rätt. Den här boken ger sig på att försöka hjälpa dig som befinner dig mitt i den här sortens arbetsliv, ett ”gränslöst” arbetsliv. Boken blir inte någon detaljerad karta, men förhoppningsvis kan den hjälpa dig att kalibrera din inre kompass. Ambitionen är att tydliggöra villkor och utmaningar i den här sortens arbete, beskriva forskning om människors förmåga till självstyre och självreglering och, i ljuset av detta, erbjuda några strategier för att bygga upp ett självledarskap som dels är mer framgångsrikt, dels bättre skyddar dina värdefulla mentala resurser.

När gränserna flyttar in

Ostörd inlaga tryck.indd 19

2020-08-21 10:43:22

När gränserna Mentala förmågor flyttar ochinändliga resurser

Ostörd inlaga tryck.indd 20

2020-08-21 10:43:23

KAPITEL 2

Underdesignat arbete och självledarskap

Mentala förmågor och ändliga resurser

Ostörd inlaga tryck.indd 21

2020-08-21 10:43:23

Det finns två begrepp som är viktiga för den här bokens sammanhang. Det är dels underdesignat arbete, dels självledarskap. Självledarskap är vad man som medarbetare förväntas göra för att hantera och prestera i en underdesignad arbetsroll. För en illustration av vad som menas med underdesignat arbete kan vi lyssna på några deltagare i mina forskningsstudier som talar om det moderna kunskapsarbetet. En av organisationerna beskrevs såhär av några av de anställda: Det är inte jättetydligt vad som är ens eget ansvarsområde. Det är ganska mycket upp till en själv. Jag vet ju i stora drag vad vi ansvarar för. Men det finns delar jag är högst osäker på om det verkligen är mitt område och jag vet inte riktigt vem som skulle kunna svara på det heller, för att vara helt ärlig. – HR-chef Om du vill jobba i en strukturerad miljö, något som är lugnt och där du förstår vad ditt jobb är … ett vanligt jobb där du jobbar 9–5 och vet vad du ska göra … det är inte här. Här är himlen blå, imorgon orange och dagen efter röd. Om du inte kan hantera det ska du inte jobba här. – Linjechef I en annan organisation beskrevs introduktionen som den anställde fått vid anställningen såhär: När jag var ny gick jag till min chef och frågade vad det är han vill att jag ska fokusera på. Och han sa, ”Vi anställer bara utmärkta personer här. Så gör det du tror är mest värdefullt.” Jag ska liksom bidra med det jag ser, det jag tror är viktigt att jobba med. Men vi har i alla fall en lite mer strukturerad introduktion idag. – Teamcoach Och i en tredje organisation uttryckte sig en managementkonsult såhär kring kraven i sitt arbete: Vi har inte så många krav på oss. Fast, egentligen har cheferna väldigt höga krav. Men de är outtalade. Så man måste liksom tolka vad de är. – Konsult

Underdesignat arbete och självledarskap

Ostörd inlaga tryck.indd 22

2020-08-21 10:43:23

Ostรถrd inlaga tryck.indd 23

2020-08-21 10:43:23

Foto: Appendix fotografi

GISELA BÄCKLANDER

Gisela Bäcklander, fil.dr, har disputerat i industriell ekonomi och organisation vid KTH och har en masterexamen i organisationspsykologi. Hon är verksam som arbetslivsforskare vid GIH.

Att jobba en hel dag men ändå känna att man inte har fått något gjort. Att aldrig hinna tänka tankar till slut och ofta bli avbruten. Känner du igen dig?

Principer för en skärpt arbetsdag ISBN 978-91-27-82482-9

GISELA BÄCKLANDER

9 789127 824829

Ostörd original v2.indd Alla sidor

2020-07-01 13:59