9789140664150

Jan Ch Karlsson

Den smidiga mellanchefen

Innehåll Del I

Motstånd

1. Värdighet och autonomi i arbetet

Del II Berättelsen om: 2. Trappan 3. Strippornas musik 4. De bångstyriga fabriksarbetarna 5. Det nöjda departementet 6. De besvikna Medarbetarna 7. Den aktsamma oaktsamheten 8. Lagen som gled isär 9. De två badanläggningarna 10. Den kollegiala granskningen i Framtidens Fabrik 11. Hembiträdena som inte ville vara hembiträden 12. Ansvariga medarbetare och oansvariga motarbetare 13. Sättet att göra saker 14. Kampen om koken 15. Ledningens motstånd mot förändring 16. Fabrikschefernas rationella motstånd mot förändring 17. Städarna i Silicon Valley 18. Att leda ut, leda upp och tänja ut 19. De felaktiga kontakterna 20. Att vara bäst 21. Verktygsförrådet 22. Cocktailservitriserna 23. Att låta vinna eller få att försvinna 24. De onda andarna 25. Restaurangen som inte följde reglerna 26. En låt mot monotonin 27. Den smidiga mellanchefen 28. Arbetsplatsen som skulle vara som ett daghem 29. De vandrande ryska dockorna

7 9 19 21 22 24 27 30 34 35 37 39 42 45 51 52 54 56 59 62 65 66 67 69 71 75 77 79 80 82 84

30. Övervakningskamerorna och stamkunderna 31. Lagspelare och ruttna morötter 32. Arbetslagsmötet 33. Att försöka igen 34. Att kompensera sig 35. En minut 36. Att baka tid 37. De trasiga säkerhetsluckorna 38. Kaffekokaren 39. De många glasen 40. De informella reglerna 41. Akademikernas riktiga arbete 42. De akademiska paraplyerna 43. Maskiner, papperslappar och gummiband 44. Att kamma håret 45. Hur man blir av med en kritiker 46. Fiskmåscheferna i sjukvården 47. Levande tid, omslagstid och overksam tid 48. Vara-sig-själv-kulturen 49. Personalen som ville bli avlyssnad 50. När ledningen släpper taget 51. Den nya tidens självständighet 52. Klädkoden 53. Kundservicen och vinsten 54. Stalldrängarnas mat 55. Diagrammet 56. En hjältinna 57. Att ge ansikte 58. Flygvärdinnan som inte log 59. Motstånd

Del III Motståndsbegrepp 60. Tankeverktyg

Litteratur

86 88 90 92 93 94 95 97 98 99 100 101 103 104 105 106 107 108 110 112 114 115 117 118 121 122 123 124 126 127 129 131 141

DEL I MOTSTÅND /I/ vilken utsträckning anställda samtycker till produktionen är en angelägenhet sedd genom ledningens ögon. Värdighet är de anställdas angelägenhet, det är målet med deras handlingar – och det är vår angelägenhet här. (hodson 2001:60)

1 Värdighet och autonomi i arbetet Människor behöver värdighet och autonomi i arbetet. Om det förväg­ ras dem finns det en stark tendens till att de gör motstånd mot sina arbetsvillkor.

Filosofer har i årtusenden debatterat olika frågor kring värdighet, men en sak tycks de flesta vara överens om: Den är mycket viktig för människor; det handlar om människovärdet. När det mer specifikt gäller värdigheten i arbetet, eller i alla fall lönearbetet, så är värdigheten avgörande för att arbetet ska vara meningsfullt och ge tillfredsställelse – och det gäller oberoende av den arbetandes kön eller etniska tillhörighet (Hodson 2002). Samtidigt hamnar ofta de arbetandes värdighet i konflikt med de ekonomiska kraven på effektivitet, produktivitet och vinst. För arbetsgivare är det viktigare att människors arbete är effektivt, produktivt och resulterar i vinst än att det är värdigt. För de arbetande själva är värdigheten vanligen lika viktig, ofta viktigare.

Inom samhällsvetenskapen finns en tanke om att värdighet i arbetet åtminstone bör innebära ”förmågan att etablera en känsla av egenvärde och självrespekt och att få erfara andras respekt” (Hodson 2001:3).1 Det finns flera olika förhållanden som kan motverka värdigt arbete. Ett sådant har att göra med den maktposition, som ledningen har gentemot de anställda. Den kan missbrukas genom att de anställda utsätts för smädelser och föraktfull behandling (Bies & Tripp 1998; Vredenburgh & Brender 1998). Dit kan man faktiskt också räkna dålig ledning och vanstyre, som gör arbetsvillkoren extra besvärliga. Under sådana omständigheter är det svårt att upprätthålla värdighet (Hodson 2007). Ett andra förhållande är ett övermått av arbete. Idag 1

De citat som förekommer i boken är översatta av mig.

9

Den smidiga mellanchefen intensifieras kraven på många arbetsplatser i så hög grad att det motverkar ett värdigt arbete (Burchell 2002). Inskränkningen i de arbetandes autonomi utgör ett tredje förhållande för att hota värdigheten.

Inflytande och kontroll i och över arbetet är något som så gott som alla anställda förefaller sträva efter, men som ledningen ofta vill säkra som sitt eget privilegium. Slutligen gäller det de motsägelser, som finns när anställda tilldelas inflytande i arbetslag – eller, som det ofta heter även på svenska, team. Här finns möjligheter att sådana kan medföra ett faktiskt ökat ansvar och inflytande, särskilt om de formas nedifrån. Oftast organiseras de emellertid av ledningen och på initiativ uppifrån, varvid drivkrafter till arbetsintensifiering byggs in i organisationen. Lagmedlemmarna ska driva på varandra (Barker 1993; Sinclair 1992).

Det tycks mig rimligt att anta att de olika sätten att förneka de arbetande värdighet kan mötas med motstånd och organisatorisk olydnad. På många olika vis strävar anställda efter värdighet, vilket de kommande berättelserna vittnar om. Man kan nu föra tanken om värdighet i arbetet vidare och även förknippa den med andra saker, till exempel så här (Sayer 2007a:567): Arbetsvillkor som ger de anställda integritet, respekt, stolthet, erkännande, värde och status ger dem värdighet. Arbetsvillkor som medför skam, stigma, förödmjukelse, brist på erkännande och tillit, och att vara någon som är tagen för given, ger inte anställda värdighet. Steget tycks mig återigen inte vara särskilt långt till att anta att de som i sitt arbete är utsatta för de negativa villkoren försöker återupprätta sin värdighet. Och att de som åtnjuter de positiva villkoren försöker upprätthålla sin värdighet om den hotas.

I båda fallen handlar det om motstånd och organisatorisk olydnad.

Samtidigt är det naturligtvis så att vissa delar av arbetet och arbetsvillkoren kan ge värdighet, medan andra kan förneka värdighet. Förmodligen är det sällan ett allt eller intet-förhållande (Bolton 2007:8–9).

I centrum för värdigheten står autonomi (de Terssac 1992). Det är också väl belagt att anställda önskar mer autonomi och inflytande i arbetet (t ex Freeman & Rogers 2006). Vidare utgör tillit från andra en viktig del i att ha autonomi (Aronsson & Karlsson 2001). Om ledningen har tillit till sina anställda – att de är kompetenta för sitt jobb, 10

1 Värdighet och autonomi i arbetet ansvarskännande inför sina arbetsuppgifter och utför sitt arbete väl – så får de också autonomi. Därigenom har de värdighet i arbetet (Sayer 2007b). Om ledningen däremot inte har tillit till de anställda utan organiserar arbetet utifrån tanken att de ständigt måste övervakas och kontrolleras, så får de heller ingen autonomi. Under sådana villkor kan vi förvänta oss att det finns starka drivkrafter till motstånd. Det är viktigt att notera här att det handlar om hur saker och ting är i praktiken, inte om hur de sägs vara. Om arbetsgivaren exempelvis propagerar en företagskultur som betonar ansvar och inflytande men ändå övervakar och noggrant mäter de anställdas prestationer, så är det inte så mycket bevänt med tilliten och autonomin. Eller ett företag som har devisen ”personalen är vår största resurs”, men ändå avskedar anställda.

Problem i att leda arbetsprocesser Förhållandet mellan värdighet och motstånd är inte bara en allmän moralfilosofisk fråga, utan ett högst konkret dilemma för företagsledningar när det gäller hur arbetet ska organiseras. Därmed är det också något som får reella konsekvenser för de arbetandes villkor. I samhällsvetenskapliga analyser sägs ibland att det finns en historisk utveckling av tre huvudsakliga sätt för arbetsgivare att organisera arbetet i relation till de anställda (Edwards 1979): direkt kontroll genom förmän, byråkratisk kontroll genom regler och teknologisk kontroll genom maskiner av någon typ. Bakom de flesta typologier av detta slag ligger en tanke om att den mänskliga arbetskraften har två olika sidor, som arbetsgivaren måste ta hänsyn till. Problemet är att de båda sidorna har helt olika och motsatta karaktäristika. Å ena sidan har arbetskraften klara fördelar i form av initiativförmåga, skicklighet, anpassningsbarhet och kreativitet. Det gäller för arbetsgivaren att ta vara på detta. Å andra sidan finns nackdelar genom att dessa personer har en egen vilja och kanske inte alls vill inrikta sina förmågor på det som arbetsgivaren önskar, utan till och med kan vara avogt inställd mot sådana krav. Och detta måste arbetsgivaren försöka motverka.

Resultatet är en motsättning som alla arbetsgivare måste hantera, 11

Den smidiga mellanchefen en motsättning mellan att bygga upp arbetsorganisationen för att ta till vara arbetskraftens fördelar eller motverka dess nackdelar. För ledningen finns det således två motsatta vägval när det gäller att leda arbetsprocessen (Hyman 1987; Noon & Blyton 2002:250–252; Storey 1985). Å ena sidan finns ett behov att kontrollera de anställda så att man kan se till att produktionsmålen uppnås; men å andra sidan finns ett behov av att få de anställda att engagera sig i arbetet, så att ledningen får nytta av deras kunnande och samarbete. Det handlar alltså om kontroll i motsättning till samtycke. Ledningen kan satsa på att uppnå foglighet hos de anställda genom att ge order om hur arbetet ska utföras, att övervaka att alla order följs noggrant och att upprätthålla en hård disciplin i arbetet; eller så kan den försöka uppnå ett engagemang från de anställdas sida genom att låta dem få använda sina egna initiativ, ge dem en viss självständighet och låta dem få utlopp för sin kreativitet. Kontrollens väg för naturligtvis bort från de arbetandes värdighet, samtyckets väg öppnar möjligheter för värdighet.

Här finns emellertid ingen ”bästa väg” för ledningen, inget för alltid givet sätt att organisera arbetsprocessen; istället handlar det om ett ständigt manövrerande i denna motsättning. Manövrerandet sker i anslutning till fyra dilemman som motsättningen ger upphov till. Det första dilemmat är valet mellan att begränsa de anställdas handlingsutrymme och att ge dem eget beslutsutrymme. I det första fallet handlar det främst om att snäva in det handlingsutrymme, som de anställda kan utnyttja för sina egna snarare än för ledningens intressen; därigenom kan ledningen lättare ta i anspråk de aspekter av handlingsutrymmet, som hjälper till att uppnå produktionsmålen. I det andra fallet gäller det att tillvarata arbetskraftens egen produktivitet om den så att säga släpps loss.

Det andra dilemmat för ledningen handlar om behovet att upprätta täta övervakningssystem för att försäkra sig om att ledningens syften efterlevs mot behovet att ge utrymme och autonomi för det engagemang och den kreativitet från de anställdas sida, som krävs för att uppnå målen. Den första kallas ibland en lågtillitsrelation och den andra en högtillitsrelation (Fox 1974). Friedman (1977) menar att det på grund av detta dilemma finns två huvudsakliga sätt att organisera 12

1 Värdighet och autonomi i arbetet arbetsprocessen: Antingen att göra det genom vad han kallar ”direkt kontroll”, som innebär olika former av tvång, noggrann övervakning och ett minimum av handlingsfrihet för de anställda. Eller en ”ansvarsfull självständighet”, i vilken de arbetande får ett visst mått av status, auktoritet och ansvar, samtidigt som ledningen försöker vinna dem genom att utveckla en särskild företagskultur. Dilemmat ligger just i att en direkt kontroll kan vara ett bra sätt för att uppnå foglighet, men motverkar samtidigt engagemang; på motsvarande sätt kan ansvarsfull självständighet uppamma ett engagemang, men det är inte säkert att engagemanget blir just i det som ledningen vill att det ska vara.

Det tredje dilemmat handlar om att ledningen behöver arbetskraft som är både disponibel, i betydelsen lätt att göra sig av med och att plocka in igen när företaget så behöver, och pålitlig när det gäller att stanna kvar i företaget när det krävs. Det första innebär att det är en mager organisation, som inte vid någon tidpunkt har fler anställda än som är absolut nödvändigt, men problemet med det är att det kan äventyra de anställdas engagemang och möjligheterna att få de anställda som man verkligen vill ha kvar att inte byta jobb. De anställda som har utsatts för att vara disponibla lär knappast förbli pålitliga ur samma arbetsgivares synpunkt. Å andra sidan, om man ger den trygghet i anställningen som de flesta anställda vill ha, så får ledningen svårt att snabbt anpassa arbetsstyrkans storlek efter behovet vid varje tidpunkt. Nu har det föreslagits (Atkinson & Meager 1986) att lösningen är att få en viss del av arbetskraften att vara pålitlig genom att ge den särskilt goda villkor och låta en annan del vara disponibel – funktionellt respektive numeriskt flexibel. Det är emellertid en högst begränsad andel av arbetsplatserna, som lyckas åstadkomma en sådan kombination; andelen tycks heller inte växa (Eriksson & Karlsson 2009).

Dilemmat kvarstår.

Det fjärde dilemmat gäller samarbete i förhållande till solidaritet mellan de anställda själva. Det är viktigt för ledningen att de anställda samarbetar sinsemellan för att uppnå ledningens mål. Ledningen behöver en samarbetande och sammanhållen arbetsstyrka. Mot det står att en sådan arbetsstyrka lätt kan utvecklas till ett kollektiv med en 13

Den smidiga mellanchefen egen solidaritet – en solidaritet som mycket väl kan riktas mot ledningens intressen (Lysgaard 1972 [1961]). Med andra ord: För att uppnå produktionsmålen behöver ledningen ett samarbetande kollektiv, men det kan utvecklas till ett solidariskt kollektiv som ifrågasätter just ledningens mål. Ett uttryck för detta är den här fabrikschefens bekymrade uttalande efter en förändring av arbetsorganisationen (Taplin 2001:16): ”/N/är du ger arbetare mer kontroll, så måste du acceptera att de kanske inte alltid kommer att använda den till din egen fördel.” Men även motsatsen till en kollektivisering kan få oönskade konsekvenser (Noon & Blyton 2002:252): /En/ taktik som syftar till att individualisera arbetsstyrkan och att kontrollera den individuelle anställde (genom till exempel prestationsbaserad lön, värdering och befordran) kan underminera grundvalarna för det samarbete mellan anställda, som ledningen ständigt kräver för att kunna uppnå prestationsmålen.

Analysen av motsättningar och dilemman i att leda en arbetsprocess visar att det inte är fråga om ett enkelt val mellan två olika sätt att leda arbetsprocessen – kontrollens väg respektive samtyckets väg – utan att det är en motsättning, som ledningen hela tiden måste navigera i. Och det måste därmed även de anställda göra. Olika strategier för kontroll och samtycke kan därför avlösa varandra över tid eller tillämpas samtidigt på olika delar av arbetsstyrkan. Så kan, för att nämna ett exempel, högsta ledningen för ett huvudkontor inom en koncern införa ansvarsfull självständighet på golvet på en regional arbetsplats genom mycket hård kontroll av de regionala chefernas agerande; och omvänt kan de regionala cheferna inom samma koncern åtnjuta ansvarsfull självständighet när de genomför en direkt kontroll bland de lägre anställda (Taplin 2006).

Den grundläggande motsättningen mellan kontroll och samtycke i att leda arbetsprocessen, och de dilemman som är associerade med den, möts av de arbetandes (inklusive ledningens egen) strävan efter värdighet. I detta spänningsfält uppstår de anställdas motstånd och organisatoriska olydnad som ett försvar för sin värdighet. Eftersom det handlar om försvar och motstånd har ofta militära liknelser an14

1 Värdighet och autonomi i arbetet vänts för att beskriva vad som sker. En sådan är att arbetsplatsen är en ”omstridd terräng” (Edwards 1979), en annan att denna terräng innehåller en föränderlig kontrollfront mellan ledning och anställda (Good­rich 1975 [1920]).

Anställdas motstånd och organisatoriska olydnad i arbetet Inom samhällsvetenskaperna finns det flera olika sätt att betrakta och analysera motstånd. Jag ska inte här gå in på floran av begrepp och perspektiv (men jag har något att säga om det i sista kapitlet; se också Karlsson 2006). Dock vill jag göra ett påpekande: Det finns ett begrepp som uttrycker ett helt perspektiv och som är oerhört värdeladdat, nämligen ”motstånd mot förändring”. Den värdering som ligger bakom det begreppet är att ledningen alltid fattar rationella beslut om nödvändiga förändringar i organisationen; de anställda på lägre nivå reagerar däremot med en irrationell och känslomässig rädsla och gör motstånd mot all förändring (för en kritisk analys, se Dent & Galloway Goldberg 1999 och Huzell 2005:31–35). Jag har ett litet förslag till förespråkarna av detta perspektiv: Genomför en organisationsförändring som medför att de anställda får halverad arbetstid och fördubblad lön; mät därefter reaktionerna. Min hypotes är att ni inte kommer att kunna registrera särskilt mycket irrationell rädsla och motstånd mot förändringen.2 Motstånd har mer att göra med förändringens innehåll och konsekvenser än förändringen i sig. Och reaktionerna är oftast högst rationella – och därtill intentionella och kreativa, som vi kom2

Ett mycket berömt sådant experiment har faktiskt genomförts, men jag har inte sett att det har uppmärksammats i samband med diskussioner om motstånd mot förändring. Jag syftar på att Henry Ford år 1914 höjde arbetarnas löner från 2,34 till 5 dollar per dag och samtidigt skar ned arbetsdagen till 8 timmar. Ingen ångest och rädsla kunde förmärkas bland de anställda, tvärtom lyckades han motverka den fackliga anslutningen bland arbetarna och hejda den enorma personalomsättning som fanns vid fabriken. Fords egen bedömning var den här (1923:116): ”Fem dollar om dagen för åtta timmars arbete visade sig vara en av de effektivaste åtgärderna för framställningskostnadernas nedbringande som vi vidtagit.” (Tack Janne Johansson för att du påminde mig.)

15

12 Ansvariga medarbetare och oansvariga motarbetare Det statliga verket skulle konkurrensutsättas. Anslagen skulle minska kraftigt de närmaste åren, så man måste skaffa andra intäkter. Samtidigt fanns det fortfarande ingen annan kund än de förvaltande delarna av samma verk. Men nya och marknadsanpassade organisationsformer skulle till. Vi måste bli modernare, tyckte ledningen, och med det menade de att bli mer marknadslika: Offentlig sektor är förlegad, nu ska det bli marknad! Och det som markerade övergången var marknadsanpassningen. Den skulle ”sätta eld i baken” på de anställda, som cheferna tyckte om att säga. Istället för att beställaren köpte tjänster från verkets egna divisioner, skulle de nu upphandlas i konkurrens med ”aktörer” och ”spelare” på marknaden. Det fanns så gott som enbart positiva associationer med marknaden och så gott som enbart negativa associationer med den offentliga sektorn: Den stela byråkratiska myndigheten, som i skydd av sitt monopol kunde lunka på i sin egen takt, helt obekymrad av omgivningen. Med marknadens hjälp skulle nu myndigheten istället omorganiseras till ett entreprenadföretag och konsultföretag. ”Affären” skulle stå i centrum, resurser användas där de behövdes utan hänsyn till gamla gränser. Dessutom skulle medvetenheten om kundens betydelse spridas i organisationen. Det gällde att klara sig ”ute i djungeln”, som ett annat vanligt uttryck löd. Och effektivitet var nyckeln till att klara sig, särskilt med tanke på hur ineffektivt arbetet varit i det gamla monopolverket. Offentliga organisationer är per definition ineffektiva, privata per definition effektiva.

Marknaden är ofrånkomlig och vi måste anpassa oss efter den – så såg grundbulten i ledningens perspektiv ut. Anställda och ledning var ut45

Den smidiga mellanchefen satta för samma krafter, det fanns inte något alternativ, det gällde bara att följa med i utvecklingen.

Anpassningen till marknaden krävde också en ny typ av arbetsorganisation. Grundtanken var att de ineffektiva, hierarkiska och byråkratiska organisationerna i offentlig sektor medfört en mängd negativa förhållanden för såväl produktionen som de anställda. Nu måste en ny, gränslös och flexibel organisation till. Det innebar flera saker.

En av dem var att det skulle finnas en liten kärna av fast anställda med mycket hög kompetens att utföra många olika arbetsuppgifter. Kärnan skulle kompletteras med tillfälligt anställda, som skulle utföra specifika uppgifter vid arbetstoppar. En annan att personalen skulle vara så flexibel att alla när som helst kunde växla mellan skilda arbetsuppgifter, avdelningar, kontor och geografisk placering. Och en tredje att arbetstiden helt skulle bestämmas av uppgiften och kontraktet med kunden, vilket innebar att det ständigt varierade var jobbet skulle utföras och hur lång tid det skulle ta.

Eftersom det nu var kunden och affären som skulle stå i centrum måste alla gränser inom organisationen upplösas, till exempel de mellan yrken och mellan avdelningar. Organisationen skulle vara gränslös. Den tidigare byråkratiska organisationen med fasta arbetslag skulle ersättas med team, som var sammansatta av olika kompetenser och skulle verka som ”företag i företaget”. Ett annat sätt var tillfälligt sammansatta projektgrupper för att genomföra ett visst kontrakt.

Men om den gränslösa organisationens anpassning till den ofrånkomliga marknaden skulle fungera, så krävdes också en omvandling av de anställda till ansvariga medarbetare. Den tidigare skyddade och trygga verksamheten i den offentliga sektorn hade skapat anställda som kännetecknades av passivitet och osjälvständighet. De saknade helt kommersiell kompetens, med vilket menades att de inte begrep sig på kunder eller vikten av att göra lönsamma affärer. När cheferna talade om de anställda använde de ord som visionslösa, passiva, bortskämda, regredierade, byråkratiska, negativa, osjälvständiga, ordermottagare, tröga, stela och slutna. Allt sammanfattades i den starkt nedsättande termen ”statsanställd”. Cheferna talade ofta om att det var avgörande för att den gränslösa organisationen skulle vara fram46

12 Ansvariga medarbetare och oansvariga motarbetare gångsrik på den ofrånkomliga marknaden att man fick bort statsanställdstämpeln. Ett annat populärt uttryck var att de anställda som var vana vid offentlig sektor ”hänger av sig huvudet när de hänger av sig jackan” när de kommer till jobbet.

Ett särskilt problem var det stora intresset bland personalen för de tekniska frågor som verket sysslade med. Det var väl i och för sig bra att personalen engagerade sig i den delen av sitt arbete, men det tog trots allt bort energi från det som var ändå viktigare: intresset för affärer, kunder och ekonomi. ”Det är inte längre teknikkunskaperna, utan det är den nya tekniken – affärerna – som ska dominera”, som en av cheferna uttryckte det. Ur ledningens perspektiv innebar de anställdas höga engagemang i de tekniska lösningarna på arbetsuppgifterna att de var visionslösa, passiva och så vidare. Teknikintresset medförde ju ett alldeles för lågt engagemang i affärerna – det som egentligen räknades. Därför såg ledningen som sin uppgift att omvandla personalen till ansvarsfulla medarbetare, som präglades av kundtänkande och en inneboende vilja att göra goda affärer. Det sammanfattande uttrycket för det var att den ansvarsfulle medarbetaren har en helhetssyn, det vill säga inte bara är inriktad på teknik och på att lösa enskilda arbetsuppgifter utan framförallt på ett kommersiellt och ekonomiskt perspektiv. De anställdas personliga värderingar måste förändras i den riktningen.

Förändringen skulle gå från alla de negativa egenskaperna hos statsanställda till att bli ”nätverkande konsulter” och ”innovativa entreprenörer”. Det innebar anställda som var mer ansvarstagande, flexibla, öppna, kreativa, proaktiva, utåtriktade, självständiga, socialt kompetenta, positiva, stresståliga och målinriktade. Det gemensamma för allt detta goda var affärsmässighet och anställningsbarhet. Affärsmässighet innebar bland annat att medarbetaren inte skulle utföra något arbete för att det behövdes, utan enbart av kommersiella skäl. Bara det som kunde debiteras en kund genom ett kontrakt skulle göras. Det ingick naturligtvis också att ständigt jaga nya kontrakt, åstadkomma fler beställningar, skapa ännu lönsammare affärer. Anställningsbarhet innebar att den anställde själv måste se till att utveckla sin tekniska, sociala och kommersiella kompetens för att vara attraktiv för att få 47

Den smidiga mellanchefen ingå i en ny projektgrupp när ett kontrakt var slut eller för arbetsgivare över huvud taget.

De anställda hade en annan bild, som byggde på att de ansåg att ledningens synsätt var orealistiskt. Istället för att helt förkasta den gamla organisationen borde man utveckla det som var bra i den. Nu jämfördes ledningens visioner för företaget med reklambudskap: De är inte alltid sanna och de lovar mer än de håller. Och de vackra broschyrer som visionerna framfördes i betraktades som lite löjliga: ”Det är ju inte så i verkligheten.”

I den här bilden framstår talet om marknaden som en retorik till försvar för de rationaliseringar som ledningen genomfört och som resulterat i uppsägningar och försämringar av arbetsvillkoren. Tidigare hade arbetarna accepterat låga löner, eftersom det var i utbyte mot trygghet i anställningen. Nu var tryggheten väsentligt minskad, men de låga lönerna var kvar. Om det varit en riktig marknad, så skulle lönerna legat i nivå med den privata sidan. Och: ”Allt snack om marknad hit och dit! Hade det varit allvar så fick de väl börja med lönerna.”

Däremot fanns det alltid pengar till att anställa folk på marknadsavdelningen, hyra in chefskonsulter och trycka reklamblad. Om det varit en så effektiv ledning som det sades vara i det privata näringslivet, så borde den inte ha mött de nya marknadskraven med massuppsägningar. Istället borde den ägnat all kraft åt att skaffa nya kontrakt, nya intäkter. I det här perspektivet agerade ledningen knappast så som en professionell företagsledning på en marknad borde agera.

Själva tanken om den ofrånkomliga marknaden bestreds, framför allt i förhållande till säkerheten. Det nya ekonomiska synsättet utgjorde ett hot mot säkerheten. Om man under arbetet upptäckte något som utgjorde en risk, fick man inte längre göra något åt den om den låg utanför kontraktet. I de anställdas perspektiv rådde en motsättning mellan å ena sidan press på kostnader och tid och å andra sidan säkerhet. Säkerhet måste få kosta pengar och ta tid. Ledningen pratade mycket om säkerhet, men byggde upp en organisation som inte kunde praktisera säkerhet. Istället för allt tal om att tjäna ”kunden” borde det fortfarande handla om att tjäna allmänheten genom en säker och bra produkt, så som det alltid varit i offentlig sektor.

48

12 Ansvariga medarbetare och oansvariga motarbetare För de anställda framstod inte den nya organisationen som gränslös och flexibel, utan snarare som omättlig och otrygg. Tidigare var den flexibel, men i en helt annan mening än vad cheferna lade in i ordet.

Arbetet var flexibelt på det sättet att det var omväxlande med stort utrymme för egna kreativa lösningar på tekniska problem. Nu var arbetet hårdare styrt och mer uppstyckat. Vad ledningen egentligen menade med talet om flexibilitet var ett krav på större arbetsinsatser, på en intensifiering av arbetet. Tidigare fanns det en informell överenskommelse om att en arbetsorder var en rekommendation om vad som skulle göras och tidsåtgången för det. Om något problem uppstod, till exempel med säkerheten, så kunde ordern ruckas på. Men nu fick man bara göra det som kunde debiteras – det är inte ökad flexibilitet, det är ökad byråkrati!

Till allt detta kom ledningens krav på en förändrad personlighet.

Det var, ansåg de anställda, ett intrång i privatlivet. Ledningen satsade hårt på utbildningskampanjer för att påverka personalen, men de anställda visade sig vara svårflörtade. Så här berättade en av dem: Jag kände det som om de höll på med hjärntvätt! Som om vi var på frälsningsmöte, 400 människor som skulle frälsas … och ja, du förstår vad vi skrattade. Men allvarligt talat, det är ganska hemskt.

Cheferna hade inte rätt till en sådan inblandning i personliga förhållanden. De anställdas personlighet borde inte underkastas konkurrensutsättningen av verket.

Vidare framstod ledningens tal om engagemang och delaktighet främst som nya krav. De kraven innebar att de anställda skulle luckra upp gränsen mellan arbete och fritid till förmån för arbetet utan att de fick någon kompensation för det. Omorganisationen i team och nätverk medförde extraarbete genom fler administrativa uppgifter. Och det fanns åtskilliga andra uppgifter som de nu bortrationaliserade mellancheferna skött och som de kvarvarande anställda förväntades ta på sig frivilligt – utan att få mer betalt. Ur de anställdas perspektiv stod det klart att kraven på att förändra personligheten till en ansvarig medarbetare bara betydde att de skulle arbeta mer utan högre lön.

Med en ironisk knorr började de istället tala om sig själva som oansva49

Den smidiga mellanchefen riga motarbetare. De motarbetade ledningens definition av vad en ansvarig medarbetare var.

Något som förstärkte löjet var alla hänvisningar till kunden, kundens behov och vikten av nöjda kunder. I praktiken var ju kunderna samma personer och avdelningar inom verket, som man alltid haft kontakt med. Därför kunde man också mobilisera dessa kunder i motståndet mot ledningen, till exempel när det gällde att mäta kundtillfredsställelsen genom Nöjd Kund Index (NKI): Vi har ju inte ens några riktiga kunder. Förvaltaren är en kund, säger de.

Men de är ju mina gamla kompisar och jag har jobbat ihop med dem förut och den enda skillnaden nu är att jag har och de har en drös med papper som vi skickar fram och tillbaka. Den så kallade kunden kontaktar mig om de vill beställa något. Det är inte svårare än så. Och sedan fyller vi i NKI tillsammans över en kopp kaffe. De sitter här alldeles bredvid i huset.

De anställda tyckte inte heller att den helhetssyn som ledningen talade om – att affären var viktigast – var rimlig. När de talade om helhetssyn innebar den att man inte skulle ställa de olika divisionerna och andra delar av verket mot varandra, utan istället se verket som en helhet – en helhet vars uppgift var att tjäna allmänheten.

Kravet att bli en ansvarig medarbetare blev för de anställda ett hot mot den tidigare självständigheten och kollektiva ansvarigheten. Ledningen ställde de anställda inför valet mellan å ena sidan ansvar, självständighet, affärsmässighet och anställningsbarhet hos den ansvarsfulle medarbetaren och å andra sidan den förkastade gamle statsanställde.

De anställda valde som en ironi den statsanställde, eftersom det andra verkade vara manipulation för att få ut mer arbete ur dem utan högre ersättning.

Mot den ofrånkomliga marknaden ställde de anställda den bestridbara marknaden, mot den gränslösa organisationen den omättliga organisationen och mot den ansvariga medarbetaren den oansvariga motarbetaren. (huzell 2005)

50

Den smidiga mellanchefen – och andra motståndsberättelser Jan Ch Karlsson Människor behöver värdighet och autonomi i arbetet. Om det förvägras dem finns en stark tendens till att de gör motstånd mot sina arbetsvillkor.

Hur försöker anställda upprätta och upprätthålla värdighet och autonomi i sitt arbete? Det är temat för den här boken. Jan Ch Karlsson lyfter på ett intresseväckande sätt fram berättelser om människors motstånd i arbetslivet – berättelser som väcker tankar om hur människor bemöts och vilka konsekvenser det kan få.

DEN SMIDIGA MELLANCHEFEN är en bok som kan användas som underlag för diskussioner. I inledningen och avslutningen ger författaren en teoretisk grund till området.

Boken riktar sig framför allt till studenter inom personal- och arbetsvetenskap, men kan även vara av intresse för dem som arbetar med personalfrågor, fackliga frågor och liknande. Den kan med fördel användas i case-baserad undervisning.

Jan Ch Karlsson är professor i sociologi vid avdelningen för arbetsvetenskap vid Karlstads universitet.

ISBN 978-91-40-66415-0