9789127465794

SNACKA OM ANDERS RYDELL

OM GOTT SNACK PA JOBBET

Allt handlar om kommunikation 7

1. Samarbete

– en kommunikationscirkus som heter duga 13

Vi inleder resan med att gå igenom grundläggande aspekter av vad det innebär att arbeta tillsammans med andra.

2. Psykologisk trygghet 37

Vi kikar närmare på temat psykologisk trygghet, och på vilket sätt den har med kommunikation att göra.

3. Samspelsstilar 67

Vi tar oss an våra olika samspelsstilar på jobbet och hur vi kan hantera dem.

4. Kommunikationstekniker 87

Vi bekantar oss med olika tekniker och strategier för att förbättra och förenkla kommunikationen på jobbet.

5. Skvaller, skolk och stress 109

Vi borrar ner oss i tre kommunikativa avarter på jobbet: negativt skvaller, skolk samt stress- och utmattningsframkallande kommunikation.

6. Ledarskap – en kommunikativ konst 129

Vi fördjupar oss i några av ledarskapets kommunikativa utmaningar.

7. Arbetstillvaron

– en balansgång mellan lust och plikt 149

Vi intar ett utvecklingspsykologiskt perspektiv på kommunikation och samspel.

Slutord 173

Allt handlar om kommunikation

Du som läser detta tycker säkert redan att arbetslivet är en viktig del av livet. Och skulle det vara så att du fått boken i näven ofrivilligt, och att du tvivlar på det vettiga i att läsa ytterligare en bok om arbetslivets utmaningar, kan du luta dig mot det faktum att medarbetare, arbetsgivare, media och politiker fortsatt ropar efter både handlingskraft och reflektion för att bättre kunna möta dessa utmaningar. Idag debatteras ofta frågor som dysfunktionella ledarbeteenden, kränkande bemötande på jobbet, distansarbetets vara eller icke vara, hälsofrämjande insatser på arbetstid, betydelsen av tillitsbaserad styrning i organisationer, vikten av inkludering och mångfald samt stress- och utmattningsproblematikens gissel.

Väldigt mycket av problematiken på arbetsplatser kan härledas till kommunikationskrångel: samarbetstrassel, negativt skvaller, destruktiva konflikter, förändringsmotstånd, mötesbök, tystnadskultur, ständiga missuppfattningar och missförstånd, byråkratiska brottningsmatcher, oklart ledarskap, styltiga medarbetarsamtal, bråk kring roller och mandat och mycket annat. ”Allt handlar om kommunikation” brukar det heta, och på det stora hela är jag benägen att hålla med. Syftet med den

här boken är att ge dig verktyg för att bättre kunna förstå, hantera och förebygga dessa problem. Tanken är att den – som helhet eller kapitelvis – ska kunna användas som arbets- och reflektionsmaterial på arbetsplatser i samband med konferenser, workshops, seminarier, föreläsningar, i det systematiska arbetsmiljöarbetet – eller för egen läsning hemma på kammaren. Här blandas teoretiska genomgångar, gestaltningar av olika arbetsplatsfenomen och praktisk guidning med glimtar av mina egna erfarenheter som organisationskonsult ute på fältet.

Vilket resultat vill du uppnå?

Innan du ger dig i kast med bokens första kapitel skulle jag vilja gå igenom en modell som visar hur man kan utvärdera resultatet av en insats, till exempel en konferens eller en workshop – eller läsningen av den här boken.

ROI (return on investment)

Upplevelse

Den lägsta nivån av resultat, eller värde, som man kan uppnå vid en insats skulle man kunna kalla för skolk- eller frånvaronivån. Den här nivån når man om man av en eller annan anledning inte dyker upp på den konferens som är planerad. Resultatet, eller värdet, av insatsen blir då i princip noll. Om du redan nu har tröttnat på den här boken och bestämmer dig för att lägga den ifrån dig och aldrig mer plocka upp den, skulle vi kunna säga att du har uppnått skolk- eller frånvaronivån när det gäller läsinsatsen. Men eftersom jag gärna vill att mina läsare ska nå högre upp i resultatnivåmodellen ber jag dig vänligt men bestämt att i stället läsa vidare.

Låt oss anta att du fortfarande är kvar och att du faktiskt tar dig igenom hela boken. Kanske kommer du ändå fram till att boken inte gav dig särskilt mycket av värde. Då kan du uppleva att du kastat bort din tid och dina pengar. Men tänk nu att det är din chef som sagt åt dig att du ska läsa boken som kursmaterial och att läsningen är obligatorisk. Då är läsningen inte helt bortkastad eftersom din chef aldrig kommer att kunna hävda att du skolkat från ett obligatoriskt arbetsmoment. Kanske har du varit med om att du deltagit i en obligatorisk kurs men att den var så ointressant (eller att du hade så mycket annat i huvudet) att det var omöjligt att koncentrera sig. Resultatet landade då på den så kallade bocka av-nivån, en nivå som inte är mycket att hänga i julgranen men ändå något bättre än skolk- eller frånvaronivån.

Jag känner mig tämligen säker på att du vill ha ut mer av läsningen än bara en bock i kanten på din lista över lästa böcker. Låt oss därför reflektera lite över nästa nivå du kan uppnå, nämligen den så kallade upplevelse- eller kickoff-nivån. På den här nivån lyckas du få till en bra upplevelse eller känsla. Är du på konferens kanske du tycker att det är trevligt att träffa dina kollegor under lite annorlunda former. Det bjuds kanske på gofika, en härlig hotellfrukost och till och med lite underhållning efter middagen. Ibland är det den här nivån man kan förvänta

sig – och kanske också önska sig. Ta en helt vanlig after work som exempel. Där brukar man nöja sig med att uppnå en bra upplevelsenivå. Detsamma kan gälla vid läsning. Läser man skönlitteratur nöjer man sig i många fall med en bra läsupplevelse, men när det gäller en fackbok förväntar man sig ofta något annat av själva läsningen. Vi måste därför försöka klättra vidare upp till nästa resultatnivå.

Nu kommer vi upp på den så kallade kunskapsnivån. Där kan du konstatera att du lärt dig något nytt, något som du inte visste tidigare. Ofta är det här miniminivån man vill uppnå om man drar i väg på konferens, utbildning, föreläsning, handledning eller workshop. Men tillbaka till den här boken och en fråga till dig: Har du stött på den här modellen kring olika resultatnivåer tidigare? Inte? Då har du redan här i bokens inledning nått upp till kunskapsnivån. (Och till dig som redan känner till modellen vill jag påminna om att repetition är kunskapens moder.)

Men om du faktiskt lär dig något nytt när du deltar i en insats, oavsett om det handlar om en konferens eller om att läsa den här boken, räcker inte det? Nej, självklart inte. De flesta vill få till någon form av förändring, ta sig upp till den så kallade förändringsnivån. För att få till en förändring krävs att man börjar göra saker annorlunda. Det handlar om att i linje med sin nya kunskap pröva att göra på ett annat sätt där ute i verkligheten – till exempel på jobbet. Det kan handla om att testa en ny kommunikationsteknik under möten, eller att genomföra medarbetarsamtal på ett nytt sätt. Ibland tar man sig dock inte längre än till kunskapsnivån. Man har kanske inte tid eller kraft att börja göra annorlunda. Eller så nöjer man sig helt enkelt med kunskapsnivån – kunskapen i sig skänker en viss tillfredsställelse. Kanske vill man testa nytt men behöver lite tid för att förbereda sig. Det tar för det mesta både tid och kraft att ta sig från kunskapsnivån och upp till förändringsnivån.

Men om du efter att ha läst den här boken börjar agera annorlunda på jobbet, har du då inte nått toppen av möjliga resul-

tat? Nej, inte riktigt. Först behöver du bedöma huruvida dina nya strategier faktiskt ger önskat, eller i alla fall positivt, resultat. Det skulle ju kunna vara så att dina nya strategier inte har någon effekt. Eller ännu värre: att du ställer till det och skapar fler problem. Kanske har du någon gång testat en ny träningsmetod med förhoppningen om att förändra din kropp till utseendet eller för att prestera bättre i någon särskild idrottsgren, men utan effekt. Kanske blev du rent av skadad. Då nådde du förvisso upp till förändringsnivån men inte till nästa nivå: positiva effekt-nivån. Det händer också att man når önskad effekt men får negativa konsekvenser på andra håll, vilket gör att insatsen ändå bedöms som misslyckad. Du kanske når ditt mål att gå ner i vikt med din träningsmetod men blir samtidigt ett surt och lättirriterat monster i samspel med din omgivning.

Låt oss nu säga att du läser den här boken, tar till dig ny kunskap, börjar testa nytt och faktiskt får positiva effekter – då är du väl ändå i mål? Nästan, skulle jag säga. Till slut vill du förmodligen göra en bedömning av huruvida insatsen varit värd besväret. Var det värt pengarna, tiden och kraften som du investerat i att ta dig igenom alla sidor? Om svaret är ja så har införskaffandet och läsningen inte varit något annat än en braksuccé och du har nått upp till ROI-nivån (return on investment). Du har fått valuta för investeringen.

Så låt oss nu sikta på högsta nivån i resultatmodellen. Och när du står där på toppen som en fullfjädrad kommunikationsexpert så vet du vad du ska göra: då sätter du boken i näven på den i ditt tycke mest behövande.

God läsning!

Anders Rydell

Malmö, januari 2024

Samarbete – en kommunikationscirkus som heter duga

På de flesta arbetsplatser krävs någon form av samarbete för att kunderna/patienterna/medborgarna ska kunna få det som är beställt eller förväntat. Detta samarbete kan dock vara svårt att få till. Mycket svårt. Ofta i mitt jobb som organisationskonsult är uppdraget att skapa en väl fungerande arbetsgrupp. Det kan gå under benämningen teamutveckling. Beställaren – ofta en chef eller någon från HR-organisationen – har identifierat samarbetsproblem i gruppen. Som regel har man först försökt lösa situationen på egen hand eftersom extern hjälp är både tidskrävande och kostsam. Till slut kan dock verksamhetsledningen inte längre blunda för till exempel höga sjukskrivningstal, hög personalomsättning eller destruktiva konflikter som skapar problem i leverans mot kund. Läget blir ohållbart och något måste göras.

Kartlägg läget!

Det bästa sättet att inleda en teamutvecklande insats är som regel att kartlägga de grundläggande funktionerna i arbets-

gruppen, förslagsvis genom att prata med eller intervjua medarbetarna, inklusive chefen och kanske chefens chef. Jag brukar försöka ringa in hur medarbetarna uppfattar arbetsgruppens mål och syfte, vilka roller de uppfattar finns och vad som ingår i dessa. Jag vill också förstå när samarbete krävs och hur samarbetet och de gemensamma arenorna för diskussion fungerar – och inte fungerar.

När jag har intervjuat alla i gruppen gör jag en sammanställning som jag grundligt diskuterar med beställande ledning och med hela arbetsgruppen. Utifrån detta kan vi tillsammans lättare bedöma vilka typer av insatser som behövs för att få arbetsgruppen att fungera bättre. Med fungera bättre menar jag både att själva leveransen ska hålla tillräckligt hög nivå och att samtliga medarbetare ska kunna utföra sitt arbete utan att riskera hälsan. Bättre leverans och bättre hälsa, helt enkelt.

Låt oss nu kika närmare på de grundläggande funktionerna i arbetsgruppen. Ha gärna den arbetsgrupp du leder eller är en del av i bakhuvudet när du läser vidare.

Vad ska vi köra ut på lastkajen?

Lastkajen är en metafor som brukar fungera bra när man pratar om syftet, eller målet, med en verksamhet. Arbetsgruppen ska enligt denna bild producera något som ska köras ut på lastkajen, varpå kunden/mottagaren hämtar upp produkten. Vilken produkt handlar det om och vad ska den användas till? Eller med andra ord: Vad ska arbetsgruppen producera och varför ska detta produceras? Är det något väldigt konkret, som korv eller mattor, eller är det lite mer åt tjänstehållet, som till exempel en värdig äldreomsorg – fortsatt ganska konkret men inte lika konkret som korv? Eller är det abstrakt, som ekonomisk rådgivning? Det viktiga är att försöka ta reda på vad som ska ut på lastkajen. Om man kör fast på denna fråga kan följande fråga öppna upp: Varför kan vi inte bara lägga ner den här verksam-

heten? Svaret leder sannolikt fram till vad som ska ut på lastkajen och varför.

Inte sällan när jag lyfter frågan kring den gemensamma produkten möts jag av undrande blickar och kommentarer: Kan det verkligen vara så illa att folk går till jobbet utan att veta vad syftet med verksamheten är? Utan att veta vad det är som ska levereras? Ja, så illa kan det vara. Vanligare är det dock att alla ändå har en uppfattning om vad som ska produceras – få går trots allt till jobbet utan att ha en idé om vad det är för typ av verksamhet de jobbar i. Däremot kan det vara en felaktig idé. Det är också vanligt att medarbetare tror att alla andra har samma uppfattning som de själva har, även om så absolut inte är fallet. Någon i arbetsgruppen kan förstås ha en korrekt uppfattning om vad som ska produceras, men så länge inte alla har det får man räkna med problem. Framför allt samarbetsproblem. För att verksamhetens grund ska stå stadig krävs att alla i arbetsgruppen har samma uppfattning – den korrekta – om vad som ska produceras.

Låt oss nu säga att medarbetarna i arbetsgruppen har en gemensam uppfattning om vad som ska produceras. Räcker inte det för att skapa ett gott samarbete och en bra leverans? Nej, det räcker inte på långa vägar. Alla i gruppen måste också godta denna uppfattning. Det skulle kunna vara så att ett fåtal i gruppen visserligen förstår vad som ska produceras men inte tycker att det är en vettig idé. De har i själva verket andra tankar om och planer på vad gruppen ska leverera. I värsta fall skapas en utbrytargrupp som kör solorace och som inte alls – eller i alla fall inte i tillräckligt hög grad – bidrar till att gruppens tänkta produkt blir utkörd på lastkajen. Om en arbetsgrupp ska fungera optimalt måste alla i gruppen både förstå och godta det gemensamma syftet/målet/produkten.

Vill man stabilisera grunden i verksamheten ytterligare är det en god idé att eftersträva motivation, ett inre driv hos så många som möjligt av medarbetarna. Som medarbetare kan

man i bästa fall känna att det som verksamheten producerar och står för faktiskt är viktiga grejer – nyttigt och meningsfullt på något sätt. Jobbar man till exempel inom sjukvården är det nog ganska vanligt att medarbetare har ett inre driv kopplat till sin arbetsplats, även om upplevelsen är högst individuell. Principen som gäller är dock att ju fler som är motiverade på jobbet, desto bättre. Både chefer och medarbetare vill känna att arbetet är meningsfullt. På så sätt blir det roligare och mer tillfredsställande att arbeta, plus att resultatet blir bättre.

Klargör vad som ska produceras

Om bilden av vad arbetsgruppen ska producera är bristfällig kan det vara vettigt att börja med att göra den tydlig. När jag är ute i verksamheter brukar jag presentera min iakttagelse för gruppen: att målbilden verkar vara oklar. Här stöter jag ibland på visst motstånd, men när jag hänvisar till någon form av kartläggning brukar de flesta ändå köpa hypotesen.

För att klargöra vad verksamheten/arbetsgruppen ska producera brukar jag använda mig av vattentrappa-metodiken. Den går ut på att man stegvis, först enskilt och sedan i större och större gruppkonstellationer, tänker igenom och diskuterar en utvald fråga eller tema. Jag brukar börja med att ge samtliga i gruppen i uppgift att på egen hand fundera på hur man skulle kunna formulera vad som ska ut på lastkajen. Fem till tio minuters reflektionstid brukar räcka. Sedan får alla skriva ner sina formuleringar. Därefter parar jag ihop medarbetarna två och två, och så får de femton minuter på sig att dela med sig av sina formuleringar, diskutera och klargöra för varandra vad de menar. Därefter får medarbetarna göra samma sak i grupper om fyra, och slutligen samlas vi i hela gruppen och lyfter vad som diskuterats. I bästa fall kan vi till slut landa i en gemensam förståelse och formulering – möjligen också med ökad acceptans hos var och en, och ett starkare inre driv.

Vad ska vi hålla på med på arbetstid?

Låt säga att den gemensamma målbilden är tydlig, alltså bilden av vad verksamheten ska producera. Vad är då nästa steg? Jo, att säkerställa att alla håller på med rätt saker. Allt som medarbetare håller på med på arbetstid bör på något sätt bidra till verksamhetens produktion.

Om vi fortsätter med metaforen med lastkajen behöver vi alltså ställa oss frågan vad alla bör hålla på med inne i fabriken för att kunna köra ut rätt saker på lastkajen. Ibland håller man på med fel saker utan att veta om det bara av den enkla anledningen att ”så här har vi alltid gjort på den här arbetsplatsen”. Eller så har man fått för sig att det man håller på med är nyttigt, trots att det inte är det. Ett exempel är mötesritualism, det vill säga att man går på möten som egentligen inte behöver hållas, eller där ens närvaro inte är nödvändig. Att ställa sig själv (och sina kollegor) den enkla och raka frågan: ”Varför är jag med på detta möte?” ger klarhet i om det är nödvändigt att lägga sin arbetstid på att delta i det aktuella mötet.

De flesta har ändå en uppfattning om vad som ingår i deras arbetsroll. Få går till jobbet utan att ha en susning om vad de ska ägna sig åt, även om det säkert kan finnas exempel också på detta. Men även om man har en uppfattning om vad man ska hålla på med är det inte säkert att det är så som det är tänkt utifrån verksamhetsledningens perspektiv. Man kan som sagt hålla på med fel saker utan att själv inse det.

Låt oss nu anta att den enskilda medarbetaren har en korrekt uppfattning om sin roll. Nästa fråga blir då om hens kollegor uppfattar den på samma sätt. Det kan ju faktiskt vara så att man på arbetsplatsen har olika uppfattningar om vad en specifik roll innebär. Då blir det rörigt. Därför är det oerhört viktigt att eftersträva samsyn kring rollerna på jobbet. Vi kan ta chefsrollen som ett exempel. Tänk om det finns tio olika uppfattningar om vad chefen ska hålla på med på sin arbetstid. Det blir inte några

lätta arbetsdagar för denna chef! Och samma sak gäller såklart oavsett vilken roll i gruppen som är otydlig. En medarbetare vars kollegor varken har korrekt eller samstämmig bild av hens roll får det inte heller särskilt lätt om dagarna. Det blir gnissel och sannolikt konflikter i samarbetet.

Men låt oss säga att rollerna är tydliga för alla; man tittar så att säga på samma rollkarta. Det är bra, men inte tillräckligt bra. Man måste också säkerställa att alla i gruppen godtar de roller som är satta. För det är verkligen inte självklart att så är fallet. Det finns många exempel på arbetsgrupper där någon eller några anser att den där rollen som Lisa har, den borde faktiskt Olle ha i stället. I det läget kan det hända att några av gruppens medlemmar på olika sätt börjar lobba för att Olle ska överta Lisas roll. Då blir det fokus på rollkonkurrens i stället för på leverans mot kund.

I vissa lägen kan det hända att en eller flera anser att en viss roll i gruppen är överflödig, att den helt enkelt inte behövs, trots att verksamhetsledningen bestämt att den ska finnas. Då kan det uppstå situationer där medarbetare blir exkluderade, vilket kan ställa till det rejält och i värsta fall skapa mobbningssituationer. Så även om alla ser arbetsgruppens rollkarta så som den är tänkt är det inte säkert att alla köper den, godtar den och arbetar efter den.

Den inre motivationen kopplat till verksamhetsmål och gemensam produktion handlar om vad du känner för själva verksamheten, den inre motivationen kopplat till roll handlar om vad du känner för just din roll i sammanhanget. Känner du att du bidrar till helheten? Känns dina arbetsuppgifter meningsfulla och som en del i en större helhet? Kanske upplever du till och med dina arbetsuppgifter som roliga, spännande och utvecklande? I så fall har du sannolikt ett inre driv kopplat till din roll. Ju fler i arbetsgruppen som upplever detta driv, desto mer kraftutväxling får man i gruppens produktionsmotor.

I vilken division spelar din verksamhet?

Jag vet inte om du gillar idrottsmetaforer, men jag slänger in en sådan för att ytterligare belysa vikten av rolltydligheten i en verksamhet. Tänk dig ett idrottslag, till exempel ett fotbollslag. Vi föreställer oss att idrottslaget är en arbetsgrupp som ska producera något. I fotboll är det målgörande och seger som ska produceras. Vad behöver då medarbetarna hålla på med på och utanför planen för att laget ska lyckas med sin produktion? På elitnivå har medarbetarna för det mesta stenkoll på vad som ingår i de olika rollerna: vem som är mittfältare och vad en mittfältare ska ägna sig åt, vem som är coach och vad en coach ska ägna sig åt, fysioterapeutens syfte och ansvar och så vidare. Alla känner sig mer eller mindre säkra på sin egen roll och på varandras roller. Men ju längre ner i seriesystemet, desto sämre blir det – både med spelet och med rolltydligheten. Det blir lite mer hipp som happ, och allra längst ner i seriesystemet kan vi inte räkna med många rätt alls. Kanske dyker inte ens alla spelare upp till match (det vill säga till jobbet). Och när folk väl är på plats måste man kanske börja med att ta reda på vilka som kan och vill spela på vilka positioner – i vilka roller. Rörigt är bara förnamnet. Nu spelar det kanske inte så stor roll i division åtta. Syftet i de lägsta divisionerna är knappast att leverera toppkvalitet utan snarare att träffa lite folk, umgås, ha kul och i bästa fall få lite motion – om man lyckas hålla sig på benen tillräckligt länge för att få upp pulsen. Men denna inställning hade aldrig fungerat i de högsta divisionerna. Där krävs det mer, bland annat när det gäller rolltydligheten. Jag brukar fråga företagsledare vilken division de anser att just deras verksamhet spelar – eller borde spela – i. Just det, svaret är nästan uteslutande högsta divisionen. Nästan alla verkar alltså vilja spela i högsta ligan och jag säger inte att det är omöjligt att göra det,

men det krävs ganska mycket arbete för att komma dit. Bland annat behöver man jobba med att få till en god rolltydlighet.

Spelarmaterialet

Naturligtvis finns det väldigt mycket annat som påverkar möjligheten att prestera på toppnivå – både inom idrotten och i det mer ordinära arbetslivet – och ibland kanske en verksamhetsledning bör nöja sig med spel i en lägre division för att inte ständigt behöva gå runt med en frustration och besvikelse i systemet. Ta till exempel detta med kompetensfrågan, den är lätt att koppla till diskussionen kring rollerna i arbetsgruppen. Det är ju inte säkert att de medarbetare som ingår i din arbetsgrupp har den kompetens som krävs för spel i högsta divisionen. Då får man göra det bästa av den kompetens man har på plats, alternativt skicka medarbetarna på vidareutbildning/hårdträning.

Men till att börja med behöver man som arbetsgivare göra vad man kan för att säkerställa tillräckligt god hantverkskompetens hos de personer som ska inneha de olika rollerna på jobbet. Lyckas man inte med det får man sannolikt räkna med sämre leveranskvalitet. Om vi tänker oss det professionella fotbollslaget igen är det klart att de allra bästa lagen ofta också har de allra bästa spelarna. Kompetensen och förmågan hos den enskilde har helt enkelt betydelse.

I idrottsvärlden vet vi att man inom många sporter handlar med kompetens via försäljning och köp av spelare. Detta tillvägagångssätt är svårt att applicera på arbetslivet. Vi kan inte bara sälja av medarbetare som vi bedömer presterar sämre än vad vi önskar. Vi kan inte ens sätta folk på bänken med lön, av den enkla anledningen att vi som regel inte har någon avbytarbänk. Tvärtom är det på flera håll underbemannat på våra arbetsplatser. Då måste man inte bara nöja sig med det spelarmaterial man har till sitt förfogande – de som är på plats behöver därtill

ofta dra ett extra tungt lass, vilket påverkar både hälsa och leverans negativt.

Det är inte bara själva hantverkskompetensen som man måste ta i beaktande utan också personlig lämplighet för olika roller inom gruppen. Det är därför rekryteringsbranschen bland annat ägnar sig åt så kallade personlighetstester. Man försöker helt enkelt vaska fram kandidater som passar in, som har en fördelaktig inställning och approach utifrån verksamhetens bästa.

I vissa verksamheter har man inte möjlighet att genomföra personlighetstester, och även om man har det är det inte säkert att man lyckas vaska fram de kandidater man önskar sig. Då får man nöja sig med det material som står till förfogande. På vissa arbetsplatser är man i så stort behov av personal att man i princip struntar i att undersöka om sökanden verkar passa eller ej. Det pratas ofta om felrekryteringar som om man gjort ett misstag i rekryteringen, men det kan också vara så att man måste rekrytera den som rekryteras kan. Och då kan det bli galet, oavsett hur mycket man sedan jobbar med olika utvecklingsinsatser.

Det finns såklart ytterligare faktorer som påverkar hur en verksamhet fungerar, till exempel möjligheten till återhämtning. Inom den professionella lagidrotten finns oftast ett helt team runt spelarna/medarbetarna: massörer, kockar, psykologer, materialförvaltare med flera. Dessa funktioner brukar inte vara lika tillgängliga på en vanlig arbetsplats, vilket påverkar hur väl saker och ting fungerar. Man kan helt enkelt inte förvänta sig leverans på elitnivå när strukturerna runt omkring inte stöttar upp på samma nivå. Ibland uppstår frustration bland medarbetare om verksamhetsledningen trycker på om leverans på högsta nivå när det är uppenbart att leveransen maximalt kan motsvara division fyra. Man kan misstänka att ledningens prat om toppleverans syftar till att peppa medarbetare, förbättra deras självförtroende och bidra till en slags stolthet över verksam-

NÄR DET HAKAR UPP SIG på arbetsplatsen kan man ofta spåra orsakerna till kommunikationskrångel av olika slag. Samarbetstrassel, negativt skvaller, destruktiva konflikter, förändringsmotstånd, tystnadskultur, missuppfattningar och missförstånd, oklart ledarskap, stela medarbetarsamtal, luddighet kring roller och mandat. Listan kan göras lång.

Snacka om kommunikation ger strategier och verktyg för att bättre kunna hantera och förebygga dessa problem. Boken vänder sig till företagsledare, chefer och personer i andra verksamhetsstöttande positioner som HR-specialister, skyddsombud, organisationskonsulter. Det är också en bok för alla medarbetare med intresse för arbetstillvarons dynamik.

Anders Rydell är leg. psykolog med specialisering inom organisationspsykologi och lång erfarenhet som konsult och föreläsare.