9789144107608 by Smakprov Media AB

Tjänstelogik

Per Skålén

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38952 ISBN 978-91-44-10760-8 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2016 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Jens Martin/Signalera Omslagsbild: Ollie The Designer/Shutterstock Shutterstock: figur 1.1 Pavel L Photo and Video, 1.2 Photographee.eu, 2.2 Ammit Jack, 3.2 Alexander Raths, 3.4 360b, 4.5 pio3, 5.1 Tyler Olson. Printed by GraphyCems, Spain 2016

INNEHÅLL

Förord 5 1 Introduktion: Varulogik och tjänstelogik 9 Varulogik 10 Tjänstelogik 11 En genomgripande kundorientering 16 Tjänstelogik för tjänsteföretag, industriföretag och offentlig sektor 20 Tjänstelogik – ett nytt forskningsparadigm 22 Bokens fortsatta disposition 25 Referenslitteratur 27 Diskussionsfrågor 27

2 Tjänstelogikens kärna 29 Resursintegrering 31 Organisationers värdeunderlättande 35 Produktion 37 Innovation 40 Marknadsföring och varumärkesbyggande 42 Kunders värdeskapande 43 Kunders och organisationers värdesamskapande 45 Samskapande på industriella marknader 48 Sammanfattning 49 Referenslitteratur 51 Diskussionsfrågor 52

3 Tjänstesystem och sociala system 53 Tjänstesystem 54 B2C, B2B, A2A – eller? 55 Olika typer av värde 57 Förändring av tjänstesystem 64 © F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

Innehåll

Sociala system 73 Kastsystemet – ett socialt system i förändring 76 Musikdistribution i förändring 77 Värdesamskapande i offentlig sektor 82 Sammanfattning 84 Referenslitteratur 85 Diskussionsfrågor 86

4 Tjänsteinnovation 87 Kärnan i tjänsteinnovation 88 Teknologi- och användningskunskap 90 Metoder för tjänsteinnovation 93 Olika typer av tjänsteinnovation 96 Processinnovation 98 Varumärkesinnovation 98 Upplevelseinnovation 100 Social innovation 101 Affärsmodellinnovation 102 Beteendeinnovation 103 Systeminnovation 103 Drivkrafter för institutionalisering och innovation 106 Sammanfattning 108 Referenslitteratur 109 Diskussionsfrågor 110

5 Kritisk reflektion 111 Värdesamförstörande 112 Arbetande konsumenter 120 Konflikter och tjänstelogik 124 Transformativ tjänsteforskning 125 Kritisk tjänsteforskning 129 Sammanfattning 133 Referenslitteratur 134 Diskussionsfrågor 135

Sakregister 137 4

FÖRORD

När jag föreläser brukar jag skämtsamt säga att vad forskningen om tjänste logik åstadkommit på drygt tio år är att ha tagit bort ett ”s”. Med tjänste logiken har tjänsteforskningen gått från att fokusera på ”services” med ett ”s” i slutet (dvs. tjänster) till att fokusera på service utan ett ”s” i slutet (dvs. den tjänst som utförs/erhålls). Denna till synes marginella förändring rymmer dock enligt många en revolution, ett ”paradigmskifte”, i synen på hur värde skapas då den innebär ett skifte från varulogik till tjänstelogik. Det är detta ”paradigmskifte” som jag belyser i denna bok. Forskningen om tjänstelogik uppfattas av många som abstrakt och teoretisk. Ambitionen med den här boken är att introducera tjänstelogiken till en bredare publik på ett lättillgängligt sätt. För den som vill ha en fördjupning rekommenderas forskningslitteraturen. En bra ingång i den är den referenslitteratur som presenteras i slutet av varje kapitel. För att konkretisera den förhållandevis abstrakta presentationen av tjänstelogiken i forskningslitteraturen använder jag mig av många exempel och illustrativa case från praktiken. Merparten av dessa exempel och case är inte baserade på systematisk forskning och tjänar inte syftet att belägga eller falsifiera tjänstelogiken. Deras roll är att illustrera resonemang och centrala argument i tjänstelogiken. Det kan också påpekas att boken inte presenterar mina egna åsikter om tjänstelogiken. Som framgår av kapitel 5 har den forskning jag själv bedrivit delvis haft en kritisk udd riktad mot tjänstelogiken. I boken är ambitionen att förklara tjänstelogiken, inte att uttrycka om jag gillar eller inte gillar den. Boken har två målgrupper. Den ena är chefer och andra praktiker, både i privat och i offentlig sektor. Dessa får genom boken exempelvis vägledning i hur deras verksamhet kan gå från att vara baserad på varulogik – med © F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

Förord

fokus på det interna värdeskapande som detta innebär – till att bli baserad på tjänstelogik, med fokus på kunder och andra användares värdeskapande. Vägledning ges också gällande tjänsteinnovation och andra områden som tjänstelogiken är relevant för. I slutet av varje kapitel återfinns diskussionsfrågor som syftar till att leda till en reflektion över och förändring av den egna verksamheten utifrån tjänstelogik. Den andra målgruppen är universitetsstudenter. Boken kan med fördel användas som komplement till den mer traditionella varulogikbaserade beskrivning av relationen mellan företag och kunder som de flesta grundböcker i marknadsföring och management bygger på. Även för studenter finns diskussionsfrågor i slutet av varje kapitel som syftar till att öka förståelsen av tjänstelogiken och att relatera den till verkliga förhållanden. Den forskningsmiljö där jag själv är verksam, CTF – Centrum för tjänste forskning vid Karlstads universitet, har betytt mycket för bokens tillkomst. Många av mina kollegor vid CTF forskar och undervisar om tjänstelogik och har synpunkter, både positiva och negativa, om tjänstelogiken. Mitt eget tänkande om och förståelse av tjänstelogiken har utvecklats genom diskussioner med mina CTF-kollegor. Med risk för att glömma någon vill jag speciellt tacka följande kollegor vid CTF: Kotaiba Abdul Aal, Carolina Camén, Bo Edvardsson, Bo Enquist, Markus Fellesson, Martin Fransson, Anna Fyrberg-Yngfalk, Anders Gustafsson, Henrietta Huzell, Jenny Karlsson, Johan Kaluza, Pelle Kristensson, Kaisa Koskela-Huotari, Peter Magnusson, Johan Quist, Lasse Witell, Maria Åkesson och Henrik Öhlin. Jag vill också rikta ett tack till mina kollegor vid SIT – Senter for innovasjon i tjenesteyting, Högskolan i Lillehammer, där jag haft en gästprofessur sedan 2013. Ett speciellt tack vill jag rikta till Randi Bredvold, Marit Engen, Lars Fuglsang, Ulla Higdem, Sveinung Jørgensen, Maria Røhnebæk, Rolf Rønning, Martin Rønningen och Gunhild Wedum. Jag vill också tacka Bernard Cova och Stefano Pace vid Kedge Business School, Marseille, Martin Fougère, Johanna Gummerus, Catharina von Koskull, Mikko Laamanen och Tore Strandvik vid Svenska handels högskolan i Helsingfors samt Rohit Varman vid Deakin University i Melbourne, vilka jag har eller har haft produktiva samarbeten med som bidragit till tillkomsten av denna bok. Jag vill också tacka för input och stöd från min redaktör på Studentlitteratur, Ola Håkansson. Min kollega Peter Magnusson 6

Förord

ska ha ett speciellt tack då han visade mig på hur utvecklingen av Camel baken (se kapitel 4) är ett exempel på användardriven innovation. I slutfasen läste Carolina Camén, Martin Fransson, Rolf Rønning, Maria Åkesson och Henrik Öhlin hela eller delar av manuset. Guldstjärna till er. Men även om jag står i tacksamhetsskuld till många goda kollegor och vänner är ansvaret för texten mitt eget. Karlstad 2016-03-15 Per Skålén

KAPITEL 3

Tjänstesystem och sociala system

Värdesamskapande är ofta i praktiken komplext. Inte sällan är många fler aktörer än kunder och organisationer inblandade. För att förverkliga det värdeskapande som en Manchester United-match innebär behövs inte bara fotbollsklubben Manchester United och supportrar som köper biljetter. Det behövs också en motståndare som Manchester City, FA (engelska fotbollsförbundet) som organiserar en serie, polis för att hålla ordning på överförfriskade supportrar, sjukvårdspersonal för att ta hand om skadade supportrar, ett kollektivtrafiksystem för att frakta supportrar till och från arenan, hotell för att härbärgera tillresta supportrar och många, många fler aktörer. På samma sätt är tjänsten mobiltelefoni, utöver att det finns kunder och operatörer som tillhandahåller tjänsten, beroende av post- och telestyrelsen som tillhandahåller frekvenser och tillstånd, ägare som skjuter till kapital samt företag, som Ericsson, som tillverkar telekomutrustning och som i sin tur är en del av ett nätverk av underleverantörer, konkurrenter och myndigheter. Värdeskapande i praktiken sker i s.k. tjänstesystem som består av olika aktörer som tillsammans integrerar sina olika resurser och skapar värde. Detta kapitel förklarar vad tjänstesystem är och hur värde samskapas i dem. Utöver tjänstesystem diskuterar kapitlet de sociala system som tjänste system är inbäddade i. Sociala system är sociala strukturer som består av normer, värderingar, maktstrukturer och tankemönster som styr resurs integrationen i tjänstesystem. Det finns exempelvis lagar, ett exempel på en maktstruktur, som reglerar en telekomoperatörs verksamhet med avseende på krav som ska uppfyllas för att få en frekvens. Normer och värderingar påverkar också ett företags verksamhet. Olika kulturer kännetecknas exempelvis av olika föreställningar om hur interaktion mellan människor bör © F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

3 Tjänstesystem och sociala system

ske, vilket inverkar på hur telekomoperatören säljer sina abonnemang. I Italien kännetecknas förmodligen försäljningsprocessen av ett mer intensivt kroppsspråk, medan försäljarna i Sverige är mer lågmälda. På basis av beskrivningen av tjänstesystem och hur de är inbäddade i sociala system diskuteras i kapitlet även tjänstelogik i offentlig sektor. Vad skiljer värdesamskapande i offentliga tjänstesystem från värdeskapande i privata tjänstesystem? I denna diskussion blir begreppet kollektivt värde centralt. Kollektivt värde innebär att offentliga organisationer inte bara har ansvar för att tillfredsställa och skapa förutsättningar för användares subjektiva värdeskapande, utan också för medborgarnas kollektiva värde skapande. Det kollektiva värdet kan hamna i konflikt med en specifik individs värdeskapande. En kollektiv medborgerlig önskan om lag och ordning kan exempelvis innebära att vissa individer kan hamna i fängelse, vilket är ett exempel på värdeskapande för kollektivet men inte för individen – även om individen kan tycka att det är bra med lag och ordning så länge det inte drabbar honom eller henne själv. I kapitlet diskuteras även hur tjänstesystem förändras och hur sådan förändring kan bedrivas. Speciellt fokus läggs vid hur tjänstesystem kan förändras från att vara dominerade av varulogik till att bli dominerade av tjänstelogik och vilken roll det sociala systemet har i sådana förändringsprocesser.

Tjänstesystem Formellt definierat är tjänstesystem konfigurationer av resurser och aktörer som samskapar ömsesidigt värde i relation till vissa gemensamma mål. Som förklarades i föregående kapitel kan resurser vara av materiell eller immateriell karaktär eller utgöras av pengar. Aktörer är de som handlar i tjänstesystem och kan vara personer, grupper (som ett företag eller en idrottsförening) eller större kollektiv (en folkgrupp). Sammankopplade aktörer och resurser som samskapar värde utgör tjänstesystem. En del forskare anser att allt värdesamskapande sker inom ramen för tjänstesystem, eller annorlunda uttryckt: allt värdesamskapande bör förstås, analyseras och studeras utifrån ett systemperspektiv. Utifrån det perspektivet kan den konfiguration av resurser och aktörer som utgör tjänstesystemet se mycket olika ut. Det kan vara alltifrån en kund och en anställd hos 54

3 Tjänstesystem och sociala system

en organisation som skapar värde tillsammans till komplexa industriella nätverk som består av många organisationer, kunder, underleverantörer, offentliga regulativa organisationer, stater, frivilligorganisationer, fackföreningar m.fl. som alla bidrar med specifika resurser för att samskapa värde. Men ett tjänstesystem kan också bestå av många typer av konfigurationer av resurser och aktörer mellan dessa extremer, exempelvis en familj, en förening, ett företag, en myndighet, två myndigheter som tillsammans med medborgare skapar värde. Det kan också vara ett land, flera länder som samverkar inom exempelvis EU eller en frivilligorganisation som Röda Korset, som får bidrag från privatpersoner och företag och som bedriver sin verksamhet i samarbete med olika stater. Aktörer som bildar tjänstesystem bidrar med sina respektive resurser för att samskapa värde. Aktörer kan bidra med kunskap och erfarenheter, med verktyg, IT-system och byggnader och med pengar eller stå som ekonomiska garanter för en verksamhets ekonomiska överlevnad. En del resurser tillhör inte någon enskild aktör i tjänstesystemet, utan ägs gemensamt eller är gemensamma allmänna nyttigheter såsom luft och vatten, men kan icke desto mindre utgöra förutsättningar för värdesamskapande. Kort sagt, ett tjänstesystem kan vara en ganska enkel konfiguration av aktörer och resurser som strävar mot gemensamma mål – men det kan också bestå av en mycket komplex konfiguration.

B2C, B2B, A2A – eller? Det är också viktigt att notera att det värdesamskapande som sker i tjänste system är ömsesidigt. Som konsekvens har flera tjänsteforskare hävdat att man inte bör tala om utbyte (exchange) och värdesamskapande företag till konsument som vi gjorde i föregående kapitel (Business to Consumer, B2C) eller företag till företag (Business to Business, B2B), utan i stället betrakta alla aktörer som ingår i tjänstesystem som aktörer utan förutbestämda och fast definierade roller. Dessa forskare förespråkar alltså att tjänstelogiken bör fokusera på relationer, utbyte och värdesamskapande aktör till aktör (Actor to Actor, A2A). Logiken i detta resonemang bygger på att alla aktörer i ett tjänstesystem skapar värde för varandra. I strikt bemärkelse finns enligt A2A-perspektivet inga kunder och organisationer eftersom det vi i dagligt tal kallar slutkund inte enbart skapar © F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

3 Tjänstesystem och sociala system

värde i användning för sig själv utan också bidrar till ett företags värdeskapande i användning genom att betala för värdeerbjudanden eller genom att hjälpa till med utveckling och marknadsföring av värdeerbjudanden – ett fenomen som benämndes medproduktion i föregående kapitel. Ett företag är också ofta kund till andra företag. På samma sätt är myndigheter, frivilligorganisationer och till och med stater kunder. Kort sagt, aktörer i tjänstesystemet har ingen fast roll, de kan inta olika roller vid olika tidpunkter eller ha olika roller inom ramen för samma tjänstesystem. Att betrakta värdesamskapande som en interaktion mellan organisation och kund, som vi gjorde i kapitel 2, är enligt A2A-resonemanget en förenkling som ger en felaktig bild. A2A-perspektivet ställer därmed resonemanget i kapitel 2 på ända. Mot detta A2A-resonemang talar dock flera argument. För det första är det så att vissa aktörer utifrån ett juridiskt perspektiv faktiskt ska uppfylla vissa funktioner. Det finns exempelvis lagar och regler som i detalj reglerar företags och myndigheters verksamhet. Dessa lagar och regler gäller dock inte för de kunder som bidrar till företags och myndigheters värdeskapande genom medproduktion. Kunder åtnjuter exempelvis, till skillnad mot företag, konsumentskydd i de allra flesta länder och kunder kan inte bestraffas för felaktig myndighetsutövning, även om de deltagit i Försäkringskassans värdeskapandeprocess. För det andra är aktörer ganska olika. Myndigheter och företag har kollektiva resurser som en privatperson inte förfogar över, vilket kan ge myndigheten och företaget ett maktövertag. Stater och internationella sammanslutningar, som EU, har maktbefogenheter som företag och myndigheter inte har. En stat kan exempelvis stifta lagar som företag och myndigheter måste följa. En tredje invändning mot A2A-perspektivet är att resonemanget bygger på att kunder faktiskt vill och kan skapa värde åt andra aktörer. Forskning visar att många personer inte är intresserade av att göra det eller inte kan göra det. Det finns exempelvis forskning som visar att unga bankkunder inte är intresserade av att ta ansvar för och engagera sig i sina pensions placeringar på ett lika rationellt vis som banken vill att de ska göra – och som i så fall skulle skapa värde åt banken. Forskning visar också att ganska många kunder på flera sätt obstruerar värdesamskapande genom att vara otrevliga, begå våldshandlingar eller sexuellt trakassera personalen. Det finns också kunder som inte kan bidra till andra aktörers värdeskapande 56

3 Tjänstesystem och sociala system

på grund av psykiskt eller fysiskt funktionshinder. Dementa människor har svårt att skapa värde åt vårdföretag genom att exempelvis bidra till vård företagens innovationsprocesser. Kort sagt, A2A-perspektivet förutsätter att kunden är mer aktiv, intresserad, ansvarsfull och beredd på uppoffringar än vad viss empirisk forskning faktiskt visar att kunder är. En sista invändning, av mer pedagogisk natur, är att det kan vara svårt att skriva en lärobok (som den här) utan att använda etablerade begrepp som kunder, företag, myndigheter och stater när resonemanget i läroboken exemplifieras. Många vetenskapliga artiklar om tjänstelogik som bygger på ett system och A2A-perspektiv har med rätta kritiserats för att vara abstrakta. Mot denna bakgrund kommer den här boken att fortsätta att prata om kunder, företag, myndigheter, stater etc. och inte om odefinierade aktörer. Samtidigt kommer läsaren ibland att bli påmind om att aktörer kan inta olika roller – ibland flera roller samtidigt – när värde samskapas i tjänstesystem. Att så är fallet är inte minst viktigt att förstå för ledare, då ledarskap – utifrån ett tjänstesystemperspektiv – bygger på att förstå vilka relationer verksamheten har med olika aktörer och hur dessa kan förändras över tid för att kunna påverka och dra nytta av tjänstesystemets aktörer.

Olika typer av värde Nu har vi alltså diskuterat att värde samskapas i tjänstesystem genom resursintegrering och att tjänstesystemets aktörer kan inta olika roller, men vilken typ av värde är det som aktörerna samskapar i tjänstesystem? Som nämnts tidigare fokuserar inte tjänstelogik enbart på ekonomiskt värde utan också på andra typer av värde, som socialt – i form av relationer och gemenskap mellan människor – och kulturellt – i termer av värderingar och normer. Värde utgörs alltså inte bara av pengar. Det värde som samskapas i tjänstesystem kan förvisso röra sig om ett börsnoterat företags strävan att generera så mycket vinst som möjligt till sina ägare eller om en persons vilja att maximera sin lön. Men samskapande kan också ske på sociala nätverk som Facebook där människor kan underhålla befintliga kontakter, knyta nya kontakter och återknyta kontakter med gamla bekanta. Ett annat exempel på ett tjänstesystem är kommunal musikutbildning, inom vars ram musikpedagoger samskapar värde med musikintresserade ungdomar i lokaler och på instrument som kommunen © F ö rfattaren oc h S tudentlitteratur

3 Tjänstesystem och sociala system

tillhandahåller. Det värde som samskapas inom ramen för den kommunala musikskolans verksamhet kan benämnas kulturellt, dels i den meningen att verksamheten är av kulturellt slag, dels i en vidare mening i bemärkelsen att verksamheten skapar och reproducerar vissa värderingar och normer. I praktiken är det så att olika typer av värde och värdesamskapande i tjänstesystem är invävda i varandra. Sociala nätverk skapar socialt värde för dess användare genom att skapa och bibehålla bindningar mellan dem, men också ekonomiskt värde för de företag – som Facebook (se figur 3.1) – som tjänar pengar på annonser och annan reklam just på grund av att de binder samman och har tillgång till data gällande sociala relationer från en stor mängd användare. Det är också ofta så att de sociala bindningarna mellan människor på sociala nätverk är baserade på kulturella värden. De människor som är länkade till varandra i olika Facebookgrupper delar ofta vissa värderingar, normer och intressen och det är genom att känna till dessa värderingar, normer och intressen som Facebook kan erbjuda sina annonsörer att marknadsföra sig mot en specifik kundgrupp som de vill fokusera på. Alla företag behöver, för att generera vinst, se till att deras personal i någon mån trivs socialt och måste därmed även förhålla sig till kulturellt betingade värderingar. Vidare är den offentliga verksamheten i den kom-

Figur 3.1 På sociala nätverk som Facebook är ekonomiskt, socialt och kulturellt värdeskapande invävt i varandra.

3 Tjänstesystem och sociala system

munala musikskolan inte enbart en kulturell verksamhet utan också en social, då ungdomarna blir vänner och får utbyte av varandra. Dessutom är den kommunala musikskolan en verksamhet med ekonomiska konsekvenser då den är förknippad med avgifter. Å andra sidan är avgifterna subventionerade, vilket grundar sig i en tanke om solidarisk finansiering av vissa gemensamma verksamheter – något som kan sägas vara ett utmärkande drag för den svenska kulturen. Det är faktiskt så att de olika typerna av värde ofta är utbytbara mot varandra. Facebook är ett bra exempel. Det sociala värde som Facebook genom sin plattform skapar för användare och de värderingar och normer användarna ger uttryck för i sina interaktioner, transformeras till ekonomiskt värde genom de annonsintäkter som Facebook får in genom att känna till och utnyttja användarnas sociala kopplingar och kulturella dispositioner. En del forskare väljer därför att tala om de olika typerna av värde i termer av kapital, dvs. ekonomiskt kapital, socialt kapital och kulturellt kapital.

Hälso- och sjukvården som tjänstesystem Genom att analysera olika aktiviteter och verksamheter som tjänste system kan dessa förstås utifrån tjänstelogiken. Detta kan skapa underlag för förändring av tjänstesystemen. Den svenska hälso- och sjukvården är ett mycket komplext tjänstesystem. Den inbegriper många typer av aktörer – personal, patienter, politiker, administratörer, läkemedelsföretag, övervakande organ (t.ex. Socialstyrelsen) m.fl. – som tillhandahåller olika typer av resurser och som samskapar olika typer av värde (ekonomiskt, socialt och kulturellt) genom att integrera dessa. Heterogena aktörer med olika fokus Flera av dessa aktörsgrupper är dessutom inbördes heterogena. Patienter kan delas in i kroniker och icke-kroniker och kroniker finns det många typer av, exempelvis hjärtpatienter och diabetespatienter. Personalen består av läkare, sjuksköterskor, transportörer, sekreterare m.fl. Politikerna är uppdelade i flertalet partier och finns dessutom på flera nivåer – kommun, landsting och riksdag. De aktörer som ingår i systemet är dessutom inbäddade i olika sociala system med olika funktionslogiker och med olika prioriteringar avseende

3 Tjänstesystem och sociala system

ekonomiskt, kulturellt och socialt värdesamskapande. Exempelvis finns det fog för påståendet att patientföreningar lagt fokus vid socialt värde samskapande genom att skapa en gemenskap mellan människor med samma kroniska sjukdomar och genom att representera deras intressen. Läkemedelsbolagen har av naturliga skäl fokuserat på att generera vinst även om de naturligtvis också haft som mål att bota och lindra kundernas sjukdomar. Denna komplexitet har bidragit till problem med att samskapa värde inom den svenska hälso- och sjukvården, något som ska diskuteras här. Det bör dock före denna diskussion påpekas att hälso- och sjukvården inte bara är ett komplext tjänstesystem, utan även ett tjänstesystem som präglas av konflikter och maktkamp mellan olika intressen och intres senter. Makt och konflikter har dock inte fokuserats speciellt ingående i forskningen om tjänstelogik och är en fråga som behandlas i kapitel 5. Varulogiken inom hälso- och sjukvården Hälso- och sjukvården har traditionellt varit organiserad utifrån de ingående organisationernas behov, utifrån en varulogik snarare än en tjänstelogik. Sjukhusen har organiserats efter läkarnas spe cialistutbildning. Patienter har delats upp i hjärta, lungor, blod etc. Läkemedelsbolagen har fokuserat på att skapa nya läkemedel som kan bidra till fortsatt vinst, inte på att utveckla läkemedel för sjukdomar – såsom malaria – som främst drabbar köpsvaga grupper. Politikerna har många gånger fokuserat på att behålla eller få makten. Då varje aktör fokuserat på sin egen produktionsprocess och sina egna intressen, snarare än på tjänstesystemets gemensamma värdesam skapande, har samarbetet mellan olika aktörer inte fungerat optimalt. Överlämningar av patienter mellan kommun och landsting har ofta varit en ganska krånglig och tidsödande process. Läkemedelsbolag har på grund av politiskt motstånd inte alltid fått tillgång till vården för att pröva ut nya värdeerbjudanden. Samarbetet mellan Försäkringskassan och läkare har ibland lämnat mer att önska. Intyg och dokument har kommit bort eller kommit för sent, med följden att sjukskrivna inte fått sin sjukpenning i tid. Samskapandet av värde och integreringen av resurser för ömsesidigt värdeskapande har därigenom inte alltid fungerat optimalt. Inte minst har patienters värdeskapande kommit i kläm. Media har från tid till annan rapporterat om mycket sjuka patienter som träffat en mängd olika vårdgivare men där ingen har tagit ett helhetsansvar. Hälso- och sjukvården har som tjänstesystem fungerat enligt varulogiken. Merparten av de ingående aktörerna har fokuserat på sin egen interna effektivitet,

3 Tjänstesystem och sociala system

utan att beakta systemets gemensamma resursintegrering och värdesam skapande. Patientens värde i användning har inte varit utgångspunkten för att designa systemet. Även om många av dess aktörer menat gott och gjort så gott de kunnat utifrån sina perspektiv, har systemeffektiviteten varit låg. Tjänstelogiken inom vården i dag Om hälso- och sjukvården i stället skulle designas utifrån tjänstelogiken och organiseras runt patienternas värdeskapande i användning, skulle dess aktörer i större utsträckning rikta in sig mot att skapa gemensamma värdesamskapandeprocesser och designa systemet med detta som utgångspunkt. Någon kanske tycker att tjänstesystemet hälso- och sjukvården redan är designat enligt tjänstelogiken och det finns en del fog för detta påstående. Hälso- och sjukvården genererar en massa data om patienten. Patientens vanor studeras i forskningen, som många gånger finansieras av landstingen och som utgör underlag för politiska beslut. Patienter kan själva anmäla felbehandlingar och andra klagomål till patientnämnder. Patientupplevd kvalitet mäts och dessa mätningar inverkar på resurs allokering: bra kvalitet ger tillskott för exempelvis en vårdcentral, dålig kvalitet är förknippat med sanktioner. Men trots dessa och andra initiativ fungerar inte hälso- och sjukvården i enlighet med tjänstelogiken. Hälso- och sjukvården kan snarare beskrivas som ett kundorienterat tjänstesystem som bygger på varulogiken, en kundorienterad byråkrati (jfr diskussionen om kundorientering i kapitel 1). Tjänstesystemet är inriktat mot det patienten vill ha, dvs. att göra patienten frisk, lindra smärta osv. Men det är inte inriktat mot att hjälpa patienten att skapa värde i patientens egen användnings- eller resursintegreringsprocess. Försök till tjänstelogik – hemsjukvård för äldre Det finns dock hopp även för hälso- och sjukvården som tjänstesystem. Det pågår flera försöksverksamheter i Sverige som medvetet eller omed vetet är baserade i tjänstelogiken. Ett exempel på att hälso- och sjukvården organiserats runt patientens värdeskapande i användning, och att personalen ser som sin roll att stötta patienternas resursintegrering genom värdesamskapande, är primärvår den i Skaraborg som uppmärksammades av radioprogrammet Studio Ett 2014-11-13. I stället för att äldre ska komma till vårdcentralen åker läkarna ut till de äldre och undersöker dem i deras hem, dvs. i den kontext där de

Per Skålén är professor i företagsekonomi och verksam vid CTF, Centrum för tjänsteforskning vid Karlstads universitet, och som gästprofessor vid SIT, Senter for innovasjon i tjenesteyting, Högskolan i Lillehammer. Per forskar, undervisar och föreläser om tjänstelogik, tjänsteinnovation, tjänstesystem samt om interaktion mellan kunder och organisationer i olika kontexter.

Tjänstelogik Vad är tjänstelogik och vad innebär det att leda och analysera företag och andra verksamheter utifrån tjänstelogik? Tjänstelogikens centrala byggstenar – värdesamskapande, värdeskapande, värdeerbjudanden och resursintegrering – introduceras och förklaras. Hur tjänsteinnovation bedrivs utifrån tjänstelogik och hur aktörer samskapar värde i komplexa tjänstesystem beskrivs. Resonemanget exemplifieras med exempel ifrån nya internetbaserade företag som Spotify, traditionella tjänsteföretag som Ikea, industriföretag som Volvo och från offentliga organisationer som Skatteverket. Tjänstelogik ställs i kontrast till den varulogik som dominerat näringslivet och offentlig förvaltning, men även forskningen om marknadsföring och organisationer. Enligt varulogiken skapas värde internt i organisationer. Tjänstelogiken bygger på antagandet att värde skapas av kunder när de använder varor eller tjänster. Detta förändrar förutsättningarna för tjänsteinnovation och för samarbete mellan organisationer, kunder och andra aktörer. Tjänstelogik vänder sig till chefer och andra praktiker, både i privat och i offentlig sektor, och till universitetsstudenter.

Art.nr 38952