9789147112890

– en kritisk introduktion Denna grundläggande bok i organisationsteori ger ett nytt och kritiskt perspektiv på ledarskap och organisation.

Boken är indelad i tre delar: Ledarskap – en kritisk granskning. Här diskuteras arbetets kontext, arbetarnas och chefernas syn på arbete, samt rationalitet och dess roll i organiseringen av arbete.

Organisationsbeteende ur ett traditionellt (och kritiskt) perspektiv. Den här delen behandlar några klassiska managementteman: struktur (inklusive byråkrati), motivation, ledarskap, perception, personlighet, lärande, team, kultur och förändring. Temana diskuteras utifrån deras mer centrala idéer, men även ur ett kritiskt perspektiv.

Kärnan i ett kritiskt förhållningssätt. Sista delen tar upp några kritiska teman: frågor om makt, motstånd mot kontroll, alternativa organisationsformer, var känslor förekommer i organisationen, samt stress i arbetet och i organisationen.

Fiona Wilson

Den tredje upplagan har kompletterats för att ge en mer heltäckande bild av ämnet. Alla kapitel innehåller även en fallstudie med frågor. Upplagan har också ett tydligare och förbättrat pedagogiskt upplägg med sammanfattning och huvudpunkter som avslutar varje kapitel.

Fiona Wilson är professor i organisatoriskt beteende vid University of Glasgow.

3:e upplagan

Best.nr 47-11289-0

Fiona Wilson

Organisation, arbete och ledning

Organisation, arbete och ledning

Organisation, arbete och ledning

3:e upplagan

– en kritisk introduktion

Tryck.nr 47-11289-0

4711289_Organisation och ledning omslag.indd 1

11/2/16 4:13 PM

Organisation, arbete och ledning – en kritisk introduktion ISBN 978-91-47-11289-0 © 2014 Fiona Wilson © 2017 svensk upplaga Liber AB ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR AND WORK: A CRITICAL INTRODUCTION, FOURTH EDITION was originally published in English in 2014. This translation is published by arrangement with Oxford University Press. Liber is solely responsible for this translation from the original work and Oxford University Press shall have no liability for any errors, omissions or inaccuracies or ambiguities in such translation or for any losses caused by reliance thereon.

Förläggande redaktör: Magnus Winkler Översättare: Ann Lagerhammar Faktagranskare: Anna Peixoto Grafisk form och omslag: Fredrik Elvander Produktionsledare: Jürgen Borchert Tredje upplagan 1 Repro: Integra Software Services, Indien Tryck: Sahara Printing Company, Egypten, 2017

Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och elevers begränsade rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-avtal, är förbjuden. BONUS-avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner och universitet.

Intrång i upphovsmannens rättigheter enligt upphovsrättslagen kan medföra straff (böter eller fängelse), skadestånd och beslag/förstöring av olovligt framställt material. Såväl analog som digital kopiering regleras i BONUSavtalet. Läs mer på www.bonuscopyright.se.

Liber AB, 113 98 Stockholm Tfn 08-690 90 00 www.liber.se Kundservice tfn 08-690 93 30, fax 08–690 93 01 E-post kundservice.liber@liber.se

Tack Författaren vill tacka Francesca Griffin, förlagschef på Oxford University Press, för hennes ovärderliga hjälp i arbetet med denna upplaga. Tack för stöd, uppmuntran och omfattande kommentarer.

3

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 3

11/3/16 11:55 AM

Läsanvisningar För att du ska få ut det mesta möjliga av boken finns det i varje kapitel särskilda ”inlärningsfunktioner” som kompletterar huvudtexten och som hjälper dig att re­ flektera kring din läsning och ställa kritiska frågor kring texten. Här följer en kort redogörelse för dessa olika funktioner.

Exempelrutor Exempelrutor finns i hela boken och innehåller ytterligare exempel inom det aktu­ ella ämnet. Exemplen är hämtade både från forskning och från praktiskt organisa­ tionsarbete.

☕

Pausa och fundera

Här är det tänkt att du ska stanna upp i din läsning och reflektera kring det ak­ tuella ämnet eller kring en specifik fråga inom ämnet. Dessa rutor speglar bokens kritiska förhållningssätt och uppmuntrar dig att utgå från dina egna erfarenheter.

◉ Huvudpunkter Som ett stöd i inlärningen avslutas varje kapitel med ett antal punkter som sam­ manfattar kapitlets viktigaste argument.

Fallstudie I slutet av varje kapitel finns en fallstudie med tillhörande frågor som belyser äm­ net ytterligare och ger dig möjlighet att applicera det du har läst.

4

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 4

11/3/16 11:55 AM

Förslag till fortsatt läsning Det finns en kommenterad lista i slutet av varje kapitel med förslag till fortsatt läs­ ning som leder till fördjupade studier och belyser huvudlitteraturen inom det om­ råde som kapitlet behandlar. Här finns även tips på källor som kan vara ett stöd i samband med uppsatsskrivning eller tentamen.

Filmer och romaner Detta är en kommenterad förteckning över filmer och romaner med anknytning till kapitlets ämne som belyser organisationsarbete i olika sammanhang.

☛ Instuderingsfrågor I slutet av varje kapitel finns ett antal noga genomtänkta frågor som ytterligare stödjer inlärningen. Frågorna kan även användas som diskussionsunderlag vid se­ minarier och som underlag i kursarbetet.

Ordlista Ordlistan i slutet av boken innehåller nyckeltermer och centrala begrepp som un­ derlättar läsningen.

5

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 5

11/3/16 11:55 AM

Kortfattad innehållsförteckning Inledning 14

Del 1 Ledarskap – en kritisk granskning 25 Kapitel 1 Kapitel 2 Kapitel 3 Kapitel 4 Kapitel 5

Premisser 26 De anställdas syn på arbete 53 Ledningens syn på arbete 86 Ledarskap och rationalitet 108 Sexualitet, könsstereotyper och kön 132

Del 2 Organisation­sbeteende ur ett traditionellt (och kritiskt) perspektiv 153 Kapitel 6 Kapitel 7 Kapitel 8 Kapitel 9 Kapitel 10 Kapitel 11 Kapitel 12 Kapitel 13 Kapitel 14

Motivation 154 Ledarskap 177 Perception 201 Personlighet 225 Lärande i organisationer 246 Kultur 265 Team och teamarbete 294 Struktur 314 Allt förändras? 337

Del 3 Kärnan i ett kritiskt förhållningssätt 363 Kapitel 15 Kapitel 16 Kapitel 17 Kapitel 18

Ledningens makt och kontroll 364 Olämpligt beteende i organisationer 388 Frivilliga och alternativa organisationer 413 Hälsa, välbefinnande, känslor och stress 429

Ordlista 452 Register 456

6

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 6

11/3/16 11:55 AM

Detaljerad innehållsförteckning

Detaljerad innehållsförteckning Inledning 14

Del 1 Ledarskap – en kritisk granskning 25 Kapitel 1 Premisser 26 Några olika premisser 27 Globalisering 28 Människohandel och modernt slaveri 29 Utvecklingen av företagandet i samhället 30 Trender hos den arbetande befolkningen 30 Inkomst och social rörlighet 35 Mäns och kvinnors arbete 37 Män, kvinnor och ledarskap 38 Mödrars och fäders inställning till arbete och familj 39 Arbetstid 41 Deltidsarbete 41 Att arbeta hemifrån 42 Ytterligare premisser 43 Huvudpunkter 44 Fallstudie. Organisering mot orättvisa 44 Förslag till fortsatt läsning 45 Filmer och romaner 46 Instuderingsfrågor 46 Litteratur 46 Kapitel 2 De anställdas syn på arbete 53 Alienation 54 Arbete vid löpande band 56 Att göra arbetet hanterbart 57 Att arbeta på ett callcenter 58 Klass och inställningen till arbete 59 Meningen med arbete 62 Mätning av arbetets mening 64 Omformning av arbetsuppgifter för att stärka arbetets mening 65 Klass, kön och meningen med arbete 67 Fler ”inte så bra” och okvalificerade låglönejobb 69 Restaurangarbete 72 Arbetarbarn, arbetarjobb – att arbeta som vårdbiträde 74 Att arbeta i hemmet 75 Sammanfattning 76 Huvudpunkter 77 Fallstudie. Meningsfullt arbete 77 Förslag till fortsatt läsning 78 Filmer och romaner 78 Instuderingsfrågor 79 Litteratur 79 Kapitel 3 Ledningens syn på arbete 86 Definitionen av ledarskap 87 Forskning om ledarens roll 87 Ledarskap som profession 94 Mellanchefer 95 Framgångsrikt ledarskap 96 Ledarskap och män 97

7

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 7

11/3/16 11:55 AM

Verkligheten för kvinnliga ledare 97 Dubbla hinder – kvinnliga ledare som tillhör en etnisk minoritet 98 Överraskningar för ledaren 99 Att ta ett steg tillbaka som chef 99 Sammanfattning 100 Huvudpunkter 101 Fallstudie. Svårigheter för hotellchefer 101 Förslag till fortsatt läsning 102 Filmer och romaner 102 Instuderingsfrågor 102 Litteratur 103 Kapitel 4 Ledarskap och rationalitet 108 Tidiga managementteoretiker och rationalitet 109 Logiken bakom scientific management och taylorism 109 Henry Ford 113 Rutinisering, arbetsfördelning och taylorismen idag 114 Logiken bakom human relations-rörelsen 117 Omformning av arbetsuppgifter 120 Logiken bakom att matcha arbetare och arbetsuppgifter 121 Eugenik 122 Intelligenstester 122 Yrkesvägledning – först test sedan jobbmatchning 125 Sammanfattning 125 Huvudpunkter 126 Fallstudie. Arbete och rationalitet 126 Förslag till fortsatt läsning 127 Filmer och romaner 128 Instuderingsfrågor 128 Litteratur 128 Kapitel 5 Sexualitet, könsstereotyper och kön 132 Sexualitet i organisationer 133 Könsstereotypa mans- och kvinnojobb 134 Könsstereotypen och emotionellt arbete 136 Manlighet och hanteringen av känslor 139 Att uppleva sig ha kontroll 141 Betydelsen av känslor 142 Kärleksrelationer på arbetsplatsen 142 Sexuella trakasserier 144 Sammanfattning 145 Huvudpunkter 145 Fallstudie 146 Förslag till fortsatt läsning 146 Filmer och romaner 147 Instuderingsfrågor 147 Litteratur 147

Del 2 Organisation­sbeteende ur ett traditionellt (och kritiskt) perspektiv 153 Kapitel 6 Motivation 154 Motivation som ett problem 154 Innehållsteorier 155 Processteorier 163 Fler tankar om motivation 167 Positiva effekter av arbetstillfredsställelse 168 Sammanfattning 169 Huvudpunkter 169

8

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 8

11/3/16 11:55 AM

Detaljerad innehållsförteckning

Fallstudie. Motivationsträning 169 Förslag till fortsatt läsning 170 Filmer och romaner 171 Instuderingsfrågor 171 Litteratur 171 Kapitel 7 Ledarskap 177 Tankar om ledarskap 177 En egenskapsteori om ledarskap 180 Olika ledarstilar och demokratiskt ledarskap 181 Uppgiftsorienterat kontra relationsorienterat ledarskap 183 Omtanke kontra struktur 184 Transaktionellt kontra transformativt ledarskap 185 Situationsanpassat ledarskap 187 Känslor och ledarskap 188 Genus och ledarskap 189 Andlighet och ledarskap 190 Etnicitet och ledarskap 190 Klass och ledarskap 191 Sammanfattning 191 Huvudpunkter 192 Fallstudie. Demokratisk beslutsordning 192 Förslag till fortsatt läsning 194 Filmer och romaner 194 Instuderingsfrågor 195 Litteratur 195 Kapitel 8 Perception 201 Perceptionsforskningen 202 Gestaltpsykologi och perception 203 Attributionsteorin 204 Konformitet 205 Implicit personlighetsteori 206 Det logiska felslutet 207 Stereotyper och fördomar 208 Förvrängd perception 211 Haloeffekten 212 Inramningen och dess inverkan på perceptionen 213 Klassifikation och dess konsekvenser 214 Den anställdes perceptioner av arbetsgivaren och det psykologiska kontraktet 215 Självperception 215 Ytterligare sätt på vilka perception kan formas 217 Sammanfattning 217 Huvudpunkter 218 Fallstudie. Organisationer försöker ändra på perceptioner 218 Förslag till fortsatt läsning 220 Filmer och romaner 220 Instuderingsfrågor 221 Litteratur 221 Kapitel 9 Personlighet 225 Personlighet och personlighetsteorier 225 Personlighetsdrag och tester 227 Intelligenstester och personlighet 229 Emotionell intelligens och psykometriska tester 230 Svårigheter vid mätning och test av personligheten 231 Personlighetsteorier och problematiskt beteende 233 Personlighet, integritet och oärlighet på arbetet 235

9

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 9

11/3/16 11:55 AM

Bedömning av kompetens på arbetet 236 Personlighet och ledarskap 237 Räcker det att granska personlighetsdragen? 237 Sammanfattning 238 Huvudpunkter 238 Fallstudie. Ledare eller narcissist? 239 Förslag till fortsatt läsning 239 Filmer och romaner 240 Instuderingsfrågor 241 Litteratur 241 Kapitel 10 Lärande i organisationer 246 Idén om en lärande organisation 246 Individens lärande 247 Gruppers lärande 251 Organisatoriskt lärande 251 Språket i organisationer 257 Kritisk medvetenhet 258 Sammanfattning 258 Huvudpunkter 258 Fallstudie. Att organisera mot orättvisa 259 Förslag till fortsatt läsning 260 Instuderingsfrågor 260 Litteratur 261 Kapitel 11 Kultur 265 Kultur som koncept 265 Uppfattningen om kultur 266 Leder den ”bästa” kulturen till den ”bästa” prestationen? 267 Kritisk granskning av möjligheten att styra och leda kultur 269 Nationella kulturer och organisationskulturer 271 Problem vid styrning och ledning av kultur 272 Beskrivning (snarare än föreskrivning) av kultur 273 Kultur och förändring 277 Kultur och könsroller 279 Kultur och etnicitet 284 Andra aspekter av kultur 285 Sammanfattning 285 Huvudpunkter 286 Fallstudie. Ett exempel på en företagskultur 286 Förslag till fortsatt läsning 287 Instuderingsfrågor 288 Litteratur 288 Kapitel 12 Team och teamarbete 294 Att arbeta i team 294 Populära uppfattningar om teamarbete 295 En historisk bild av teamarbete 299 Åsikter om teamarbete 303 Teamarbete och genus 306 Sammanfattning 307 Huvudpunkter 307 Fallstudie. StitchCo 307 Förslag till fortsatt läsning 309 Filmer och romaner 310 Instuderingsfrågor 310 Litteratur 310

10

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 10

11/3/16 11:55 AM

Detaljerad innehållsförteckning

Kapitel 13 Struktur 314 Weber och byråkratin 315 Fördelarna med byråkrati 317 Byråkratins oavsiktliga konsekvenser och dysfunktioner 317 Byråkrati, känslor och genus 318 Rationalitet och tjänstesektorn 320 Fallet McDonald’s 322 Mcdonaldisering 324 Andra organisationsstrukturer 327 Sammanfattning 329 Huvudpunkter 330 Fallstudie. Organisationsstrukturen hos två olika kyrkor 330 Förslag till fortsatt läsning 331 Filmer och romaner 332 Instuderingsfrågor 333 Litteratur 333 Kapitel 14 Allt förändras? 337 Nya organisationsformer 337 Organisationsförändringar 339 Teknologi och förändring 344 Kunskapsekonomin och kunskapsarbetare 345 Nya organisationer? 346 Den japanska modellen 348 Förändring eller kontinuitet? 354 Sammanfattning 355 Huvudpunkter 355 Fallstudie. Jack Welch talar om förändringar med aktieägarna 356 Förslag till fortsatt läsning 357 Instuderingsfrågor 357 Litteratur 357

Del 3 Kärnan i ett kritiskt förhållningssätt 363 Kapitel 15 Ledningens makt och kontroll 364 Makt – ursprung och definition 364 Chefens privilegium 367 Arbetstagarens makt 367 Ledarskap och ”empowerment” 370 Kontroll och övervakning 373 Teknologi 376 Teknologi och övervakning 378 Business process re-engineering 379 Sammanfattning 380 Huvudpunkter 380 Fallstudie. Motstånd på Disneyland 381 Förslag till fortsatt läsning 382 Filmer och romaner 382 Instuderingsfrågor 382 Litteratur 383 Kapitel 16 Olämpligt beteende i organisationer 388 Motstånd och olämpligt beteende i organisationer 389 Fusk, bedrägeri och stöld 390 Virtuell brottslighet 393 Svordomar 393 Bedrägeri 394

11

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 11

11/3/16 11:55 AM

Lögner 395 Förnekande 396 Oförskämdheter och mobbning 397 Sabotage 399 Kampen om tiden 400 Skvaller 400 Skämt och skoj 402 Ledning och styrning av olämpligt beteende 403 Sammanfattning 404 Huvudpunkter 404 Fallstudie. Dricks och fusk på kasino 405 Förslag till fortsatt läsning 406 Filmer och romaner 406 Instuderingsfrågor 407 Litteratur 407 Kapitel 17 Frivilliga och alternativa organisationer 413 Frivilligarbete 414 Kooperativ 415 Kibbutzerna i Israel 420 Självstyre i forna Jugoslavien 421 Delaktighet: vinstdelning och gemensamt ägande 422 Sammanfattning 424 Huvudpunkter 424 Fallstudie. Vinster för företag som uppmuntrar personalen att ägna sig åt frivilligarbete 425 Förslag till fortsatt läsning 425 Instuderingsfrågor 426 Litteratur 426 Kapitel 18 Hälsa, välbefinnande, känslor och stress 429 Våld och övergrepp 429 Stress 430 Hanteringen av känslor 436 Arbetslöshet 438 Svartjobb och andra oegentligheter 442 ”Icke-arbete” 443 Sammanfattning 444 Huvudpunkter 444 Fallstudie. Ett företags försök att minimera stress 444 Förslag till fortsatt läsning 445 Filmer och romaner 446 Instuderingsfrågor 446 Litteratur 446 Ordlista 452 Register 456

12

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 12

11/3/16 11:55 AM

Om författaren Fiona Wilson är professor i organisationsbeteende vid universitetet i Glasgow, De­ partment of Management. Innan hon flyttade till Glasgow jobbade hon som lek­ tor vid universitetet i St Andrews. Dessförinnan jobbade Fiona som forskare vid Manchester Business School och Management Centre vid universitetet i Bradford.

Fiona tog doktorsexamen vid Manchester Business School.

13

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 13

11/3/16 11:55 AM

Inledning Arbete utgör en ansenlig del av våra liv. Det kan vara en symbol för en människas personliga värde, ge status, ekonomiska belöningar och goda framtidsutsikter. Ge­ nom arbete kan vi få vänner, ta del av skvaller, nätverk, roa oss, vara kreativa, få en identitet, och till och med möta kärleken. Men arbete kan också ses som en form av bestraffning, och för en del människor kan det närmast vara ett beroende. Ar­ bete, människor och anställningar strukturerar våra liv och är en bidragande orsak till en del av de orättvisor vi ställs inför. Arbetsgivare – och framförallt chefer – har makten att påverka, och till och med forma, graden av ojämlikhet i de organisatio­ ner de arbetar i.

Om du har, vill ha eller har haft en chefsposition, vad skulle du då vilja veta om människor, arbete och organisationsbeteende? Kanske något om hur man motive­ rar eller leder sin personal eller ett team? I boken diskuteras en del funktionalis­ tiska ledarskapsidéer – det vill säga idén om ledarskap som en funktion. Mycket av det vi känner till om ledarskap, människor och arbete härstammar från studier som syftar till att öka effektiviteten i det praktiska ledarskapsarbetet, leda till en bättre modell eller en ökad förståelse av ledarskap. Forskningen har försökt svara på frågor som ledare kan tänkas ställa. De som läser ledarskap som ämne vill kan­ ske lära sig något om vad en ledare gör, hur en ledare kan hantera frånvaro eller orsaken bakom stress och dess konsekvenser. Boken tar forskningen till hjälp för att svara på denna typ av frågor.

Boken har dock inte ett funktionalistiskt perspektiv. Ett funktionalistiskt per­ spektiv på ledningen av människor innebär en syn på anställda som reaktiva aktö­ rer som strävar efter mål som är identiska med organisationens mål. Utifrån detta perspektiv ses den anställde som en funktion som väljs ut, tränas och utbildas för att matcha organisationens klart definierade och helt oproblematiska mål. Organi­ sationer antas vara stabila enheter som karakteriseras av ordning och konsensus.

Det funktionalistiska perspektivet är tydligt inom klassisk ledarskapsteori. Inom scientific management antar man till exempel att det finns ett bästa sätt att orga­ nisera arbetet. Man förespråkar dessutom att personalen ska väljas ut och tränas med omsorg. Det funktionalistiska perspektivet återfinns även inom ledarskapste­ orin och bland dem som förespråkar kulturorienterat ledarskap ( ”management of culture”, se till exempel Deal och Kennedy, 1982).

Boken anlägger inte ett managerialistiskt perspektiv och utgår inte från mana­ gerialism som ett obestridligt faktum. Utifrån ett sådant synsätt betraktas organi­ sationsbeteende helt utifrån ett ledarperspektiv, där ledare är funktionella aktörer som säkerställer organisationens överlevnad, tillväxt och lönsamhet genom att til�­ lämpa principerna från scientific management. Managerialism är en ideologi som hävdar att det behövs en specifik yrkesgrupp för att koordinera en organisations aktiviteter och mål, vanligtvis i utbyte mot högre lön och status (Parker, 2011:155).

14

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 14

11/3/16 11:55 AM

Inledning

Denna bok stödjer inte antagandet om att alla organisationers resultat kan opti­ meras genom tillämpning av generell ledarkompetens och ledarskapsteori, och inte heller att det finns ett bästa sätt att leda oavsett omständigheter. Teoretisk kun­ skap talar inte om för oss hur vi ska agera eller hur vi ska hantera en specifik situa­ tion (Prichard, 2009). Böcker inom management kan få oss att tro att det är möjligt, det vill säga att det räcker att läsa sig till hur man leder för att kunna göra det i praktiken. Men om så vore fallet hade det inte funnits organisationer som var då­ ligt skötta, och alla organisationer hade uppvisat kontinuerliga förbättringar. Dess­ utom hade det inte funnits konkurrerande teorier om ledarskap och motivation. Ett kritiskt förhållningssätt syftar till en ökad förståelse av vad som händer runt om­ kring oss så att vi kan stå rustade att reagera på ett kreativt sätt.

Ett av syftena med denna bok är att hjälpa dig att ifrågasätta hur realistiska de managerialistiska och funktionalistiska perspektiven egentligen är genom att väcka tvivel och få dig att ställa frågor. Till exempel: Vad betyder egentligen ökad inre och yttre effektivitet i en organisation? Vem tjänar på det? Och är det alltid möjligt att uppnå ökad inre och yttre effektivitet?

Följande exempel illustrerar ett ledarskapsproblem som en organisation kan ställas inför och varför det inte är möjligt att lära ut ledarkompetens som passar i alla situationer.

EXEMPEL. Ledarna i en organisation ställs inför ett problem Lillian Ladele, som jobbade som notarie med vigselrätt, vägrade att förrätta en borgerlig vigsel mellan två personer av samma kön. Hennes arbetsgivare vidtog därför disciplinära åtgärder med motiveringen att hon bröt mot gällande lagstiftning. Lillian anmälde då sin arbetsgivare för religiös diskriminering. Hon vann fallet (ärendet överklagades dock senare och tvisten avgjordes till arbetsgivarens fördel).

I det här fallet ställdes ledaren inför en intressekonflikt mellan de homosexuellas rättigheter att vigas borgerligt och Lillian Ladeles rättigheter till sin religiösa tro (Koster, 2008; Williams, 2008). Det var omöjligt för organisationen att bestämma hur Lillian skulle göra och samtidigt ta tillvara hennes rättigheter som anställd.

Boken anlägger ett interpretativt perspektiv, det vill säga ett perspektiv där den anställde ses som en kreativ individ vars engagemang måste förtjänas, och som en individ som kan fatta beslut och vidta åtgärder som påverkar organisationen. Det finns inte bara ett sätt att anlägga ett kritiskt perspektiv (Fournier och Grey, 2000; Parker, 2002; Tadajewski m.fl., 2001), men det finns de inom företagsekonomin som menar att ledare bör ha ett kritiskt tänkesätt, att det går att utveckla en kritisk förmåga och att ledarna bör försöka ringa in vad en sådan går ut på (till exempel Baldoni, 2010). Man anser även att det går att utvärdera kritisk kompetens. Denna bok kan sägas ha ett kritiskt perspektiv, det vill säga kritiskt i den mening att den ser organisationer som platser präglade av konkurrens, kontroll och ojämlikhet.

Det kritiska perspektivet betonar makt, utnyttjande och underordning (Prichard, 2009), funderar över hur effektivt en ledare egentligen kan leda, och uppmanar till att försöka lyfta blicken från ledarskap, arbete och organisationer och ­istället rikta ett kritiskt öga mot det man faktiskt ser och sedan reflektera kring det. Det uppma­ nar till medvetenhet om hur vår tids sociala, politiska och historiska ­omständigheter

15

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 15

11/3/16 11:55 AM

påverkar våra idéer och antaganden, och det belyser eventuella oklarheter kring or­ ganisationer och deras beteende.

Boken är tänkt att få läsaren att inse varför det inte finns några enkla svar på de frågor ledare ställer i sitt arbete, och varför det inte finns ett ”bästa sätt” att leda, förutsäga eller kontrollera olika organisatoriska och sociala fenomen. Boken vill uppmuntra till kritiskt tänkande och reflektion hos dig som läsare. Du kommer till exempel att uppmanas att granska de antaganden som görs när vissa intressen prioriteras framför andra. Varför envisas man inom organisationer med att favori­ sera målsättningar som ”rationalitet”, ”lönsamhet”, ”inre effektivitet” och ”yttre ef­ fektivitet” snarare än sådana värden som ”balans”, ”rättvisa” och ”trygghet” (Reed, 1992:95)? Vilken typ av organisationer brukar studeras på managementkurser? Jo, industriföretag och tjänsteföretag som banker och callcenter. Varför inte koopera­ tiva banker, bondgårdar, kooperationer, frivilliggrupper, välgörenhetsorganisatio­ ner och företagsråd? Måste alla organisationer struktureras hierarkiskt? Boken uppmuntrar även läsaren att ifrågasätta om ledaren är en ”räddare” i organisa­ tionen som skyddar arbetstagarna från kaos och ineffektivitet, eller en skapare av osämja och ojämlikhet (Parker, 2002). Är det möjligt för ledaren att sträva efter mål som gynnar alla – och kan man verkligen lita på att vederbörande verkligen gör det?

☕ PAUSA OCH FUNDERA. Hur mycket har man kunnat lita på ledare genom historien?

Adam Smith, moralfilosof och nationalekonom, påpekade 1776 att när företagsledare hanterar andra människors pengar istället för sina egna kan man inte förvänta sig att de ska vaka över dem med samma ängsliga noggrannhet som om de vore deras egna (Smith, 1776:233). Under tidigt 1700-tal spelade medvetet bedrägeri och inkompetens en avgörande roll i företagens misslyckanden (Pollard, 1968:25–26). Under tidigt 1800-tal var det vanligt att ledare lockades till ledande positioner eftersom de då fick möjlighet att anställa fruar och barn att arbeta i fabriken (Wren, 1994:45).

Vad finns det för bevis för att ledare är mer pålitliga idag (Knights m.fl., 2001)? På grund av alla skandaler inom näringslivet finns det idag hos allmänheten en genomgripande misstro till företagsverksamhet (Fleming och Zyglidopoulos, 2009). Dessutom använder skrupelfria multinationella organisationer (Christian Aid, 2011:1) skatteparadis för att undkomma skatt. Internationella valutafonden har beräknat att cirka en tredjedel av världens finansiella tillgångar finns på små skatteparadisöar som Caymanöarna. Det innebär att utvecklingsländerna inte får tillgång till pengarna, vilket gör att de fattiga förblir fattiga.

Läsaren uppmanas också att försöka se bortom organisationen och det gängse sät­ tet att se på arbete, men i managementböcker brukar arbete ofta betraktas utifrån ett mycket snävt perspektiv. I själva verket kan arbete delas in i fyra kategorier: 1. Det vedertagna och avlönade arbete som ger en inkomst, där individen på en ar­ betsmarknad säljer sin kompetens, tid och kraft till en arbetsgivare, till exempel ett universitet, ett privat eller offentligt företag eller till familjen (om individen jobbar i ett familjeföretag).

2. Reproduktivt arbete, det vill säga insatsen att uppfostra barn tills de blir myn­ diga.

16

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 16

11/3/16 11:55 AM

Inledning

3. Obetalt arbete, det vill säga det dagliga arbetet i ett hushåll, som att laga mat, betala räkningar, handla hem mat, sköta trädgården, tvätta, städa och så vidare.

4. Obetalt arbete, till exempel i frivilligorganisationer, kyrkor, religiösa grupper, sjukhus och politiska partier. Guy Standing (2011) menar att man här även borde ta med det arbete man lägger ner på att söka jobb, till exempel fylla i blanketter, svara på frågor och nätverka. ”Avvikande” arbete – till exempel arbete i sexindustrin, som prostitution – faller inom ramen för den första kategorin, men brukar som regel inte tas med i mana­ gementböckerna. Sociologen Everett Hughes uppmanade sina studenter att gran­ ska olika typer av avvikande arbete. Dessa yrken är intressanta i sig och kan bi­ dra till att tydliggöra sådana faktorer av allmängiltigt intresse i arbetslivet som vi kanske inte uppmärksammar i mer konventionellt arbete, där vi har en tendens att ta sådana faktorer för givna (Watson, 2003). I den gängse litteraturen står det mycket lite skrivet om sex, våld, lidande eller makt i organisationer. Gibson Bur­ rell (1997:52) menar att det beror på att de som forskar kring organisationer har en tendens att bortse från eller dölja sådant som inte är riktigt rumsrent och att de som skriver managementböcker har agerat lite som begravningsentreprenörer och sminkat över organisationsstrukturernas ”nekrotiska kollaps”.

Man kan även få en ökad förståelse av organisationsbeteende genom att gran­ ska mindre organiserat arbete, till exempel olika typer av skumraskaffärer. Detta är något som både psykologer och socialantropologer har ägnat sig åt, tillsammans med studier av arbetslösas syn på arbete. Boken vill uppmuntra läsaren att fråga sig vad organisationsbeteende är och vad som påverkar det. Vilka gemensamma drag kan man finna i organisationer och vilken typ av beteende är intressant att studera? Handlar det bara om arbete för dig – eller finns det också utrymme för vila och lek?

Boken är tänkt att utmana själva termen ”organisationsbeteende”, vars inne­ börd är långt ifrån entydig. Handlar det om beteende på en specifik plats och alltså inte på andra platser, eller handlar det om beteende som kontrolleras av organisa­ tionen (Weick, 1969:25)? Bör vi diskutera organisationsbeteende utifrån ledarens perspektiv och vad hon eller han kan göra för att förbättra det, eller bör vi även dis­ kutera beteende utifrån det perspektiv som de som befinner sig längre ner i organi­ sationen kanske har, det vill säga ge en inblick i det vardagliga livet i organisatio­ nen, och därmed en mer fullständig bild? Ska vi bara intressera oss för det beteende som sker inom organisationen? Men det som sker inom organisationen påverkar ju även det som händer utanför, och tvärtom, så borde vi inte ta med det också? Ut­ gångspunkten i boken är att organisationsbeteende framförallt handlar om de olika företeelser som manifesterar sig i en organisation och effekten av dessa. Även på arbetet förekommer det vila och lek och det som händer vid vila och lek, både inom och utanför organisationen, påverkar organisationslivet. En del forskare menar att arbete bör ha ett inslag av lek för att öka tillfredsställelse, nätverkande och motiva­ tion och därmed höja den kreativa potentialen och lärandet, vilket i slutändan kan leda till ett starkt förbättrat resultat (Statler m.fl., 2009), medan andra har bemött denna entusiastiska syn med att lek snarare kan användas till att intensifiera ar­ betet och kontrollen (Fleming och Sturdy, 2009).

17

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 17

11/3/16 11:55 AM

Det finns en hel del forskning som visar på de förhållanden, svårigheter och pro­ blem som är förknippade med livet i en organisation, och mycket utanför organi­ sationerna som bidrar till att öka förståelsen av det som händer i en organisation, men hitintills har mycket lite av denna forskning tagits med i managementböck­ erna. Många som läser denna bok befinner sig redan i arbetslivet eller kommer att befinna sig där inom en snar framtid. Eftersom arbete är något som alla känner till behandlar många ämnet som om de redan vet allt om det. Men mycket av den kun­ skap som härstammar från forskning inom organisationsbeteende eller om männi­ skor i arbete är inte alls självklar eller uppenbar. Det är nödvändigt att ifrågasätta och forska för att få ökade insikter, och man måste förhålla sig kritisk till sådant som kan te sig självklart. Är det till exempel självklart att studenter som läser vid universitetet (en typ av organisation) börjar dricka mer när de uppmärksammas på att många av deras kamrater är i riskzonen på grund av att de dricker för mycket (Perkins m.fl., 2005)? Eller att de flesta människor kan övertalas att ge en dödlig dos elektrisk ström av en forskare i vit rock (Milgram, 1974)? Vi måste ställa frå­ gor kring, och lära oss av, forskningen för att öka vår kunskap om människors be­ teende i organisationer. Sådant som vi kan tycka är självklart motsvaras inte av en samling logiska teorier kring människans beteende eller kunskap (Stafford, 2007).

Forskningen kan även peka på intressanta upptäckter om människors beteende i organisationer som kan behöva undersökas ytterligare. Det har till exempel visat sig att de som äter popcorn på bio gråter tre gånger oftare än de som inte äter pop­ corn (Ebenkamp, 2001). Varför? Är det troligt att det finns ett samband? Tänk på att det finns en risk att man drar felaktiga slutsatser av forskningsresultat. Det finns till exempel en signifikant relation mellan antalet brandbilar som kommer till en brand och hur stor skada som sker på platsen (Burns, 1996). Det är lätt att dra slutsatsen att brandbilar och brandmän orsakar skada, vilket vore en absurd slut­ sats. Det är mycket mer troligt att fler brandbilar skickas till de bränder som orsa­ kar störst skada. Forskning bidrar till ökade insikter och hjälper till att ifrågasätta förutfattade meningar, men det är också viktigt att fundera noggrant kring forsk­ ningsresultaten och de slutsatser de drar om människor i arbete.

Syftet med denna bok är att bidra med en ny och kritisk blick på ledarskap och organisationer, att belysa de frågor och antaganden som ligger till grund för synen på management och att utsätta dem för en kritisk granskning. Tonvikten ligger på att lyfta fram och diskutera djupt liggande drag i organisationens liv, så som ojäm­ likhet, konflikter, dominans, underordning och manipulation. Boken vänder sig sär­ skilt till dem som inser att det finns få självklarheter när det gäller ledarskap, och många svårigheter, mycket osäkerhet och irrationalitet, många motsättningar, spänningar och dilemman i det dagliga arbetslivet. I boken ges en introduktion till ett perspektiv på organisationsbeteende som har en lång historia, men som hitin­ tills har lyst med sin frånvaro i många grundböcker i ämnet.

Läroböcker i organisationsbeteende brukar innehålla kapitel om perception, personlighet, motivation, arbetstillfredsställelse, utformning av arbetsuppgifter, le­ darskap, lärande och socialisation. De flesta av oss tycks ha accepterat det stora antal ämnen som faller under rubriken ”organisationsbeteende” – men detta stora antal täcker inte det mycket bredare fältet av frågor och teman som diskuteras i specialtidskrifterna inom management och organisationsbeteende. Dessa frågor och teman analyseras inte heller utifrån ett kritiskt perspektiv, till exempel genom

18

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 18

11/3/16 11:55 AM

Inledning

att undersöka brister och svagheter i den forskning som bedrivits av guruer som Herzberg och Belbin, eller genom att granska ledares förmåga att leda. Organisa­ tions- eller arbetspsykologi ligger till grund för det ämne som beskrivs i läroböck­ erna, men det är bara en liten del av det som numera går under benämningen or­ ganisationsbeteende.

Det psykologiska perspektivet är vetenskapligt i sin inriktning. Dess mål är att formulera och validera teorier som kan förklara och förutsäga organisationsbete­ ende. Vetenskapen legitimerar tron att det inte finns några problem förknippade med den status som förknippas med kunskap. Kunskap som härstammar från ve­ tenskapliga metoder ses oproblematiskt som sann, och forskarna ses som ”neu­ trala” och ”objektiva” aktörer i denna process (Hollway, 1991) där analysenheten ofta är individen. Teorikonstruktionen inom organisationspsykologi baserar sig på en strikt analytisk och experimentbaserad vetenskapsform med rötter i naturve­ tenskapen. Det har tidigare funnits en ovilja att reflektera över och rikta kritik mot ämnet, även om det numera finns några böcker som gör just det (till exempel Trew och Kremer, 1998; Fox m.fl., 2009). Ett annat problem med organisationspsykologi är att merparten av forskningen inte fokuserar på dynamiska frågor som makt och konflikt, klass, politik eller ideologi i organisationen. Därför präglas bilden av vad som försiggår i organisationer av lugn och harmoni – trots att vi alla vet att frågor som rör arbete och beteende i organisationer är mycket mer än så. Det finns osä­ kerhet, kaos och förvirring när man organiserar. Det finns kontroll och motstånd, samt degradering och standardisering av arbetet. Arbetsplatser befolkas inte av högpresterande och starkt engagerade individer förenade av företagets övergri­ pande mål. Arbetsplatser är snarare platser präglade av ojämlikhet, klasskillna­ der, olika utbildningsnivåer, etniskt ursprung och kön (Acker, 2006). Arbetsplatser är platser där människor blir förälskade – platser där man hittar människor som man utvecklar relationer till utanför arbetsplatsen, men det är också platser där det förekommer trakasserier, mobbning, lögner, korruption och annat negativt be­ teende. Sådana mindre trevliga frågor, som andra böcker har förbisett, diskuteras i denna bok.

Det behövs alltså ett kritiskt perspektiv med en kritiskt eller radikalt annor­ lunda syn på hur man beter sig i organisationer idag när det gäller lek, exploate­ ring, förtryck, orättvisa och ojämlika maktrelationer. Sociologin måste vara en del i läroböckernas definitioner av organisationsbeteende. Sedan 1990-talet har ledar­ skap, arbete och organisationer i allt högre grad utsatts för en kritisk granskning.

Det fanns en önskan från praktiker såväl som teoretiker om att etablera en veder­ tagen ledarskapsvetenskap (en gedigen, pålitlig och vedertagen uppsättning meto­ der), men den önskan har visat sig vara både orealistisk och ogenomförbar (Four­ nier och Grey, 2000).

Merparten av läroböckerna i ledarskap har i stort sett helt bortsett från genus­ aspekten. Mycket av det vi läser om arbete i läroböckerna handlar om män och de­ ras arbete, vad som motiverar dem, hur de blir tillfredsställda i arbetet, vad som gör dem stressade och så vidare. Man kan hävda att teorierna kring organisationer och arbete utgörs av en kronologi över mäns skrivande, forskning och teoretiserande.

Kvinnliga managementteoretiker – som Joan Woodward och Simone Weil (Grey, 1996) – har uteslutits från eller marginaliserats i historien om och utvecklingen av managementidéerna, och diskuteras sällan i managementtexterna. ­ Klassisk

19

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 19

11/3/16 11:55 AM

­ anagementteori härstammar från tidigt 1900-tal och intellektuella ”fäder” som m Max Weber och Frederick Winslow Taylor. Dessa fäders idéer lade grunden för teo­ rin och forskningsmetoderna bakom organisationsbeteende som ämne, vilket inne­ bär att kvinnors erfarenheter är anmärkningsvärt frånvarande i teorierna, meto­ derna och forskningsresultaten.

I stort sett alla analyser och teorier inom organisationsbeteende fokuserar på den manliga världen. De teman som förekommer är de som intresserar männen – makt, ledarskap, teknik, stress, ledarens (det vill säga ofta mannens) värld och ar­ bete, och så vidare, medan kvinnorna behandlas som ett bihang till männen. Om kvinnan överhuvudtaget nämns är det i ett kapitel som läggs in lite bredvid, något i marginalen snarare än en självklar del i en organisations beteende. Hälften av alla anställda i en organisation lämnas utanför eller hamnar i marginalen i texterna om organisationsbeteende (Wilson, 1996). En mycket liten del handlar om det kvinno­ dominerande arbetets natur, struktur och funktion, till exempel om jobben i tjäns­ tesektorn (som frisör, catering och omvårdnad).

Trots att författare som Richard Brown (1976) och Janet Wolff (1977) hävdade redan på 1970-talet att genus borde ha en mer framträdande roll i organisations­ analyserna har det inte hänt så mycket sedan dess (Wilson, 2003). En stor del av forskningen fokuserar på männen utan att man överhuvudtaget hänvisar till kvin­ norna, men när forskningen handlar om kvinnor är det alltid i relation till männen.

Om det inte görs jämförelser med män anses forskningen ofullständig (Bernard, 1998). Forskning om kvinnor anses ofta inte vara värd någon manlig uppmärksam­ het. Ändå är genus universellt. Genus handlar inte bara om kvinnor, utan också om män. Både män och kvinnor har könsroller och uppvisar könsrelaterat beteende (till exempel hur de pratar, klär sig och står). Genus är mer än en individuell egen­ skap eller en uppsättning av roller. Skillnaderna mellan män och kvinnor är inte grundläggande för något av könen. Ett av syftena med denna bok – liksom andra av Grint (1998) och Noon och Blyton (2002) – är att diskutera kvinnors arbete i samma omfattning som mäns arbete och att fundera över effekten av obetalt hemarbete.

(Om du skulle känna när du läser boken att den handlar för mycket om kvinnor och arbete kan du gärna fråga dig varför du känner så, med tanke på att hälften av ar­ betsstyrkan i en organisation utgörs av kvinnor.)

Genus är systematiskt och oupplösligt förknippat med andra frågor präglade av bristande jämlikhet, som etnisk tillhörighet, sexuell läggning och klass. Etnisk till­ hörighet, precis som kön, uppvisar skiftande beteende- och språkmönster. Frågor som rör relationen mellan etnisk tillhörighet och makt och kontroll i organisationer har nyligen börjat diskuteras i litteraturen, med exempel från polisväsendet, eller hur få individer från etniska minoriteter som har ledande positioner. Om vi skulle anlägga en bredare syn på frågan om etnicitet – det vill säga om vi skulle ”färga” organisationsforskningen – skulle vi behöva tänka mer på innebörden av hudfärg och härkomst och bryta ner språkbruket för att på så sätt kunna utreda frågan om etnisk identitet och granska ideologiska ställningstaganden (Ferguson, 1994:93).

Ett annat område av intresse för organisationsbeteende – och som inte heller brukar förekomma i gängse managementböcker – är emotion och känslor. Fineman (1996) påpekar att en genomgång av sakregistren i böcker om organisationsbete­ ende och organisationsteori visar få, om några, punkter som rör känslor. Ändå är glädje, ilska, gnäll, frustration, munterhet, förvåning, förlägenhet och leda en del

20

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 20

11/3/16 11:55 AM

Inledning

av det sociala umgänget och det personliga uttrycket i arbetet och i organisatio­ nens liv. Aktiviteter som rekrytering, uppsägning och förhandling upplevs genom och formas av känslor. Det innebär att känslor spelar en roll i många av kapitlen i denna bok, och läsaren uppmanas att fundera över var känslor förekommer i en organisation.

☕

PAUSA OCH FUNDERA. Hämnd på arbetsplatsen

Cary Cooper är ansvarig för arbetspsykologi på Management School vid Lancaster University.

Han är orolig över effekterna av en stark frustration och ilska på arbetsplatsen. ”Jag skulle tro att det kommer att uppstå hämndincidenter”, säger han. ”Antalet möjliga källor är enormt. Problemet är att människor har en tendens att samla på sig känslor av hämnd. De tar inte tag i den bakomliggande orsaken.”

Varför tror du att känslor som dessa så sällan beskrivs i läroböcker om organisationsbeteende och management?

(Källa: Richardson, 2004)

Först i boken beskrivs arbetets kontext (det vill säga den kontext där arbetet utförs), arbetarnas och chefernas syn på arbete, samt rationalitet och dess roll i organise­ ringen av arbete. Därefter tittar vi närmare på några klassiska managementteman: struktur (inklusive byråkrati), motivation, ledarskap, perception, personlighet, lä­ rande, team, kultur och förändring. Dessa teman diskuteras utifrån deras mer cen­ trala idéer, men även ur ett kritiskt perspektiv. Slutligen granskar vi några mer kritiska teman: frågor om makt, motstånd mot kontroll, alternativa organisations­ former, var känslor förekommer i organisationen, samt stress i arbetet och i orga­ nisationen.

Den teori som stora delar av boken vilar på kommer från psykologin, industri­ ell sociologi och organisationsteori. Den rådande synen inom management präglas dels av en enhetlig teori (som står att finna i litteraturen om human resource mana­ gement, egenmakt och teambuilding, och som utgår från att ledarna och arbetarna kämpar tillsammans mot gemensamma mål), dels av en pluralistisk teori (som ut­ går från att rivaliserande intressen uppnås genom kompromisser). Denna bok byg­ ger emellertid på en mer radikal teori som hävdar att det inte finns någon maktba­ lans mellan dem som äger och förvaltar kapital (tillgångar, maskiner, pengar) och arbete (arbetarna). Det finns snarare en maktassymetri, där ägarna och ledarna har mycket mer makt än arbetarna. Boken bygger även på kritisk teori. Den kriti­ serar nutidens organisationer, management och arbete; undersöker på nytt det vi tycker oss veta; analyserar starka och svaga sidor hos rådande forskning och idéer; och försöker se framåt mot nya möjligheter snarare än att uppfinna hjulet på nytt.

21

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 21

11/3/16 11:55 AM

Förslag

till fortsatt läsning

Följande texter bidrar till en mer kritisk syn på arbetet med att organisera arbete. ᏱᏱ

Alvesson, M., Bridman, T. och Willmott, H. (2009). The Oxford Handbook of Critical Management Studies. Oxford: Oxford University Press.

ᏱᏱ

Bratton, J., Sawchuk, P., Forshaw, C., Callinan, M. och Corbett, M. (2010). Work and Organizational Behaviour. 2 uppl. Houndmills: Palgrave Macmillan.

ᏱᏱ

Knights, D. och Willmott, H. (2012). Introducing Organizational Behaviour and Management. 2 uppl. London: Thomson Learning.

ᏱᏱ

Linstead, S., Fulop, L. och Lilley, S. (2009). Management and Organization: A Critical Text. 2 uppl. Houndmills: Palgrave Macmillan.

ᏱᏱ

Noon, M., Blyton, P. och Morel, K. (2013). The Realities of Work. 4 uppl. Hound­ mills: Palgrave Macmillan.

ᏱᏱ

Tadajewski, M. Maclaran, P., Parsons, E. och Parker, M. (2011). Key Concepts in Critical Managament Studies. London: Sage. I denna bok förs en kritisk diskus­ sion om ledarskap i allmänhet, snarare än enbart om organisationsbeteende.

ᏱᏱ

Thomas, B. (2003). Controversies in Management: Issues, Debates, Answers. Lon­ don: Routledge.

ᏱᏱ

Thompson, P. och McHugh, D. (2009). Organizations: A Critical Approach. 4 uppl.

Houndmills: Palgrave Macmillan.

☛ Instuderingsfrågor 1. Kan det arbete du gör som student definieras som arbete? Motivera ditt svar. Var hör studentens arbete hemma? Vilken kategori skulle du behöva lägga till de fyra kategorierna ovan, med hänsyn tagen till att studentens arbete varken är betalt arbete, underhållsarbete eller obetalt arbete? Titta igenom innehållsförteckningen i andra böcker om management och organisationsbeteende för att se vilken typ av arbete som brukar tas upp till diskussion.

2. Vad skulle du vilja lära dig om människor, arbete och organisation om du hade en ledande befattning?

Litteratur Acker, J. (2006). Inequality regimes: Gender, class and race in organizations. Gender and Society, 20(4): 441–64.

Baldoni, J. (2010). How leaders should think critically. Harvard Business Review, janu­ ari, http://blogs.hbr.org/baldoni/2010/01/how_leaders_should_think_criti.html Bernard, J. (1998). My four revolutions: An autobiographical history of the ASA. I: K.A. Myers, C.D. Andersson och B.J. Risman (red.) Feminist Foundations: Towards Transforming Sociology. London: Sage, kap. 1.

Brown, R. (1976). Women as employees: Some comments on research in industrial socio­ logy. I: D.L. Barker och S. Allen (red.) Dependence and Exploitation in Work and Marriage. Harlow: Longman, kap. 2.

22

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 22

11/3/16 11:55 AM

Inledning

Burns, W.C. (1996). Spurious correlations, http://www.burns.com/wcbspurcorl.htm Burrell, G. (1997). Pandemonium: Towards a Retro-Organizational Theory. London: Sage.

Christian Aid (2011). Tax haven secrecy – keeping the poor poor, juli, http://www.christia­ naid.org.uk/images/TaxHavenBriefing.pdf Deal, T.E. och Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate Life. Reading, MA: Addison Wesley.

Ebenkamp, B. (2001). A kernel of truth: Survey relates popcorn consumption with movie satisfaction. BPI Communications, http://findarticles.com/p/articles/mi_m0BDW/ is_24_42/ai_75617339/ Ferguson, K. (1994). On bringing more theory, more voices, more politics to the study of organization. Organization, 1(1): 81–100.

Fineman, S. (1996). Emotion and organizing. I: S.R. Clegg, C. Hardy och W.R. Nord (red.) Handbook of Organization Studies. London: Sage, kap. 3.3.

Fleming, P. och Sturdy, A. (2009). Just be yourself! Towards neo-normative control in or­ ganizations? Employee Relations, 31(6): 569–83.

Fleming, P. och Zyglidopoulos, S.C. (2009). Charting Corporate Corruption: Agency, Structure and Escalation. Cheltenham: Edward Elgar.

Fournier, V. och Grey, C. (2000). At the critical moment: Conditions and prospects for cri­ tical management studies. Human Relation, 53(1): 7–32.

Fox, D., Prilleltensky, I. och Austin, S. (2009). Critical Psychology: An Introduction. 2 uppl. London: Sage.

Grey, C. (1996). Towards a critique of managerialism: The contribution of Simone Weil.

Journal of Management Studies, 33(5): 591–611.

Grint, K. (1998). The Sociology of Work: An Introduction. 2 uppl. Cambridge: Polity.

Hollway, W. (1991). Work Psychology and Organizational Behaviour: Managing the Individual at Work. London: Sage.

Knights, D., Noble, F. och Vurdubakis, T. (2001). Chasing shadows: Control, virtuality and the production of trust. Organization Studies, 22(2): 311–36.

Koster, O. (2008). Victory for Christian registrar bullied for refusing to perform ”sinful” gay weddings. Mail Online, 10 juli, http://www.dailymail.co.uk/news/article-1033955/ Victory-Christian-registrar-bullied-refusing-perform-sinful-gay-weddings.html Kynaston, C. (1996). The everyday exploitation of women: Housework and the patri­ archal mode of production. Women’s Studies International Forum, 19(3): 228, 232–3.

Milgram, S. (1963). Behavioral study of obedience. Journal of Abnormal and Social Psychology, 67(4): 371–8. _____ (1974). Obedience to Authority: An Experimental View. New York: Harper Collins.

Noon, M. och Blyton, P. (2002). The Realities of Work. 2 uppl. Basingstoke: Palgrave Macmillan.

Parker, M. (2002). Against Management: Organizations in the Age of Managerialism.

Oxford: Blackwell.

Parker, M. (2011). Managerialism. I: M. Tadejewski, P. Maclaran, E. Parsons och M. Par­ ker (red.) Key Concepts in Critical Management Studies. London: Sage.

Perkins, H.W., Haines, M.P. och Rice, R. (2005). Misperceiving the college drinking norm and related problems. Journal of Studies in Alcohol, 66: 470–78.

Pollard, S. (1968). The Genesis of Modern Management. London: Penguin.

Prichard, C. (2009). Three moves for engaging students in critical management studies.

Management Learning, 40(1), 51–68.

Reed, M. (1992). The Sociology of Organizations: Themes, Perspectives and Prospects.

London: Harvester Wheatsheaf.

23

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 23

11/3/16 11:55 AM

Richardson, B. (2004). When office work turns ugly. BBC News, 12 augusti. http://news. bbc.co.uk/1/hi/business/3811937.stm Smith, A. (1776; 1904). The Wealth of Nations. London: Methuen.

Stafford, T. (2007). Isn’t it all just obvious? The Psychologist, 20(2): 94–5.

Standing, G. (2011). The Precariat: The New Dangerous Class. London: Bloomsbury.

Statler, M., Roos, J. och Victor, B. (2009). Ain’t misbehaving: Taking play seriously in or­ ganizations. Journal of Change Management, 9(1): 87–107.

Tadajewski, M., Maclaran, P., Parsons, E. och Parker, M. (2011). Key Concepts in Critical Management Studies. London: Sage.

Trew, K. och Kremer, J. (red.) (1998). Gender and psychology. London: Arnold Publis­ hers.

Watson, T.J. (2003). Sociology, Work and Industry. 4 uppl. London: Routledge.

Weick, K.E. (1969). The Social Psychology of Organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.

Williams, A. (2008). Faith at work: A journey without maps. Guardian Online, 8 juli, http://www.guardian.co.uk/society/2008/jul/18/equality.discriminationatwork Wilson, F.M. (1996). Research note: Organizational theory – Blind and deaf to gender?

Organization Studies, 17(5): 825–42. _____ (2003). Organizational Behaviour and Gender. 2 uppl. Aldershot: Ashgate.

Wolff, J. (1977). Women in organizations. I: S. Clegg och D. Dunkerley (red.) Critical Issues in Organizations. London: Routledge & Kegan Paul, s. 7–20.

Wren, D. (1994). The Evolution of Management Thought. New York: John Wiley.

24

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 24

11/3/16 11:55 AM

Del 1.

Ledarskap – en kritisk granskning

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 25

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1.

Premisser Inledning Syftet med detta kapitel är att redogöra för en kontext som kan ge en ökad förståelse av arbete och beteende i organisationer. Läroböcker i ämnet beskriver ofta miljön i vilken organisationer är verksamma i termer av finanser, intressenter och andra faktorer som påverkar eller begränsar beteendet i organisationen. I detta kapitel får istället en beskrivning av viktiga trender och aktuella frågor som rör människor och arbete ligga till grund för resten av boken.

Tanken är att du som läsare ska fundera över vilken information som kan vara till nytta när man har en ledande befattning där man jobbar med människor och deras beteende. Fundera över vilken inverkan premisserna kan ha på organisationen och vilka val ledaren har när det gäller premisserna. Till exempel vem som anställs, vilka villkor som gäller för arbetstagarna, vad de får betalt, hur rättvis lönen är och hur personalen värderas och motiveras. Ledare är involverade i moraliska beslut och aktiviteter som har att göra med tillväxt, globalisering och anställningsvillkor. Vissa ledare är involverade i människohandel och exploatering, medan andra ledare arbetar för mer gynnsamma villkor. Organisationer som skolor och universitet spelar en viktig roll när det gäller social rörlighet.

När du kommer till slutet av kapitlet kommer du att ha lärt dig mer om människor och arbete. Framförallt kommer du att ha lärt dig om den kontext där ledare fattar beslut som rör människor och deras arbete. Du kommer också att lära dig hur ledare kan fatta beslut som kan bidra till att förändra arbetssituationen.

I detta kapitel tittar vi närmare på: ᏱᏱ

några olika premisser

ᏱᏱ

globalisering

ᏱᏱ

människohandel och modernt slaveri

ᏱᏱ

arbetstid

ᏱᏱ

utvecklingen av företagandet i samhället

ᏱᏱ

deltidsarbete

ᏱᏱ

trender hos den arbetande befolkningen

ᏱᏱ

att arbeta hemifrån

ᏱᏱ

inkomst och social rörlighet

ᏱᏱ

övriga premisser

ᏱᏱ

mäns och kvinnors arbete

ᏱᏱ

män, kvinnor och ledarskap

ᏱᏱ

mödrars och fäders inställning till arbete och familj

26

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 26

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

Några olika premisser I managementböcker brukar kapitlen som handlar om organisationens miljö foku­ sera på hur man kan analysera organisationsmiljön och identifiera centrala påver­ kansfaktorer, det vill säga politisk, juridisk, ekonomisk, sociokulturell och teknolo­ gisk påverkan. De exempel som ges utgår ofta från organisationer i den industriella världen, inte från utvecklingsländer, jordbruksindustrin, ideella organisationer el­ ler välgörenhet.

Vilken bakgrundsinformation man behöver som ledare beror på vilken typ av organisation man arbetar i. Om man till exempel arbetar som ledare i en välgören­ hetsorganisation kan det vara bra att känna till att mellan 54 och 58 procent av Storbritanniens vuxna invånare skänker pengar till välgörenhet varje månad och att kvinnor generellt ger mer än män, även om kvinnor och män gav lika mycket 2009/2010, det vill säga 31 pund i snitt i månaden (NCVO, 2011), eller att man har funnit att de som tjänar mindre proportionellt sett ger mer än de som har det bättre ställt (Egan, 2001). Om man jobbar som ledare inom socialtjänsten kan det vara bra att känna till att hushållen i stort har fått det sämre, men att det finns färre som är riktigt fattiga (Dorling m.fl., 2007). Det är denna typ av förhållanden och fakta som är viktiga att känna till – och som kräver ständiga uppföljningar och efterforskningar. Utifrån sådan information kan man sedan i egenskap av chef i en välgörenhetsorganisation fatta beslut om vem man ska vända sig till i sina reklameller informationskampanjer.

Jordbrukssektorn brukar få mycket uppmärksamhet i media, men i stort sett inget utrymme i managementlitteraturen. Ledare i denna sektor bör ställa sig föl­ jande typ av frågor: ᏱᏱ

Kan man genom bättre ledning bidra till att påverka det faktum att 800 miljoner människor i världen svälter?

ᏱᏱ

Kommer genmodifierade grödor förhindra att hundratals miljoner människor har för lite att äta?

ᏱᏱ

Hunger är kanske en fråga för ledningen – men är det ett problem som kan lösas genom bättre ledning?

ᏱᏱ

Har vi misslyckats med att förverkliga globaliseringens möjligheter att lyfta ut­ vecklingsländerna så att de kommer mer i nivå med industriländerna?

Den sista frågan – globalisering – är en viktig ledarskapsfråga. Många människor arbetar i globaliserade företag eller på företag som köper sina varor och tjänster på en global marknad. Organisationer påverkas av den globala kontexten. Ett företag kan till exempel välja att anpassa sin organisationsform och struktur när det ger sig ut på den globala marknaden.

27

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 27

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

Globalisering Begreppet ”globalisering” användes från början för att beskriva den ökande kontak­ ten mellan olika samhällen. Det är ett uttryck för den globala spridningen av varor, tjänster och kapital, information, idéer och människor, och används ofta för den glo­ bala närvaron och expansionen av organisationer som Christian Dior, McDonald’s och Exxon, samt produkter som Coca Cola och globala produktionsmetoder som ”just in time”, ”total quality management” (TQM) och ”lean production”. I och med den ökande betydelsen av världsomspännande telekommunikation och e-handel har det uppstått ett globalt flöde av kapital, varor, tjänster och arbetskraft utan motstycke i världshistorien (Jones m.fl., 2007). Globaliseringen har en viktig roll att spela när det gäller globalt välstånd genom sin potential att lyfta människor ur fattigdom.

En del forskare gör misstaget att sätta likhetstecken mellan stora organisatio­ ner och globalisering. Även om Walmart, till exempel, är världens största företag mätt i försäljningsintäkter, är det inte ett globalt företag utan ett nordamerikanskt företag, eftersom det bara har 9,6 procent av sina varuhus utanför hemmaregionen.

Inte heller Carrefour i Frankrike kan betecknas som ett ”globalt företag”, trots att det köper varor från hela världen, eftersom bara 19 procent av intäkterna kommer från affärer utanför Europa (Rugman och Girod, 2003).

Globalisering är ett omstritt begrepp, dels på grund av att man inte är överens om dess innebörd och betydelse, och dels på grund av att det råder oenighet kring dess konsekvenser. Det råder även oenighet kring globaliseringens omfattning. I Storbritannien har stora delar av den internationellt konkurrenskraftiga tillverk­ ningssektorn och stora delar av tjänstesektorn sålts ut till utländska investerare, varför landet har blivit sårbart för kollapser och kriser på utländska finansmarkna­ der, och även för utländska företagsledares beslut och intressen (Hirst och Thomp­ son, 2000).

Ytterligare en diskussion handlar om ökande orättvisor. Bland andra Steeten (2001) och Isaak (2005) menar att globaliseringen inte kommer att leda till ökad likhet mellan länder utan till kraftigt ökande skillnader. Sociologer oroar sig för att nationella och regionala kulturer kan komma att drunkna i en gemensam glo­ bal kapitalistisk kultur och att globaliseringen kommer att förstärka existerande orättvisor och utvecklingen mot en ökad individualism (Herriot och Scott-Jackson, 2002). Man har riktat kritik mot dessa orättvisor över hela världen. Även om glo­ baliseringen har spelat en viktig roll i reduceringen av fattigdom i utvecklingslän­ derna genom sin effekt på tillväxt (till exempel har andelen utvecklingsländer med extrem fattigdom – definierad som en dollar om dagen i dagsinkomst – minskat med femtio procent), kan man se stora skillnader i tillväxttakten. Dessutom har in­ komstskillnaderna ökat i de flesta regioner och länder (IMF, 2008).

Det är viktigt att vinsterna från globaliseringen fördelas mer jämnt över be­ folkningen. Det finns ett stort behov av förhållningssätt som bidrar till att minska fattigdomen. Fairtrade är en marknadsbaserad mekanism som bidrar till att för­ bättra villkoren för odlare och anställda i länder med utbredd fattigdom genom att styra Fairtrade-företagens agerande. I Fairtrade-företag är odlare och arbetare de­ mokratiskt organiserade. På odlingar som jobbar enligt principerna för Fairtrade bildar arbetarna demokratiska grupper som hanterar utbetalningen av Fairtrade-

28

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 28

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

premierna. Barn- och slavarbete är förbjudet och arbetarna har rätt att bilda och gå med i fackföreningar (Nickolls och Opal, 2005).

EXEMPEL. Rättvist organisationsbeteende: Rättvisa löner enligt Fairtrade

Fairtrade handlar inte om att i utvecklingsländerna betala löner som ligger i nivå med lönerna i industriländerna. Istället bestäms rättvisa löner utifrån ett antal olika faktorer, däribland hur mycket tid, kompetens och arbetsinsats som krävs i produktionen, den lokala minimilönen, köpkraften i samhället eller regionen, samt andra lokala levnadskostnader. Lönerna sätts oberoende av lönestrukturerna i industriländerna, och för att ge en rättvis kompensation i förhållande till den faktiska produktionskostnaden.

Människohandel och modernt slaveri En av globaliseringens mörka sidor är människohandeln, det vill säga utnyttjandet av människor för prostitution, arbete i så kallade sweatshops, tiggeri, hemarbete, giftermål, adoption, jordbruksarbete, byggarbete, väpnade konflikter och andra for­ mer av exploaterande arbete eller tjänster. Människohandel är ett organiserat be­ teende. Det är organiserad brottslighet där förtjänsten ligger i nivå med den som genereras inom vapenhandel och narkotikasmuggling (Butler-Sloss, 2011). Varje år fraktas minst 700 000 människor över gränser och in i slaveri (Mark, 2012).

EXEMPEL. Modernt slaveri

”Alfred” var runt 5 år gammal när han togs från Nigeria och tvingades arbeta i ett hem i London för en afrikansk kvinna som påstod att hon var hans moster. ”Alfred”, som idag är 23 år gammal, berättar: ”Jag kunde vara på ovanvåningen när min moster ropade att jag skulle komma ner. Hon kommenderade mig att byta kanal med fjärrkontrollen som låg precis framför henne. Eller så väckte hon mig klockan två på morgonen för att jag skulle städa huset. Även om det bara stod två tallrikar i diskhon tvingade hon mig att stiga upp. Hennes man brukade slå mig. Han slog mig regelbundet. Han brukade säga att mina föräldrar var döda och att det var mitt fel eftersom jag var elak. Jag vet inte ens om min moster verkligen var min släkting.”

(Källa: Mendick, 2009)

Trots att slaveri är förbjudet i alla världens länder förekommer det fortfarande.

Uppskattningsvis 27 miljoner människor lever under slavliknande förhållanden i länder som Nigeria, Indonesien och Brasilien (Mark, 2012). Även med en mycket snäv definition av slaveri tror man att det finns betydligt fler slavar i världen idag än under den transatlantiska slavhandeln (BBC, 2013). Det moderna slave­ riet övervakas av organisationer som Internationella Arbetsorganisationen (ILO), Human Trafficking Centre i Storbritannien och människorättsorganisationen ­ ­Anti-Slavery International. Utländska arbetare riskerar att utsättas för bedrägeri, systematisk underbetalning, hot, bli fråntagna sina dokument, tvingas betala oskä­ ligt mycket för boende och transport, utnyttjas på grund av att de är papperslösa eller skuldsatta och tvingas utföra arbete mot sin vilja. Gangmasters Licensing Authority har skapats i Storbritannien för att få bukt med exploateringen av arbe­ tare inom ­jordbruk, odling, musselplockning, förädlings- och förpackningsföretag

29

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 29

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

(se http://gla.defra.gov.uk). För mer om den informella sektorn och den svarta mark­ naden för migrantarbetare, se Cooper och May (2007).

Utvecklingen av företagandet i samhället I och med globaliseringen har intresset för företagande och dess roll i samhället ökat. Entreprenörskap har varit av centralt intresse inom både den ekonomiska po­ litiken och industripolitiken i många av OECD-länderna sedan 1980-talet. Forsk­ ningsprojektet GEM (Global Entrepreneurship Monitor) mäter det entreprenöriella klimatet i världen och undersöker dess samband med ekonomisk tillväxt. Enligt GEM:s rapporter finns det idag närmare 400 miljoner entreprenörer i 54 länder i världen (GEM, 2012). Inom EU är 99 procent av företagen små och medelstora, det vill säga de har färre än 250 anställda (Europeiska kommissionen, 2006). Av alla företag i Europa är 91 procent mikroföretag, det vill säga företag som har färre än tio anställda. I Storbritannien finns 60 procent av jobben på mindre och medelstora företag, vilket motsvarar 50 procent av bruttonationalprodukten (Department for Business, Innovation and Skills, 2010). Även om man länge har insett betydelsen av ekonomisk tillväxt och konkurrens, och många regeringar har haft som en cen­ tral ekonomisk strategi att stödja företagandet, är framgången för företagandet i samhället beroende av att det finns människor som är villiga och kapabla att starta egna företag. I Storbritannien finns det cirka 4,5 miljoner småföretag. Små och medelstora företag står för 99 procent av alla företag i Storbritannien (Federation of Small Businesses, 2012).

Fler män än kvinnor står som ägare till små och medelstora företag i Storbritan­ ninen. Bara 14 procent av små och medelstora företag leds av kvinnor och det har inte skett någon ökning av andelen kvinnor sedan 2007 (Tyler, 2011). En del (till exempel Jones, 2011; Marlow m.fl., 2009) menar att detta beror på att entreprenör­ skap anses vara ett manligt beteende.

Trender hos den arbetande befolkningen Ålder I och med att befolkningen i Storbritannien som helhet ökar, ökar även den arbets­ föra delen av befolkningen. Man förutspår att människor kommer att bli allt äldre och att medianåldern kommer att stiga från 39,7 år 2010, till 39,9 år 2020 och 42,2 år 2035. När befolkningen blir äldre kommer antalet i den äldsta åldersgruppen att öka snabbast. År 2010 fanns det 1,4 miljoner människor i Storbritannien som var 85 år eller äldre. År 2020 kommer antalet att vara 1,9 miljoner och 2035 kom­ mer det att vara 3,5 miljoner, det vill säga mer än dubbelt så många på 25 år (ONS, 2011b). De senaste uppskattningarna visar på 5,5 miljoner fler äldre om 20 år, och år 2050 kommer de att vara nästan dubbelt så många, det vill säga 19 miljoner. Den åldrande befolkningen kommer att innebära en ökad efterfrågan på informell om­ sorg (UK Parliament, 2012).

30

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 30

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

En förklaring är ökad förväntad livslängd, det vill säga från 74,9 till 78,5 för män och från 79,7 till 82,7 för kvinnor år 2020. Frågan är om det ökande antalet pensionärer kommer att innebära ett större tryck på hälsovård och social omsorg, eller om morgondagens äldre kommer att vara rikare och friskare? Om den arbets­ föra befolkningen åldras, kommer då dagens unga att behöva försörja en allt större åldrande befolkning? Hindrar åldersdiskriminering äldre personer från att försörja sig själva? Denna typ av frågor diskuteras regelbundet i media. Det har förekom­ mit en del larmrapporter om demografiska ”tidsbomber” i Storbritannien (bland an­ nat en ”pensionskris”) på grund av kombinationen av en åldrande befolkning och ett minskande barnafödande. Som en följd av detta (och för att spegla jämlikheten mellan könen) kommer den officiella pensionsåldern för kvinnor att höjas från 60 till 65 till år 2020, vilket innebär att den kvinnliga delen av den yrkesarbetande befolkningen kommer att öka. Men det finns även andra demografiska skillnader inom den äldre befolkningsgruppen när det gäller socioekonomisk status, syssel­ sättningsmönster och sysselsättningsgrad, utbildning, etnisk tillhörighet och kön.

När människor lever längre och den medicinska utvecklingen gör det möjligt för äldre personer att leva aktiva liv kommer de kanske att vilja arbeta längre, eller så kanske de väljer att gå i förtidspension för att kunna starta eget och få mer kontroll över sitt liv. Under 1990-talet var det en sådan trend bland äldre människor (och särskilt bland män över 50 år) som låg bakom larmrapporterna (Loretto och White, 2006). Denna trend är vanligt förekommande både inom offentlig och privat sektor, och både i tillväxtindustrier och i branscher med minskande sysselsättningsgrad.

Under en tid menade man att denna trend skulle skapa arbete åt yngre människor och minska de officiella arbetslöshetssiffrorna, men sedan fann man att de äldre snarare borde övertalas att stanna kvar på arbetsplatsen för att kompensera för minskningen bland yngre arbetare.

Numera ses förtidspensionering som en konsekvens av åldersdiskriminering (”ageism”). Begreppet ”ageism” uppstod ungefär vid samma tid som ”sexism”, det vill säga i slutet av 1960-talet i USA, och ett tiotal år senare i den allmänna debat­ ten i Europa. Det innebär en systematisk stereotypisering och diskriminering av människor på grund av att de är äldre. Även om man på många håll har lagstiftat mot åldersdiskriminering – genom en fastställd pensionsålder och förbud mot ål­ dersdiskriminering vid rekrytering, utbildning och befordran – kan man konsta­ tera att det bakom den ”frivilliga” förtidspensioneringen döljer sig olika önskemål och behov av att fortsätta arbeta. De jobb som tillsätts efter en förtidspensionering eller pensionering kan leda till försämrade villkor när det gäller lön och ansvar. I USA och Storbritannien har många män tvingats eller ”uppmuntrats” att lämna sitt egentliga yrkesområde för att ta mindre välbetalda eller kvalificerade jobb inom en annan sektor (Vickerstaff m.fl., 2003). Även om forskning visar att det är vanligt att äldre personer upplever att de diskrimineras på grund av ålder forskas det inte särskilt mycket kring åldersdiskriminering. En förklaring är att det råder oklarhet och oenighet kring definitionen av en ”äldre arbetstagare”. Det kan vara personer över 45 (Warr, 2001), 50 procent av befolkningen (Loretto m.fl., 2005) eller personer över 55 (OECD, 2004). Definitionen av ”äldre arbetstagare” skiftar även beroende på bransch, yrke och kön. Kvinnor säger sig vara utsatta för åldersdiskriminering eller ansedda som för gamla att anställas tidigare än män (Duncan och Loretto, 2004). En europeisk studie fann att Storbritannien är det land där åldersdiskrimi­

31

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 31

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

nering förekommer mest (Boffey, 2011). Där hade närmare två av fem personer upp­ levt bristande respekt på grund av sin ålder. I Storbritannien ansåg man att man är äldre vid 59, medan man i Grekland ansåg att man är det först vid 68.

Studier visar att arbetsgivare anser att äldre arbetstagare är mindre produktiva och har mindre relevant kompetens. De anser att äldre är mer motsträviga när det gäller förändringar och utbildning och att de är mindre flexibla (Chiu m.fl., 2001; Redman och Snape, 2002). Äldre arbetstagare erbjuds mer sällan utbildning av ar­ betsgivaren (Taylor och Urwin, 2001), trots att ålder har visat sig vara ett dåligt mått på prestationsnivå. Det finns de som anser att äldre arbetstagare har positiva egenskaper, som pålitlighet, lojalitet och entusiasm, att de är skickligare på mel­ lanmänskliga relationer och att de kan ha mer unik kompetens (McGregor, 2001; IRS, 2003; Loretto och White, 2006; Riach, 2007). Diskriminering av äldre arbetare kan dessutom leda till en suboptimerad användning av mänskliga resurser och en begränsad begåvningsreserv. Tidigt utträde ur arbetsmarknaden på grund av dis­ kriminering har resulterat i kompetensbrist, förlust av ett ”kollektivt minne”, bris­ tande kunskap om en åldrande marknad och en försämring av de goda relationer som uppstår när äldre anställda jobbar mot äldre kunder. Även om äldre personer oftare utsätts för negativ behandling än yngre (Kite m.fl., 2005) är det inte bara de äldre som diskrimineras när det gäller anställning.

En studie visade att hälften (49 procent) av 7- till 17-åringarna har upplevt att de har utsatts för orättvis behandling på grund av sin ålder (CRAE, 2012). (För ett ex­ empel på åldersdiskriminering på grund av att man är för ung, se Hilliard, 2008.)

Forskare har noterat att åldersdiskriminering ofta hänger ihop med andra egen­ skaper hos den anställde, som etnicitet och klass (Moore, 2009) och funktionshinder (Riach och Loretto, 2009).

Funktionshinder Forskning visar att när livslängden ökar kommer även antalet människor med lätt­ are till måttliga funktionshinder att öka. I OECD-länderna har bara en av fyra funktionshindrade arbete (Kumra och Manfredi, 2012). Förekomsten av funktions­ hinder ökar med åldern. Kvinnor och män med funktionshinder har sämre syssel­ sättningsgrad och högre arbetslöshet än kvinnor och män utan funktionshinder (ONS, 2005a).

Förståelsen för funktionshinder har ökat. Före 1995 var den medicinska model­ len den vanligaste referensen för arbetsgivare och andra – en modell som definie­ rade de funktionshindrade som ”problem”, ofta genom att se dem som improduktiva jämfört med de som inte hade funktionshinder. Thomas (2007) och andra aktivister och akademiker med funktionshinder har bidragit till att ändra denna syn, så att funktionshinder inte längre ses som ett medicinskt tillstånd, utan som ett socialt konstruerat begrepp som har uppstått utifrån en snäv syn på vad som är ”normalt” och på hur arbetsuppgifter ska utföras. Det är inte de funktionshindrade som är problemet utan omgivningens felaktiga syn på funktion och funktionshinder. Sam­ hället måste bidra till en mer rättvis behandling av de funktionshindrade.

Numera är det lagstadgat att organisationer ska göra rimliga anpassningar för att underlätta för funktionshindrade. Det kan handla om att justera arbetstider,

32

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 32

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

skaffa nödvändiga hjälpmedel, tillåta ledighet för läkarbesök eller annan behand­ ling eller erbjuda särskild assistans. Oavsett löper den som har ett funktionshinder större risk för arbetslöshet.

Anställningsbarhet Med tanke på att arbetslösheten för nyutexaminerade är den högsta på över tio år (ONS, 2011a) och risken för att nyutexaminerade utan arbetslivserfarenhet inte kommer att få ett jobb (Peacock, 2001; Coughlan, 2012), är det inte förvånansvärt att nyutexaminerades anställningsbarhet är ett hett ämne. Anställningsbarhet kan i detta sammanhang definieras som en uppsättning meriter – kompetens, förkun­ skaper och personliga egenskaper – som ökar den nyutexaminerades möjligheter att få ett jobb och bli framgångsrik inom sitt yrke (HEA, 2012). Rekryterare hävdar att en tredjedel av ingångsjobben för nyutexaminerade kommer att tillträdas av dem som redan har jobbat för deras organisation (High Flyers Research, 2011), det vill säga av dem som redan har visat organisationen sin duglighet. Antalet prak­ tikplatser har ökat till cirka en kvarts miljon i Storbritannien (Lawton och Potter, 2010). Men oavsett förmågan att utveckla sådan kompetens som leder till anställ­ ningsbarhet, visar forskningen att de traditionella svårigheterna att få tillträde till arbetsmarknaden, som till exempel etniska minoriteter och kvinnor upplever, fort­ farande utgör ett hinder för framgång (Wilton, 2011).

Arbetslöshet Arbetslösheten minskade stadigt och signifikant i Storbritannien mellan 1991 och 2008, men har därefter ökat (Joseph Rowntree Foundation, 2012). Arbetslösheten för nyutexaminerade var nyligen den högsta på femton år (Paton, 2011). Man kan förstå att frågan om anställningsbarhet är viktig för studenterna, trots att det inte finns någon formell eller fast definition av vad det innebär att vara ”anställnings­ bar” (Cremin, 2009).

När mannen i en parrelation blir arbetslös skulle man kanske förvänta sig att kvinnan skulle söka arbete för att öka hushållets inkomst, men forskningen pe­ kar på motsatsen (McGinnity, 2002). I Storbritannien är sysselsättningsgraden hos kvinnor som lever med arbetslösa män betydligt lägre än den hos kvinnor som lever med män som har ett arbete. Det har skett en ökning både i de hushåll som har ar­ bete (”work rich”) och de som inte har arbete (”work poor”) (Berthoud, 2007). Anta­ let par där båda har ett arbete har ökat, det vill säga de som är ”work rich”. Å andra sidan finns det två miljoner vuxna som med all sannolikhet hade haft ett arbete för trettio år sedan men som nu är arbetslösa. Det kan bero på att de saknar utbild­ ning, men det kan också finnas andra orsaker.

33

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 33

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

Rasifiering och etnisk diskriminering Begreppet rasifiering syftar på socialt definierade (och en historiskt förankrad syn på) skillnader när det gäller fysiska drag, kultur, historisk dominans och historiskt förtryck. Etnisk tillhörighet kan (tillsammans med ras eller på egen hand) utgöra grund för ojämlikhet. Statistik om den brittiska befolkningens ursprung visar att 92 procent klassificeras som ”vita”. Den icke-vita populationen i England och Wa­ les har ökat från 6,6 miljoner 2001 till 9,1 miljoner 2009, det vill säga närmare en sjättedel av befolkningen (Rogers, 2011). När det gäller religion utgör muslimer den största gruppen icke-kristna och de har den lägsta sysselsättningsgraden av alla de religiösa grupperna (ONS, 2005b). Även om vi gärna vill tro att etnisk diskriminering tillhör det förgångna är det ett otvetydigt faktum att det fortfarande förekommer (Brown m.fl., 2003). Etniska minoriteters relativa position tycks inte ha förbättrats sedan 1970-talet. Infödda etniska minoriteter klarar sig inte bättre än sina föräldrar (Blackaby m.fl., 2002).

Subtiliteter och diskrepanser på arbetsplatsen resulterar ofta i att den som är vit oftast favoriseras framför den som är svart (Royster, 2003). Trots en lagstiftning som syftar till att bekämpa rasdiskriminering tycks Storbritanniens icke-vita mino­ riteter fortfarande utsättas för en orättvis behandling på arbetsmarknaden. Arbets­ lösheten bland män från Pakistan, Bangladesh, Afrika och Västindien är dubbelt så hög som för vita män (6 procent), medan kvinnor från Pakistan och Bangladesh löper minst tre gånger så stor risk att vara arbetslösa än vita kvinnor (4 procent) (EOC, 2004). Även de kvinnor från Pakistan och Bangladesh som har högre kvalifikationer upplever stora svårigheter att få en anställning och uppvisar hög arbetslöshets­ grad. Det finns stora skillnader i sysselsättning hos kvinnor från Indien jämfört med kvinnor från Pakistan och Bangladesh. Kvinnor från Pakistan och Bangladesh uppvisar låg ekonomisk aktivitet, särskilt gifta kvinnor och kvinnor med minderår­ iga barn. Indiska kvinnor uppvisar en betydligt högre ekonomisk aktivitet och lig­ ger på ungefär samma nivå som vita kvinnor. Skillnader i sysselsättningsmönster har att göra med invandring, utbildningsnivå, språkkunskaper, lokala arbetsmark­ nader och sysselsättningsmöjligheter (Dale m.fl., 2002a).

Svarta kvinnor (från Afrika och Västindien) är fortsatt sysselsatta inom vissa specifika yrken och sektorer på arbetsmarknaden. Tidigare jobbade svarta kvin­ nor i stor utsträckning inom vården eller inom lågkvalificerade yrken, till exem­ pel kökspersonal. Idag arbetar de flesta svarta kvinnor inom offentlig sektor (stat och kommun), detaljhandel och distribution (Bhavnani, 1994). Inom dessa yrken är svarta kvinnor överrepresenterade inom låglöne- och lågstatusjobben. Det finns i stort sett inga svarta kvinnor i högre ledande positioner (Modood, 1997). Svarta kvinnor fortsätter att arbeta i arbetsmiljöer där sexism och rasism tillhör vardagen (Reynolds, 2001). Även män som tillhör etniska minoriteter återfinns inom vissa specifika sektorer. En stor andel män från Kina (40 procent) och Bangladesh (45 procent) arbetar inom hotell- och restaurangbranschen, och då framförallt i låglö­ nesektorn, jämfört med 3 procent av vita män (EOC, 2004).

34

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 34

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

Inkomst och social rörlighet Nationalinkomsten i Storbritannien har tredubblats sedan 1980. Den genomsnitt­ liga inkomsten ligger på 25 900 pund idag jämfört med 6 474 pund 1980 (BBC, 2011a). Men det finns mycket som indikerar att det är sämre ställt med ojämlikhet och hinder för social rörlighet idag än tidigare. Löneskillnaderna mellan rika och fattiga fortsätter att öka (Allen och Ball, 2011). Skillnaden mellan fattiga och rika har ökat betydligt snabbare i Storbritannien än i något annat industriland under de senaste decennierna. Hälften av befolkningen äger 95 procent av tillgångarna (Dor­ ling, 2013). Den rikaste tiondelen av samhället tjänar idag tolv gånger mer än de fattigaste, jämfört med åtta gånger mer på 1980-talet (Beckford, 2011). Arbetare i de sämst betalda jobben, som kökspersonal, hårfrisörer och servitörer, har fått se en kraftig minskning av sina löner i realtermer, medan chefslöner har ökat markant.

Barclay Banks högste chef har till exempel fått en löneökning på nästan 5 000 pro­ cent på trettio år. Högre chefer har fått en löneökning på 7,11 procent per år och har nu en genomsnittlig lön på 77 679 pund (BBC, 2011a).

☕

PAUSA OCH FUNDERA. Är skillnaden mellan de som har mest och minst betalt för stor?

Chefen för det största cateringföretaget, med närmare 430 000 anställda, däribland ett stort antal ”mattanter”, fick nyligen en lön på 4,4 miljoner pund, vilket inkluderade en bonus på 1,3 miljoner. Hans personal har en genomsnittlig lön på 12 480 pund. Hans lön är alltså 350 gånger högre än genomsnittet på företaget. Är det en för stor skillnad?

(Omarbetning av en fallstudie, se Allen och Ball, 2011)

Det finns förstås människor som jobbar i länder som Pakistan och Bangladesh (till exempel i företag som syr kläder till flotta butiker) som tjänar betydligt mindre än de som jobbar i Storbritannien. Textilarbetarna som syr kläder till butikerna i Stor­ britannien måste få en levnadslön som gör det möjligt för dem och deras familjer att tillgodose sina behov av näringsrik mat, rent vatten, tak över huvudet, kläder, utbildning, hälsovård, transport och besparingar. Konkurrensen mellan länder om intäkter från utlandet håller minimilönerna (i det fall det finns sådana) långt under nivåerna för rimliga levnadslöner. Merparten av arbetarna tjänar sällan mer än 2 dollar om dagen (Maher, 2012). Definitionen av ”fattigdom” varierar. Enligt Storbri­ tanniens regering är ett fattigt hushåll ett som har mindre än 60 procent av medianinkomsten. Enligt denna definition levde 29 procent av barnen och 16 procent av pensionärerna i fattigdom 2009/2010. Mer än hälften av de vuxna (utan barn) i ar­ betsför ålder lever i fattigdom, med en inkomst på under 40 procent av medianlönen (Joseph Rowntree Foundation, 2011; The Poverty Site, 2012).

Relativ social rörlighet, det vill säga den relativa möjligheten som människor från olika sociala bakgrunder har att ta sig till en given socialgrupp, har legat på en stabil nivå under de senaste hundra åren (Goldthorpe och Payne, 1986; Sut­ ton Trust, 2008). Mot förväntan har Storbritannien och USA den lägsta rörligheten mellan generationerna bland industriländerna, långt efter Kanada och de nord­ iska länderna. Högre utbildning är ett sätt att få till stånd social rörlighet. Idag går nästan varannan som går ut grundskolan i Storbritannien vidare till universitetet,

35

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 35

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

jämfört med en av åtta på 1970-talet. Men hitintills är det framförallt personer från mer välbärgade familjer som står för ökningen i högre utbildning (Blanden m.fl., 2005), och särskilt personer från högre social bakgrund. Enligt statistik från eng­ elska statistiska centralbyrån, Office of National Statistics (ONS), gick 35 procent av dem som tillhörde de tre högre samhällsklasserna på universitetet 1991/1992 jämfört med 11 procent från de tre lägre klasserna (en skillnad på 24 procentenhe­ ter). Tio år senare hade skillnaden ökat till 31 procent (även om antalet från både de högre och lägre samhällsklasserna hade ökat proportionerligt som en följd av ök­ ningen av antalet universitetsplatser) (Sutton Trust, 2008).

En förklaring till den bristande sociala rörligheten kan vara studiekostnaden.

Det är mer sannolikt att studenter med lägre socioekonomisk status avstår från studier på grund av kostnaden för högre studier och rädslan för att skuldsätta sig (Forsyth och Furlong, 2000; 2003; Christie och Munro, 2003). Studenter från fatti­ gare förhållanden är dessutom mindre insatta i möjligheten att söka bidrag och sti­ pendier (Sutton Trust, 2008), vilket innebär att studenter från familjer med lägre inkomst betalar mer för högre utbildning och får mindre hjälp med återbetalning efter examen (Furlong och Cartmel, 2005). Den ekonomiska bördan leder till att de i större utsträckning är villiga att ta mindre kvalificerade jobb efter fullföljd utbild­ ning, eftersom de känner sig pressade att ta första bästa jobb som dyker upp, sär­ skilt om de inte har ekonomiskt stöd hemifrån. Detta leder i sin tur till att det blir svårare för dem att få mer kvalificerade jobb som gör det möjligt för dem att betala tillbaka sina skulder.

I USA talar man om ”the fortunate fifth”, det vill säga de 20 procenten i samhäl­ let som är rikast och tjänar mest, och som med stor sannolikhet har gått en högre utbildning. Deras tillgångar har ökat betydligt snabbare än för övriga 80 procent av samhället. De har anklagats för att använda sin förmögenhet till att avgränsa sig från övriga samhället, genom var de väljer att bosätta sig och i vilka skolor de sätter sina barn. De har anklagats för att avsäga sig sitt samhälleliga ansvar (University Week, 2000), eftersom det krävs att den privilegierade femtedelen delar med sig av sin förmögenhet för att övriga fyra femtedelar ska kunna få en bättre ekonomisk si­ tuation (Reich, 1991).

☕

PAUSA OCH FUNDERA. Är en ny klass på väg att växa fram?

Guy Standing (2011) har varnat för att en ny klass är på väg att växa fram. Han kallar den ”prekariatet”: ett växande antal människor, en klass, runt om i världen som lever och arbetar under otrygga förhållanden med tillfälliga jobb. De har ingen yrkesidentitet, tillhör ingen gemenskap med fasta värderingar och de har ingen känsla av solidaritet. Många av dem som hamnar i denna klass är lågutbildade. En del är invandrare. De är ständigt ängsliga eftersom de lever med otrygg ekonomi och eftersom de arbeten de får är tillfälliga. De upplever inte den känsla av välbefinnande som psykologerna talar om. De riskerar att känna sig alienerade eftersom de hela tiden blir tillsagda vad de ska göra. De är undersysselsatta, får inte möjlighet att sätta sin kompetens i arbete eller leva det liv de drömmer om. De är arga och frustrerade. De måste ofta lägga ner arbete på att söka arbete, det vill säga arbeta utan ersättning för att kunna hitta ett arbete. Vi riskerar alla att hamna i denna växande samhällsklass.

Håller du med om den bild som Guy Standing målar upp? (Titta gärna på en av hans föreläsningar på Youtube.)

36

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 36

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

Mäns och kvinnors arbete Sedan 1975 har sysselsättningsgraden för män minskat i Storbritannien. Under samma period har den ökat för kvinnor. Idag är sysselsättningsgraden för män 70,3 procent och för kvinnor 65,4 (ONS, 2012). Forskning pekar på att den ökande ande­ len arbetande kvinnor i Storbritannien idag fungerar som familjeförsörjare (Natio­ nal Equality Panel, 2010). Trots att de ökar i antal fortsätter emellertid kvinnorna att behandlas ojämlikt och de ligger efter männen i lön. Skillnaden i lön mellan män och kvinnor som arbetar heltid är 14,9 procent. Skillnaden varierar beroende på bransch och region. Den är så stor som 55 procent i finanssektorn och upp till 33,3 procent i Londons finanskvarter. Kvinnor har oftare låglöne- och deltidsjobb.

Det finns nästan fyra gånger fler kvinnor än män med deltidsjobb. Deltidsjobb ger som regel låg lön och sämre möjligheter till befordran och vidareutbildning (Faw­ cett Society, 2012). Skillnaden i lön mellan könen för heltidsjobb är lägst bland dem som är under 30 år, men även där har männen 5 procent högre lön än kvinnorna.

Skillnaden ökar sedan successivt med åldern och ligger på 27 procent vid 40 års ål­ der (Hills m.fl., 2010). Alla kvinnor, oberoende av etnisk eller religiös tillhörighet, har avsevärt sämre lön än män. För kvinnor från Kina och för muslimska kvinnor är skillnaderna allra störst (Smeaton m.fl., 2010).

☕

PAUSA OCH FUNDERA. Varför får kvinnor med universitetsexamen fortfarande så låg lön?

I en studie av personer med universitetsexamen från Oxford har man funnit att män från Oxford i genomsnitt tjänar 45 500 pund ett halvår efter examen, medan kvinnor tjänar 25 900 pund (Times Higher Education, 2012). En annan studie har kommit fram till att nästan dubbelt så många män som kvinnor har över 30 000 pund i lön fyra år efter examen (Hills m.fl., 2010). Varför får kvinnor fortfarande så låg lön? Oavsett om du är man eller kvinna, skulle du kunna tänka dig att fråga blivande arbetsgivare om de skulle kunna visa att deras lönesystem är rättvist mot kvinnor?

En förklaring till ojämlikheten är yrkessegregationen, det vill säga att man ser yr­ ken som antingen ”manliga” eller ”kvinnliga”. Män dominerar i vissa branscher, som byggnadsbranschen och tillverkningsindustrin, medan kvinnor dominerar inom hälsa, socialt arbete och utbildning. Cirka 25 procent av de pakistanska män­ nen i Storbritannien jobbar som taxichaufför, 83 procent av servicejobben innehas av kvinnor och över 40 procent av de kvinnodominerade yrkena återfinns i offent­ lig sektor jämfört med 15 procent av de mansdominerade yrkena, vilket innebär att kvinnor är särskilt sårbara för nedskärningar i offentlig sektor (EHRC, 2010).

Studerande idag känner sig tvingade att yrkesarbeta under studietiden. En stu­ die kom fram till att 52 procent av studenterna i Storbritannien arbetar, och att de arbetar i genomsnitt 17,8 timmar i veckan. Manliga studenter tjänar cirka 122 pund i veckan, jämfört med kvinnliga studenter som tjänar 107 pund, trots att de arbetar något fler timmar. Betydligt färre manliga studenter arbetar dock jämfört med kvinnliga studenter (Hunter, 2007).

Akademiska meriter har en avgörande betydelse för möjligheten att få arbete och tjäna pengar. Trots att män och kvinnor under 25 år har mycket snarlika kva­ lifikationer idag, är det procentuellt fler män som har akademisk examen (EOC, 2003). Det är framförallt kvalifikationerna samt förekomsten av minderåriga barn

37

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 37

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

som är orsak till de stora skillnaderna i sysselsättningsmönster mellan män och kvinnor. En del kvinnor återgår till heltidsarbete efter att de har fått barn, men många jobbar deltid och en del drar sig tillbaka från arbetsmarknaden helt och hål­ let. Under de senaste tjugofem åren har fattigdomen bland mödrar ökat i Storbri­ tannien, särskilt bland ensamstående mödrar (som utgör 90 procent av familjerna med ensamstående föräldrar).

Antalet barn per familj håller också på att ändras. Familjer idag har i genom­ snitt 1,8 barn, jämfört med tidigare 2,5 barn (Evandrou och Falkingham, 2000).

Kvinnor har fortfarande det genomgripande ansvaret för hemarbete och vård av barn, även när båda föräldrarna arbetar. I genomsnitt utför kvinnorna 70 procent av hemarbetet (Baxter, 2000), och det gäller även i de familjer där mannen är pen­ sionerad eller arbetslös. Männens hemarbete är anmärkningsvärt opåverkat av eventuella minskningar i deras totala arbetstid, ökningar i kvinnans arbetstider el­ ler av att kvinnan i relationen tjänar mer (Kynaston, 1996). Här är det viktigt att hålla definitionen av arbete som manligt respektive kvinnligt i minnet: männens tillvaro underlättas fortfarande i hög grad av det faktum att de drar nytta av kvin­ nans arbete (Kynaston, 1996:233) – något som sällan nämns i böckerna om arbete eller organisationsbeteende.

Slutligen har andelen kvinnor utan barn nästan fördubblats under de senaste årtiondena, från en av tio bland kvinnor födda 1940, till en av fem bland kvinnor födda 1959 (Simpson, 2006). Även om man kanske skulle kunna tro att ogifta kvin­ nor utan barn skulle vara befriade från konflikter i arbetslivet visar forskningen att så inte är fallet. Ogifta kvinnor utan barn upplever konflikter i arbetet i samma utsträckning som andra grupper av arbetande kvinnor (Hamilton m.fl., 2006), vil­ ket kan bero på att dessa kvinnor ofta betraktas som tillgängliga för olika projekt, övertid och helgarbete (Wilson, 2004).

☕

PAUSA OCH FUNDERA. Män och kvinnor i det offentliga

Under en genomsnittlig månad i Storbritannien skrivs 78 procent av tidningsartiklarna av män, 72 procent av deltagarna i BBC:s program Question Time är män och 84 procent av reportrarna och gästerna i BBC Radio:s program Today är män (Cochrane, 2011). Spelar det någon roll att kvinnor inte är lika välrepresenterade i radio och teve som män?

Män, kvinnor och ledarskap Även om internationell data visar att kvinnor ökar inom ledande positioner är ök­ ningen långsam och ojämn. I en studie som omfattade fyrtioåtta länder ökade kvin­ nors andel av ledande positioner endast med mellan 1 och 5 procent i tjugosex av länderna mellan 1996 och 1999 samt 2000 och 2002. Medan kvinnor på ledande po­ sitioner i en del länder, som Costa Rica, ökade markant (23,5 procent), visade andra länder på en minskning, däribland Kanada (–3,7 procent) och Irland (–5,6 procent) (ILO, 2004). Få kvinnor innehar de högsta chefspositionerna. Ju högre upp i organi­ sationen desto mer påfallande är könsskillnaderna (Schein, 2007). I USA, till exem­ pel, innehar kvinnor 14,7 procent av styrelseposterna i landets femhundra största

38

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 38

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

företag (Catalyst, 2006). I Storbritannien innehar kvinnor 10,5 procent av chefs­ posterna i landets hundra mest lönsamma börsnoterade företag (Singh och Vinni­ combe, 2005). Och även om hälften av de nyanställda är kvinnor är andelen som når en chefsposition 30 procent och andelen som når de högsta chefspositionerna endast 15 procent (Treanor, 2006).

☕

PAUSA OCH FUNDERA. Varför minskar antalet kvinnor på toppositioner?

Hur kan man förklara att man har funnit att antalet kvinnor på toppositioner i brittiska företag har minskat? The Guardians lönekartläggning, som publicerades i oktober 2006, visade att det bara fanns tolv kvinnliga vd:ar i landets hundra mest lönsamma börsnoterade företag under 2005, vilket var en minskning från tjugo. De tolv kvinnorna återfanns i endast tio företag.

Det största hindret för kvinnors framsteg inom ledarskap är könsstereotypise­ ringen av chefspositionerna, som ses som självklart ”manliga”. Under de senaste trettio åren har könsstereotypiseringen av ledarskapet förändrats bland kvinnor, men manliga ledare och manliga managementstudenter har visat sig ha samma inställning som man hade på 1970-talet (Schein, 2007). Kvinnliga ledare ses inte som naturliga bundsförvanter (Hite, 2005; Mavin, 2006). Den förhärskande håll­ ningen inom högre ledarskap – och framförallt det beteende och de handlingar som krävs för att få tillgång till och hålla sig kvar i denna miljö – bidrar inte nämnvärt till att uppmuntra idén om ”systerskap” eller solidariskt beteende. Kvinnor på hö­ gre chefspositioner slåss följaktligen sinsemellan (Mavin, 2006). En del kvinnor på högre positioner blir lite av ”bidrottningar” som skryter om sina manliga egenska­ per samtidigt som de nedvärderar sina kvinnliga underordnade (The Psychologist, 2011). Nyare forskning visar att sexistiska arbetsplatser kan vara en grogrund för bidrottningar (Derks m.fl., 2011).

Mödrars och fäders inställning till arbete och familj Även om forskningen om fäder har ökat kretsar debatten om arbete och familj fort­ farande kring yrkesarbetande mödrar. Det är sällan man hör talas om yrkesarbe­ tande fäder. Det är kvinnorna som står för merparten av barnomsorgen i Europa (Smith, 2007). De flesta kvinnor gör stora förändringar för att anpassa sitt yrkesliv till barnen. De brukar ha det primära ansvaret för barnen, dels på grund av löne­ skillnaderna, det vill säga att de generellt tjänar mindre än mannen, och dels be­ roende på den höga kostnaden för extern barnomsorg (Hatten m.fl., 2002). Det är även fler mödrar än fäder som tar ledigt för vård av sjukt barn (O’Brien och Sher­ milt, 2003).

De flesta män vill arbeta, och få män är beredda att gå ner i tid eller ta helt le­ digt. En del fäder jobbar mer efter det att barnen har fötts eftersom de känner en ökad press att försörja familjen, medan andra försöker hinna med arbetet på färre timmar så att de kan gå hem tidigare. Förhållandevis få fäder gör så stora föränd­ ringar att de kan engagera sig mer i familjelivet. Ungefär en av sex fäder i Europa med barn under 6 år tillbringar en större del av sin tid (mer än tjugoåtta timmar i

39

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 39

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

veckan) med att ta hand om sina barn. Det finns emellertid stora skillnader mellan de olika länderna i andelen fäder som tar ut mycket föräldraledighet – 43 procent i Danmark, till exempel, och 8 procent i Portugal (Smith, 2007).

Brittiska fäder utnyttjar inte möjligheten till flexibla arbetstider i någon större grad. Flexibla arbetstider, deltidsarbete eller arbetstidsförkortning samt jobbdel­ ning utnyttjas av 20 procent, 6 procent respektive 2 procent av fäderna (O’Brien och Shermilt, 2003). Nya föräldrarättigheter trädde i kraft 2003 i Storbritannien: lag­ stadgad mammaledighet ökade från arton till tjugosex veckor och för första gången någonsin fick män rätt till två veckors betald pappaledighet och flexibla arbetsti­ der. Det återstår dock att se hur många fäder som kommer att utnyttja den senare rättigheten eftersom rådande paradigm gör gällande att män ska jobba mycket och länge.

☕

PAUSA OCH FUNDERA. Pappaledighet

Brittiska män har numera rätt till två veckors betald pappaledighet, de kan begära flexibla arbetstider och är berättigade till upp till tretton veckors föräldraledighet för barn upp till 6 år eller funktionshindrade barn upp till 18 år. Män är mer aktivt engagerade i barnomsorgen än för tjugo år sedan (Sweet, 2003) – men många män använder sitt jobb som ursäkt för att inte göra sin del av hemarbetet, eftersom de ser det som obetalt arbete med låg status (Cary Cooper, citerad i Sweet, 2003).

Stämmer detta enligt dig?

Män inom professionsyrken tycks vara fångade i sin egen syn på kulturella ste­ reotyper och kommer därför sannolikt inte att bidra till att undanröja hindren för mer flexibla arbetstider. Det tycks finnas ett ”timglas” för högre chefer skapat av en grupp arbetsnarkomaner som är fixerade vid långa arbetsdagar och som har satt upp en norm för både sig själva och för dem som strävar efter befordran. En stu­ die av män inom professionsyrken (Knell och Savage, 1999) visade att även om 84 procent ansåg att organisationer borde ge möjlighet till större flexibilitet och över hälften av dem svarade att de skulle vilja ha mer flexibla arbetstider, uppvisade de ändå tydliga preferenser för heltidsarbete. De ville inte arbeta deltid och var inte beredda att arbeta färre timmar och därmed få mindre betalt. De ansåg att flexibla arbetstider skulle missbrukas av andra och att de som utnyttjade möjligheten till flexibilitet skulle råka illa ut karriärmässigt på grund av att de inte skulle befor­ dras i samma utsträckning. 90 procent ansåg att högre positioner krävde att man jobbade mer än heltid. Forskarna drog slutsatsen att om denna typ av djupt rotade föreställningar inte utmanas och ifrågasätts kommer det även i fortsättningen att vara svårt för människor att skapa en balans mellan en yrkeskarriär och andra an­ svarsområden i livet. Det kommer också att bli svårt för dem som har flexibla ar­ betstider att uppnå högre chefspositioner om de inte håller samma arbetstempo som sina kolleger.

40

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 40

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

Arbetstid För inte så länge sedan var den allmänna uppfattningen att den tekniska utveck­ lingen skulle leda till problem eftersom människor skulle ha för mycket fritid. I själva verket ökade arbetstiden på 1990-talet. Arbetare i Europa jobbar numera cirka 41 timmar i veckan, medan människor inom professionsyrken jobbar 43 tim­ mar och chefer 50 timmar i veckan. Mellan 30 och 40 procent av cheferna jobbar fler timmar än de har betalt för (Bunting, 2004), vilket beror på ekonomiska faktorer, som otrygghet på arbetsmarknaden. Bunting kallar dessa människor för ”frivilliga slavar”. Bunting menar att livet är arbete och arbete är livet för dessa frivilliga sla­ var som överlåter stora delar av sig själva till arbetsgivarna i utbyte mot betalning.

☕

PAUSA OCH FUNDERA. En fråga om förslavning?

I Willing Slaves hävdar Bunting (2004) att istället för att ge rikedom och tillfredsställelse leder hårt arbete till oro, sjukdom, fattigdom och skuldsättning. Hon menar att vi är förslavade av arbete när vi är överarbetade och stressade. Dessutom styrs vi av varumärken. Företag som Microsoft, Asda och Orange använder begrepp som varumärkeslojalitet och teamarbete för att skapa illusionen av att företaget ger människors liv en mening.

(Källa: Hodgkinson, 2004)

USA har de längsta arbetsdagarna bland industriländerna, tätt följt av Storbri­ tannien. Nya studier visar att endast 44 procent av arbetarna tar ut hela sin lag­ stadgade ledighet, samtidigt som 65 procent av arbetarna i Storbritannien inte ut­ nyttjar hela sin lunchtid (Gillan, 2005). Det finns belägg för att det är skadligt för hälsan att jobba långa arbetsdagar, det vill säga mer än 45 timmar i veckan. Forsk­ ning visar att dödsfall som följd av för långa arbetsdagar är på väg att öka i Japan, där långa arbetsdagar och ingen övertidsersättning är norm. Om en människa dör på grund av för mycket arbete (”karoshi”) får familjen en kompensation av staten och arbetsgivaren (The Economist, 2007; Makino, 2009).

Deltidsarbete En annan förändring under senare år är antalet deltidsarbeten, som har ökat över hela världen under de senaste tjugo åren (Eszter, 2011). Antalet människor som ar­ betar deltid är större än någonsin idag i Storbritannien, där människor är tving­ ade att arbeta färre timmar eller inte alls (Allen, 2010). Deltidsarbete är vanligast inom hotell- och restaurangbranschen, detaljhandeln samt vissa delar av fritidsin­ dustrin. Under senare år, när sysselsättningen återigen har börjat öka efter lågkon­ junkturen, är det framförallt deltidsjobben som har ökat och merparten av dessa nya jobb har tagits av kvinnor. Idag jobbar mer än en fjärdedel av arbetskraften deltid (Allen, 2010).

Många menar att deltidsarbete innebär flexibilitet och valfrihet, särskilt när det gäller den tid man kan ägna åt familjen. Men deltidsjobb brukar även vara mindre kvalificerade, ge lägre lön och sämre möjligheter till befordran än heltidsjobb. Även om deltidsarbete inte behöver innebära osäkra anställningsförhållanden är det en

41

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 41

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

potentiell källa till försämrade sysselsättningsmöjligheter och lägre livsinkomst. I den meningen kan man säga att det straffar sig att arbeta deltid (Manning och Pet­ rongolo, 2004). Många kvinnor som arbetar deltid har jobb som ligger under deras kompetens (Grant m.fl., 2005). Forskning visar även att kvinnorna i allt högre grad är missnöjda med deltidsjobbens låga kvalitet (Taylor, 2002; Tomlinson, 2007). När det gäller en del jobb är det svårt att arbeta deltid, till exempel ledarskapsjobb där bara 6 procent av ledarna och de högre cheferna är anställda på deltid. Det finns alltså fortfarande alldeles för få möjligheter till flexibilitet på de högre chefsnivå­ erna (EOC, 2002). Men förutom att omvandla jobb till deltid, borde arbetsgivare överväga möjligheten att låta två personer dela på en heltidsanställning (jobbdel­ ning) som ett sätt att fördela ansvaret på tunga chefspositioner. Alternativt borde ledare i högre grad kunna arbeta hemifrån.

Att arbeta hemifrån Att arbeta hemifrån är ett globalt fenomen. Det finns officiell statistik över hemar­ bete i USA, Kanada, Australien, Nya Zeeland, EU, Japan, Indien och Hong Kong samt i en del utvecklingsländer. Det tycks bli allt vanligare särskilt i USA, Austra­ lien, Kanada och Europa. I Storbritannien, till exempel, har hemarbete ökat dra­ matiskt under de senaste åren. En studie av det brittiska industriförbundet visade att antalet företag som tillåter att en del av arbetet görs hemifrån ökade från 14 procent 2006 till 46 procent 2008 (BBC, 2011b). De som arbetar hemifrån utför ett mycket stort antal olika arbetsuppgifter.

Det är svårt att kartlägga exakt hur många människor som arbetar hemifrån (Phizacklea och Wolkowitz, 1995), men en färsk studie (Felstead m.fl., 2012) visar att fler än 25 procent av de brittiska arbetstagarna ”ibland” arbetar hemifrån. An­ delen av arbetsstyrkan som ”övervägande” arbetar hemifrån är 2,5 procent, det vill säga 681 000 personer, vilket är nästan dubbelt så många som arbetade hemifrån 1981 (346 000). Arbetskraftsundersökningar omfattar numera även personer som ”delvis” arbetar hemifrån, det vill säga mer än en dag i veckan, och personer som ar­ betar hemifrån ”ibland”. De som ”delvis” arbetar hemifrån motsvarar 3,5 procent av arbetsstyrkan (932 000). De som har jobb som innebär att de helt arbetar hemifrån, med något slags manuellt arbete, är ofta bland de fattigaste. En studie visade att den genomsnittliga timpengen för hemarbete låg på 72 procent av den nationella minimilönen (Ellison, 2000).

Etniska minoriteter har visat sig vara överrepresenterade bland dem som ar­ betar hemifrån med manuella arbetsuppgifter i Storbritannien. Nästan hälften av alla som har denna typ av arbetsuppgifter i hemmet tillhör etniska minoriteter. Över en tredjedel är från Pakistan, Indien eller Bangladesh (Low Pay Commission, 1998). Asiatiska kvinnor har fortsatt svårare att få arbete utanför hemmet jämfört med vita kvinnor i motsvarande situation (Dale m.fl., 2002b). De som arbetar he­ mifrån är bland de sämst betalda på arbetsmarknaden, men inom denna grupp har vita personer bättre betalt än icke-vita.

42

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 42

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

Ytterligare premisser Böcker om organisationsbeteende, och särskilt de som handlar om organisations­ kultur, tar sällan upp det faktum att de som söker ett jobb ofta har beaktat de vär­ deringar och den kultur organisationen har som de söker jobb hos. Om man till exempel är emot djurförsök är det inte särskilt troligt att man söker jobb på ett fö­ retag som ägnar sig åt djurförsök. Nestlé, Nike, McDonald’s och Coca Cola är kända företag som ofta anställer nyutexaminerade, men de är också de mest bojkottade fö­ retagen i världen (Tran, 2005). Dessutom kan en organisations kultur och beteende vara präglat av rasism, elitism, sexism och åldersdiskriminering eller vara starkt heteronormativt (Smith och Ingram, 2004). Men företag kan också vara präglade av ett positivt beteende. Innocent, till exempel, hävdar att de skänker 10 procent av sin vinst till välgörande ändamål (se http://www.innocentfoundation.org/) – detta har emellertid ifrågasatts (Ball, 2011). Det kan alltså vara en god idé att granska organisationer och deras beteende, eftersom det inte är helt okomplicerat att vara del av en mindre sammanslutning vars behov, värderingar, kultur och erfarenheter står i motsats till dem som gäller för de flesta andra.

Det kan vara bra att känna till ett organisationsbeteende som korruption, som är en global företeelse. Man tror till exempel att cirka 200 miljarder pund förs över från banker i Afrika till banker i Storbritannien och andra länder som följd av kor­ rupt verksamhet, pengatvätt och annan brottslig verksamhet. Uppemot 30 miljar­ der dollar av biståndet till Afrika har hamnat på utländska bankkonton (Christian Aid, 2008). Det skulle vara intressant att granska ideella organisationer för att se i vilken grad de skiljer sig från vinstdrivande organisationer när det gäller organi­ sationsbeteende och sättet att arbeta. En ideell organisation har till syfte att stödja enskilda eller allmänna intressen och att göra det utan kommersiella vinstintres­ sen. Bill och Melinda Gates Foundation är en av världens största ideella organisa­ tioner. En del ägnar sig åt ren välgörenhet, andra åt konst, idrott eller socialt entre­ prenörskap, till exempel ett företag som tillverkar drivmedel av ett ogräs i Indien eller företag som ger mikrolån till småföretagsamhet i Bangladesh (Day, 2006).

EXEMPEL. En icke vinstdrivande organisation i idrottsvärlden

British Cheerleading Association är det styrande organet för cheerleading i Storbritannien. Det är en icke vinstdrivande verksamhet som representerar ett stort antal cheerleadingklubbar.

Russel Crowe skapade nyligen rubriker när han förbjöd cheerleading på sitt rugbylags matcher på grund av att det hade inkommit klagomål på det sexistiska i att lättklädda kvinnor hoppade runt med pomponger inför manliga rugbyfans.

(Källa: Jeffries, 2007)

Vilka ytterligare premisser är av intresse? I detta kapitel har vi tittat på den kon­ text i vilken arbete organiseras. I kommande kapitel kommer vi att titta närmare på hur arbete (och icke-arbete) fungerar i praktiken, vad chefer gör, varför arbets­ uppgifter ser ut som de gör och hur människor anpassas efter arbetsuppgifterna.

43

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 43

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

◉ Huvudpunkter ᏱᏱ

ᏱᏱ

ᏱᏱ

ᏱᏱ

ᏱᏱ

Centrala premisser, som har med arbetets kontext att göra, kan till exempel vara vem som anställs (kön, föräldraansvar, ålder, etnisk tillhörighet osv.), vilka anställningsvillkor som gäller, hur organisationen bidrar till jämlikhet, eller hindrar och hanterar ojämlikhet som drabbar individer eller grupper i samhället.

Fördomar och diskriminering är vanligt förekommande beteenden i organi­ sationer.

Ledarskap kan innebära exploatering av arbetare, men i positiv bemärkelse handlar det om att bidra till ekonomisk tillväxt genom olika typer av verk­ samhetsutveckling.

Vilken information eller kunskap som behövs när det gäller arbete beror på vilken typ av organisation man är engagerad i, jobbar på eller är intresserad av. Man måste bestämma vilken information och vilket beteende som är re­ levant.

Som läsare är du kanske intresserad av vilka premisser som gäller och vilken fakta om ledarskap som är relevant inom specifika sektorer i samhället – eller så är du kanske helt ointresserad av dessa bredare frågor. Tanken är att detta kapitel ska dels få dig att fundera över vilka premisser du anser är viktiga för människor och arbete, dels bidra till att utveckla din kunskap och tolkning av dessa premisser och hur de kan påverka beteendet i organisationen.

Fallstudie. Organisering mot orättvisa Denna fallstudie handlar om en ovanlig organisation som har skapats med ett spe­ cifikt syfte: att organisera sig mot orättvisor.

De som bor på exklusiva hotellrum och lämnar efter sig en motbjudande röra kan spendera så mycket som 500 pund på en övernattning. De som städar rummet ar­ betar kanske sex dagar i veckan och tjänar mindre än 200 pund. Detta speglar den hopplöst stora skillnaden mellan rika och fattiga i Storbritannien. Men det finns en organisation som vill göra uppror mot denna typ av orättvisor. Det är en välgören­ hetsorganisation som har varit verksam i tio år och går under namnet Citizen Or­ ganizing Foundation. Den samlar olika religiösa samhällsgrupper, lärosäten, stu­ dentföreningar och fackföreningar i lokala sammanslutningar. Syftet är att skapa nätverk av kompetenta, kunniga och organiserade medborgare som för det gemen­ samma bästa jobbar för att påverka de beslut som berör deras närsamhälle. De bör­

44

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 44

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

jar ofta med frågor som rör närområdet, som rena och säkra gator, och jobbar sedan vidare med andra kampanjer. De bestämmer demokratiskt vilka frågor de ska jobba med. En av föreningens största framgångar var lönen för städare i London. I de cen­ trala delarna av landet, där det finns många muslimer, har de samarbetat med po­ lisen för att öka kulturell medvetenhet.

(Källa: Lawson 2006; www.cof.org.uk)

Fråga Är du positivt inställd till denna typ av organisationer? Motivera ditt svar.

Förslag

till fortsatt läsning

ᏱᏱ

Bradley, H., Erikson, M., Stephenson, C. och Williams, S. (2004). Myths at Work.

Cambridge: Polity Press. Innehåller kapitel som rör diskussioner om näringsliv och organisationer, till exempel, håller kvinnorna på att ta över?

ᏱᏱ

Bradley, H. och Heal. G. (2008). Ethnicity and Gender at Work: Inequalities, Careers and Employment Relations. Basingstoke: Palgrave Macmillan. Denna bok undersöker några av de negativa aspekter och den diskriminering som etniska minoriteter utsätts för.

ᏱᏱ

Erikson, M., Stephenson, C. Bradley, H. och Williams, S. (2009). Business in Society. Cambridge: Polity Press. Innehåller kapitel som rör diskussioner om närings­ liv och organisationer, till exempel globalisering.

ᏱᏱ

Grint, K. (2005). The Sociology of Work. 3 uppl. Cambridge: Polity Press, kap. 1.

Ger kontrasterande bilder av arbete.

ᏱᏱ

Morgan, G. (2012). ”Globalization and organizations.” I: D. Knights och H. Will­ mott (red.) Introducing Organizational Behaviour and Management. Ett kritiskt inledande kapitel om globalisering.

ᏱᏱ

Dagstidningar av olika slag. Ger möjlighet till sökningar online där du kan an­ vända nyckelord för att söka information om de organisationsfrågor som är ak­ tuella för dagen.

ᏱᏱ

Publikationer från Statistiska Centralbyrån (SCB). Ger en bild av den kontext som gäller för beteende i organisationer.

ᏱᏱ

Olika publikationer från välgörenhetsorganisationer (som Joseph Rowntree Foundation). Ger en inblick i ett stort antal aktuella frågor samt i organisationer och hur de kan fungera.

45

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 45

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

Filmer och romaner ᏱᏱ

Blue Collar (1978). P. Schrader (reg.). En film som handlar om tre arbetare (bl.a.

Richard Pryor) i en bilfabrik i Detroit som är helt i händerna på en hjärtlös orga­ nisation och en korrupt fackförening.

ᏱᏱ

Titanic (1997). J. Cameron (reg.). I denna film är klasstillhörighet ett centralt tema.

ᏱᏱ

Lee, H. (1960). Dödssynden. To kill a Mockinbird (1962) R. Mulligan (reg.). Både boken och filmatiseringen handlar om klass och rasism.

ᏱᏱ

Lewycka, M. (2007). Två husvagnar. En roman om exploateringen av migrantar­ betare, men också om prostitution och industrijordbruk. Boken handlar om jord­ gubbsplockare som jobbar för oetiska arbetsgivare. Trots det dystra ämnet är ro­ manen ibland både rolig och charmig.

☛ Instuderingsfrågor 1. Ska chefer och ledare inom välgörenhetsorganisationer få löner som matchar de löner som gäller i andra organisationer? Avstår de som brukar skänka pengar när de får reda på hur mycket som går till chefernas löner?

2. Det framgår tydligt av den forskning som presenteras i detta kapitel att arbetslivet är väldigt ojämlikt för många grupper, till exempel för fattiga människor eller människor med funktionshinder. Skulle du om du vore chef känna dig motiverad att ”göra skillnad”, det vill säga göra något för att bidra till en mer rättvis och jämlik arbetsplats? Vilka tecken kan du finna på att ledare är engagerade i denna typ av frågor?

Litteratur Allen, K. (2010). Unemployment falls but part time working hits record high. The Guardian, 14 juli. _____ och Ball, J. (2011). Pay gap widens between rich and poor. The Guardian, 23 no­ vember.

Ball, J. (2011). Innocent Smoothie maker says charity cash bottled for best interest rate.

The Guardian, 26 maj.

Baxter, J. (2000). The joys and justice of housework. Sociology, 34(4): 609–31.

Beckford, M. (2011). Gap between rich and poor growing fastest in Britain. The Telegraph, 5 december.

BBC (2011a). High pay of UK executives corrosive, report says. BBC News, 22 november. _____ (2011b). Homeworking: Why can’t everyone telework? BBC News, 2 juni. _____ (2011c). Save the Children and Daycare Trust rue childcare costs. BBC News, 10 maj. _____ (2013). Modern slavery. BBC News, http://www.bbc.co.uk/ethics/slavery/modern/ modern_1.shtml Berthoud, R. (2007). Work-rich and work-poor: Three decades of change. Joseph Rown­ tree Foundation.

46

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 46

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

Bhavnani, R. (1994). Black Women in the Labour Market: A Research Review. London: Equal Opportunities Commission.

Blackaby, D.H., Leslie, D.G., Murphy, P.D. och O’Leary, N.C. (2002). White/ethnic mino­ rity earnings and employment differentials in Britain: Evidence from the LFS. Oxford Economic Papers, 54: 270–97.

Blanden, J., Gregg, P. och Machin, S. (2005). Intergenerational mobility in Europe and North America: A report by the Sutton Trust. London: LSE Centre for Economic Per­ formance, april.

Boffey, D. (2011). UK among Europe’s worst countries for ageism. The Guardian, 30 ok­ tober, http://www.guardian.co.uk/society/2011/oct/30/ageism-european-social-survey Brown, M.K., Carnoy, M., Currie, E., Duster, T. och Oppenheimer, D.B. (2003). Whitewashing Race: The Myth of a Color-Blind Society. Berkeley, CA: University of Califor­ nia Press.

Bunting, M. (2004). Willing Slaves: How the Overwork Culture is Ruling our Lives. Lon­ don: Harper Collins.

Butler-Sloss, E. (2011). Human trafficking is modern slavery. The Guardian, 2 juli.

Catalyst (2006). Catalyst Census of Women Board Directors of the Fortune 500. New York: Catalyst.

Chiu, W.C., Chan, A.W., Snape, E. och Redman, R. (2001). Age stereotypes and discrimi­ natory attitudes towards older workers: An East-West comparison. Human Relations, 54(5): 629–61.

Christian Aid (2008). From local to global: Stopping corruption from stunting development, december, http://www.christianaid.org.uk/images/from-local-to-global.pdf Christie, H. och Munro, M. (2003). The logic of loans. British Journal of Sociology of Education, 24(50): 621–36.

Clegg, S., Kornberger, M. och Pitsis, T. (2011). Managing and Organizations: An Introduction to Theory and Practice. 3 uppl. London: Sage.

Cochrane, K. (2011). Why is British public life dominated by men? The Guardian, 20 de­ cember.

Cooper, N. och May, C. (2007). The informal economy and dignified work. I: S. Bolton (red.) Dimensions of Dignity at Work. Oxford: Butterworth Heinmann, s. 88–105.

Coughlan, S. (2012). Graduate jobs taken by work experience students. BBC News, 11 januari.

CRAE (Children’s Rights Alliance for England) (2012). Discrimination against the young is widespread and damaging to family life, www.crae.org.uk/news-and-events/news/ discrimination Cremin, C. (2009). Never employable enough: The (im)possible of satisfying the boss’s desire. Organization, 17(2): 131–49.

Dale, A., Kalra, V. och Fieldhouse, E. (2002a). Routes into education and employment for young Pakistani and Bangladeshi women in the UK. Ethnic and Racial Studies, 25(6): 942–68. _____ Shaheen, N., Fieldhouse, E. och Kalra, V. (2002b). The labour market prospects for Pakistani and Bangladeshi women. Work, Employment and Society, 16(1): 5–25.

Day, P. (2006). Young, gifted and not for profit. BBC News, 25 april, http://news.bbc.co.uk Daycare Trust (2012). Childcare costs survey 2012, www.daycaretrust.org.uk Department for Business, Innovation and Skills (2010). Backing small business, novem­ ber, http://www.bis.gov.uk/assets/biscore/enterprise/docs/b/10-1243-backing-small-bu­ siness Derks, B., Ellemers, N., Van Laar, C. och De Groot, K. (2011). Do sexist organizational cultures create the Queen Bee? British Journal of Social Psychology, 50(3): 519–35.

Dorling, D. (2013). The Population of the UK. 2 uppl. London: Sage.

47

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 47

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

_____ Rigby, J., Wheeler, B., Ballas, D., Thomas, B., Fahmy, E., Gordon, D. och Lupton, R. (2007). Poverty, Wealth and Place in Britain 1968 to 2005. London: Joseph Rown­ tree Foundation Policy Press.

Duncan, C. och Loretto, W. (2004). Never the right age? Gender and age-based discrimi­ nation in employment. Gender, Work and Organization, 11(1): 95–115.

Egan, B. (2001). The Widow’s Might: How Charities Depend on the Poor. London: Social Market Foundation.

EHRC (Equality and Human Rights Commission) (2010). How Fair is Britain? Triennial Review. London: EHRC. Ellison, L. (2000). Monitoring the Introduction and Impact of the National Minimum Wage on Homeworkers. Forskningsrapport. Leeds: National Group on Homeworking.

EOC (Equal Opportunities Commission) (2001). EOC Analysis of Labour Force Survey, vår. London: ONS. _____ (2002). Women and Men in Britain: Management. Manchester: EOC. _____ (2003). The Lifecycle of Inequality. Manchester: EOC. _____ (2004). Ethnic minority women and men. Briefing, december.

Erikson, M., Stephenson, C., Bradley, H. och Williams, S. (2009). Business in Society.

Cambridge: Polity Press.

Eszter, S. (2011). Part time work in Europe. Eurofound, http://www.eurofound.europa. eu/publications/htmlfiles/ef1086.htm Europeiska kommissionen (2006). Enterprise and industry facts and figures, http:// ec.europa.eu/enterprise/entrepreneurship/facts_htm Evandrou, M. och Falkingham, J. (2000). Looking back to look forward: Lessons from four birth cohorts for ageing in the 21st century. Population Trends, 99: 27–36.

Fabian Society (2007). Report on Equality in Britain. London: Fabian Society.

Fawcett Society (2012). Equal pay – the facts, http://www.fawcettsociety.org.uk/index. asp?PageID=321 Federation of Small Businesses (2012). http://www.fsb.org.uk/stats Felstead, A., Jewson, N., Phizacklea, A. och Walters, S. (2012). A Statistical Portrait of Working at Home in the UK: Evidence from the Labour Force Survey. ESRC Future of Work Working Paper no. 4. Leicester: Centre for Labour Market Studies, University of Leicester, http://www.flexibility.co.uk/flexwork/location/leicester.htm Forsyth, A. och Furlong, A. (2000). Socioeconomic Disadvantage and Access to Higher Education. Bristol: Policy Press. _____ _____ (2003). Access to higher education and disadvantaged young people. British Educational Research Journal, 29(2): 205–25.

Furlong, A. och Cartmel, F. (2005). Graduates from Disadvantaged Families: Early Labour Market Experiences. Bristol: Joseph Rowntree Foundation/Policy Press.

GEM (Global Entrepreneurship Monitor) (2012). GEM annual report 2011, http://www. gemconsortium.org/news Gillan, A. (2005). Work until you drop: How the long-hours culture is killing us. The Guardian, 20 augusti.

Goldthorpe, J.H. och Payne, C. (1986). Trends in intergenerational class mobility in England and Wales. Sociology, 20: 1024.

Grant, L, Yeandle, S. och Buckner, L. (2005). Working Below Potential: Women and PartTime Work. Manchester: EOC. Hamilton, E.A., Gordon, J.R. och Whelan-Berry, K.S. (2006). Understanding the worklife conflict of never-married women without children. Women in Management Review, 21(5): 393–415.

48

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 48

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

Hatten, W., Vinter, L. och Williams, R. (2002). Dads on dads: Needs and expectations at home and at work. Mori Social Research Institute Research Discussion Series. Man­ chester: EOC. HEA (Higher Education Academy) (2012). Employability, http://www.heacademy.ac.uk/ employability Herriot, P. och Scott-Jackson, W. (2002). Globalization, social identities and employ­ ment. British Journal of Management, 13: 249–57.

High Flyers Research (2011). The Graduate Market in 2011. London: High Flyers Re­ search Limited.

Hilliard, J. (2008). Age discrimination – dismissal for being too young. Personnel Today, 2 april, http://www.personneltoday.com/articles/2008/04/02/45207/age-discriminationdismissal-for-being-too-young.html Hills, J., Brewer, M., Jenkins, S., Lister, R., Lupton, R., Machin, S., Mills, C., Modood, T., Rees, T. och Riddell, S. (2010). An Anatomy of the Economic Inequality in the UK. Rap­ port från National Equality Panel. London: Government Equalities Office.

Hirst, P.Q. och Thompson, G.F. (1999). Globalization in Question: The International Economy and the Possibilities of Governance. 2 uppl. Cambridge: Polity Press. _____ _____ (2000). Globalization in one country? The peculiarities of the British. Economy and Society, 29(3): 335–56.

Hite, S. (2005). The psychology with which women regard other women, http://www.hiteresearch.com/artpsychology.html Hodgkinson, T. (2004). Branded for life. The Guardian, 3 juli, http://www.guardian. co.uk/books/2004/jul/03/highereducation.news2 Hunter, T. (2007). Working students lose out on pay. Scotland on Sunday, 12 augusti, s. 9.

ILO (International Labour Organization) (2004). Global employment trends, januari, http://www.ilo.org/public/english/employment/strat/download/trends.pdf IMF (International Monetary Fund) (2008). Globalization: A brief overview, http://www. imf.org/external/np/exr/ib/2008/053008.htm IRS (Internal Revenue Service) (2003). Legislation comes of age. IRS Employment Review, 782: 8–15.

Isaak, R.A. (2005). The Globalization Gap: How the Rich Get Richer and the Poor Get Left Further Behind. Upper Saddle River, NJ: Pearson Education.

Jeffries, S. (2007). Give me an ”ow”! Give me an ”argh”! The Guardian, 9 april, http:// www.guardian.co.uk/world/2007/apr/09/usa.americansports Jones, L., Engström, D., Hilliard, T. och Diaz, M. (2007). Globalization and human traf­ ficking. Journal of Social Welfare, 34(2): 107–22.

Jones, S. (2011). Gendered Discourses of Entrepreneurship in Higher Education: The Fictive Entrepreneur and the Fictive Student. Institute for Small Business and Entre­ preneurship (ISBE) 34th International Conference. November, Sheffield.

Joseph Rowntree Foundation (2011). Monitoring poverty and social exclusion, http://www.jrf. org.uk/publications/monitoring-poverty-2011?gclid=COeT66vKwK4CFSMLtAodrQqpFw _____ (2012). Labour market, http://www.hnm.org.uk/charts/labour-market.html?gclid= CL3imOKA_60CFaQmtAodYx0msA Kite, M.E., Stockdale, G.D., Whitley, B.E. och Johnson, B.T. (2005). Attitudes toward younger and older adults: An updated meta-analytic review. Journal of Social Issues, 61(2): 241–66.

Knell, J. och Savage, C. (1999). Flexible Working and Male Professionals: Can’t Change, Won’t Change. London: Industrial Society.

49

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 49

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

Kumra, S. och Manfredi, S. (2012). Managing Equality and Diversity: Theory and Practice. Oxford: Oxford University Press.

Kynaston, C. (1996). The everyday exploitation of women: Housework and the patriar­ chal mode of production. Women’s Studies International Forum, 19: 221–37.

Lawson, N. (2006). Get back to our roots. The Guardian, 21 november.

Lawton, K. och Potter, D. (2010). Why interns need a fair wage. London: Institute for Public Policy Research.

Loretto, W. och White, P. (2006). Employers’ attitudes, practices and policies towards ol­ der workers. Human Resource Management Journal, 16(3): 313–30. _____ Vickerstaff, S. och White, P. (2005). Older Workers and Options for Flexible Work.

Manchester: EOC. Low Pay Commission (1998). The National Minimum Wage: First Report of the Low Pay Commission, London: HMSO. Maher, S. (2012). Taking liberties: The story behind the UK high street. London: La­ bour Behind the Label and War on Want, http://www.labourbehindthelabel.org/issues/ item/736-wages Makino, C. (2009). Death from overwork persists amid economic crunch. IPS News Agency, 28 oktober.

Manning, A. och Petrongolo, B. (2004). The part-time pay penalty. Centre for Econo­ mic Performance Discussion Paper No. 679, mars, http://cep.lse.ac.uk/pubs/download/ dp0679.pdf Mark, M. (2012). Slavery still shackles Mauritania, 31 years after its abolition. The Guardian, 14 augusti.

Marlow, S., Henry, C. och Carter, S. (2009). Exploring the impact of gender upon women’s business ownership: An introduction. International Small Business Journal, 27(2): 130–48.

Mavin, S. (2006). Venus envy 2: Sisterhood, queen bees and female misogyny in mana­ gement. Women in Management Review, 21(5): 349–64.

McGinnity, F. (2002). The labour-force participation of the wives of unemployed men: Comparing Britain and West Germany using longitudinal data. European Sociological Review, 18(4): 473–88.

McGregor, J. (2001). Employment of the Older Worker. Palmerston North, NZ: Massey University.

Mendick, R. (2009). Life as a slave: Student reveals hidden world of trafficked children.

London Evening Standard, 5 augusti.

Modood, T. (1997). Ethnic Minorities in Britain. London: PSI. Moore, S. (2009). No matter what I did I would still end up in the same position. Work, Employment and Society, 23(4): 655–71.

Morgan, G. (2012). Globalization and organizations. I: D. Knights och H. Willmott (red.)

Introducing Organizational Behaviour and Management. 2 uppl. Andover: Cengage Learning.

National Equality Panel (2010). An Anatomy of Economic Inequality in the UK. London: Government Equalities Office.

NCVO (National Council for Voluntary Organizations) (2011). Charitable giving, www. ncvo-vol.org.uk/policy-campaigns-research/charitable-giving-philanthropy/whats-evi­ dence Nickolls, A. och Opal, C. (2005). Fair Trade: Market-Driven Ethical Consumption. Lon­ don: Sage.

O’Brien, M. och Shemilt, I. (2003). Working Fathers: Earning and Caring. Manchester: EOC.

50

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 50

11/3/16 11:55 AM

Kapitel 1. Premisser

ONS (Office for National Statistics) (2005a). Labour Market Statistics: Time Series Data and Labour Force Survey, vår. London: HMSO. _____ (2005b). Social Trends nr 35. London: HMSO. _____ (2011a). Graduates in the labour market: Unemployed graduates double, ONS webbplats, 26 januari. _____ (2011b). News release: UK population projected to hit 70m by 2027, 26 oktober. _____ (2012). Labour market statistics, februari, http://www.ons.gov.uk/ons/rel/lms/la­ bour-market-statistics/february-2012/index.html OECD (Organisation for Economic Cooperation and Development) (2004). Ageing and Employment Policies: United Kingdom. Paris: OECD. Paton, G. (2011). Graduate unemployment hits 15 year high. The Telegraph, 26 januari, http://www.telegraph.co.uk/education/educationnews/8283862/Graduate-unemploy­ ment-hits-15-year-high.html Peacock, L. (2011). Graduates without work experience won’t find job. The Telegraph, 18 januari.

Phizacklea, A. och Walters, S. (2000). A Statistical Portrait of Working at Home in the UK: Evidence from the Labour Force Survey. Economic and Social Research Council Future of Work Programme Paper Series. Swindon: ESRC. _____ och Wolkowitz, C. (1995). Homeworking Women: Gender, Racism and Class at Work. London: Sage.

Redman, T. och Snape, E. (2002). Ageism in teaching: Stereotypical beliefs and discrimi­ natory attitudes towards the over-50s. Work, Employment and Society, 16(2): 353–69.

Reich, R.B. (1991). What is a nation? Political Science Quarterly, 106(2): 193–209.

Reynolds, T. (2001). Black mothering, paid work and identity. Ethnic and Racial Studies, 24(6): 1046–64.

Riach, K. (2007). ”Othering” older worker identity in recruitment. Human Relations, 60: 1701–26. _____ och Loretto, W. (2009). Identity work and the unemployed worker: Age, disabi­ lity and the lived experience of older workers. Work, Employment and Society, 23(1): 102–19.

Rogers, S. (2011). Non-white British population reaches 9.1 million. The Guardian, 19 maj.

Royster, D.A. (2003). Race and the Invisible Hand. Berkeley, CA: University of Califor­ nia Press.

Rugman, A. och Girod, S. (2003). Retail multinationals and globalization: The evidence is regional. European Management Journal, 21(1): 24–37.

Schein, V.E. (2007). Women in management: Reflections and projections. Women in Management, 22(1): 6–18.

Simpson, R. (2006). Childbearing on Hold: Delayed Childbearing and Childlessness in Britain. Centre for Research on Families and Relationships Research Briefing no. 29.

Edinburgh: University of Edinburgh.

Singh, V. och Vinnicombe, S. (2005). The Female FTSE Index 2005. Cranfield: Cranfield School of Management, http://www.som.cranfield.ac.uk Smeaton, D., Hudson, M., Radu, D. och Vowden, K. (2010). The EHRC Triennial Review: Developing the Employment Evidence Base. London: Policy Studies Institute.

Smith, A. (2007). Working Fathers in Europe: Earning and Caring? Centre for Research on Families and Relationships Research Briefing no. 30. Edinburgh: University of Edinburgh.

Smith, N.G. och Ingram, K.M. (2004). Workplace heterosexism and adjustment among lesbian, gay and bisexual individuals: The role of unsupportive social interactions.

Journal of Counseling Psychology, 51(1): 57–67.

51

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 51

11/3/16 11:55 AM

Del 1. Ledarskap – en kritisk granskning

Standing, G. (2011). The Precariat: The New Dangerous Class. London: Bloomsbury.

Steeten, P. (2001). Globalization: Threat or Opportunity? Köpenhamn: Copenhagen Bu­ siness School Press.

Sutton Trust (2008). Low social mobility in the UK has not improved in 30 years, http:// www.suttontrust.com/news.asp Sweet, C. (2003). Will it change your life? The Guardian, 12 maj, http://www.guardian. co.uk/women/story/0,3604,931092,00.html Taylor, P. och Urwin, P. (2001). Age and participation in vocational education. Work, Employment and Society, 15(4): 763–79.

Taylor, R. (2002). Diversity in Britain’s labour market. Economic and Social Research Council Future of Work Programme Seminar Series, http://www.esrc.ac.uk/ESRCIn­ foCentre/Images/fow_publication_4_tcm6-6058.pdf The Economist (2007). Death by overwork in Japan – Jobs for life: Japanese employees are working themselves to death, 19 december.

The Poverty Site (2012). http://www.poverty.org.uk/ The Psychologist (2011). Queen Bees and sexist workplaces. 24(1): 18.

Times Higher Education (2012). Everything to declare. 9 februari, s. 42.

Thomas, C. (2007). Female Forms: Experiencing and Understanding Disability. Maiden­ head: Open University Press.

Tomlinson, J. (2007). Female part-time worker’s experiences of occupational mobility in the UK service sector. Women in Management Review, 22(4): 305–18.

Tran, M. (2005). Branded. The Guardian, 1 september, http://blogs.guardian.co.uk/busi­ nessinsight/archives/2005/09/01/branded.html Treanor, J. (2006). Campaign for more women at the top. The Guardian, 30 oktober, http://money.guardian.co.uk/businessnews/story/0,,-1934772,00.html Tyler, R. (2011). Growth numbers of female entrepreneurs at standstill. The Telegraph, 6 juni.

UK Parliament (2012). The ageing population, http://www.parliament.uk/business/pu­ blications/research/key-issues-for-the-new-parliament/value-for-money-in-public-ser­ vices/the-ageing-population/ University Week (2000). Carnegie scholar issues educational wake up call, 3 februari, http://depts.washington.edu/uweek/archives/2000.02.FEB_03/_article3.html Vickerstaff, S., Cox, J. och Keen, L. (2003). Employers and the management of retire­ ment. Social Policy and Administration, 37(3): 271–87.

Warr, P.B. (2001). Age and work behaviour: Physical attributes, cognitive abilities, know­ ledge, personality traits and motives. I: C.L. Cooper och I.T. Robertson (red.) International Review of Industrial and Organizational Psychology. London: Wiley.

Wilson, R. (2004). Singular mistreatment. Chronicle of Higher Education, 50(33), http:// chronicle.com/weekly/v50/i33/33a01001.htm Wilton, N. (2011). Do employability skills really matter in the UK graduate labour mar­ ket? The case of business and management graduates. Work, Employment and Society, 25: 85–100.

52

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 52

11/3/16 11:55 AM

Register Å

åldersdiskriminering 31

byråkrati och genus 318 byråkratisk kontroll 374

Ö

C

övergrepp 429 övervakning 373, 374

A

ackulturation 278 Adams, S 164 ageism 31 alienation 54 alternativa ­organisationer 413 anomi 117 anställningsbarhet 33 arbeta hemifrån 42 arbetarbarn 74 arbetarjobb 74 arbetsalienation 55 arbetsfördelning 114 arbetslöshet 33, 438 arbetstagarens makt 367 arbetstid 41 arbetstillfredsställelse 158, 168 Argyris, C 246, 253 attributionsteori 204 avvikande arbete 17

B

Barley, S 273 Bass, B 179, 185 Bauman, Z 318 bedrägeri 390, 394 Belbin, M 296 belöningsmakt 365 Bethlehem Steel ­Company 109 Blake, R 184 Blanchard, K 187 Boyatzis, R 236 Braverman, H 114 brottslighet 389 Burns, J M 185 business process re-engineering (BPR) 379 byråkrati 314, 316, 337

callcenter 58 Carlson, S 88 Cattell, R 232 Cattells 16 PF 228 cheerleading 43 chef 87 chefsarbete 95, 108 Coch, L 340 Crozier, M 367

D

Deal, T 265 deltidsarbete 41 demokratiskt ledarskap 181 distansarbete 75 double-loop-lärande 253 Drucker, P 93, 113 Durkheim, E 117

E

Edwards, R C 374 effektivitet 314 e-handel 346 Ehrenreich, B 70 elektronisk övervakning 375 emotionell intelligens 230 emotionellt arbete 136 empowerment 370, 388 enkel kontroll 374 etnisk diskriminering 34 eugenik 122 Eysencks ­personlighetstest 228

F

Fairtrade 28 Fayol, H 87 Follett, M P 119, 179 Foot Whyte, W 430 Ford, H 108, 113 fordism 108, 113 Foucault, M 366 framgångsrikt ledarskap 96 Freire, P 258

French, J 340, 365 frivilliga organisationer 413 frivilligarbete 414 frivilliga slavar 41 frivilligsektorn 414 främlingskap 55 funktionalistiskt ­perspektiv 14 funktionshinder 32 Furnham, A 234 följare 179 fördomar 210 förvrängd perception 211 förväntningsteori 166 förändring 337, 339, 354 förändringsmotstånd 340 förändringsmodeller 343 förändringsprocess 343

G

Geertz, C 266 gemensamt ägande 422 genus 20 genusordning 279 gestalt 203 gestaltpsykologi 203 Gherardi, S 274, 280 glastak 97 glastaket 189 globalisering 27, 28 Grint, K 87, 178, 267 grupp 295

H

haloeffekten 212 Harris, L 272, 399 Hawthorne-­ experimenten 117 hemarbete 75 Hersey, P 187 Herzberg, F 158 Herzbergs ­motivationsteori 158 Hofstede, G 266, 271, 272 Homans, G 117 Hughes, E 71 human relations-­ rörelsen 117, 108

456

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 456

11/2/16 1:31 PM

REGISTER

humor 402 hygienfaktorer 158 hårt lärande 254 hälsa 429

I

icke-arbete 443 ideal byråkrati 317 ideologi 275 image 273 implicit personlighetsteori 206 informations- och kommunikationsteknologi (IKT) 344 inställningen till arbete 59 intelligenstest 122, 229 intern attribution 204 intern nätverksorganisation 339 interpretativt perspektiv 15 IQ 123

J

Jahoda, M 440 japanska modellen 338

K

Kanter, R M 94, 97, 268, 301 karisma 316 karismatisk makt 316 karismatiskt ledarskap 186 karoshi 41 Katzenbach, J 295 Kennedy, A 266 kibbutz 420 klassisk betingning 247 kluster 338 Kolbs lärcirkel 250 kompetens 236 konformitet 205 konformitetsexperiment 205 konfuciansk dynamik 271 konkurrensfördel 109 kontingensteorin 328 kontinuitet 354 kooperativ 415, 416 Kooperativet ­Mondragon 418 korruption 389

Kotter, J 92, 343 kraftfältsanalys 340 kritiskt perspektiv 19 kultur 265, 266 kultur och etnicitet 284 kultur och genus 283 kultur och könsroller 279 kulturstyrning 275 Kunda, G 265, 275 kunskapsarbetare 345 kunskapsekonomin 345 kunskapsindustrin 345 kunskapsledning 345 kvalitetscirklar 348 kvinnliga chefer 97 känslor 429, 436 kön 132 könsdiskriminering 135 könsstereotyper 134

L

Lawrence, P 327 lean production 349 ledare 178 ledarskap 38, 86, 87, 97, 108, 177, 179, 370, 398 ledarskap, egenskaper 180 ledarskap, karismatiskt 186 ledarskap och andlighet 190 ledarskap och etnicitet 190 ledarskap och genus 189 ledarskap och klass 191 ledarskap och kvinnor 189 ledarskap och känslor 188 ledarskap och makt 364 ledarskap och personlighet 237 ledarskap, relationsorienterat 183 ledarskap, situationsanpassat 187 ledarskap som profession 94 ledarskap, transaktionellt 185 ledarskap, transformativt 185 ledarskap, ­uppgiftsorienterat 183 ledarstilar 181 ledning 177 legitim makt 315, 365 Lewin, K 181, 340

logiskt felslut 207 Lorsch, J 327 Lucifereffekten 212 lärande 246 lärande organisation 246 lögner 395 löpande band 56

M

makt 315, 364, 388, 401 maktdelning 365 maktdistans 271 maktlöshet 55 makt och motstånd 369 mammaledighet 40 management 177 managerialism 14 managerialistiskt ­perspektiv 14 Mars, G 391 Marx, K 54, 365 Maslow, A 155 Maslows behovsteori 155 Mayo, E 119 McClelland, D 160 McClellands ­motivationsteori 160 mcdonaldisering 324 McDonald’s 322 McDowell, L 135 McGregor, D 162 mellanchefer 95 meningen med arbete 62 meningslöshet 55 meningsskapande 251 mentalt arbete 87 Milgram, S 205 Milgrams lydnadsstudie 205 Mintzberg, H 89 mjukt lärande 254 mobbning 388, 397 modernt slaveri 29 Moore, M 56 motivation 154 motivationsfaktorer 158 Mouton, J 184 Myers-Briggs Type Indicator MBTI) 228 människohandel 29

457

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 457

11/2/16 1:31 PM

N

nationell kultur 271 nya organisationsformer 337 nätbrottslighet 393 nätverksorganisation 338

O

Ogbonna, E 272, 399 olämpligt beteende 388, 389, 390, 403 operant betingning 247 organisationsbeteende 17 organisationskultur 266 organisationsstruktur 314 organisatorisk förändring 339 organisatorisk inlärning 254 organisatorisk rationalitet 108 organisatoriskt lärande 246, 251, 252, 255 osäkerhetsundvikande 271 Ouchi, W 268

P

panoptikon 375 pappaledighet 40 perception 201 personlighet 225 personlighetsteorier 225 Peters, T 267 Pringle, R 135 processteorier 163 profession 94 psykologiska kontraktet 215 psykologiska perspektivet 19 psykometriska tester 125 psykometrisk testning 233

R

rasifiering 34 rationalisering 314 rationalitet 108, 320 Raven, B 365 reciprokt ledarskap 179 relationsorienterat ­ledarskap 183 respektlöst beteende 397 Ritzer, G 324 Rochdales Principles of ­Cooperation 415 rutinisering 114, 320 rättviseteori 164

S

sabotage 399 Schein, E 266, 272 Schön, D 246, 253 scientific management 109, 250 Senge, P 246, 252 sensemaking 251 sexualisering 135 sexualitet 132 sexualitet i organisationer 133 sexuella trakasserier 144 single-loop-lärande 253 situationsanpassat ledarskap 187 självperception 215 självskattningstest 298 självstyrande grupper 300, 347 skvaller 400 skämt 402 Sloan, T 226 Smircich, L 271 Smith, D 295 socialdarwinism 121 social kompetens 229 social rörlighet 35 social rörlighet, relativ 35 socioteknisk teori 299 språket i organisationer 257 stereotyper 208 Stewart, R 88 Stogdill, R M 180 strategiska allianser 338 stress 429, 430 struktur 314, 327 stöld 388, 390 subkultur 271 svartjobb 442

T

Tavistock-institutet 299 Taylor, F W 108, 109, 121 taylorism 108, 109, 114, 250, 322 Taylor, L 168 team 294, 347 teamarbete 294 teamarbete och genus 306 teambaserat ledarskap 339 teamroller 296 Team Toyota 302

teknologi 337, 344, 376 teknologi och stress 431 teknologi och ­övervakning 378 teknologisk kontroll 374 teori X 162 teori Y 162 The Stanford Prison ­Experiment 212 Thorndike, E L 249 total quality management – TQM 348 Toyota-modellen 302 traditionell auktoritet 316 transaktionellt ledarskap 185 transformativt ledarskap 185 trial and error 249 triple-loop-lärande 253 tvångsmakt 365 typ A-beteende 433 typ A-personligheter 433 typ B-personlighet 433

U

uppgiftsorienterat ­ledarskap 183

V

varseblivning 201 vinstdelning 422 virtuella brott 388 virtuell brottslighet 393 Vroom, V 166 våld 429 välbefinnande 429

W

Wall, D S 393 Warr,P 440 Waterman, R 267 Weber, M 54, 314, 315, 365 Western Electric ­Company 117 Woodward, J 328 Wright Mills, C 318

Y

yrkeskultur 274 yrkesvägledning 125

Z

zero learning 253

458

47-11289-0_Organisation och ledning_inlaga.indd 458

11/2/16 1:31 PM

– en kritisk introduktion Denna grundläggande bok i organisationsteori ger ett nytt och kritiskt perspektiv på ledarskap och organisation.

Boken är indelad i tre delar: Ledarskap – en kritisk granskning. Här diskuteras arbetets kontext, arbetarnas och chefernas syn på arbete, samt rationalitet och dess roll i organiseringen av arbete.

Organisationsbeteende ur ett traditionellt (och kritiskt) perspektiv. Den här delen behandlar några klassiska managementteman: struktur (inklusive byråkrati), motivation, ledarskap, perception, personlighet, lärande, team, kultur och förändring. Temana diskuteras utifrån deras mer centrala idéer, men även ur ett kritiskt perspektiv.

Kärnan i ett kritiskt förhållningssätt. Sista delen tar upp några kritiska teman: frågor om makt, motstånd mot kontroll, alternativa organisationsformer, var känslor förekommer i organisationen, samt stress i arbetet och i organisationen.

Fiona Wilson

Den tredje upplagan har kompletterats för att ge en mer heltäckande bild av ämnet. Alla kapitel innehåller även en fallstudie med frågor. Upplagan har också ett tydligare och förbättrat pedagogiskt upplägg med sammanfattning och huvudpunkter som avslutar varje kapitel.

Fiona Wilson är professor i organisatoriskt beteende vid University of Glasgow.

3:e upplagan

Best.nr 47-11289-0

Fiona Wilson

Organisation, arbete och ledning

Organisation, arbete och ledning

Organisation, arbete och ledning

3:e upplagan

– en kritisk introduktion

Tryck.nr 47-11289-0

4711289_Organisation och ledning omslag.indd 1

11/2/16 4:13 PM