9789144103235 by Smakprov Media AB

MOBBNING PÅ JOBBET – uttryck och åtgärder

STEFAN BLOMBERG

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.

Art.nr 38690 ISBN 978-91-44-10323-5 Upplaga 1:1 © Författaren och Studentlitteratur 2016 www.studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Martine Castoriano Författarfoto: Rikard Knutsson Printed by Dimograf, Poland 2016

INNEHÅLL

Förord 9

Professor Ståle Einarsen 9 Docent Thomas Jordan 10 Verksamhetschef Bengt Ståhlbom 12 Inledning 15

Bokens syfte 20 Uppläggning 20 Fallbeskrivningar 21 Tack 21 1 Mobbning som fenomen, process och begrepp 23

Fallet Roland 23 Mobbning som fenomen 26 Konkreta beteenden och handlingar 26 Systematik, frekvens och tid 30 Frekvens 30 Tid 31 Underläge och mobbning som eskalerande process 32 Mobbningsprocessen 32 Syfte att skada 36 Definitioner av mobbning ur ett arbetsmiljöperspektiv 37 Kränkande särbehandling 39 Diskriminering, trakasserier och sexuella trakasserier 40 Helhetsperspektiv på mobbning 42 Avslutning och sammanfattning 43 © F ö rfattaren och S tudentlitteratur

Innehåll

2 Mobbning ur ett individperspektiv 45

Fallet Leona 45 Alla kan bli utsatta 49 Kvinnor och män 49 Att vara i minoritet 49 Udda personer 50 Förekomst 50 Olika sektorer av arbetsmarknaden 50 Statistik från Arbetsmiljöverket 51 Att mäta förekomst 51 Hälsorisker för utsatta 54 Social smärta 54 Stressteori 55 Betydande risker för svår ohälsa 55 Personlighetsfaktorer 57 Personlighetsbegreppet 58 Avvikande personlighet? 58 Summering personlighetsfaktorer 60 Förövare – aktiva och passiva 61 Passiva förövare 62 Aktiva förövare 62 Begränsat förklaringsvärde 64 Negativ spiral 64 Att fly eller stanna kvar 65 Avslutning och sammanfattning 67 3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv 69

Ledarskap 70 Fallet Göran 70 Låt-gå-ledarskap 71 Auktoritära ledarskapsbeteenden 74 Konstruktiva ledarskapsbeteenden 76 Destruktivt kontra konstruktivt ledarskap 77 Arbetsplatsens sociala miljö 77 Fallet Lena 77 Betydelsen av den sociala miljön 79 4

Innehåll

Misstro eller tillit 79 Konkurrens eller stöd 80 Rättvisa, feedback 81 Summering 82 Värdegrund, kultur 83 Fallet Eva 83 Vad är egentligen värdegrund? 84 Åskådareffekten och värdegrundsarbete 85 Professionell förankring 86 Socialisation 87 Arbetsmarknadens olika sektorer och branscher 88 Samhällelig kontext 89 Ordning och reda – roller, förändringsprocesser, arbetsbelastning 90 Fallet Gunilla 90 Rollproblem – en stark riskfaktor 92 Arbetsinnehåll och arbetskontext 93 Arbetsbelastning 94 Förändringsprocesser 94 Avslutning och sammanfattning 96 4 Arbetsgivares åtgärder mot mobbning 99

Fallet Birgitta 99 Utgångspunkter 103 Definitioner 104 Policy och handlingsplan – inklusive rutiner och riktlinjer 105 Syfte och konkreta rutiner 105 Systematiskt arbetsmiljöarbete 106 Olika slags policyer 106 Definitioner 107 Roller och ansvar 108 Hantering 108 Informell process 109 Formell process 109 Opartiskhet 110 Fabricerade anklagelser 111 Konsekvenser 111 © F ö rfattaren och S tudentlitteratur

Innehåll

Åtgärder efteråt 111 Förankring av policy och handlingsplan 112 Implementering 112 Utvärdering 113 Konkret åtgärdsperspektiv 114 Rättvis och opartisk prövning 115 Olika slags utredningar 115 Faktaundersökning – utredning av kränkande särbehandling och mobbning 117 Inför en utredning 119 Oberoende utredare 121 Att säkerställa utredarens kompetens 123 Syfte och frågeställning 124 Metodik 124 Skriftlig information och överenskommelse 127 Anonymitet och konfidentialitet 127 Replik, genmäle 128 Dokument med mera 129 Källkritik 130 Urval 133 Second opinion 134 Bedömning och slutsatser 135 Rapport 137 Datamaterial 139 Potentiella risker som kan leda till en bristande utredning 139 Åtgärder efter en utredning 140 Stöd till den som upplever sig utsatt 141 Att stoppa pågående kränkningar 143 Att riskbedöma organisationen 146 Maktperspektiv 147 Åtgärder utifrån ett allmänt organisationsperspektiv 148 Grundläggande och förebyggande organisationsarbete 149 När det finns tecken på problem 150 Konkreta åtgärder 151 Avslutning och sammanfattning 152

Innehåll

5 Utredning av mobbning vid Arbets- och miljömedicin 153

Fallet Olle 154 Arbetsmedicinska utredningar 157 Är det lämpligt att utreda mobbningspatienter inom arbetsoch miljömedicin? 157 Patientutredning 159 Gammal exponering? 161 Utredningsmetodik 162 Olles utredning 168 Avslutning och sammanfattning 172 6 Avslutning samt några råd och förslag 173

Berättelse från en företagshälsovårdskonsults vardag 173 Mobbning på alla arbetsplatser? 175 Att som utsatt hantera mobbning 176 Råd 179 Flera samverkande perspektiv 181 Att motverka mobbning på många nivåer 183 Ett välfungerande system 187 Avslutning och sammanfattning 189 Referenser 191 Appendix 201

Bilaga 1 Arbetsmiljöverkets författningssamling AFS 2001:1 203 Bilaga 2 Organisatorisk och social arbetsmiljö AFS 2015:4 227 Bilaga 3 Ramavtal om trakasserier och våld i arbetet 235 Sakregister 239

KAPITEL 3

Mobbning ur ett organisationsperspektiv

I riskfyllda arbetsmiljöer, där relationerna är ansträngda, där ledarskapet brister, där det är kaos och oordning, frodas mobbning och allsköns kränkningar. Detta att dåliga arbetsmiljöer leder till ökad risk för mobbning kallas inom forskningsvärlden för ”arbetsmiljöhypotesen”. Den fördes fram av Leymann på 1980- och 1990-talet (se t.ex. 1996), och han fick stöd av tyska forskare som menade att de sämsta arbetsmiljöerna också har de värsta mobbningsfallen (Zapf, Knorz & Kulla 1996). Sedan dess har många forskare undersökt dessa frågor och har i stor utsträckning kunnat bekräfta hypo tesen. Det är visserligen svårt att bedriva organisationspsykologisk forskning som gör det möjligt att dra säkra slutsatser om orsaksförhållanden. Det är till exempel svårt att metodiskt urskilja hur olika faktorer påverkar varandra sinsemellan och huruvida en viss faktor påverkar direkt eller indirekt. Likväl bedrivs det mycket forskning och samstämmigheten i resultaten är i regel stor, vilket alltmer stärkt arbetsmiljöhypotesen under årens lopp. Hypotesen har dock successivt blivit mer nyanserad och detaljerad i takt med att forskningen fortskrider. I detta kapitel beskrivs flera nyckelområden i arbetsmiljön som var för sig men även tillsammans kan spela en viktig roll för uppkomst av mobbning på en arbetsplats. De områden som beskrivs är ledarskap, den sociala miljön, värdegrund och kultur samt roller, förändringsprocesser och arbetsbelastning.

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

Ledarskap Fallet Göran Göran, en storvuxen man med rakad skalle och tatuerade underarmar, sätter sig i min fåtölj och börjar gråta. Han har blivit skickad till mig av sin chef, som berättat för mig att Göran nog blivit lite illa behandlad av sina kollegor. Göran är en högutbildad och världsvan ung man. Han har jobbat utomlands i flera år, men började för sex månader sedan att arbeta inom en kommunal förvaltning. När han anställdes ville arbetsgivaren få in någon yngre person med hög utbildning och gärna någon med erfarenheter utanför boxen, så att säga. Göran var en perfekt matchning och gav ett mycket gott intryck under intervjuerna. När han började arbetet sade chefen till honom att han ville att han skulle ta för sig och verkligen bidra till utveckling och förändring av verksamheten. Göran, som inte är blyg av sig, tog sig an sitt nya arbete med stor entusiasm. Göran berättar för mig att han omedelbart gick i fällan. Flera av hans kollegor, som tillsammans hade mer än hundra års arbetserfarenhet inom verksamheten, hade gillrat en fälla för att sätta honom på plats. Han fick en uppgift som var omöjlig att lösa och när han misslyckades blev han omedelbart till stort åtlöje. Göran berättar att han tänkte ”ok, nu är jag väl inkilad, men låt oss börja jobba i stället”. Men när han berättade att chefen bett honom att ta för sig ordentligt i arbetet och bidra med sin kunskap och erfarenhet möttes han av hånskratt. Kollegorna sade tydligt att de fullständigt struntade i vad chefen sade och att Göran inte skulle komma och skryta med sin fina utbildning eller sina erfarenheter från utlandet. Göran insåg att han hamnat i ett riktigt getingbo med flera starka och sinsemellan stridande individer. Ingen brydde sig om chefen, som å sin sida höll sig borta så mycket som möjligt. Han var visserligen trevlig, men stod aldrig för sitt ord när han mötte motstånd eller kritik. Göran försökte snabbt dra sig undan och hålla en låg profil, men det var för sent. Snacket gick att chefen sänt in honom i verksamheten för att få ordning på saker och ting. Alla gick samman mot Göran och började leta fel i allt han gjorde. På varje möte framförde de kritik mot honom och de baktalade honom ständigt i alla sammanhang. Göran bad chefen om hjälp och denne lovade att han skulle be medarbetarna att ”vara lite snälla mot honom”. Göran vågade inte ta upp frågan 10

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

med skyddsombudet eller det lokala facket eftersom det handlade om samma personer som hela tiden var på honom och kritiserade. Trots chefens löfte hände ingenting. När Göran efter två månader på nytt lyfte frågan sade chefen att han inte gjort något än eftersom han väntade på ett bra tillfälle att ta upp saken. Till slut sjukskrev sig Göran. Efter någon vecka kom han till mig på företagshälsovården sedan hans chef bokat en tid. Efter vårt samtal åkte jag ut till arbetsplatsen för att träffa arbetsgruppen tillsammans med chefen. Det blev ett möte jag aldrig glömmer. Jag har varken förr eller senare mött en grupp där en samling individer sagt så mycket elakt om en enskild person. Trots att jag var där förtalades Göran å det grövsta. Och detta skedde dessutom inför en chef som varken sade eller gjorde någonting. Göran satte aldrig sin fot på arbetsplatsen mer. Han sökte och fick ett annat jobb.

Låt-gå-ledarskap Ett ledarskap som inte tar ansvar är ett riskfyllt ledarskap. Görans chef utgör ett typexempel på ett sådant ledarskap. Forskning visar att just ett sådant ledarskap, vilket kallas ”låt gå” eller laissez-faire, är förknippat med mycket stora problem och utgör en särskild risk för uppkomst av mobbning (Nielsen 2013; Skogstad, Einarsen m.fl. 2007). Ledarskapets roll i en verksamhet är mycket viktig. Ett skickligt ledarskap kräver både träning och mognad. Enligt professor Øyvind Martinsen vid norska handelshögskolan i Oslo är det en dödssynd att som ledare ha en låt-gå-attityd och undvika att agera (föreläsning under Kileseminariet i Bergen, april 2013). Detta är dock tyvärr inte ovanligt, kanske framför allt inom offentlig sektor (Hallberg & Strandmark 2004). Omogna, osäkra eller omotiverade chefer kan dock finnas var som helst. Och var de än uppträder riskerar de att skada både personal och verksamhet. För när ledarskapet är svagt måste i stället personalen hantera den organisatoriska oordning som blir konsekvensen, vilket för personalen ofta leder till ökad stress, osäkerhet och risk för konflikter. I Görans fall blev tyvärr konsekvenserna stora av att ha en chef som inte tog sitt ansvar. En ledare utgör en viktig förebild i en verksamhet (Hallberg m.fl. 2004). © F ö rfattaren och S tudentlitteratur

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

Det som ledaren säger och gör blir mönster för vad som är viktigt och prioriterat. En ledare som inte visar sig i verksamheten berättar genom sitt handlande att verksamheten är mindre viktig. Den ledare som är synlig och tydlig blir ett mönster som påverkar medarbetarna på arbetsplatsen. Undersökningar visar också (Kuiper 2012) att ledare som själva tydligt engagerar sig i frågor som rör likabehandling, värderingar, rättvisa, diskriminering, mobbning med mera, skapar en bättre organisatorisk och social arbetsmiljö för medarbetarna än de ledare som delegerar dessa frågor till andra, till exempel HR-avdelningen. En trovärdig ledare lever som den lär och handlar i enlighet med vad som sägs. Tyvärr innebär detta att det får kraftigt negativa konsekvenser för hela arbetsmiljön om en ledare, som alltså utgör en viktig förebild, själv deltar i eller initierar mobbning. Likaså får det stora konsekvenser om en ledare underlåter att förhindra pågående mobbning. Genom sitt icke-handlande skapar denne ett utrymme för kränkningarna och ger sitt tysta medgivande till dem. Ett tydligt och synligt ledarskap innebär att sätta gränser för vad som är acceptabelt i verksamheten. En utpräglad låt-gå-ledare släpper däremot fältet fritt för vem som helst att göra vad som helst. En sådan ledare kan i och för sig vädja till människors ansvarstagande och i tal uttrycka vad som är viktigt, men orden omsätts inte i handling. Personer som då uppenbart bryter mot vad ledaren sagt blir inte tillrättavisade. Detta kan i värsta fall leda till ett slags djungelns lag, där vissa personer i arbetsgruppen avgör vad som ska göras och vilka beteenden som är acceptabla. När sådant sker blir verksamheten helt beroende av huruvida dessa personer är konstruktiva och professionella. Ett låt-gå-ledarskap öppnar alltså dörren för informella ledare, som fyller det tomrum som den frånvarande formelle ledaren lämnat efter sig (se Hallberg m.fl. 2004 och Nielsen 2013). Om dessa informella ledare är professionella och vill verksamheten väl kan det fungera ändå. Det finns till exempel verksamheter som fungerar enbart tack vare starka informella ledare, som tar ett stort och konstruktivt ansvar (Downey, Parslow & Smart 2011). Men det finns alltid en risk att motstridiga personliga intressen och rent privata intressen börjar påverka verksamheten och relationerna. Detta är särskilt tydligt i de fall där det finns flera informella ledare och där en eller flera av dessa inte har verksamhetens mål och syfte för ögonen. Det kan också vara riskabelt att utöva ett informellt ledarskap, även det görs för 12

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

verksamhetens bästa. Personen i fråga har nämligen inget skydd i form av en formell roll och kan därför plötsligt ses som ett hot av någon eller några. Enligt Hallberg m.fl. (2004) löper just starka, drivande och ansvarstagande personer särskild risk att utsattas för mobbning. Ett närliggande område är de risker som är förknippade med grup peringar och konflikter på arbetsplatsen. Grupperingar kan visserligen ha både positivt och negativt inflytande på verksamheten och arbetsmiljön. Men arbetsplatser där sådana grupperingar blir framträdande och där olika informella ledare får makt och inflytande kan i värsta fall bli helt lamslagna av konflikter och intriger. En nödvändig förutsättning för att sådana destruktiva fenomen ska uppstå är att ledarskapet är svagt och bristfälligt i fråga om konflikthantering. Det finns en förhöjd risk för alla slags konflikter på denna typ av arbetsplatser. Det finns i och för sig alltid en risk för konflikter på arbetsplatser, eftersom personer där måste umgås och samverka under former som faktiskt inte är helt frivilliga. Det är också fel att utpeka konflikter som något fel eller farligt i sig själva, eftersom utveckling och förändring ofta innehåller ett inslag av konflikt. De konflikter som kan uppstå med låt-gå-ledarskap, informella ledare och uttalade grupperingar är dock av en annan art. Dessa konflikter är inte sällan helt irrationella utifrån verksamhetens mål och syfte. De har dessutom ofta inslag av maktkamp, personangrepp, skvaller och fientlighet (se Vartia 1996). Att som Göran komma ny till en arbetsplats av denna typ är riskabelt. Det är nämligen omöjligt att som nyanställd veta eller förstå hur makt och inflytande verkligen utövas när de inte följer de formella strukturerna. Om den nyanställde dessutom är drivande, stark och idérik kan det rent av bli farligt. Om personen tror att ledarens uttalade stöd innebär ett mandat eller skydd kan det gå riktigt illa, vilket fallet Göran är ett exempel på. Han hamnade i kläm mellan olika grupperingar och utmanade antagligen flera informella ledare när han försökte göra det som den formelle ledaren bett honom om – att ta för sig och bidra med sin kunskap och erfarenhet för att utveckla verksamheten. Det han alltför sent upptäckte var att chefen på pappret inte var någon ledare i praktiken och att dennes stöd endast var vackra ord som inte betydde någonting.

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

Auktoritära ledarskapsbeteenden Det finns även andra slags ledarskap som kan leda till problem i verksamheten. Ett sådant exempel är auktoritärt ledarskap (Ertureten, Cemalcilar & Aycan 2013). Auktoritära ledarskapsbeteenden måste inte alltid innebära problem. Auktoritära inslag i ett ledarskap som samtidigt är tydligt och inriktat på verksamhetens och personalens bästa kan vid vissa tidpunkter och i vissa sammanhang till och med vara nödvändiga. Det finns dock alltid en risk med auktoritära ledarskapsbeteenden, nämligen att personer känner sig överkörda. Ledarskap på arbetsplatsen är i vissa avseenden ett problematiskt fenomen, eftersom det innehåller aspekter av maktutövning där vuxna och kompetenta individer ibland måste lyda och göra som någon annan säger och gör (Einarsen, Skogstad & Aasland 2015). För att detta ska vara möjligt behöver ledaren antingen lära sig att bemöta människor på ett sätt som motiverar dem eller hota med maktmedel för att tvinga dem. I vissa fall krävs båda delarna. Att balansera mellan utövande av makt och utvecklande av tillit är en utmaning för allt ledarskap. Att som medarbetare vara utsatt för ledarskap kan i vissa situationer och för vissa personer vara svårt. Det är dock viktigt att skilja på huruvida en upplevelse av kränkning kopplad till ledarskapet handlar om brister i ledarskapet eller om ledaren faktiskt gör sitt jobb och ställer sig i vägen för sådant som inte är acceptabelt i verksamheten. Alla ledare kan i vissa situationer behöva bete sig auktoritärt och kraftfullt för att tydligt visa var gränserna går. Att som enskild vara utsatt för sådant kan i stunden vara obehagligt, men behöver inte alls handla om mobbning. Ledare som alltför ofta använder auktoritära ledarskapsmetoder riskerar dock att gång på gång skapa situationer där medarbetare mår dåligt av att vara utsatta för ledarskapet. Relationen mellan en auktoritärt präglad ledare och medarbetarna riskerar därmed att bli en personkemifråga, där auktoritära ledare dessutom ofta tenderar att lägga skulden på en eller flera medarbetare utan att se sin egen roll i de konflikter som uppstår. Ett ledarskap som är utpräglat auktoritärt innebär alltså en återkommande risk för att medarbetare inte upplever tillräcklig respekt och autonomi. Medarbetarnas kompetens negligeras och deras inflytande minskar. 14

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

Ofta betonas vikten av lojalitet snarare än vikten av utveckling genom samarbete och delaktighet. Det kan finnas en risk för att mobbning utvecklas i mötet mellan å ena sidan en chef med mycket auktoritära ledarskapsbeteenden och å andra sidan en stark, drivande och kompetent medarbetare som vill utveckla och förändra en verksamhet. En sådan medarbetare riskerar att uppfattas som ett hot av ledningen och därmed att bli mycket illa behandlad. Generellt sett är kraftiga konflikter mellan chef och medarbetare en tydlig riskfaktor för mobbning (se Skogstad, Einarsen m.fl. 2007). Det har också visat sig att argsinta ledare, som alltså har en benägenhet att explodera och bli arga på sina medarbetare, innebär en förhöjd risk för mobbning (Kant, Skogstad, Torsheim & Einarsen 2013). Denna risk är särskilt kopplad till situationer där ledaren är argsint mot medarbetare som själva inte alls är argsinta utan snarare tvärtom – fördragsamma, snälla och tålmodiga. Kombinationen arg chef och arg medarbetare verkar alltså inte utgöra den största risken. Antagligen vet chefen då av erfarenhet att om denne blir ilsk på en medarbetare som också har lätt att bli arg så resulterar det bara i ett storbråk, vilket är jobbigt och besvärligt. Däremot är det fritt fram att blåsa ut sin ilska mot en medarbetare som bara tar emot utan att säga ifrån. Det som då riskerar att hända är att denne medarbetare över tid allt oftare blir utsatt för utbrott och samtidigt med rätta känner sig kränkt av behandlingen. Det har även genomförts viss forskning som undersökt sambandet mellan ledares personlighet och mobbningsförekomst (Mathisen, Einarsen och Mykletun 2011). Resultaten har inte varit övertygande, då endast svaga samband konstaterats. Däremot tycks ledares stress spela en relativt stor roll (ibid.), liksom stress i kombination med vissa personlighetsdrag (särskilt drag som innebär låga resultat på vänlighet och värme). Ledare som befinner sig under stark press verkar alltså utgöra en risk, särskilt om ledaren samtidigt har ett kyligt, distanserat och misstänksamt förhållningssätt till sina medarbetare. Det finns också auktoritärt präglade ledare som utövar ett rent destruktivt ledarskap. Detta kan även kallas för ett tyranniskt ledarskap (Einarsen m.fl. 2015). Ett sådant ledarskap ger inget utrymme för dialog, använder ofta bestraffningar på ett oförutsägbart sätt och skapar ett klimat av rädsla. En tyrannisk ledare tenderar att vara dålig på bemötande och samtidigt över© F ö rfattaren och S tudentlitteratur

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

använda maktmedel för att styra och tvinga. Verksamhetens mål uppnås på bekostnad av snarare än genom medarbetarna. Hos en sådan ledare finns också inte sällan två mycket problematiska beteendemönster, som beskrivits av Gimsø (2014) i dennes avhandling om narcissistiska ledare: (a) dominans (att alltid veta bäst och alltid styra allt) och (b) självcentrering (att egoistiskt kräva omgivningens uppmärksamhet utan att själv lyssna på andra). Denna typ av ledarskap innebär avsevärt förhöjd risk för många problem och kan också kallas för ett urspårat ledarskap (Einarsen m.fl. 2015), eftersom det tenderar att förstöra både verksamhet och relationer. För många år sedan formulerade Douglas McGregor (1960) en erfarenhetsbaserad teori som handlar om olika slags utgångspunkter, eller grundläggande uppfattningar, i ledares människosyn. En utgångspunkt kallade han för teori X. Denna går ut på att personer i grunden är lata och ansvarslösa, att de sällan tar några positiva initiativ och att de måste styras och kontrolleras. Detta antagande är för McGregor en destruktiv utgångspunkt för ledarskap, vilket det tyranniska och utpräglat auktoritära ledarskap ofta utgör exempel på. En mer konstruktiv och positiv utgångspunkt däremot är teori Y, där ledare uppfattar medarbetare som ansvarstagande, kreativa och villiga att bidra – förutsatt att de ges möjlighet till delaktighet.

Konstruktiva ledarskapsbeteenden Det som McGregor kallar för en konstruktiv utgångspunkt får här bilda övergången till en mer positiv beskrivning av ledarskap. Ett sådant ledarskap, som har visat sig minska risken för mobbningsprocesser på arbetsplatsen, präglas av en relationsorientering som innebär stöd och utveckling för medarbetarna (Nielsen 2013) samtidigt som verksamhetens mål och syfte är i fokus (Einarsen m.fl. 2015). Professor Øyvind Martinsen hävdar (föreläsning på Kileseminariet i Bergen, april 2013) att ett effektivt ledarskap innehåller just denna aspekt som ett av tre nyckelområden – alltså att ledaren förmår ge stöd och uppmuntra utveckling hos sin personal. De andra två nyckelområdena handlar om (a) en utvecklings- och förändringsorientering, som siktar framåt, ger arbetet mening och leder till att personalen motiveras, samt (b) en uppgiftsorientering, där ledaren vakar över att nödvändiga system fungerar så att viktiga och centrala uppgifter blir utförda. Ledare som klarar av att hålla en 16

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

väl avvägd balans mellan dessa tre områden utövar ett effektivt ledarskap. I sådana verksamheter minskar risken för mobbning (Nielsen 2013).

Destruktivt kontra konstruktivt ledarskap Enligt Skogstad m.fl. (2014) är det destruktiva ledarskapet starkare än det konstruktiva. Det innebär att när effekterna av ett välfungerande respektive destruktivt ledarskap jämförs, är den negativa effekten av ett destruktivt ledarskap större än den positiva effekten av ett välfungerande ledarskap. Det är alltså viktigare att avvärja och avveckla de destruktiva formerna av ledarskap än att finna och utveckla de mest välfungerande formerna av ledarskap. För Görans del var valet enkelt. Han hade en destruktiv ledare som genom sin passivitet möjliggjorde en konfliktfylld och kränkande arbetsmiljö där Göran for mycket illa. Göran gjorde därför det rätta: han bytte till ett nytt jobb.

Arbetsplatsens sociala miljö Fallet Lena Lena arbetade under flera år som IT-chef inom en svensk myndighet. I sitt arbete samarbetade hon mycket med den verksamhetschef som ansvarade för ekonomi och IT-system. Han var dessutom hennes egen närmsta chef. Under första året upptäckte Lena successivt att det fanns mycket starka informella maktsystem inom myndigheten. Hon lyckades dock aldrig riktigt förstå hur olika beslut fattades eller vilka personer som i praktiken hade störst makt. Den bild som successivt växte fram var att organisationen präglades av rädsla, misstro, konkurrens och allianser. Mycket tid gick åt till att säkra sitt eget arbete så att ingen kunde anklaga en för något. I skrivbordslådorna växte högar av olika dokument som kunde utgöra egna skyddande bevis eller hållhakar och exempel på andras misstag eller felsteg. Vissa medarbetare förvarade till och med känsliga dokument i privata bankfack. Det var en trevlig och artig stämning på arbetet, men Lena upplevde den som falsk. Vad som sades öppet och vad som viskades i rummen var två helt olika saker. Dessutom förekom det varken kritik eller uppmuntran.

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

Arbetsinsatser bemöttes i regel med tystnad. Lena tyckte att det var mycket svårt att veta om hennes jobb var till belåtenhet eller ej. Överallt i organisationen fanns det personer som informellt rapporterade direkt till myndighetschefen och som därigenom hade stor makt oavsett vad som egentligen stod på deras visitkort. Dessa personer gick inte att kritisera eller komma åt på något vis, eftersom de agerade på myndighetschefens personliga mandat och var obrottsligt lojala mot honom. Lena tyckte organisationen var dysfunktionell, men kände sig inte hotad själv eftersom hon samarbetade bra med sin egen verksamhetschef. Hon fick dessutom alltid gott stöd av honom när det behövdes. Hennes problem började dock den dag då verksamhetschefen plötsligt slutade. Hans sista ord innan han lämnade verksamheten var att han förlorat en intern maktkamp och på grund av vissa misstag, som nu vänts mot honom, var tvungen att sluta. Han sade till Lena att han hoppades att hon inte skulle råka illa ut på grund av att hon stått honom nära. Lena tänkte att så illa kan det väl inte vara, att hon skulle bli drabbad bara för att hon samarbetat bra med sin närmsta chef. Men det var precis vad hon blev. Två månader efter att verksamhetschefen lämnat arbetsplatsen, blev hon anklagad för flera oegentligheter. Hon ombads muntligt av myndighetschefen att säga upp sig. Hon vägrade och drabbades då av en mobbningsprocess som kan liknas vid en häxjakt. Chefskollegor, medarbetare och överordnade letade ständigt fel i allt hon gjorde. Hon fick dessutom skulden för allt som var fel eller bristfälligt i verksamheten. Efter drygt ett års häxjakt blev hon mitt under sin semester uppsagd utan sakliga skäl. Hon tog då hjälp av en advokat och lyckades få arbetsgivaren att ta tillbaka uppsägningen. I stället blev hon omplacerad och hamnade på ekonomiavdelningen i en projektfunktion. I denna roll blev hon helt isolerad och ingen vågade ha med henne att göra. Det var inte uttalat men underförstått att alla som på något sätt tog hennes parti eller ens samarbetade med henne riskerade att förstöra sin karriär inom myndigheten. Hon omslöts av en barriär av rädsla som hon omöjligen kunde bryta igenom. Lena blev helt utfrusen och bröts till slut ned fullständigt. Hon blev långtidssjukskriven för att aldrig mer återvända till den arbetsplats som hon själv kallade för rädslans högborg.

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

Betydelsen av den sociala miljön Vikten av den sociala miljön på arbetsplatsen har sedan många år lyfts fram av olika forskare (se till exempel Einarsen, Raknes & Matthiesen 1994; Skogstad, Torsheim, Einarsen & Hauge 2011). Forskarna beskriver en interpersonell dimension på arbetsplatsen vilken är mycket betydelsefull för den organisatoriska och sociala arbetsmiljön. En positiv interpersonell dimension utmärks av rättvisa ledare som stödjer sin personal samt av ett tillitsfullt och stödjande klimat på arbetsplatsen. Lena befann sig i en helt annan sorts miljö. Hon kallade arbetsplatsen för rädslans högborg, vilket säger mycket om hur hon uppfattade den; säkert också en del om hur situationen verkligen var. En arbetsplats som präglas av rädsla och intriger är nämligen en mycket riskfylld arbetsplats. Om individen inte känner sig socialt trygg på arbetsplatsen finns det en latent risk för konflikter, kränkningar, mobbning och ohälsa. Dessutom vet vi att råa och otrevliga beteenden på en arbetsplats är smittsamma (Foulk, Woolum & Erez 2015) och att de successivt förstör arbetsmiljön. Roy Baumeister med kollegor (2001) har i en mycket inflytelserik artikel visat att bad is stronger than good, det vill säga att de destruktiva krafterna förstör mer och effektivare än vad de konstruktiva krafterna bygger upp.

Misstro eller tillit En viktig fråga som fångar dynamiken på dessa arbetsplatser är huruvida den sociala miljön präglas av misstro eller av tillit. På en arbetsplats som präglas av misstro, kommer allt som händer att tolkas och bedömas utifrån denna misstro. Det innebär att risken för missförstånd, konflikter och fientligheter ständigt är närvarande. Så fort något sägs på ett otydligt vis eller någon agerar på ett tveksamt eller oklart vis riskerar detta att tolkas negativt. Misstro innebär också att personers motiv och avsikter hela tiden ifrågasätts, varför även vänliga och positiva handlingar kan misstänkliggöras. Arbetsplatser där misstron är stor och långvarig blir så att säga indränkta i en ständig misstänksamhet som med tiden leder till både otrygghet och rädsla. Att detta leder till en generellt ökad risk för ohälsa är lätt att förstå, eftersom människor i sådana miljöer ständigt är på sin vakt med förhöjda stressnivåer som resultat.

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

Arbetsmiljöer präglade av stark misstro kan ibland verka stabila och fria från öppna konflikter. I bakgrunden kan det dock pågå ett slags kallt ställningskrig. Ytan är då artig och till synes välfungerande, men i kulisserna pågår maktkamp, skvaller, förtal, gruppbildningar och andra destruktiva processer. Tillitsfulla arbetsmiljöer utgör den totala motsatsen till detta. Samhörighet, tillhörighetskänsla och förtroende är nämligen generella psykologiska faktorer som är mycket betydelsefulla (Baumeister & Leary 1999). När den ömsesidiga tilliten är hög på arbetsplatsen, tål den sociala miljön misstag och missförstånd. Personalen utgår från att kollegorna i grunden vill väl och tolkar det som sägs och görs utifrån denna utgångspunkt. Det innebär inte att arbetsplatsen är konfliktfri, men att konflikterna i sig inte är farliga eftersom personerna i grunden litar på varandra. På tillitsfulla arbetsplatser kan det ibland därför förekomma fler öppna konflikter än på arbetsplatser präglade av misstro. Det som ofta präglar tillitsfulla arbetsplatser är en god förmåga att lösa de konflikter som uppstår. Tillitsfulla arbetsplatser är dessutom i regel mycket mer effektiva, eftersom personalen inte behöver ägna så mycket tid åt att fundera på vad varje ord eller handling egentligen betyder. Personalen behöver heller inte ägna lika mycket tid åt att analysera och bedöma varandra, eftersom utgångspunkten är att alla i grunden vill väl. Denna typ av arbetsplatser är också mer utvecklingsorienterade, eftersom personalen vågar bidra till utveckling och förändring i mycket större omfattning. Tillitsfulla arbetsmiljöer präglas också i regel av trygghet, kreativitet och arbetsglädje (se Maslach & Leiter 1999).

Konkurrens eller stöd En annan viktig fråga som berör betydelsen av den sociala miljöns kvalitet är i vilken utsträckning arbetsplatsen präglas av konkurrens och/eller stöd (se Vartia 1996). Konkurrens och stöd är inte varandras motsatser på samma sätt som misstro och tillit. Det kan dock vara svårt att uppnå en hög nivå av kolle gialt stöd om det samtidigt råder en utpräglad konkurrenssituation på arbetsplatsen. Konkurrens på en arbetsplats kan handla om flera olika saker. Det kan 20

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

handla om att personalen internt tävlar om utmärkelser eller belöningar eller att de konkurrerar om attraktiva tjänster eller uppdrag. Det kan även handla om konkurrens om uppmärksamhet, information, inflytande och så vidare. Konkurrens måste inte vara negativt, men om den går ut över den sociala miljöns kvalitet finns det risk för oönskade och ibland rent destruktiva konsekvenser. Utpräglade konkurrensmiljöer kan i värsta fall innebära att kollegor, precis som på Lenas arbetsplats, letar fel hos varandra för att sedan använda informationen i eget intresse. De kan också leda till ren sabotageverksamhet, där kollegors arbete stjäls, förstörs eller baktalas. Intern konkurrens kan också förstärkas av det belöningssystem som används. Belöningssystem kan i vissa fall ha en starkt pådrivande effekt på konkurrenstänkandet, särskilt om resurserna är begränsade så att den enes belöning leder till den andres uteblivna belöning. Individuella belöningssystem kan öka den individuella konkurrensen, medan gruppbaserade system kan öka konkurrensen mellan olika grupper. I det senare fallet kan det dessutom finnas en risk att gruppen stöter bort individer som uppfattas som lågpresterande eller avvikande, eftersom dessa kan ses som ett hot mot gruppens möjlighet till belöning (se Sahlin & Hoel 2011). Detta innebär inte att det alltid är fel att använda belöningssystem, men att belöningssystemets utformning noga måste analyseras, så att det inte får destruktiva bieffekter. Om vi då övergår till stöd, handlar det om att medarbetarna alltid ska veta att de kan få hjälp när de behöver det. Upplevelsen av stöd utgör en mycket central del av den tidigare nämnda interpersonella dimension som enligt norska forskare är så viktig för den organisatoriska och sociala arbetsmiljön (Skogsstad m.fl. 2011). Det kan handla om olika slags stöd – allt ifrån hjälp med triviala vardagliga saker till hjälp och stöd i mycket avgörande situationer där individen kan ha stora behov. I verksamheter som präglas av stöd är medarbetarna också i regel mer benägna att erkänna begångna misstag.

Rättvisa, feedback Andra faktorer som påverkar den sociala miljöns kvalitet är upplevd rättvisa och så kallad ”feedback” (se Maslach m.fl. 1999). När det gäller rättvisa handlar det om att individen kan förstå, förutsäga och rimligt acceptera hur resurser, information och inflytande fördelas på © F ö rfattaren och S tudentlitteratur

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

arbetsplatsen. Ett rättvist system är därmed i regel transparent och öppet. Dolda system ger lätt upphov till upplevd orättvisa, eftersom personalen inte förstår hur systemet fungerar. Detta område kallas inom forskningen ”organisatorisk rättvisa” (organizational justice, Greenberg 1993). I fråga om feedback handlar det om på vilket sätt detta sker på arbetsplatsen. För att termen feedback egentligen ska användas bör den innehålla information om ett konkret beteende eller en konkret situation och en motivering till varför det aktuella beteendet var bra eller dåligt (se till exempel Olofsson 2010). Att säga ”bra jobbat” är alltså inte feedback, även om det kan vara trevligt att höra. För att orden ”bra jobbat” ska fungera som feedback bör det läggas till ytterligare information, till exempel: ”Den här rapporten är mycket välskriven och genomarbetad, den kommer vi ha stor användning av – bra jobbat.” Vanligtvis skiljer man mellan positiv, konstruktiv och negativ feedback. Positiv feedback innebär att något önskvärt uppmärksammas, medan konstruktiv feedback uppmärksammar förbättringsmöjligheter – ”gör så här i stället, så blir det bättre”. Negativ feedback handlar däremot om rena tillsägelser och tillrättavisningar – ”sluta med det där”! På arbetsplatser med en social miljö av hög kvalitet brukar personalen aktivt använda sig av feedback. Total frånvaro av fungerande feedback är i regel en tydlig indikation på en bristande social miljö. Fungerande feedback förutsätter nämligen tillit mellan arbetstagarna.

Summering Följande lista summerar de faktorer som spelar en viktig roll för den sociala kvaliteten på arbetsplatsen: 1. Råder det misstro eller tillit på arbetsplatsen? 2. I vilken utsträckning råder det konkurrens? 3. I vilken utsträckning stöttar arbetstagarna varandra? 4. Är information, inflytande och resurser rättvist och transparent fördelade? 5. I vilken utsträckning förekommer det feedback på arbetsplatsen? I Lenas fall ser vi att hennes arbetsplats präglades av hög misstro och mycket låg tillit. Det rådde en tydlig konkurrens samtidigt som det var svårt att få 22

3 Mobbning ur ett organisationsperspektiv

stöd. Information och inflytande var fördelade på ett dolt och orättvist sätt och förekomsten av fungerande feedback var obefintlig. Lenas sociala arbetsmiljö var alltså av mycket låg kvalitet. Arbetsplatsen präglades av rädsla och fientlighet. Att erkänna misstag var detsamma som att ge kollegorna hållhakar och att be om stöd var detsamma som att visa sig svag. I denna miljö blev Lena associerad med fel person, och det räckte för att hon skulle drabbas av mobbning och brytas ned.

Värdegrund, kultur Fallet Eva Eva är en ung kvinna som nyligen avslutat sina socionomstudier på universitetet. Efter en tid får hon arbete inom socialtjänsten och hamnar i en erfaren grupp som jobbar särskilt med barnutredningar. Hon är överlycklig över sitt nya arbete, då hon alltid drömt om att få arbeta med utsatta barn. Gruppen är mycket tajt och sammansvetsad. De har arbetat tillsammans länge och känner varandra väl. Eva tas väl emot av alla och blir snabbt en i gänget. Hon tycker att det känns helt fantastiskt. Det är som om hon fått en extra familj. De delar allt med varandra och stöttar varandra i vått och torrt. Sammanhållningen är fantastisk och de umgås både på jobbet och privat. Eva slås dock tidigt av att alla verkar så lika varandra i gruppen. Hon inser att hon inte riktigt är som de andra, men hoppas att det inte ska bli ett problem. Eva blir lite fundersam en dag då hon bokat en lunch på stan med en kompis. Det är första gången som hon utan uppenbart skäl inte lagar och äter lunch tillsammans med kollegorna. När hon tar på sig jackan för att gå iväg på lunchen, frågar en av kollegorna varför hon inte ska vara med på lunchen. När hon säger att hon ska luncha med en kompis frågar kollegan varför hon ska göra det. Eva förstår först ingenting, men säger på vägen ut att hon väl får göra vad hon vill på sin lunch. På eftermiddagen kommer gruppens ledare in till henne. Hon säger att de alltid brukar laga och äta lunch tillsammans för att bygga en stark gemenskap och att det är viktigt att alla är med på detta för gruppens skull. Eva säger att det är okej, men tycker samtidigt att det är lite märkligt att hon inte själv får bestämma över sin lunch.

Stefan Blomberg, legitimerad psykolog, har lång erfarenhet av arbetslivets psykologi från både privat och offentlig verksamhet. Idag är han verksam på avdelningen för arbetsoch miljömedicin vid universitetssjukhuset i Linköping och samtidigt doktorand vid Linköpings universitet. Han föreläser över hela landet och anlitas regelbundet av tidningar och TV som expert på hur mobbning i arbetslivet ska hanteras och motverkas.

MOBBNING PÅ JOBBET – uttryck och åtgärder

Vad är egentligen mobbning och vad skiljer det från vanliga konflikter? Hur påverkas de utsatta? Hur ska mobbning bäst hanteras på en arbetsplats och hur kan samhället motverka mobbning? Baserat på den senaste forskningen och utifrån stor egen erfarenhet av att möta utsatta människor besvarar författaren ingående dessa frågor. Varje kapitel inleds med utförliga fallbeskrivningar som levandegör de olika perspektiv som lyfts fram. Boken vänder sig till universitetsstuderande inom t.ex. personalarbete och psykologi, liksom till praktiker såsom chefer, fackliga representanter och personer verksamma inom personalarbete och företagshälsovård. Boken är också värdefull för kliniskt verksamma personer som i sitt arbete möter utsatta. Boken kan dessutom läsas av personer som av eget intresse vill lära sig mer om mobbning i arbetslivet. Sagt om boken: … en viktig bok för oss alla. Professor Ståle Einarsen, universitetet i Bergen, Norge Jag är övertygad om att Blombergs bok kommer att spela en viktig roll i utvecklingen av en bättre praxis i svenska arbetslivet… Docent Thomas Jordan, Göteborgs universitet Art.nr 38690