9789144118802 by Smakprov Media AB

INTEGRERAD ORGANISATIONSLÄRA

LARS H. BRUZELIUS P E R - H U G O S K Ä RVA D

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 4046 ISBN 978-91-44-11880-2 Upplaga 11:1 © Författarna och Studentlitteratur 1974, 2017 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Printed by Mediapool Print Syd AB, Estonia 2017

INNEHÅLL

Förord 13 Del I Den teoretiska plattformen 1 Utgångspunkter 19

Organisationsidén 19 Organisationsbegreppet 20 Arbetsfördelning och specialisering 20 Samordning och styrning 21 Ledarskap 21 Mål 22 Kunskap om organisationer – organisationslära 23 Utveckling genom praktiska erfarenheter 23 Utveckling genom teoretiska studier 24 ”Det finns inget så praktiskt som en bra teori” 26 Våra utgångspunkter och synsätt 27 Organisationsteori ur ett ledningsperspektiv 27 Systemsynsättet 27 Situationssynsättet 28 Aktörssynsättet 28 Det sociotekniska synsättet 29 Det kunskapsinriktade synsättet 29 Affärsidésynsättet 29 Tre grundläggande krav på en organisation 30 Effektivitet 30 Förändrings – och förnyelseförmåga 30 Legitimitet 31 Sammanfattning 31 2 Organisationsteorins utveckling – några huvuddrag 33

Klassisk organisationslära – utvecklingen fram till 1950 34 Scientific Management 35 © F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

I n ne h å l l

Human Relations 38 Den administrativa skolan 40 Det byråkratiska systemet 43 Kritik mot det byråkratiska systemet 45 Strukturfunktionalister 48 Utvecklingen från 1950- till 1970-talet 53 Organisationens intressenter 53 Den beslutsteoretiska organisationsteorin 54 Det sociotekniska synsättet 56 Situationssynsättet (contingency theory) 57 Systemsynsättet 57 Aktörssynsättet 58 Utvecklingen under 1970-talet 59 Utvecklingen under 1980-talet 61 Organisationskultur 61 Utvecklingen från 1990-talet fram till i dag 62 Service- och kunskapsorganisationer 62 Internationalisering och utveckling mot globala organisationer 62 Automation och informationstäta organisationer 64 Internet, digitalisering och digitala organisationer 64 Nätverksorganisationer 65 Flexibla och förändringskapabla organisationer 66 Sammanfattning 66 3 Intressentsynsättet 69

Organisationens intressenter 69 Intressenterna 71 Konflikter mellan intressenternas krav 72 Några modeller/teorier med anknytning till intressentsynsättet 74 Intressenterna och villkoren för en organisations överlevnad 74 Organisationen som en uppsättning kontrakt 75 Principal-agentteorin 76 Transaktionskostnadsteorin 77 Nätverksteorin 77 Intressenterna och organisationens målformulering 78

I nnehåll 5

Intressenterna och organisationens beroende av resurser 78 Makt och inflytande i organisationen – intressebalans 80 Intressentsynsättets relevans på 2000-talet 81 Sammanfattning 82 4 Systemsynsättet 83

System och aktörer 84 Komplexitet, förståelse och hävstång 85 System och miljö 86 System, förstoringsnivå och delsystem 86 Principen om överensstämmelse 88 Olika system 88 System i jämvikt 90 System i förändring 91 Systembeskrivningar 93 Sammanfattning 94 5 Affärsidésynsättet 95

Affär, affärsidé och affärsmodell – några grundbegrepp 95 Affärsidésynsättet – en historisk återblick 97 Affärsidé och effektivitet 97 Yttre och inre affärsidé 100 Affärsidéns komponenter och relationer – grundmodell 102 Kunder 102 Erbjudande 102 Resurser 103 Affärsidéns komponenter och relationer – utvidgad modell 104 Varumärke 104 Värderingar 106 Hur affärsmodeller utvecklas och förändras 106 Olika slags affärsidéer 109 Stapel- och specialvaruaffärsidé 109 Basteknologibaserade och intermediära affärsidéer 110 Digitala intermediärer – plattform som affärsmodell 112 Affärsidésynsättets spridning, relevans och aktualitet 112 Zara och H&M 114 Vad kännetecknar en bra affärsmodell? 116 Stödjande faktorer och värdeskapande organisering 117 Sammanfattning 119

I n ne h å l l

Del II Syfte, mål och strategi 6 Syfte och mål 125

Syfte 125 Mission 126 Vision 127 Affärsidé 130 Övergripande mål 131 Mål 134 Ekonomiska och icke-ekonomiska mål 134 Sociala mål och miljömål 137 Samhällsansvar 138 Andra målperspektiv 142 Målformulering 144 Sammanfattning 145 7 Strategi 147

Vad är strategi? 147 Strategi och organisationsnivå 150 Strategiska perspektiv 151 Strategi som position 152 Blå ocean-strategi 154 Strategi som plan 157 Strategi som handlingsmönster 157 Resursbaserade strategier 158 Strategi och värdeskapande aktivitetskonfigurationer – en integration av perspektiv 161 Strategiarbetets dimensioner 162 Strategiutveckling 163 Digitaliseringen och utformning av strategier 167 Vad är digitalisering och vilka är dess övergripande konsekvenser? 168 Några viktiga grundläggande frågor 169 Affärsmodeller och strategier i en digital tidsålder 170 Att genomföra strategier 172 Sammanfattning 174

I nnehåll 7

Del III Organisationsformer 8 Övergripande organisationsformer 181

Definition av organisationsform 182 Avbildning av en organisation 183 Olika organisationsformer – en inledning 188 Funktionsorganisation 188 Arbetsfördelning, specialisering, samordning 190 Problem 190 Divisionsorganisation 191 Partiell divisionalisering 194 Överväganden vid divisionalisering 195 Organisationsform och juridisk struktur 199 Affärsområden och affärsenheter 200 Över- och underordnad 201 Linje-stabsorganisation 201 Funktionell organisation 202 Matrisorganisation 203 Principer 203 På gott och ont 206 Nya förutsättningar 208 Kundfokusering 209 Intensivare konkurrens 210 Ekonomi utan gränser 211 IT-revolutionen 211 Nya organisationsformer 212 Tillplattade organisationer 212 Processorienterade organisationer 214 Projektorganisationer 214 Nätverksorganisationer – en introduktion 216 Partnerorganisationer 217 Värdeskapande affärsnätverk 219 Koncentration till kärnkompetens 221 Utkontraktering 222 Framtidens organisation och organisationsform 223 Sammanfattning 224

I n ne h å l l

9 Arbetsorganisation 227

Industrisamhällets arbetsorganisation 227 Principer 227 Problem 229 Det goda arbetet 230 Det sociotekniska synsättet 233 Ny filosofi för industriell produktion 233 Ny arbetsorganisation 236 Processbaserad arbetsorganisation 237 Lärande arbetsorganisation 242 Kvalitetsinriktad arbetsorganisation 244 Resurssnål arbetsorganisation 248 Tidseffektiv arbetsorganisation 250 Arbetsorganisation i tjänsteproducerande organisationer 252 Serviceorganisationer 253 Kunskapsorganisationer 254 Professionella organisationer 256 Informationsbaserade organisationer 257 Arbetsorganisationen – ett modernt fotbollslag 258 Arbetsorganisation i det digitaliserade samhället 261 Sammanfattning 262 Del IV Organisationens sociala dimension 10 Individen i organisationen 269

Beteende och drivkrafter 271 Kurt Lewin om individers beteende 271 Motiv och motivation 277 Abraham Maslows behovspyramid 278 Frederick Herzbergs motivations-hygienteori 279 Yttre och inre drivkrafter 280 Edgar H. Schein: Människor och motivationskällor 281 David C. McClelland: Entreprenörens drivkrafter 281 Paul R. Lawrence och Nitin Nohria: Drivkrafter och val 282 Personalidé – kärnan i HRM 283 Rekrytering 284 Kompetens 285 Utveckling/karriär 286 Socialisation 288

I nnehåll 9

Belöningssystem 289 Avveckling 289 Sammanfattning 290 11 Grupper och team 291

Olika slags grupper 292 Gruppdynamik 294 Gruppnormer 296 En grupps utveckling 297 Konflikter och konfliktlösning 299 En grupps effektivitet 300 Effektiva team 302 Teambaserade organisationer 304 Sammanfattning 305 12 Organisationskultur 307

En historisk tillbakablick 308 Kultur – grundläggande kännetecken 309 Kulturens lager 309 Organisationskulturen och affärsidésynsättet 311 Kultur i olika stadier av organisationens livscykel 313 Beskrivningsmodeller och typologier 314 Deals och Kennedys typologi 315 Goffees och Jones typologi 316 Socialisation i olika slags kulturer 318 Kultur och organisationens framgång 319 Går det att förändra en organisationskultur? 321 Mekanismer för att skapa och utveckla en kultur 323 Primära mekanismer 323 Sekundära mekanismer 324 Sammanfattning 327 Del V Utformning och val av organisationsform 13 Att utforma och välja organisationsform 333

Den bästa organisationsformen 333 Mekanistisk och organisk organisationsform 336 Osäkerhet och information 338

I nn e h å l l

Differentiering och integration 339 Tekniskt system och organisationsform 341 Organisation och beroendeförhållanden mellan arbetsuppgifter 343 Mintzbergs konfigurationer 344 Sex organisationsformer 344 Grundläggande situationsvariabler 346 Utformning och val av organisationsform i dag 348 Affärsidésynsättet och organisationsform 348 Sammanfattning 351 Del VI Att leda, styra och förändra organisationer 14 Att leda en organisation 357

Vad är ledarskap? 357 Inflytande, makt och maktbaser 358 Ledarskap vs management 359 Perspektiv på ledarskap 360 Ledaregenskaper 361 Ledarstilar 362 Situationsanpassat ledarskap 367 Ledarstilar och ledarsituationer 369 Affärsdrivet ledarskap 370 Ledarskap i affärsmodellens olika utvecklingsstadier 372 Ledningsgrupper 372 Ledarskap för 2000-talet 373 Sammanfattning 374 15 Att styra en organisation 377

Styrning 377 Styrprocessen 378 Metoder för styrning och samordning 380 Grundläggande styr- och samordningsmetoder 380 Målstyrning 382 Handlingsstyrning 384 Självstyrning 386 Styrning med belöningssystem 386 Affärsidéanpassad styrning 388 Styrning med hjälp av kritiska framgångsfaktorer 390

I nnehåll 11

Mätning 394 Från ekonomistyrning … 395 … till styrning i flera dimensioner 396 Corporate Governance 400 Sammanfattning 404 16 Att förändra en organisation 407

Förändringar 408 Motstånd mot förändringar 409 Allmänt om motstånd mot förändringar 409 Organisatorisk tröghet 412 Dynamisk konservatism 412 Att leda och driva förändringar 413 Dilemmat 413 Organisatoriskt lärande 414 Att leda förändringsarbete – några grundläggande modeller och synsätt 417 Inflytande och delaktighet 420 Sammanfattande erfarenheter 423 Strategiskt förändringsarbete 424 Strategiskt förändringsarbete enligt Noel Tichy 425 Strategiskt förändringsarbete enligt John P. Kotter 428 Exempel på strategiskt förändringsarbete 429 Sammanfattning 431 Referenser 433 Personregister 443 Sakregister 445

Intressentsynsättet

För att förstå hur organisationer fungerar måste vi studera dem från olika utgångspunkter och med olika synsätt. I detta kapitel väljer vi intressentsynsättet som utgångspunkt för att beskriva, analysera och förstå en organisation. Intressentsynsättet är ett klassiskt område inom organisationsteorin, och många nya teorier och modeller om organisationer har en betydande anknytning till detta synsätt. Intressentsynsättets rötter kan spåras till Chester I. Barnards bok The Functions of the Executive (1937). Synsättet fick spridning i Sverige under 1960- och 1970talen då professorn i företagsekonomi, Eric Rhenman, i flera uppmärksammade sammanhang och böcker 1 utnyttjade det för att analysera företagsdemokrati och företagsorganisation samt företagsledningens roll i moderna organisationer i en föränderlig värld. Intressentsynsättet förknippas också med den amerikanske professorn R. Edward Freeman, som ser intressentsynsättet som ett ramverk för att bedriva strategisk planering men också för att diskutera affärsetik och företagens roll och ansvar i samhället.2

Organisationens intressenter Med organisationens intressenter avses de individer, grupper och organisationer som i något avseende har en utbytesrelation med organisationen. Denna definition har preciserats av Freeman: en intressent (stake holder) är ”varje individ, grupp eller organisation som påverkar eller påverkas av ett företags målsättning” och/eller dess verksamhet (vårt tillägg). Detta innebär att intressenterna och organisationen befinner sig i ett ömsesidigt beroendeförhållande till varandra. Organisationen 1 Rhenmans arbete med intressentsynsättet finns bl.a. i Rhenman (1964), Företags demokrati och företagsorganisation (Stockholm: Norstedts) och i Rhenman och Stymne (1965), Företagsledning i en föränderlig värld (Stockholm: Aldus). 2 Freemans arbete med intressentsynsättet finns bl.a. i Freeman (1984 och 2010), Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge University Press.

D e l I D e n t e o r e t i sk a pl at t for men

är beroende av att intressenterna är villiga att bidra till dess verksamhet. Intressenterna är i sin tur beroende av organisationen för att få sina behov, krav och önskemål tillfredsställda. Ett företags3 intressenter kan grupperas i intressentkategorier, såsom • ägare

• de anställda och deras organisationer • kunder

• opinionsbildande grupper • leverantörer • långivare

• stat och kommun

• intresseorganisationer.

Företagsledningen är också en intressent men har samtidigt ansvar för att skapa värde för alla intressenter samt säkerställa balans mellan respektive intressenters bidrag och belöningar. Mer om detta längre fram i kapitlet. Företaget och intressenterna illustreras vanligtvis med den s.k. intressentbilden (se figur 3.1).

Intresseorganisationer Stat och kommun

Långivare

Ägare

Företaget och företagsledningen

Leverantörer

Figur 3.1 Företaget och dess intressenter – intressentbilden.

De anställda och deras organisationer

Kunder Opinionsbildande grupper

3 Vi diskuterar i detta avsnitt intressentsynsättet applicerat på företag. Det är emellertid lika tillämpligt på andra slags organisationer – dock är intressentkategorierna då delvis andra.

3 I ntressentsynsät te t 71

Intressenterna För att förstå samspelet mellan de olika intressenterna och företaget är det nödvändigt att förstå innebörden i utbytesrelationerna mellan företaget och de olika kategorierna av intressenter. Vi måste förstå på vilket sätt intressenterna bidrar till företagets verksamhet och vilka krav på belöning de ställer för att vara villiga att lämna dessa bidrag. Här följer några typiska exempel på bidrag och krav på belöningar från olika intressenter. Ägarna bidrar till verksamheten genom att satsa kapital i företaget och löper därmed risk att förlora detta kapital. De önskar därför att företaget ska ge rimlig avkastning på det investerade kapitalet, t.ex. i form av positiv kursutveckling samt utdelning av (del av) vinsten. De ställer sålunda krav på att kapitalet förvaltas och utvecklas väl. Ett företag är i regel medlem i olika intresseorganisationer, såsom arbetsgivare- och branschorganisationer. Intresseorganisationerna driver medlemmarnas, dvs. de enskilda företagens, intressen. De anställda bidrar med sitt arbete och vill naturligtvis ha ersättning för denna insats. De vill arbeta i en god arbetsmiljö, känna trygghet i arbetet, ha en jämn sysselsättning och tillfredsställande lön. Arbetsuppgifterna ska vara meningsfulla och ge tillfälle till personlig utveckling och arbetstillfredsställelse. Medinflytande och medbestämmande i olika former är viktigt. Företagets relationer till de anställda regleras både direkt och via de fackliga organisationerna. Även företagsledningen bidrar med sina arbetsinsatser och vill naturligtvis också ha en god lön eller annan typ av ersättning för denna insats. Samtidigt kan företagsledandet i sig, känslan av att leda ett företags verksamhet, utgöra en viktig belöning för företagsledningen. Kunderna är för många företag, åtminstone på retorisk nivå, den viktigaste intressentgruppen. Om företaget inte har några kunder, om socialbyrån inte har några klienter eller om skolan inte har några elever, dvs. om det inte finns någon som efterfrågar organisationens varor eller tjänster, har den viktigaste förutsättningen för dess verksamhet försvunnit. Kunderna bidrar genom att köpa och betala för de varor och tjänster som företaget erbjuder. De kräver (som belöning) goda varor och tjänster till rimliga priser, leveranssäkerhet, leveransprecision m.m. Den allt snabbare förändringstakten i samhället och den tilltagande konkurrensen gör att kunderna också ställer krav på att företaget ska ha förmåga att utveckla produkter i rätt takt och på rätt sätt. Utformningen av produkterna måste dessutom vara ansvarsfull, så att inte t.ex. kundernas hälsa på något sätt äventyras. Produkterna måste tillverkas

D e l I D e n t e o r e t i sk a pl at t for men

och distribueras på ett sätt som minimerar påverkan på miljön, något som har blivit en allt viktigare fråga för allt fler kunder. Leverantörerna bidrar till företagets verksamhet genom att förse företaget med varor och tjänster. De vill som kompensation för detta handla med en stabil och säker kund, som är en god betalare. Tillgången på olika slags insatsvaror (råvaror, komponenter etc.) påverkar leverantörernas ställning gentemot företaget och deras möjligheter att ställa krav på och påverka verksamheten. Långivarna bidrar tillsammans med ägarna till att företaget får det kapital som erfordras för att finansiera verksamheten. De vill i utbyte erhålla ränta på det utlånade kapitalet och amorteringar som erläggs på föreskriven tid. Stat och kommun bidrar till företagets verksamhet genom samhällsservice av olika slag, såsom bostäder, utbildning, kommunikationer och fritidssysselsättning. Stat och kommun kan också bidra till företagets finansiering. De kan t.ex. lämna bidrag och direkta lån, och de kan bidra med lön åt anställda för att vid arbetslöshet få dem tillbaka till arbetslivet. I utbyte vill stat och kommun få samhällsansvariga företag, som betalar skatt för sina vinster och bidrar till god och helst växande sysselsättning i samhället. Opinionsbildande grupper, t.ex. miljörörelsen, har blivit en allt viktigare intressentkategori. Miljörörelsen omfattar såväl internationella organisationer, såsom Greenpeace, som nationella organisationer. Miljörörelsen är ofta inriktad på enskilda projekt. Det kan gälla ett företags hantering av avfall, utnyttjandet av miljöfarligt material eller ett vägbygge. Ibland riktas miljörörelsens ansträngningar mot samhället mer generellt och berör då företag och andra organisationer mer indirekt. Det kan t.ex. handla om aktioner för att minska bilismens betydelse i största allmänhet. Oavsett om projekten (aktionerna) riktas direkt eller indirekt mot ett enskilt företag innebär de ofta att det enskilda företaget påverkas. Opinionstrycket eller de regelrätta aktionerna upphör när företaget vidtar (eller lovat vidta) åtgärder för att tillmötesgå den opinionsbildande gruppen. På det sättet är opinionsbildande grupper inte alltid ”aktiva” som intressenter, även om en del företag fortlöpande står under ”bevakning”. En del företag har dock aktivt strävat efter att få med sig miljörörelsen som en av företagets intressenter.

Konflikter mellan intressenternas krav Som framgår av ovanstående beskrivning är de olika intressenternas krav och målet för deras medverkan i organisationen inte alltid fören© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

3 I ntressentsynsät te t 73

liga. Tvärtom är de i många avseenden konkurrerande, vilket kan ge upphov till konflikter mellan de olika intressentkategorierna. Dessutom förekommer inte sällan spänningar och konflikter mellan aktörer inom respektive intressentkategori. Det kan vara spänningar mellan stora och små ägare, mellan olika kund- respektive leverantörsgrupper och mellan olika medarbetargrupper. Därför är det för en organisation viktigt att förstå också olika subkategoriers krav. Komplexiteten ökas ytterligare av att en och samma aktör samtidigt kan vara kund/leverantör och samarbetspartner. Vi ger här några exempel på typiska konflikter mellan intressenter, intressentgrupper och intressentkategorier: • För att de anställda ska kunna få högre löner måste kanske

antingen försäljningspriser höjas, vilket strider mot kundernas krav, eller rationaliseringar genomföras, vilket strider mot andra anställdas krav, eller utdelningen till ägarna sänkas, vilket strider mot ägarnas krav. • Höjd utdelning till aktieägarna konkurrerar med högre löner till de anställda. • Rationaliseringar med omplacering och t.o.m. avskedande av anställda för att behålla konkurrenskraft och bibehålla företagets förmåga att t.ex. betala högre råmaterialpriser till leverantörer eller ränta och amorteringar till långivare kan strida mot de anställdas krav på en jämn och hög sysselsättning. • Ett tillmötesgående av långtgående miljökrav ställda av en miljögrupp och/eller av kommunala eller statliga myndigheter kan hota företagets överlevnad och därmed de anställdas arbeten och ägarnas tillgångar. För att lösa problem av detta slag måste någon uttolka de olika intressenternas krav och få dem att jämka på kraven, så att en balans mellan bidrag och belöning uppstår. Detta är organisationsledningens kanske viktigaste uppgift. Ledningen måste arbeta med denna uppgift dels på kort sikt, dels på lång sikt. För att verksamheten ska kunna fungera utan störningar måste intressenterna vara villiga att medverka. På kort sikt brukar ledningen därför inrikta sina ansträngningar på att få intressenterna att jämka på sina krav, så att verksamheten inte äventyras. På lång sikt försöker ledningen framför allt öka organisationens totala belöningsförmåga. Om denna belöningsförmåga ökar – ofta sätts likhetstecken mellan ett företags vinst och företagets belöningsförmåga – finns det större utrymme för ökade belöningar åt alla intressenterna. © F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

D e l I D e n t e o r e t i sk a pl at t for men

Ökade belöningar åt en intressentkategori behöver i så fall inte medföra minskade belöningar åt en annan intressentgrupp. Organisationen försöker långsiktigt skapa ett plussummespel (alla vinner) för att ersätta det nollsummespel (vad en intressentkategori vinner förlorar andra), som ofta gäller på kortare sikt. Resonemanget om bidrags-belöningsbalans vidareutvecklas längre fram i detta kapitel.

Några modeller/teorier med anknytning till intressentsynsättet Med utgångspunkt i intressentsynsättet – att se organisationen som en uppsättning intressenter – har ett flertal modeller och/eller teorier utvecklats. Det är inte alltid som intressentsynsättet har legat till grund för själva utvecklingen av dessa teorier, men i efter hand kan teoriernas grundtankar klart relateras till intressentsynsättet. Vi behandlar i detta avsnitt • intressenterna och villkoren för en organisations överlevnad • organisationen som en uppsättning kontrakt • principal-agentteorin

• transaktionskostnadsteorin • nätverksteorin

• intressenterna och organisationens målformulering

• intressenterna och organisationens beroende av resurser • makt och inflytande i organisationen – intressebalans.

Intressenterna och villkoren för en organisations överlevnad Intressentsynsättet utgår från idéer som först lanserades av Chester I. Barnard (1938) och senare vidareutvecklades av Herbert Simon (1947, 1957). Barnard var framför allt intresserad av att beskriva hur en organisation bevarar jämvikten, dvs. försöker uppnå ett stabilt tillstånd i förhållande till omvärlden. Hans teori har därför också kallats jämviktsläran. En av de viktigaste förutsättningarna för att en organisation ska bevara jämvikten är att det skapas en bidrags–belöningsbalans. Barnards resonemang om bidrag och belöningar i en organisation kan sammanfattas på följande sätt: • Individer, grupper och organisationer accepterar medlemskap i

en organisation när deras aktiviteter i organisationen, direkt eller © F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

3 I ntressentsynsät te t 75

indirekt, bidrar till att förverkliga deras egna, personliga mål. Det kan gälla såväl ekonomiska mål som mål av annat slag. • Varje intressent och grupp av intressenter mottar belöningar från organisationen för de bidrag till organisationen som intressenten eller gruppen av intressenter ger. • En organisation hålls samman, överlever och växer, om summan av bidrag som organisationen skapar är tillräckligt stor för att ge intressenterna tillfredsställande belöningar. • Varje intressent fortsätter att delta i organisationen bara så länge som de belöningar som intressenten erhåller är lika stora som eller större (mätta i termer av intressentens värderingar och i termer av de alternativ som är öppna för denne) än de bidrag intressenten ombetts ge till organisationen. • Ju mindre tillfredsställd en intressent är med de belöningar som erhålls av organisationen och ju större möjligheter intressenten har att få sina behov tillgodosedda av någon annan organisation, desto större är sannolikheten att intressenten kommer att lämna organisationen. • För att uppnå jämvikt i en organisation måste ledningen ständigt ompröva balansen mellan bidrag och belöningar och kontinuerligt omformulera organisationens mål, så att de stämmer överens med de krav som omgivningen och intressenterna ställer på organisationen.

Organisationen som en uppsättning kontrakt Att se organisationen som en uppsättning kontrakt4 är en teoribildning som har sitt ursprung i ekonomisk mikroteori (se t.ex. Ingemar Ståhl, 1982). I denna teoribildning betonas den avgörande skillnaden mellan ägarkontraktet och övriga intressenters kontrakt. Medarbetare, leverantörer, långivare, kunder etc. ingår kontrakt på förutbestämda villkor, medan ägarens kontrakt är ett residualkontrakt. Ägaren erhåller ersättning för sitt riskkapital om det ”blir något över” när alla andra intressenter har fått sina kontrakterade krav tillgodosedda. Genom att ägarna får ersättning ”i sista hand” förväntas de ha starka incitament att driva på organisationen mot hög effektivitet. Effektivitetskrav kan flyttas neråt i organisationen. Aktieägarna ställer krav på företagets styrelse, 4 Noterbart är att Sveriges Riksbanks pris i ekonomisk vetenskap till Alfred Nobels minne (”Nobelpriset i ekonomi”) 2016 gick till professorerna Oliver Hart och Bengt Holmström för deras bidrag inom kontraktsteori.

D e l I D e n t e o r e t i sk a pl at t for men

som ställer krav på företagsledningen, som i sin tur ställer krav på och upprättar kontrakt med övriga intressenter. En väl fungerande ägarstyrning är en förutsättning och viktig drivkraft för att åstadkomma effektivitet i en organisation. Denna teoribildning, tillsammans med den s.k. principal-agentteorin (se nästa avsnitt), har alltmer använts för att dels understryka vikten och värdet av en stark ägarstyrning, dels peka på riskerna som uppstår när denna tunnas ut eller går förlorad.

Principal-agentteorin Principal-agentteorin (se t.ex. Jensen & Meckling 1976, Fama, 1980, och Nygaard & Bengtsson, 2002), ibland benämnd bara agentteorin, utvecklades ursprungligen för att analysera relationen mellan ägare och företagsledare. Den har senare kommit att användas för att förstå relationen mellan två aktörer, vilka som helst, där den ene (principalen) önskar få ett arbete utfört och den andre (agenten) är beredd att utföra arbetet. Kopplat till intressentsynsättet blir organisationen principal och intressenterna agenter. Principalen vill sålunda ha ett bidrag från agenten i utbyte mot att denne belönas för sitt bidrag. Den grundläggande frågan är hur principalen kan säkerställa att agenten handlar i principalens intresse. Detta är enligt agentteorin svårt, eftersom • varje aktör är självorienterad och ofta opportunistiskt

nyttomaximerande

• principalen och agenten ofta har olika mål

• beslut och kontrakt träffas utan fullständig information, varför

beslut och avtal blir begränsat rationella

• det föreligger informationsassymmetri i betydelsen att principalen

ofta har ett informationsunderläge i förhållande till agenten (t.ex. att hantverkaren vet bättre än beställaren hur ett arbete ska utföras) • samarbetet är förknippat med risktagande för båda parter. I den forskningsrapport (Jensen & Meckling, 1976) som ofta betecknas som agentteorins ursprung definieras en agentrelation som ett kontrakt mellan principalen och agenten. Det finns sålunda en nära koppling mellan ”kontraktsteorin” (se föregående avsnitt) och agentteorin. Kontrakt mellan parter är ett sätt att åstadkomma överensstämmelse mellan principalen och agenten. Kontrakten ska i princip utformas så att de ger agenten incitament att handla i principalens intresse och motverka att agenten optimerar sin egennytta på principalens bekostnad. © F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

3 I ntressentsynsät te t 77

Transaktionskostnadsteorin Enligt transaktionskostnadsteorin (Williamson, 1975, 1985, 1995) väljer en organisation att utföra aktiviteter i egen regi om detta är effektivare än att upphandla aktiviteten från externa organisationer. Förklaringen ligger främst i begreppet transaktionskostnader. Med detta begrepp avses alla kostnader, utöver själva marknadspriset för varan/tjänsten, som är förknippade med transaktioner på en marknad. Det kan vara kostnader för att undersöka marknaden, bedöma olika alternativ, välja leverantörer/samarbetspartners, följa upp ingångna avtal etc. Transaktioner på en marknad är enligt transaktionskostnadsteorin att föredra om summan av marknadspriset för varan/tjänsten och transaktionskostnaderna är lägre än kostnaden för att framställa varan/tjänsten i egen regi. Transaktionskostnaderna har generellt sett sjunkit under de senaste 25–30 åren, främst på grund av att marknader har avreglerats och att ny informationsteknik har gjort marknaderna mer transparenta och ökat konkurrenstrycket. Till följd härav har en organisations intressentstruktur i många fall blivit både mer omfattande och mer komplex. Behovet av att i enlighet med intressentsynsättet utforma en intressentstrategi har därför vuxit i betydelse.

Nätverksteorin Nätverksteorin (se t.ex. Nygaard & Bengtsson, 2002) kan användas för att djupare förstå relationerna mellan intressenterna i och mellan organisationer. Att beskriva en organisations intressentgrupper sker ofta på så sätt att dessa inordnas i nätverkszoner (se figur 3.2) som anger intressentens närhet till och betydelse för organisationen. Detta har många likheter med sättet att avbilda strukturer i ett nätverk. Att organisera i nätverk – dvs. att välja avtalsbaserade lösningar mellan fristående organisationer – har blivit en allt vanligare organisationslösning, bl.a. i syfte att möjliggöra flexibilitet och öka omställningsförmågan. Organisationslösningen blev tidigt känd och uppmärksammad genom framtidsforskaren Alvin Tofflers bok Den tredje vågen (1980). Genom att skapa, utveckla och underhålla nätverk blir organisationen ”en uppsättning relationer mellan organisationer”. Sådana nätverk baseras i många fall inte bara på strikt juridiska och kommersiella villkor utan också på förtroende mellan nätverkets aktörer – man brukar med ett anglosaxiskt uttryck säga att nätverken är ”socially embedded”. Just förtroende och tillit mellan organisationer i nätverket har blivit allt viktigare för att förstå och förklara ett nätverks effektivitet.

D e l I D e n t e o r e t i sk a pl at t for men

Primär zon

Sekundär zon

Tertiär zon

Figur 3.2 Intressenter i olika nätverkszoner (Nygaard & Bengtsson, 2002).

Intressenterna och organisationens målformulering Organisationen kan ses som ett instrument för att nå vissa mål. Det är därför naturligt att organisationens mål formuleras av organisationens huvudman eller huvudmän, dvs. de aktörer (person, organisation, kollektiv etc.) som skapat organisationen. Åtminstone initialt, när organisationen skapas, har huvudmannen makten att formulera organisationens mål. Senare, när organisationen är etablerad, är det enligt intressentsynsättet organisationens ledning som får mer att säga till om när det gäller att formulera organisationens mål. Ledningen måste därvid ta hänsyn till kraven från samtliga intressenter och inte bara beakta huvudmannens intressen. Intressenternas vilja och makt att driva igenom sina krav påverkar organisationens mål. Ledningen måste vid målformuleringen göra en avvägning mellan vad som är önskvärt och vad som är möjligt. Detta sker genom att beakta kraven och bedöma vilka möjligheter (resurser, kompetens m.m.) som organisationen har att tillgodose dessa. Vi utvecklar detta i kapitel 6.

Intressenterna och organisationens beroende av resurser Den s.k. resursberoendeteorin (se t.ex. Nygaard & Bengtsson, 2002) handlar om hur en organisation ska hantera sitt behov av resurser. Teorin inriktas på följande frågor: • Vilka är organisationens resursbehov?

• Vilka är organisationens mest kritiska resursbehov? • Vilka resursbehov är svårast att tillgodose?

• Vilka är organisationens beroenden av olika intressenter? • Hur ska organisationens resursbehov tillgodoses?

3 I ntressentsynsät te t 79

För att besvara dessa frågor är det enligt denna teori nödvändigt att analysera organisationens beroende av olika intressenter. Ju viktigare intressenten är för organisationens verksamhet, desto mer beroende är organisationen av denna intressent och desto starkare maktposition har intressenten ifråga. Låt oss ge några exempel: I en organisation vars verksamhet är starkt beroende av specialiserad och välutbildad arbetskraft ökar de anställdas inflytande. Ett företag vars marknad består av en dominerande kund måste särskilt beakta och tillgodose denna kunds intressen och krav. Ett företag som baserar sin verksamhet på att förädla en råvara som är svår att anskaffa måste vara mycket lyhörd gentemot leverantörerna av denna råvara och i stor utsträckning tillgodose deras krav. Den traditionella intressentbilden (se figur 3.1) får inte uppfattas som att de olika intressenterna står i samma beroendeförhållande till och har lika stort inflytande över organisationen. Den visar egentligen bara de intressentkategorier med vilka organisationen har utbytesrelationer och vad transaktionerna mellan organisationen och intressenterna omfattar, dvs. olika slag av bidrag och belöningar. Den ökade medvetenheten om att en organisations intressenter har olika slags beroendeförhållanden till organisationen har medfört att man vid intressentbeskrivningar av organisationer ofta inte nöjer sig med att bara ange med vilka intressenter organisationen har relationer. Beskrivningen bör även vara dynamisk, dvs. visa hur intressentstrukturen utvecklas över tid i olika konjunktursitationer, konkurrenslägen etc. Beskrivningen bör också visa styrkeförhållandet i relationerna. Ur organisationens synvinkel brukar man skilja mellan fyra slags relationer, nämligen dominans (makt), underläge (beroende), samarbete och konflikt (se figur 3.3). En intressentbeskrivning kan då se ut på det sätt som figur 3.4 visar. I det företag som har stått modell för figuren har ägarna satsat mycket lite kapital, och företaget finansierar sin verksamhet med framför allt långfristiga lån och leverantörskrediter. Företaget är sålunda starkt beroende av långivarna och leverantörerna för att kunna driva verksam-

O O O O

+ – + –

Organisationen dominerar intressenten

Organisationen befinner sig i underläge gentemot intressenten

Organisationen och intressenten befinner sig i en samarbetsrelation

Organisationen och intressenten befinner sig i en konfliktsituation

Figur 3.3 Fyra huvudtyper av relationer mellan en organisation (O) och dess intressenter (I).

D e l I D e n t e o r e t i sk a pl at t for men

Intresseorganisationer Stat och kommun

+ Långivare

Ägare

+ + Företaget och företagsledningen

– –

De anställda och deras organisationer

– Leverantörer

Figur 3.4 Ett företags beroende av intressenter och deras resurser.

–

Kunder Opinionsbildande grupper

heten, medan ägarna har en mindre stark position. Genom att företaget tillverkar mycket specialiserade, avancerade produkter, som ett stort antal kunder är starkt beroende av och som de inte kan få tag på från någon annan leverantör, dominerar företaget kunderna. För att kunna tillverka denna avancerade produkt är företaget mycket beroende av specialiserad och välutbildad arbetskraft. Företagsledningen har haft stort stöd av företagets intresseorganisationer i de avtal som ingåtts med olika intressenter. Företaget är beläget i en mindre kommun i Småland och har ett visst ansvar för kommunens utveckling. Dock har en lokal miljöorganisation kraftigt protesterat mot att företaget getts tillstånd att utnyttja ett uppskattat strövområde som industritomt. Dessa motsättningar har ännu inte lagt sig. Staten har gett företaget ett lokaliseringslån. Staten, kommunen och företaget kan därför sägas befinna sig i en samarbetsrelation.

Makt och inflytande i organisationen – intressebalans En viktig aspekt i intressentsynsättet är behovet av intressebalans. Att uppnå balans mellan intressenternas ofta motstridiga anspråk och att förhindra att olika intressenters särintressen får för stor genomslags kraft är enligt modellen nödvändigt för att organisationen ska bevara och öka sina resurser och därmed överleva. Intressebalans innebär dels bidrags-belöningsbalans, dvs. organisationen får inte förbruka mer resurser än vad den förmår skapa och/eller förvärva, dels maktbalans, dvs. balans mellan olika intressenters krav och önskemål. Om någon intressentkategori skulle få alltför stor genomslagskraft för sina intres© F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

3 I ntressentsynsät te t 81

sen på de andra intressenternas bekostnad, kan detta skapa risk för att verksamheten som helhet hotas. Idén om intressebalans har utsatts för en del kritik. Visserligen ser kritikerna en viss logik i idén om intressebalans. Kritikerna hävdar emellertid att intressebalans aldrig kan vara ett mål i sig. Det intressanta är inte, säger kritikerna, att det i varje ögonblick existerar en viss maktbalans mellan olika intressenter, utan var denna balans upprättas. Balanspunkten är framför allt en funktion av den aktuella maktsituationen (den makt med vilken olika intressenter kan vinna gehör för sina krav), den historiska maktsituationen samt makthavarnas (i modellen representerade av organisationsledningen, som enligt synsättet ses som intressebalansör och konfliktutjämnare) uttolkning av vad som kan betraktas som legitima krav från olika intressenter. På denna kritik svarar företrädare för synsättet att organisations ledningens roll är att uttolka situationens krav och balansera intressenternas ofta motstridiga anspråk för att göra det möjligt för organisationen att bevara och öka sina resurser och därmed överleva. Organisationsledningen måste sålunda se till samtliga intressenters krav och önskemål, dvs. se till helheten, samt stå över fragmentariska, ofta kortsiktiga särintressen för att värna om organisationens långsiktiga konkurrenskraft och utvecklingsförmåga. Vår egen erfarenhet är att organisationsledningens roll, självständighet och maktposition varierar från fall till fall. I vissa fall har organisationsledningen en betydande självständighet och frihet i förhållande till olika intressentgrupper och har själv den avgörande makten och det största inflytandet. Det kan gälla företag med många ägare, där ingen ägare har ett dominerande ägarskap. Det kan också gälla företag som företagsledningen framgångsrikt lyckats utveckla. Vi kan i sådana fall ofta tala om tjänstemannastyrda företag. I andra fall kan ett företag och dess företagsledning vara helt i händerna på en dominerande intressentgrupp, t.ex. ägare, leverantörer eller kunder. Slutligen finns situationer där organisationsledningen främst fungerar som medlare mellan olika intressenters krav, dvs. en situation som liknar framställningen enligt intressentsynsättet.

Intressentsynsättets relevans på 2000-talet Intressentsynsättet har en lång historia och under 2000-talets två första decennier har synsättet fått något av en renässans. Det används allt oftare i samband med diskussioner om företagets roll, uppgift och ansvar i samhället, det som brukar kallas Corporate Social Responsibility, ofta © F ö r f a t t a r n a o c h S t u d e n t l i t t e r a t u r

D e l I D e n t e o r e t i sk a pl at t for men

förkortat till CSR. Intressentsynsättets relevans i detta sammanhang, framgår av att Freemar (2010) har omtolkat Corporate Social Responsibility till Corporate Stakeholder Responsibility. Inom CSR har frågor om hållbarhet kommit att bli mycket viktiga. Företag har blivit hållbarhetsorienterade, inte bara för att kunderna ska bli nöjda utan även för att det över tid visat sig mer lönsamt. En utvecklad hållbarhetsprofil har helt enkelt blivit viktig för många företags och andra organisationers långsiktiga överlevnad. Men det är långt ifrån enbart en profileringsfråga. Samhällsansvar och hållbarhet ska genomsyra hur verksamheten bedrivs i hela företaget. Det är inte något som man adderar utan något som byggs in i hur verksamheten bedrivs. Hållbarhetsfrågor har relevans för företagets relationer till samtliga intressenter och hållbarhetsfrågor diskuteras ofta med utgångspunkt i intressentsynsättet.

Sammanfattning Intressentsynsättet gör det möjligt att beskriva och analysera en organisation med utgångspunkt i dess intressenter och därmed förstå organisationens förutsättningar att fungera och utvecklas. Det finns flera organisationsteorier och -modeller som inspirerats av eller är relaterade till intressentsynsättet, såsom jämviktsläran, organisationen som en uppsättning kontrakt, principal-agentteorin, transaktionskostnadsteorin, nätverksteorin och resursberoendeteorin. Flera av dessa teorier har utvecklats under de senaste årtiondena och demonstrerar intressentsynsättets relevans även i vår tid. Det är viktigare än någonsin för en organisation att medvetet och kontinuerligt pröva relationerna till sina intressenter, och interaktionen med intressenterna blir alltmer omfattande och tidskrävande.

Lars H. Bruzelius och Per-Hugo Skärvad är docenter i företagsekonomi vid Lunds universitet. De har under många är arbetat som rådgivare i frågor som gäller strategi, organisation, ledning, effektivitet och förnyelse av företag och andra organisationer. Båda har publicerat böcker om företagsekonomi, företagsledning samt organisering av företag och offentliga organisationer. Sedan 1985 är de partners i BSI & Partners (www.bsi.se).

INTEGRERAD ORGANISATIONSLÄRA Organisationslära är den samlade kunskapsmassa som hjälper oss att beskriva, analysera, förstå och förändra organisationer. Den innehåller teorier om olika slags organisationer och om olika aspekter av vad som sker i organisationer, alltifrån enskilda individers motivation och beteende till organisationers syfte och roll i samhället. Gemensamt för alla organisationer är att skapa värde för sina intressenter och denna bok, Integrerad organisationslära, handlar om just detta, värdeskapande organisering. Bokens perspektiv på organisering är holistisk och integrerad. Med utgångspunkt i den teoretiska basen utformas och integreras affärsmodell, strategi, organisation, styrning och ledning för att uppnå ett hållbart värdeskapande. Utformning och integration vägleds av organisationsteoretiska kunskaper och praktiska erfarenheter, vilket gör boken användbar såväl i undervisning som när organisationer önskar lösa affärs- och organisationsproblem. Elfte upplagan

Art.nr 4046

studentlitteratur.se