FOTO: TRONS/SCANPIX
PERCY BARNEVIK LEDARSKAP 200 RÅD
Percy Barnevik, född 1941, är en av svenskt näringslivs mest framgångsrika företagsledare. Han har bland annat varit koncernchef för abb, ordförande i Wallenbergs maktbolag Investor, i Sandvik, Skanska och Astra Zeneca. Han var också ledamot i amerikanska General Motors och Du Ponts styrelser. År 2000 började han engagera sig i organisationen Hand in Hand som idag skapat 900 000 företag i fattiga länder.
PERCY BARNEVIK LEDARSKAP 200 RÅD j
ISBN 978-91-523-1883-6
(523-1883-6)
9 789152 318836
ledarskap – 200 råd baserar sig i huvudsak på Percy Barneviks egna erfarenheter från olika ledarroller under nära 50 år. Tyngdpunkten ligger på effektivitet i genomförandet, ”execution”, vilket skiljer framgångsrika ledare och företag från mindre framgångsrika. Råden täcker ett vitt spektrum från personlig effektivitet till strategi, krishantering, företagsförvärv och inte minst byggande av framgångsrika team.
Sanoma Utbildning Postadress: Box 30091, 104 25 Stockholm Besöksadress: Alströmergatan 12, Stockholm Hemsida: www.ekonomionline.se www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se
Order/Läromedelsinformation Telefon 08-587 642 10 / 08-587 642 50 Telefax 08-587 642 02
Projektledare/Redaktör: Rolf Johansson Grafisk form: Mobile Design – Jonas Olsson Omslag: Mobile Design – Jonas Olsson
Ledarskap – 200 råd ISBN 978-91-523-1883-6
© 2014 Percy Barnevik och Sanoma Utbildning AB, Stockholm Första upplagan Femte tryckningen
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt Bonus Copyright Access avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller Bonus Copyright Access. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Tryck: Livonia Print, Lettland 2016
Sanoma Utbildning
3
Postadress: Box 3159, 103 63 Stockholm
FÖRORD
Besöksadress: Sveavägen 56, Stockholm Hemsida: www.sanomautbildning.se E-post: info@sanomautbildning.se
Order/Läromedelsinformation Telefon 08-696 86 00 Telefax 08-696 86 10
Projektledare: Rolf Johansson Redaktör: Helga Laurin Grafisk form: Mobile Design – Jonas Olsson
Ledarskap – 200 råd ISBN 978-91-523-1883-6
© 2012 Percy Barnevik och Sanoma Utbildning AB, Stockholm
Första upplagan Första tryckningen
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av lagen om upphovsrätt. Kopiering utöver lärares rätt att kopiera för undervisningsbruk enligt BONUS-Presskopias avtal, är förbjuden. Sådant avtal tecknas mellan upphovsrättsorganisationer och huvudman för utbildningsanordnare, t.ex. kommuner/universitet.
För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnares huvudman eller BONUS-Presskopia.
Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman/rättsinnehavare. Livonia Print Riga 2012
U
nder drygt fyra decennier i näringslivet och sedan inom bistånd var jag alltid chef i någon position, ofta ytterst ansvarig. Jag har ägnat mig åt ledarskap varje stund i mitt yrkesliv. Att fatta beslut i medgång och motgång har varit min vardag. Jag ser det som att chefskapet har varit min position och ledarskapet min relation. Det finns redan en omfattande litteratur om hur man leder företag. Den inkluderar också praktikfall från företag och praktiska råd för chefer, som ofta utarbetats av konsulter. Universitetslitteraturen har som regel en mer teoretisk inriktning och handlar i hög grad om strategiskt tänkande och kvantitativa modeller. Det som saknas är råd om effektivt genomförande, ”execution”, baserad på egna praktiska erfarenheter från näringslivet. När det gäller bra ledarskap är det viktigt med praktiska illustrationer och exempel, eftersom allmänna råd lätt uppfattas som triviala. Med exempel minns man också råden bättre. Min erfarenhet är att skillnader i genomförandet är det som främst skiljer ut framgångsrika företag från mindre framgångsrika. Frågor om organisation, delegering, motivation, uppföljning eller liknande kanske förefaller alltför enkla och triviala för att attrahera dem som verkar inom den akademiska världen. Många gånger när jag själv intervjuats av lärare eller journalister har jag fått frågan vilken (hemlig) strategi som egentligen ligger bakom framgångarna för ett visst företag? När jag svarar noterar man närmast med besvikelse att receptet låter ganska enkelt och självklart. ”Alla” vet ju att decentralisering och delegering är viktigt, att kunden ska stå i centrum och att personalutveckling har hög prioritet och så vidare. Vidare att tydliga mål och uppföljning har stor betydelse, liksom att belöna dem som presterar väl. Likväl
4
förord
lever endast vissa företag upp till dessa ”självklara” krav, medan andra inte gör det. Varför? Det beror på skillnader i genomförandet. Just detta försöker jag illustrera med mina många små exempel. Råden baseras på min egen erfarenhet och inte minst på egna misstag. Det handlar främst om storföretag, som Sandvik och asea/abb där jag hade operativa chefsroller i cirka 30 år. Som ordförande och som medlem i styrelser fick jag emellertid också inblick i hur man leder företag i andra branscher som byggindustri, läkemedel, bilar, kemi, olja, och finansiell verksamhet. I några fall har jag fått impulser från andra vd:ar, till exempel Jack Welch från General Electric samt några författare inom management som Jo Owen och Henry Mintzberg. Det är en ödets ironi att jag efter att ha arbetat i världens största företag nu under de senaste tio åren arbetar med världens minsta företag – hundratusentals små företag ledda av fattiga men handlingskraftiga kvinnor. Jag konstaterar att samma regler gäller i biståndsorganisationer som Hand in Hand som i företagen: Någon måste fatta beslut. Någon ska gå i spetsen. Någon ska kunna avkrävas ansvar. Detta gäller för övrigt också för organisationer som skolor, sjukhus, offentliga och frivilliga organisationer. Jag har blivit inspirerad av att möta så många unga människor på universitet och högskolor, som är intresserade av praktiska råd om ledarskap. Detta har varit min viktigaste drivkraft för att skriva denna bok. Tittar jag tillbaka skulle jag själv haft stor nytta av råden – fast för snart 50 år sedan, när jag började min bana. Men den största behållningen får kanske ändå de som jobbat minst tio år ute i företagen och kan placera in råden i sina egna referensramar.
förord
Om mina råd till någon del kan bidra till att läsaren blir en bättre ledare och att organisationen drivs lite bättre har jag uppnått målet. Jag vill kalla detta en anspråkslös och personlig, ibland lättsam, handbok i ledarskap.
Stockholm i september 2012 percy barnevik
5
4
förord
lever endast vissa företag upp till dessa ”självklara” krav, medan andra inte gör det. Varför? Det beror på skillnader i genomförandet. Just detta försöker jag illustrera med mina många små exempel. Råden baseras på min egen erfarenhet och inte minst på egna misstag. Det handlar främst om storföretag, som Sandvik och asea/abb där jag hade operativa chefsroller i cirka 30 år. Som ordförande och som medlem i styrelser fick jag emellertid också inblick i hur man leder företag i andra branscher som byggindustri, läkemedel, bilar, kemi, olja, och finansiell verksamhet. I några fall har jag fått impulser från andra vd:ar, till exempel Jack Welch från General Electric samt några författare inom management som Jo Owen och Henry Mintzberg. Det är en ödets ironi att jag efter att ha arbetat i världens största företag nu under de senaste tio åren arbetar med världens minsta företag – hundratusentals små företag ledda av fattiga men handlingskraftiga kvinnor. Jag konstaterar att samma regler gäller i biståndsorganisationer som Hand in Hand som i företagen: Någon måste fatta beslut. Någon ska gå i spetsen. Någon ska kunna avkrävas ansvar. Detta gäller för övrigt också för organisationer som skolor, sjukhus, offentliga och frivilliga organisationer. Jag har blivit inspirerad av att möta så många unga människor på universitet och högskolor, som är intresserade av praktiska råd om ledarskap. Detta har varit min viktigaste drivkraft för att skriva denna bok. Tittar jag tillbaka skulle jag själv haft stor nytta av råden – fast för snart 50 år sedan, när jag började min bana. Men den största behållningen får kanske ändå de som jobbat minst tio år ute i företagen och kan placera in råden i sina egna referensramar.
förord
Om mina råd till någon del kan bidra till att läsaren blir en bättre ledare och att organisationen drivs lite bättre har jag uppnått målet. Jag vill kalla detta en anspråkslös och personlig, ibland lättsam, handbok i ledarskap.
Stockholm i september 2012 percy barnevik
5
17
LEDARROLLEN
1 ”Ansvar – eget och delegerat till andra – mitt livs ledmotiv.”
Ledare
Ledare – inte ett jobb för alla. Många av råden i denna skrift handlar om ledarskap och är i huvudsak hämtade från mitt eget liv. Jag såg någonstans att antalet sökande till chefsbefattningar i Sverige har halverats under senare år. Arbetsbelastningen skrämmer nog. Författaren Jo Owen har sammanfattat vad som krävs för att bli en ledare. Hans lista, som ju aldrig blir komplett, stämde i hög grad på mig själv, även de mindre trevliga egenskaperna. Här är tolv punkter:
1. Ha ett oändligt självförtroende. När kriser hotar, ta kontroll, ta ansvar och fatta beslut. Titeln på en av Jack Welchs böcker sammanfattar: ”Control your destiny or someone else will”. 2. Var orimlig genom att sätta höga mål för dig själv och andra. Fly ”bekvämlighetszonen” och tvinga dig själv och andra att ”över-leverera” samt ta nya djärva grepp. 3. Var ambitiös med klara mål och en plan för hur du ska ta dig dit. ”Stretch targets” måste bli en del av personligheten. 4. Disponera din tid rigoröst och hänsynslöst. Fokusera, delegera, styr din tidsagenda. Många råd i boken handlar om detta. 5. Lev med företagspolitiken. Du gör inte en uthållig karriär utan att ha substans i ditt agerande. Men, du måste förstå företagspolitiken: vem beslutar vad och vilken chef vill du arbeta för? 6. Försvara ditt territorium, ta de rätta fighterna och se till att dina resultat syns. 7. Arbeta överallt och alltid. 8. Sov överallt och när som helst. (Beträffande arbeta och sova var jag själv närmast extrem).
17
LEDARROLLEN
1 ”Ansvar – eget och delegerat till andra – mitt livs ledmotiv.”
Ledare
Ledare – inte ett jobb för alla. Många av råden i denna skrift handlar om ledarskap och är i huvudsak hämtade från mitt eget liv. Jag såg någonstans att antalet sökande till chefsbefattningar i Sverige har halverats under senare år. Arbetsbelastningen skrämmer nog. Författaren Jo Owen har sammanfattat vad som krävs för att bli en ledare. Hans lista, som ju aldrig blir komplett, stämde i hög grad på mig själv, även de mindre trevliga egenskaperna. Här är tolv punkter:
1. Ha ett oändligt självförtroende. När kriser hotar, ta kontroll, ta ansvar och fatta beslut. Titeln på en av Jack Welchs böcker sammanfattar: ”Control your destiny or someone else will”. 2. Var orimlig genom att sätta höga mål för dig själv och andra. Fly ”bekvämlighetszonen” och tvinga dig själv och andra att ”över-leverera” samt ta nya djärva grepp. 3. Var ambitiös med klara mål och en plan för hur du ska ta dig dit. ”Stretch targets” måste bli en del av personligheten. 4. Disponera din tid rigoröst och hänsynslöst. Fokusera, delegera, styr din tidsagenda. Många råd i boken handlar om detta. 5. Lev med företagspolitiken. Du gör inte en uthållig karriär utan att ha substans i ditt agerande. Men, du måste förstå företagspolitiken: vem beslutar vad och vilken chef vill du arbeta för? 6. Försvara ditt territorium, ta de rätta fighterna och se till att dina resultat syns. 7. Arbeta överallt och alltid. 8. Sov överallt och när som helst. (Beträffande arbeta och sova var jag själv närmast extrem).
18
ledarrollen
9. Lär dig kommunicera effektivt i tal och skrift och var tydlig. 10. Var oändligt positiv och konstruktiv, inklusive när det gäller att hantera stroppiga typer. Vad du innerst inne tycker, behåller du för dig själv. 11. Skapa lag (team) – Välj duktiga och kompletterande medarbetare och bygg ett starkt förtroende och en stark lojalitet mellan er. 12. Walk the talk – detta slitna uttryck innehåller väldigt mycket av det som representerar starkt ledarskap. Är du vänlig också mot dem längst ner på företagsstegen? Släcker du ljuset när du går hem sist? Ledarens styrka och handlingskraft är dock inte allt. Det bör även betonas hur viktig ledarens så kallade emotionella intelligens är. En sådan sak som ledarens humör sprider sig direkt till medarbetarna. Spända och rädda medarbetare kan kanske pressas till goda resultat kortsiktigt, men det håller inte i längden. Uttrycket ”smile and the world smiles with you” är verkligen sant. En deprimerad och hänsynslös chef skapar en giftig atmosfär, där medarbetarna presterar sämre. En positiv ledare är en bra ledare. Grundläggande för ett gott ledarskap är till slut att du känner dina starka och svaga sidor och att du även vågar visa de svaga sidorna för medarbetarna. Att gå i spetsen var karakteristiskt för gamla tiders framgångsrika befälhavare, som Gustav ii Adolf och Karl xii. Det gällde dock att också få soldaterna med sig. Inte som den italienske generalen i ett slag mot österrikarna under första världskriget. Han drog sin värja, hoppade upp ur skyttegraven, sprang mot österrikarna och ropade ”avanti”. Sedan tittade han bakåt och såg soldaterna stå upp i skyttegravarna och applådera, ropande ”bravo”.
ledarrollen
2
Ledarskap
Ledarskap – mäts i vad medarbetarna uträttar. En bra ledare får ut det bästa av medarbetarna. Ledaren inspirerar, visar hur bra de kan bli och hjälper medarbetarna att realisera sina mål. Ledaren kan sägas överföra energi eller snarare frigöra den energi och den kapacitet som finns latent inom dem. På samma sätt utvecklar ledaren dem inte utan hjälper dem att utveckla sig själva. Innan du blir ledare gäller det att växa själv, men när du blivit ledare måste du hjälpa andra att växa. En bra beskrivning på ledarskap är: ”Framgång kräver större insatser än vad de flesta medarbetare vill satsa, men inte mer än de är kapabla till. Skillnaden är bra ledarskap.” Den brittiske poeten Christopher Logue skrev om ledarskap: Come to the edge It’s too high come to the edge And they came And he pushed And they flew Jag såg en skämtteckning där chefen var trött på att höra om alla de goda egenskaper som den gode ledaren måste ha. Han sa: ”Jag har nog ingen av alla de där egenskaperna men jag har en som är viktig – jag äger företaget”. Ledare ses alltid i relation till ”de ledda”. Det bör dock nämnas att en bra ledare också är bra i relationen uppåt (managing upwards). Alla har ju någon chef, även en vd, som har styrelsen med ordföranden över sig. Får ”ledaren” inte igenom idéerna uppåt drabbar det ju också ”de ledda”.
19
18
ledarrollen
9. Lär dig kommunicera effektivt i tal och skrift och var tydlig. 10. Var oändligt positiv och konstruktiv, inklusive när det gäller att hantera stroppiga typer. Vad du innerst inne tycker, behåller du för dig själv. 11. Skapa lag (team) – Välj duktiga och kompletterande medarbetare och bygg ett starkt förtroende och en stark lojalitet mellan er. 12. Walk the talk – detta slitna uttryck innehåller väldigt mycket av det som representerar starkt ledarskap. Är du vänlig också mot dem längst ner på företagsstegen? Släcker du ljuset när du går hem sist? Ledarens styrka och handlingskraft är dock inte allt. Det bör även betonas hur viktig ledarens så kallade emotionella intelligens är. En sådan sak som ledarens humör sprider sig direkt till medarbetarna. Spända och rädda medarbetare kan kanske pressas till goda resultat kortsiktigt, men det håller inte i längden. Uttrycket ”smile and the world smiles with you” är verkligen sant. En deprimerad och hänsynslös chef skapar en giftig atmosfär, där medarbetarna presterar sämre. En positiv ledare är en bra ledare. Grundläggande för ett gott ledarskap är till slut att du känner dina starka och svaga sidor och att du även vågar visa de svaga sidorna för medarbetarna. Att gå i spetsen var karakteristiskt för gamla tiders framgångsrika befälhavare, som Gustav ii Adolf och Karl xii. Det gällde dock att också få soldaterna med sig. Inte som den italienske generalen i ett slag mot österrikarna under första världskriget. Han drog sin värja, hoppade upp ur skyttegraven, sprang mot österrikarna och ropade ”avanti”. Sedan tittade han bakåt och såg soldaterna stå upp i skyttegravarna och applådera, ropande ”bravo”.
ledarrollen
2
Ledarskap
Ledarskap – mäts i vad medarbetarna uträttar. En bra ledare får ut det bästa av medarbetarna. Ledaren inspirerar, visar hur bra de kan bli och hjälper medarbetarna att realisera sina mål. Ledaren kan sägas överföra energi eller snarare frigöra den energi och den kapacitet som finns latent inom dem. På samma sätt utvecklar ledaren dem inte utan hjälper dem att utveckla sig själva. Innan du blir ledare gäller det att växa själv, men när du blivit ledare måste du hjälpa andra att växa. En bra beskrivning på ledarskap är: ”Framgång kräver större insatser än vad de flesta medarbetare vill satsa, men inte mer än de är kapabla till. Skillnaden är bra ledarskap.” Den brittiske poeten Christopher Logue skrev om ledarskap: Come to the edge It’s too high come to the edge And they came And he pushed And they flew Jag såg en skämtteckning där chefen var trött på att höra om alla de goda egenskaper som den gode ledaren måste ha. Han sa: ”Jag har nog ingen av alla de där egenskaperna men jag har en som är viktig – jag äger företaget”. Ledare ses alltid i relation till ”de ledda”. Det bör dock nämnas att en bra ledare också är bra i relationen uppåt (managing upwards). Alla har ju någon chef, även en vd, som har styrelsen med ordföranden över sig. Får ”ledaren” inte igenom idéerna uppåt drabbar det ju också ”de ledda”.
19
20
ledarrollen
För dig själv gäller det att hitta rätt chef och gentemot chefen gäller följande: leverera alltid, erbjud lösningar – inte problem eller överraskningar, var positiv, låt bli ursäkter, var lojal, ge alternativ. Lär dig av din chef för även den sämste har något att lära ut, annars skulle han inte vara chef. Kom också ihåg: ”Du vet inte alltid vem som har rätt, men du vet vem som till sist bestämmer.” Din chef kan acceptera åtskilliga försyndelser men aldrig illojalitet. En defensiv chef sa en gång: ”Don’t outshine me, don’t outsmart me, don’t outflank me”. I rollerna nedåt och uppåt kan ledaren sägas samtidigt representera två parter: företaget och sina medarbetare. I starkt sammansvetsade team kan den senare parten, medarbetarna, ta överhanden för ledaren. Den uppträder då ensidigt som en ”beskyddare” av sitt team, som en slags extra fackföreningsman. Kom då ihåg att du också måste behålla ”företagshatten” på. Detta går att kombinera med en stark sammanhållning med din grupp. Liksom bra ledare lyfter prestationerna för alla, har dåliga ledare en motsatt effekt. Som så ofta blir den negativa effekten i regel större än den positiva. (Jag såg i en underssökning i Sverige nyligen att 40 procent av de anställda tycker att chefen gör ett dåligt jobb, vilket de anser förstör arbetsglädjen). Så om det är viktigt att lyfta upp goda ledare, då är det ännu viktigare att flytta bort dåliga. Min gamle vän och rådgivare Henry Kissinger definierade ledarskap som ”konsten att få folk att gå dit de aldrig annars skulle gå”. Jag vill också citera den kinesiske filosofen Lao Zi (död på 600-talet f.Kr): ”En ledare är bäst när man knappt vet att han existerar. Inte så bra när folk lyder honom och hyllar honom. Sämst när folk hatar honom.”
ledarrollen
3
Ledarskapets miljö
Ledarskapets miljö – medarbetare ska vara respekterade och betydelsefulla. Varje ledare ska skapa en miljö, där den anställde kan känna sig respekterad och betydelsefull. Är du själv artig så skapas en artig atmosfär i hela gruppen. Be om ursäkt när du gjort något fel. Mitt i all stress och med alla krav är det viktigt med lite humor emellanåt och att folk kan slappna av. Fokusera på den du talar till, stäng av mobilen. När jag talade med Bush den äldre på ett cocktailparty irrade hans blick till andra som om han förberedde nästa samtal. Bill Clinton däremot såg mig intensivt i ögonen vid våra möten och gav mig en känsla av att vara utvald. Han var också alltid mycket väl påläst, inte bara om det ämne vi skulle diskutera, utan även om min person. Kom inte för sent till möten – det innebär att du stjäl tid från dem som väntat. Kom också ihåg att förlorad tid inte kan vinnas tillbaka, på samma sätt som pengar. Särskilt retar mig sen ankomst i storstäder, där man skyller på trafiken. Folk vet ju om trafiken och får bara starta tidigare.
Från Sverige och usa var jag van vid att utanför arbetet ordna sammankomster där fruar (och barn) deltog, ibland i vårt hem. Vi hade högt arbetstempo med många resor och ”hemmafronten” blev lidande för många av oss. Nätverk mellan hemmavarande partners stärkte även familjernas samhörighet med företaget. Detta slags umgänge fungerade dock inte så bra i latinska länder, Schweiz och Tyskland. Där betraktas hemmet som en borg och ens privatliv och familj var en annan värld än företaget. Efter abb-fusionen hade jag en middag med den nya koncernledningen – med fruar. Det visade sig att flera av fusionspartnerns (Brown
21
20
ledarrollen
För dig själv gäller det att hitta rätt chef och gentemot chefen gäller följande: leverera alltid, erbjud lösningar – inte problem eller överraskningar, var positiv, låt bli ursäkter, var lojal, ge alternativ. Lär dig av din chef för även den sämste har något att lära ut, annars skulle han inte vara chef. Kom också ihåg: ”Du vet inte alltid vem som har rätt, men du vet vem som till sist bestämmer.” Din chef kan acceptera åtskilliga försyndelser men aldrig illojalitet. En defensiv chef sa en gång: ”Don’t outshine me, don’t outsmart me, don’t outflank me”. I rollerna nedåt och uppåt kan ledaren sägas samtidigt representera två parter: företaget och sina medarbetare. I starkt sammansvetsade team kan den senare parten, medarbetarna, ta överhanden för ledaren. Den uppträder då ensidigt som en ”beskyddare” av sitt team, som en slags extra fackföreningsman. Kom då ihåg att du också måste behålla ”företagshatten” på. Detta går att kombinera med en stark sammanhållning med din grupp. Liksom bra ledare lyfter prestationerna för alla, har dåliga ledare en motsatt effekt. Som så ofta blir den negativa effekten i regel större än den positiva. (Jag såg i en underssökning i Sverige nyligen att 40 procent av de anställda tycker att chefen gör ett dåligt jobb, vilket de anser förstör arbetsglädjen). Så om det är viktigt att lyfta upp goda ledare, då är det ännu viktigare att flytta bort dåliga. Min gamle vän och rådgivare Henry Kissinger definierade ledarskap som ”konsten att få folk att gå dit de aldrig annars skulle gå”. Jag vill också citera den kinesiske filosofen Lao Zi (död på 600-talet f.Kr): ”En ledare är bäst när man knappt vet att han existerar. Inte så bra när folk lyder honom och hyllar honom. Sämst när folk hatar honom.”
ledarrollen
3
Ledarskapets miljö
Ledarskapets miljö – medarbetare ska vara respekterade och betydelsefulla. Varje ledare ska skapa en miljö, där den anställde kan känna sig respekterad och betydelsefull. Är du själv artig så skapas en artig atmosfär i hela gruppen. Be om ursäkt när du gjort något fel. Mitt i all stress och med alla krav är det viktigt med lite humor emellanåt och att folk kan slappna av. Fokusera på den du talar till, stäng av mobilen. När jag talade med Bush den äldre på ett cocktailparty irrade hans blick till andra som om han förberedde nästa samtal. Bill Clinton däremot såg mig intensivt i ögonen vid våra möten och gav mig en känsla av att vara utvald. Han var också alltid mycket väl påläst, inte bara om det ämne vi skulle diskutera, utan även om min person. Kom inte för sent till möten – det innebär att du stjäl tid från dem som väntat. Kom också ihåg att förlorad tid inte kan vinnas tillbaka, på samma sätt som pengar. Särskilt retar mig sen ankomst i storstäder, där man skyller på trafiken. Folk vet ju om trafiken och får bara starta tidigare.
Från Sverige och usa var jag van vid att utanför arbetet ordna sammankomster där fruar (och barn) deltog, ibland i vårt hem. Vi hade högt arbetstempo med många resor och ”hemmafronten” blev lidande för många av oss. Nätverk mellan hemmavarande partners stärkte även familjernas samhörighet med företaget. Detta slags umgänge fungerade dock inte så bra i latinska länder, Schweiz och Tyskland. Där betraktas hemmet som en borg och ens privatliv och familj var en annan värld än företaget. Efter abb-fusionen hade jag en middag med den nya koncernledningen – med fruar. Det visade sig att flera av fusionspartnerns (Brown
21
22
ledarrollen
Boveris) fruar aldrig träffat varandra trots att deras män suttit i samma koncernledning i åratal. Samma sak var det med privata telefonnummer hem. Deras sekreterare hade ibland inte ens tillgång till dem, eftersom det var tabu att störa i hemmet. Det där ändrade jag ju på. Cheferna fick till och med installera faxmaskiner hemma, vilket de tyckte var oerhört. Ovannämnda kulturella skillnader får man dock ta med i bilden som ledare.
4
Ansvar
Ansvar – eget och delegerat till andra – mitt livs ledmotiv. Att själv ta ansvar och att ge så många individer som möjligt ansvar har varit ett ledmotiv i mitt liv. Ansvaret är stimulerande för individen och ger större tillfredsställelse i det jobb man har. Jag minns från det militära när man fick ansvaret för en grupp soldater och meddelade ”Jag tar befälet”. Delegerat ansvar innebär att fler mobiliseras för att ta egna initiativ och fatta beslut. Den resulterande ökade aktiviteten innebär ett lyft för verksamheten.
5
Delegera
Delegera – betyder inte att abdikera. Ju mer man delegerar, desto mer måste man kontrollera. Det yttersta ansvaret hos den som delegerar kvarstår nämligen, trots delegeringen.
Genom delegerande flyttas beslutsfattandet nedåt så långt det går. Ju närmare verksamheten beslut tas, desto bättre. Den kanske största katastrofen i krigshistorien, Lätta brigadens anfall
ledarrollen
(The Charge of the Light Brigade) under Krimkriget, där nästan alla dödades, beslöts av en högt uppsatt brittisk officer, som inte ens sett terrängen. Man kan fråga sig varför det ibland är så svårt att få chefer att delegera. De flesta chefer begriper att deras egen arbetsvolym blir orimligt stor utan delegering. Huvudförklaringen är att delegeraren upplever att den underställde gör ett för dåligt jobb. Ibland kommer olösta problem tillbaka upp igen. En förtvivlad chef sa att han fick mer att göra efter ”delegeringen”. Att delegera eller inte blev som att ”välja mellan pest och kolera”. Så, vad göra? Ofta finner man att den som mottagit delegeringen har för dålig information för att klara uppgiften bra. Delegeraren måste rätta till detta. Annars blir det ”delegering genom dumpning”. Nu finns dessvärre också även en aningslös ”delegering uppåt”. Om du träffar en anställd i korridoren kan den, i förbifarten, nämna ett problem och be om ditt råd hur det ska lösas. Svara då inte vänligt att ”du ska titta på det”. Gör du det då har plötsligt en uppgift delegerats från den anställde till dig. Ett antal sådana fall och du sitter fast med dina medarbetares uppgifter och hinner inte med dina chefsuppgifter. Delegeringen är det mest kompletta överlämnandet av ansvar. Det minst kompletta är att direkt instruera medarbetaren. Instruktioner talar ofta om vad man inte får göra och är begränsande för verksamheten. När jag kom till asea 1980 var det ett ”instruktionsföretag”. Verksamheten kördes i hög grad via instruktioner. Någon sa lite skämtsamt att om man satte en halmdocka i vd-stolen istället för mig, så skulle det hela ändå rulla på av sig själv, i alla fall ett år eller så.
23
22
ledarrollen
Boveris) fruar aldrig träffat varandra trots att deras män suttit i samma koncernledning i åratal. Samma sak var det med privata telefonnummer hem. Deras sekreterare hade ibland inte ens tillgång till dem, eftersom det var tabu att störa i hemmet. Det där ändrade jag ju på. Cheferna fick till och med installera faxmaskiner hemma, vilket de tyckte var oerhört. Ovannämnda kulturella skillnader får man dock ta med i bilden som ledare.
4
Ansvar
Ansvar – eget och delegerat till andra – mitt livs ledmotiv. Att själv ta ansvar och att ge så många individer som möjligt ansvar har varit ett ledmotiv i mitt liv. Ansvaret är stimulerande för individen och ger större tillfredsställelse i det jobb man har. Jag minns från det militära när man fick ansvaret för en grupp soldater och meddelade ”Jag tar befälet”. Delegerat ansvar innebär att fler mobiliseras för att ta egna initiativ och fatta beslut. Den resulterande ökade aktiviteten innebär ett lyft för verksamheten.
5
Delegera
Delegera – betyder inte att abdikera. Ju mer man delegerar, desto mer måste man kontrollera. Det yttersta ansvaret hos den som delegerar kvarstår nämligen, trots delegeringen.
Genom delegerande flyttas beslutsfattandet nedåt så långt det går. Ju närmare verksamheten beslut tas, desto bättre. Den kanske största katastrofen i krigshistorien, Lätta brigadens anfall
ledarrollen
(The Charge of the Light Brigade) under Krimkriget, där nästan alla dödades, beslöts av en högt uppsatt brittisk officer, som inte ens sett terrängen. Man kan fråga sig varför det ibland är så svårt att få chefer att delegera. De flesta chefer begriper att deras egen arbetsvolym blir orimligt stor utan delegering. Huvudförklaringen är att delegeraren upplever att den underställde gör ett för dåligt jobb. Ibland kommer olösta problem tillbaka upp igen. En förtvivlad chef sa att han fick mer att göra efter ”delegeringen”. Att delegera eller inte blev som att ”välja mellan pest och kolera”. Så, vad göra? Ofta finner man att den som mottagit delegeringen har för dålig information för att klara uppgiften bra. Delegeraren måste rätta till detta. Annars blir det ”delegering genom dumpning”. Nu finns dessvärre också även en aningslös ”delegering uppåt”. Om du träffar en anställd i korridoren kan den, i förbifarten, nämna ett problem och be om ditt råd hur det ska lösas. Svara då inte vänligt att ”du ska titta på det”. Gör du det då har plötsligt en uppgift delegerats från den anställde till dig. Ett antal sådana fall och du sitter fast med dina medarbetares uppgifter och hinner inte med dina chefsuppgifter. Delegeringen är det mest kompletta överlämnandet av ansvar. Det minst kompletta är att direkt instruera medarbetaren. Instruktioner talar ofta om vad man inte får göra och är begränsande för verksamheten. När jag kom till asea 1980 var det ett ”instruktionsföretag”. Verksamheten kördes i hög grad via instruktioner. Någon sa lite skämtsamt att om man satte en halmdocka i vd-stolen istället för mig, så skulle det hela ändå rulla på av sig själv, i alla fall ett år eller så.
23
24
ledarrollen
Sedan kommer coachning där du hjälper medarbetaren att själv hitta lösningar på ett problem, som medarbetaren hela tiden ”äger”. Du fungerar som bollplank. Med beröm kan du stärka hans/hennes självförtroende.
6
Förtroende
Förtroende– tar tid att bygga och går snabbt att förlora och är sedan nästan omöjligt att återupprätta. Förtroende följer av ledarens beteende: uppriktig, sanningsenlig, förutsägbar, lever som han eller hon lär, samt visar respekt för medarbetarna. Förtroende ligger högst på listan över vad medarbetarna vill känna för ledaren. Det binder också samman organisationen.
7
Walk the talk
Walk the talk – var själv ett föredöme på alla områden. Ett av många uttryck, som uttrycker samma sak – att vara ett föredöme för medarbetarna och själv bete sig som man säger. Alltså ska man inte, som jag, bli ordförande och vd samtidigt, om man, som jag, alltid hävdat det fördärvliga i detta. Kräver du personalutveckling, utveckla först dina närmaste medarbetare. Kräver du kostnadsreduktion, starta med dig själv och din närmaste stab (se 84: Kampradmodellen). Vill du att cheferna ska tillbringa mer tid med kunderna, gör det själv. Mark Twain sa att det är underbart att göra rätt och ännu underbarare att tala om för andra att göra rätt – och mycket lättare.
ledarrollen
8
Bygga team
Bygga team – vill du uträtta något ”stort” – börja med ett ”stort” team. Jag stormade en gång som ung controller i Sandvik in på dotterbolaget i Italien för att förbättra resultatet. Chefen, Jan Huss, var en verserad äldre gentleman, lite ”tillbakalutad”, med stor vinkällare men med dålig koll på siffrorna. Jag förstod inte hur bolaget kunde visa sådan vinst år efter år med en, i mitt tycke, så svag chef. Så småningom förstod jag. Jans styrka var att välja starka medarbetare och utveckla dem ytterligare. Han byggde ett framgångsrikt team. De andra i ledningen kompletterade honom. Ledaren behöver inte vara bäst, men teamet ska vara bäst. Inom sporten sägs att man spelar i ett team. Att spela som ett team är något annat. Vår berömde fotbollsspelare Zlatan Ibrahimović sägs spela i det svenska landslaget men i Paris Saint-Germain spelar han som del av ett team. Vi har mycket att lära av framstående idrottsledare. Vad är det som får deras team att år efter år vinna mästerskap? Vi fascineras ibland av bilden av den ensamme ledaren, ”the Lone Ranger”, men den bilden är falsk. Ett kinesiskt ordspråk säger: ”Bakom den starke mannen finns alltid andra starka män”. Ett viktigt steg i min egen ledarutveckling var insikten om att laget kunde uppnå vad du inte kunde uppnå ensam. Ett framgångsrikt lagbyggande blev grunden för framgång. Hinder för lagbyggande är ditt eget ego eller en osäkerhet, som yttrar sig i överdrivet kontrollbehov. Vill du uträtta något ”stort” – börja med att bygga ett ”stort” lag.
25
24
ledarrollen
Sedan kommer coachning där du hjälper medarbetaren att själv hitta lösningar på ett problem, som medarbetaren hela tiden ”äger”. Du fungerar som bollplank. Med beröm kan du stärka hans/hennes självförtroende.
6
Förtroende
Förtroende– tar tid att bygga och går snabbt att förlora och är sedan nästan omöjligt att återupprätta. Förtroende följer av ledarens beteende: uppriktig, sanningsenlig, förutsägbar, lever som han eller hon lär, samt visar respekt för medarbetarna. Förtroende ligger högst på listan över vad medarbetarna vill känna för ledaren. Det binder också samman organisationen.
7
Walk the talk
Walk the talk – var själv ett föredöme på alla områden. Ett av många uttryck, som uttrycker samma sak – att vara ett föredöme för medarbetarna och själv bete sig som man säger. Alltså ska man inte, som jag, bli ordförande och vd samtidigt, om man, som jag, alltid hävdat det fördärvliga i detta. Kräver du personalutveckling, utveckla först dina närmaste medarbetare. Kräver du kostnadsreduktion, starta med dig själv och din närmaste stab (se 84: Kampradmodellen). Vill du att cheferna ska tillbringa mer tid med kunderna, gör det själv. Mark Twain sa att det är underbart att göra rätt och ännu underbarare att tala om för andra att göra rätt – och mycket lättare.
ledarrollen
8
Bygga team
Bygga team – vill du uträtta något ”stort” – börja med ett ”stort” team. Jag stormade en gång som ung controller i Sandvik in på dotterbolaget i Italien för att förbättra resultatet. Chefen, Jan Huss, var en verserad äldre gentleman, lite ”tillbakalutad”, med stor vinkällare men med dålig koll på siffrorna. Jag förstod inte hur bolaget kunde visa sådan vinst år efter år med en, i mitt tycke, så svag chef. Så småningom förstod jag. Jans styrka var att välja starka medarbetare och utveckla dem ytterligare. Han byggde ett framgångsrikt team. De andra i ledningen kompletterade honom. Ledaren behöver inte vara bäst, men teamet ska vara bäst. Inom sporten sägs att man spelar i ett team. Att spela som ett team är något annat. Vår berömde fotbollsspelare Zlatan Ibrahimović sägs spela i det svenska landslaget men i Paris Saint-Germain spelar han som del av ett team. Vi har mycket att lära av framstående idrottsledare. Vad är det som får deras team att år efter år vinna mästerskap? Vi fascineras ibland av bilden av den ensamme ledaren, ”the Lone Ranger”, men den bilden är falsk. Ett kinesiskt ordspråk säger: ”Bakom den starke mannen finns alltid andra starka män”. Ett viktigt steg i min egen ledarutveckling var insikten om att laget kunde uppnå vad du inte kunde uppnå ensam. Ett framgångsrikt lagbyggande blev grunden för framgång. Hinder för lagbyggande är ditt eget ego eller en osäkerhet, som yttrar sig i överdrivet kontrollbehov. Vill du uträtta något ”stort” – börja med att bygga ett ”stort” lag.
25
26
ledarrollen
9
Makt
Makt – inte detsamma som orderrätt, utövas genom övertygande. Makt är hårdvaluta i en organisation. Den får dock inte blandas ihop med orderrätten. När en chef ger order kan två saker hända. Den anställde lyder inte eller så lyder han. I det första fallet måste den olydige bestraffas och chefen måste visa sin styrka. I det andra fallet kan passivt motstånd eliminera effekten av ordern. Makt utövas emellertid inte ordervägen, utan genom att övertyga medarbetarna om rätt väg. Att anställa en person som främst ska lyda order och följa rutiner är ett slöseri med medarbetarens kapacitet. Det är också en förolämpning mot individen.
10
Positivism
Positivism – positivt ledarskap viktigt i en värld av kriser och cynism. Grundläggande för ett bra ledarskap är en positiv inställning. I en värld där media ständigt bjuder på krig, olyckor och kriser frodas lätt cynismen. Den framstående ledaren är inte cynisk utan ser möjligheter där andra ser problem och fokuserar på styrkor istället för på svagheter. Ledaren ältar inte det förflutna utan blickar framåt för att få kontroll över det som kommer. Winston Churchill, som tidvis plågades av depressioner, lyckades ändå alltid utåt förmedla en bild av obändig positivism. Det illustreras i de följande klassiska citaten från 1940, vid luftslaget om Storbritannien och hotet om invasion av tyskarna: ”Vi ska slåss på haven, vi ska försvara vår ö till varje pris, vi ska slåss på stränderna, vi ska slåss på åkrarna och på gatorna, vi ska slåss i
ledarrollen
bergen, vi ska aldrig ge oss …” och ”… om det brittiska imperiet så varar i tusen år ska folk alltjämt säga: Det var deras största stund”. På den mindre heroiska marknaden, där företagen kämpar, gäller samma principer. Den verkliga testen på ledaren kommer vid fiaskon. (Se också 126: Kriser). Ger chefen upp, blir deprimerad, eller känner sig sviken av medarbetarna, då är chefen ingen bra ledare. Istället gäller det att positivt lära av misstagen och fortsätta framåt mot nya utmaningar.
11
Ödmjukhet och uppriktighet
Ödmjukhet och uppriktighet – finns hos stora ledare. Ödmjukhet är tillsammans med uppriktighet två av de egenskaper, som särskilt efterfrågas hos en ledare. Ödmjukheten betyder inte att man behöver köra en billig bil, ha enkla kläder och alltid flyga ekonomiklass. Det betyder att ha självkännedom, att veta sina begränsningar, och att kunna medge egna misstag. Motsatsen till den ödmjuke ledaren är den arrogante ledaren, som tror sig veta allt bäst, särskilt efter sin befordran till en position i toppen. Jag vill här citera ett gammalt kinesiskt ordspråk: ”Den som anser sig ha rätt halva tiden är smart. Den som anser sig ha rätt tre fjärdedelar av tiden är smart plus har tur. Den som anser sig ha rätt hela tiden är en dåre”.
27
26
ledarrollen
9
Makt
Makt – inte detsamma som orderrätt, utövas genom övertygande. Makt är hårdvaluta i en organisation. Den får dock inte blandas ihop med orderrätten. När en chef ger order kan två saker hända. Den anställde lyder inte eller så lyder han. I det första fallet måste den olydige bestraffas och chefen måste visa sin styrka. I det andra fallet kan passivt motstånd eliminera effekten av ordern. Makt utövas emellertid inte ordervägen, utan genom att övertyga medarbetarna om rätt väg. Att anställa en person som främst ska lyda order och följa rutiner är ett slöseri med medarbetarens kapacitet. Det är också en förolämpning mot individen.
10
Positivism
Positivism – positivt ledarskap viktigt i en värld av kriser och cynism. Grundläggande för ett bra ledarskap är en positiv inställning. I en värld där media ständigt bjuder på krig, olyckor och kriser frodas lätt cynismen. Den framstående ledaren är inte cynisk utan ser möjligheter där andra ser problem och fokuserar på styrkor istället för på svagheter. Ledaren ältar inte det förflutna utan blickar framåt för att få kontroll över det som kommer. Winston Churchill, som tidvis plågades av depressioner, lyckades ändå alltid utåt förmedla en bild av obändig positivism. Det illustreras i de följande klassiska citaten från 1940, vid luftslaget om Storbritannien och hotet om invasion av tyskarna: ”Vi ska slåss på haven, vi ska försvara vår ö till varje pris, vi ska slåss på stränderna, vi ska slåss på åkrarna och på gatorna, vi ska slåss i
ledarrollen
bergen, vi ska aldrig ge oss …” och ”… om det brittiska imperiet så varar i tusen år ska folk alltjämt säga: Det var deras största stund”. På den mindre heroiska marknaden, där företagen kämpar, gäller samma principer. Den verkliga testen på ledaren kommer vid fiaskon. (Se också 126: Kriser). Ger chefen upp, blir deprimerad, eller känner sig sviken av medarbetarna, då är chefen ingen bra ledare. Istället gäller det att positivt lära av misstagen och fortsätta framåt mot nya utmaningar.
11
Ödmjukhet och uppriktighet
Ödmjukhet och uppriktighet – finns hos stora ledare. Ödmjukhet är tillsammans med uppriktighet två av de egenskaper, som särskilt efterfrågas hos en ledare. Ödmjukheten betyder inte att man behöver köra en billig bil, ha enkla kläder och alltid flyga ekonomiklass. Det betyder att ha självkännedom, att veta sina begränsningar, och att kunna medge egna misstag. Motsatsen till den ödmjuke ledaren är den arrogante ledaren, som tror sig veta allt bäst, särskilt efter sin befordran till en position i toppen. Jag vill här citera ett gammalt kinesiskt ordspråk: ”Den som anser sig ha rätt halva tiden är smart. Den som anser sig ha rätt tre fjärdedelar av tiden är smart plus har tur. Den som anser sig ha rätt hela tiden är en dåre”.
27
28
ledarrollen
12
Prestige
Prestige – ett hinder på vägen mot stort ledarskap. Detta berörs under åtskilliga råd. Prestige gör att man inte avskedar eller fördröjer avskedandet av en person, som man själv felaktigt anställt. Eller att man drar sig för att sälja av eller lägga ner en verksamhet, som man nyligen köpt eller investerat i. Ingen vill medge detta, men när man skalar bort de påhittade argumenten kvarstår ofta bara prestigeskälen. Strävan efter mer prestige och högre status leder ofta fel. Exempel är vd:n som i storhetsvansinne bygger konglomerat eller tar på sig för många uppdrag utanför det egna företaget. Den uppåtgående spiralen för vd-löner har ofta inte så mycket att göra med belöning för bra prestationer eller ekonomiska behov. Med publiceringen av vd-löner blir det viktigt att ligga högt på rankinglistorna – särskilt som många vd:ar är tävlingsmänniskor. Trycket kan bli på styrelsen att inte betala mindre än vad vd:n har i ett jämförbart bolag. Hur motverka dessa skadliga beteenden? Självkännedom och ärlighet inför sig själv är naturligtvis det bästa. Sedan hänger det på att omge sig med i alla fall några personer som kan fungera som ”sanningssägare”.
13
Nya chefer
Nya chefer – specialister blir chefer, många fallgropar. Att gå från att vara specialist, då man själv gör saker, till att leda andra kan bli en chock, om personen inte tränats i förväg. Ofta förlitar sig den nya chefen i början på sin formella auktoritet och sänder ut diverse direktiv. Han uppträder helt en-
ledarrollen
kelt lite ”stöddigt”. Denna auktoritära metod lyckas sällan och få lyder direktiven. En stackars ny chef beskrev att han ”kände sig som en gisslan med en organisation av terrorister runt sig”. Han hade gillat sitt förra specialistjobb, eftersom folk lyssnade på honom och gillade honom. ”Nu lyssnar ingen på mig och ingen bryr sig om mig”. Den nye chefen får lära sig att leda genom övertygande och inte genom direktiv.
14
”Tuffa” chefer
”Tuffa” chefer– som regel olämpliga som chefer. Ibland odlas myten att tuffa chefer behövs vid personalneddragningar, företagsnedläggningar och så vidare. Att vara”tuff”skulle då förmodligen innebära att vara känslokall och hänsynslös, vilket ju är helt fel. Affärsmagasinet Business Week utsåg förr i världen ”årets tuffaste chef” – en mycket enfaldig tävling. Ett år vann amerikanen Al Dunlap, kallad ”Chainsaw Al”. En journalist frågade honom hur det kändes att vara så hatad inom den egna organisationen. Al svarade ”Vill du ha en vän, köp en hund”. Al tillskrivs också en annan replik: ”It is my way or the highway”. I en annan intervju sa en uppenbart olämplig amerikansk vd, att avskedanden behövdes ibland för att hålla trycket uppe på de kvarvarande. ”From time to time you have to shoot someone in the courtyard”. I Sverige hörde jag att Bolidenchefen sagt till en anställd efter en svår diskussion: ”Där är dörren och där är fönstret”. Det var på sjätte våningen. När en anställd skulle avskedas på sas, fick han frågan om han visste vem som hade hans jobb på British Airways.
29
28
ledarrollen
12
Prestige
Prestige – ett hinder på vägen mot stort ledarskap. Detta berörs under åtskilliga råd. Prestige gör att man inte avskedar eller fördröjer avskedandet av en person, som man själv felaktigt anställt. Eller att man drar sig för att sälja av eller lägga ner en verksamhet, som man nyligen köpt eller investerat i. Ingen vill medge detta, men när man skalar bort de påhittade argumenten kvarstår ofta bara prestigeskälen. Strävan efter mer prestige och högre status leder ofta fel. Exempel är vd:n som i storhetsvansinne bygger konglomerat eller tar på sig för många uppdrag utanför det egna företaget. Den uppåtgående spiralen för vd-löner har ofta inte så mycket att göra med belöning för bra prestationer eller ekonomiska behov. Med publiceringen av vd-löner blir det viktigt att ligga högt på rankinglistorna – särskilt som många vd:ar är tävlingsmänniskor. Trycket kan bli på styrelsen att inte betala mindre än vad vd:n har i ett jämförbart bolag. Hur motverka dessa skadliga beteenden? Självkännedom och ärlighet inför sig själv är naturligtvis det bästa. Sedan hänger det på att omge sig med i alla fall några personer som kan fungera som ”sanningssägare”.
13
Nya chefer
Nya chefer – specialister blir chefer, många fallgropar. Att gå från att vara specialist, då man själv gör saker, till att leda andra kan bli en chock, om personen inte tränats i förväg. Ofta förlitar sig den nya chefen i början på sin formella auktoritet och sänder ut diverse direktiv. Han uppträder helt en-
ledarrollen
kelt lite ”stöddigt”. Denna auktoritära metod lyckas sällan och få lyder direktiven. En stackars ny chef beskrev att han ”kände sig som en gisslan med en organisation av terrorister runt sig”. Han hade gillat sitt förra specialistjobb, eftersom folk lyssnade på honom och gillade honom. ”Nu lyssnar ingen på mig och ingen bryr sig om mig”. Den nye chefen får lära sig att leda genom övertygande och inte genom direktiv.
14
”Tuffa” chefer
”Tuffa” chefer– som regel olämpliga som chefer. Ibland odlas myten att tuffa chefer behövs vid personalneddragningar, företagsnedläggningar och så vidare. Att vara”tuff”skulle då förmodligen innebära att vara känslokall och hänsynslös, vilket ju är helt fel. Affärsmagasinet Business Week utsåg förr i världen ”årets tuffaste chef” – en mycket enfaldig tävling. Ett år vann amerikanen Al Dunlap, kallad ”Chainsaw Al”. En journalist frågade honom hur det kändes att vara så hatad inom den egna organisationen. Al svarade ”Vill du ha en vän, köp en hund”. Al tillskrivs också en annan replik: ”It is my way or the highway”. I en annan intervju sa en uppenbart olämplig amerikansk vd, att avskedanden behövdes ibland för att hålla trycket uppe på de kvarvarande. ”From time to time you have to shoot someone in the courtyard”. I Sverige hörde jag att Bolidenchefen sagt till en anställd efter en svår diskussion: ”Där är dörren och där är fönstret”. Det var på sjätte våningen. När en anställd skulle avskedas på sas, fick han frågan om han visste vem som hade hans jobb på British Airways.
29
30
ledarrollen
Han visste inte. Då sa sas-chefen ”ingen”. Inget kan vara mer felaktigt än att leta efter en ”tuff” chef vid svåra situationer, som personalavskedanden. Tvärtom krävs särskilt då en empatisk ledare. Det går att kombinera empati med att fatta tuffa beslut. Det är nu företaget ska leva upp till sin fina företagspolicy, till exempel medverka till att hitta nya jobb. Prov på mänsklighet är inte minst viktigt för dem som ska jobba kvar. Efter den stora abb-fusionen hade jag själv inte det bästa ryktet, särskilt inte i Tyskland och Schweiz. I dessa länder fick flera fabriker stängas och cirka 20 000 jobb försvann under de första åren. I Tyskland jämfördes jag med vår ”hjältekung” Gustav Adolf, som tyskarna hatade. De påminde mig om att han till slut fick bita i gräset vid Lützen under trettioåriga kriget. Detsamma skulle hända mig. Det fanns gott om historier och karikatyrer, som visade hur hemsk jag var. Jag minns en i Schweiz: Barnevik knackade på himlens port, men blev raskt förvisad till helvetet, där han förtjänade att hamna. Efter ett tag bad Djävulen om ett samtal med Gud och sa: ”Vad är det för en människa du skickat ner till mig? Han har stängt hälften av helvetets ugnar, då han tycker vi har överkapacitet. Sedan har han avskedat tusentals smådjävlar. Och nu föreslår han en fusion mellan himmelen och helvetet. Ta tillbaka honom.”
15
Medarbetare
Medarbetare– bygg på starka sidor, gnäll inte över svaga. Medarbetare ska användas till vad de är bra på och inte gnällas på för deras svagheter. Bygg på deras starka sidor. Alla har någon stark sida.
ledarrollen
16
Miljöansvar
Miljöansvar – en allt viktigare ledarskapsfråga. För trettio år sedan uppfattades skärpta miljökrav till stor del som negativa för industrin. Jag minns när stålverket i Sandviken anklagades för utsläpp, som lagt sig på botten i Storsjön. Då framförde produktionschefen hypotesen att föroreningen kom från bottenmålningen på några stackars träekor, som låg vid stranden. Mycket har hänt sedan dess. För att ändra inställningen till miljöåtgärder fann jag det effektivt att visa på sänkta kostnader för det egna företaget, samt på fördelar för kunderna. Det senare kunde ge merförsäljning. Genombrottet på asea kom när vi, beroende på våra miljödata, fick en order på en undervattenskabel trots högre pris än konkurrenten. Vi mätte miljöeffekterna av produkten under hela dess livscykel: gruvbrytning, smältverk, transporter, utsläpp inom våra fabriksgrindar, utsläpp under användning hos kunden, utsläpp vid slutlig destruktion. Att jobba med bättre miljöeffekt för produktens hela livscykel kallas ”Life cycle stewardship”. Hur du lever upp till miljöansvaret är idag en av de viktigaste faktorerna för ditt anseende hos kunder, anställda och samhället i stort. Företagen måste förändra världen hävdar Antonia Ax:son Johnson. Hon har fått hållbarhetstanken att slå rot i Axel Johnsonkoncernen genom sin miljöstiftelse. Ingen kan påverka så snabbt som företag, menar hon. En varning: Ge dig inte ut för att vara miljövänligare än du verkligen är. Ingen ”white wash” eller skönmålning. Det är ännu värre än att vara miljöovänlig. Tyvärr var det något som jag själv råkade ut för några gånger.
31
30
ledarrollen
Han visste inte. Då sa sas-chefen ”ingen”. Inget kan vara mer felaktigt än att leta efter en ”tuff” chef vid svåra situationer, som personalavskedanden. Tvärtom krävs särskilt då en empatisk ledare. Det går att kombinera empati med att fatta tuffa beslut. Det är nu företaget ska leva upp till sin fina företagspolicy, till exempel medverka till att hitta nya jobb. Prov på mänsklighet är inte minst viktigt för dem som ska jobba kvar. Efter den stora abb-fusionen hade jag själv inte det bästa ryktet, särskilt inte i Tyskland och Schweiz. I dessa länder fick flera fabriker stängas och cirka 20 000 jobb försvann under de första åren. I Tyskland jämfördes jag med vår ”hjältekung” Gustav Adolf, som tyskarna hatade. De påminde mig om att han till slut fick bita i gräset vid Lützen under trettioåriga kriget. Detsamma skulle hända mig. Det fanns gott om historier och karikatyrer, som visade hur hemsk jag var. Jag minns en i Schweiz: Barnevik knackade på himlens port, men blev raskt förvisad till helvetet, där han förtjänade att hamna. Efter ett tag bad Djävulen om ett samtal med Gud och sa: ”Vad är det för en människa du skickat ner till mig? Han har stängt hälften av helvetets ugnar, då han tycker vi har överkapacitet. Sedan har han avskedat tusentals smådjävlar. Och nu föreslår han en fusion mellan himmelen och helvetet. Ta tillbaka honom.”
15
Medarbetare
Medarbetare– bygg på starka sidor, gnäll inte över svaga. Medarbetare ska användas till vad de är bra på och inte gnällas på för deras svagheter. Bygg på deras starka sidor. Alla har någon stark sida.
ledarrollen
16
Miljöansvar
Miljöansvar – en allt viktigare ledarskapsfråga. För trettio år sedan uppfattades skärpta miljökrav till stor del som negativa för industrin. Jag minns när stålverket i Sandviken anklagades för utsläpp, som lagt sig på botten i Storsjön. Då framförde produktionschefen hypotesen att föroreningen kom från bottenmålningen på några stackars träekor, som låg vid stranden. Mycket har hänt sedan dess. För att ändra inställningen till miljöåtgärder fann jag det effektivt att visa på sänkta kostnader för det egna företaget, samt på fördelar för kunderna. Det senare kunde ge merförsäljning. Genombrottet på asea kom när vi, beroende på våra miljödata, fick en order på en undervattenskabel trots högre pris än konkurrenten. Vi mätte miljöeffekterna av produkten under hela dess livscykel: gruvbrytning, smältverk, transporter, utsläpp inom våra fabriksgrindar, utsläpp under användning hos kunden, utsläpp vid slutlig destruktion. Att jobba med bättre miljöeffekt för produktens hela livscykel kallas ”Life cycle stewardship”. Hur du lever upp till miljöansvaret är idag en av de viktigaste faktorerna för ditt anseende hos kunder, anställda och samhället i stort. Företagen måste förändra världen hävdar Antonia Ax:son Johnson. Hon har fått hållbarhetstanken att slå rot i Axel Johnsonkoncernen genom sin miljöstiftelse. Ingen kan påverka så snabbt som företag, menar hon. En varning: Ge dig inte ut för att vara miljövänligare än du verkligen är. Ingen ”white wash” eller skönmålning. Det är ännu värre än att vara miljöovänlig. Tyvärr var det något som jag själv råkade ut för några gånger.
31
32
ledarrollen
ledarrollen (Ledarskap) Min gamle vän och rådgivare Henry Kissinger definierade ledarskap som ”konsten att få folk att gå dit de aldrig annars skulle gå”.
(Ledarskapets miljö) Clinton däremot såg mig intensivt i ögonen vid våra möten och gav mig en känsla av att vara utvald. Han var också alltid mycket väl påläst, inte bara om det ämne vi skulle diskutera, utan även om min person.
(Miljöansvar) Ge dig inte ut för att vara miljövänligare än du verkligen är. Ingen ”white wash” eller skönmålning. Det är ännu värre än att vara miljöovänlig. Tyvärr var det något som jag själv råkade ut för några gånger.
(Ledare) Uttrycket ”smile and the world smiles with you” är verkligen sant. En deprimerad och hänsynslös chef skapar en giftig atmosfär, där medarbetarna presterar sämre. En positiv ledare är en bra ledare.
33
32
ledarrollen
ledarrollen (Ledarskap) Min gamle vän och rådgivare Henry Kissinger definierade ledarskap som ”konsten att få folk att gå dit de aldrig annars skulle gå”.
(Ledarskapets miljö) Clinton däremot såg mig intensivt i ögonen vid våra möten och gav mig en känsla av att vara utvald. Han var också alltid mycket väl påläst, inte bara om det ämne vi skulle diskutera, utan även om min person.
(Miljöansvar) Ge dig inte ut för att vara miljövänligare än du verkligen är. Ingen ”white wash” eller skönmålning. Det är ännu värre än att vara miljöovänlig. Tyvärr var det något som jag själv råkade ut för några gånger.
(Ledare) Uttrycket ”smile and the world smiles with you” är verkligen sant. En deprimerad och hänsynslös chef skapar en giftig atmosfär, där medarbetarna presterar sämre. En positiv ledare är en bra ledare.
33
208
olika egenskaper
185
olika egenskaper
209
Vara sig själv
Vara sig själv – rollspel blir inte trovärdigt och avslöjas. Med alla kurser och böcker om ledarskap, inklusive mina råd, kan du förledas till att försöka bli någon annan – ”den perfekte ledaren”. Visst kan du tillägna dig råd om bättre ledarskap som du själv känner är rätt. Men du kan inte bli en annan person, du måste vara dig själv. Om du försöker spela rollen som den perfekte ledaren, utan att det är förankrat inom dig själv så genomskådas det och skapar osäkerhet. Folk frågar sig om de kan lita på vad ledaren säger. De chefer som upplevs som äkta, pålitliga, hederliga och transparenta är de som uppnår framgång som ledare. Så länge ledaren jobbar öppet och prestigelöst samt kan medge egna fel, kan folk i teamet också överse med brister hos honom eller henne.
(Biståndsorganisation) Jag skulle önska att fler människor från affärsvärlden gjorde insatser i biståndsvärlden. Duktiga biståndsarbetare saknar till stor del erfarenhet av entreprenörskap och av hur marknadsekonomin fungerar.
(Mångfald) En styrelse mår bra av att ha kompletterande kompetens och bakgrund hos medlemmarna. Det gäller kvinnor, utlänningar och så vidare. Min lösning är en slags ”pseudokvotering”, där det bland kandidaterna för en befattning måste finnas minst en eller flera representanter för den minoritet man vill befrämja. Man tvingas då göra en bredare sökning.