FÖRHANDLING FÖR INKÖPARE EN BEPRÖVAD METOD
Jonathan O’Brien
Originalets titel: Negotiation for Procurement Professionals: A Proven Approach that Puts the Buyer in Control © Jonathan O’Brien, 2013, 2016 This translation of Negotiation for Procurement Professionals is published by arrangement wtih Kogan Page.
Kopieringsförbud Detta verk är skyddat av upphovsrättslagen. Kopiering, utöver lärares och studenters begränsade rätt att kopiera för undervisningsändamål enligt Bonus Copyright Access kopieringsavtal, är förbjuden. För information om avtalet hänvisas till utbildningsanordnarens huvudman eller Bonus Copyright Access. Vid utgivning av detta verk som e-bok, är e-boken kopieringsskyddad. Den som bryter mot lagen om upphovsrätt kan åtalas av allmän åklagare och dömas till böter eller fängelse i upp till två år samt bli skyldig att erlägga ersättning till upphovsman eller rättsinnehavare. Studentlitteratur har både digital och traditionell bokutgivning. Studentlitteraturs trycksaker är miljöanpassade, både när det gäller papper och tryckprocess.
Art.nr 39845 ISBN 978-91-44-12390-5 Upplaga 1:1 © För den svenska utgåvan Studentlitteratur 2018 studentlitteratur.se Studentlitteratur AB, Lund Översättning: Ann Lagerhammar Sakgranskning: Silf Omslagslayout: Francisco Ortega Omslagsbild: Shutterstock.com Printed by Interak, Poland 2018
INNEHÅLL
Förord till den svenska utgåvan 13 Förord 15 Tack 17 Om författaren 19 Inledning 21
1 Förhandling – en introduktion 23 Vi har utvecklats till att förhandla 23 Definition av förhandling 25 Hävda eller skapa värde 27 Vinna-vinna-illusionen 28 Steg ett 30 Fienden inom oss 33 Att utveckla förmågan 39 2 Hantering av säljarens fördel 43 Visst är inköpare ovanligt skickliga förhandlare? 43 Processen bakom säljaren 44 Säljarens personlighet 50 Säljarens repertoar 54 Den missgynnade köparen 55 3 Red Sheet – en vinnande förhandlingsprocess 59 En processbaserad metod 59 Red Sheet 60 © S t uden t li t t erat ur
3
Innehåll
4 Planera förhandlingen 71 Bakgrund 71 Värdemålet 74 Rätt relation 81 Använda dag-ett-analys för att fastställa värde- och relationsmål 88 Förhandlingens tidsplan 91 Involvera intressenter 93 5 Förhandling mellan olika kulturer 97 Att identifiera vilken kultur det handlar om 99 Kulturella skillnader 115 Kultur, mutor och korruption 121 Att anpassa sig efter kulturen 123 6 Personlighet och förhandling 133 Personlighetens betydelse 133 Förstå din personlighet 136 Att utveckla sin förhandlingspersona 147 Lära känna dem 160 Planering av förhandlingen 168 7 Makt – förhandlingsstyrka 175 Allt handlar om makt 175 Materiell makt 180 Veta var ”slutpriset” bör hamna 184 Immateriell makt 207 Förskjuta maktbalansen 210 8 Spelteori vid förhandlingar 215 Användning av spel för att optimera resultatet 215 De fyra förhandlingsspelen 217 Rätt spel 228 4
© S t uden t li t t erat ur
Innehåll
9 Utveckla en eftergiftsstrategi 239 Skapa och tillämpa en vinnande eftergiftsstrategi 239 1 Definiera era verksamhetsbehov och affärskrav 240 2 Bestäm er MDO, LDO och BATNA och säkra er ZoMA 247 3 Förhandlingens fyra faser 254 4 Förhandla om eftergifter 255 5 10 Vinnande tekniker vid förhandling av eftergifter 261 6 Gissa vad de vill ha och vilka BATNA de har 265 10 Förhandlingsförloppet 269 Makten i själva förhandlingen 269 Förberedelse inför själva förhandlingen 275 Förhandlingens tidslinje 283 11 Vinnande förhandlingstekniker 291 Skapa din repertoar 291 Att välja rätt teknik 292 50 vinnande tekniker 293 Fakta, data och experter 324 När saker och ting går fel 326 Fler vinnande tekniker för fantastiska resultat 337 12 Kroppsspråk 341 Icke-verbal kommunikation 341 Det som alla säger 346 Kritiska tecken 360 Använda kroppsspråk till sin fördel 363
© S t uden t li t t erat ur
5
Innehåll
13 Ha kontroll över vad ni säger och hur ni säger det 371 Skapa kontakt med dem 371 Paraspråk och metaspråk 374 Frågor och svar 378 Vinnande metoder 382 Var försiktiga med vad ni säger 386 14 Se till att förhandlingen blir en framgång 399 Åtgärder efter förhandlingen 399 Erfarenhetsåterföring 408 Förhandlingens plats i organisationen 410 Förhandling i offentlig sektor 412 Förhandla på distans 415 Bemästra konsten att förhandla 420 Appendix 429 Ordlista 447 Referenser 449 Person- och sakregister 459
6
© S t uden t li t t erat ur
KAPITEL 1
Förhandling – en introduktion
I detta kapitel får du en introduktion till och definition av förhandling. Vi tittar på olika typer av förhandlingar och hur de fungerar, funderar över kopplingen mellan förhandling och personlighet, behovet av att vara självmedveten och kanske kompensera för vissa personlighetsdrag. Vi tittar också på hur personligheten behöver stöd från olika verktyg och processer för att förhandlingen ska bli effektiv.
Vi har utvecklats till att förhandla Det är sant att man inte föds till förhandlare utan blir det, men det är också sant att vissa människor tycks ha en naturlig fallenhet för förhandling. Zartman och Berman (1982) menar att de som är skickliga förhandlare har vissa egenskaper; de är tålmodiga och självsäkra, samtidigt som de har fantasin att komma på vinnande lösningar och uthålligheten att komma fram till en lösning. De menar också att skickliga förhandlare har integritet. Det är kanske lätt att tro att förhandling är en aktivitet som är förbehållen dem som matchar profilen, och som kanske sedan får något slags specialistutbildning. Så är det inte alls. Vem som helst kan bli en utmärkt förhandlare, även om det stämmer att vår medfödda personlighet påverkar vår förhandlings förmåga. Men som vi kommer att se kan man med hjälp av självmedvetenhet och anpassning kompensera för detta. Karrass (1996) konstaterar att ”du får inte vad du förtjänar i livet, utan vad du förhandlar dig till”. Detta är kanske en något motsägelsefull syn på förhandling, vilket bland annat Hansen (2010) menar, särskilt när det gäller inköpsförhandling. Men faktum kvarstår att vi kan förbättra vår förhandlingsposition om vi vet hur vi ska övertyga andra att låta oss få © S t uden t li t t erat ur
23
1 Förhandling – en introduktion
mer än vad vi hade fått annars. Förhandling är faktiskt något som vi alla ägnar oss åt i vardagen, mer eller mindre, även om vi inte tänker på det. Det är något vi lär oss tidigt i livet och det är nära kopplat till våra överlevnadsinstinkter, hur vi har utvecklats och fortsätter att utvecklas. Vi vill naturligtvis ha det bästa vi kan skaffa åt oss själva och åt dem som står oss nära. Det är inte ett statiskt mål utan snarare ett mål som hela tiden växer. När vi väl har nått ett mål ser vi oss om efter nästa, och så vidare. Vi människor har en benägenhet att hela tiden optimera vår situation. I sin banbrytande behovstrappa beskriver Maslow (1943) de individuella behov som vi människor har och den ordning i vilken dessa behov måste tillgodoses innan vi kan förverkliga nya behov och därmed växa eller utvecklas (se figur 1.1). I den mer utvecklade delen av världen har vi sedan länge kunnat tillgodose våra grundläggande behov. Jag kan känna mig helt säker på att jag inte kommer att behöva ge mig ut och jaga efter föda till middagen ikväll. Som mest kommer jag att behöva bege mig till affären, alternativt till kylskåpet. Men alla människor måste, utifrån olika utgångspunkter, klättra uppför trappan, och i den strävan är vår förmåga
Uppskattning Självaktning och respekt från andra
Självförverkligande Moral, kreativitet, spontanitet, förmåga att lösa problem, avsaknad av fördomar och accepterande av fakta – önskan att bli mer och mer den man är, att bli allt man kan bli
Kärlek och gemenskap Vänskap, familj, kärlek och en känsla av tillhörighet, acceptans av andra Trygghetsbehov Trygghet och stabilitet, till exempel hem, familj, arbete, kropp, egendom, moral osv. Grundläggande behov Luft, vatten, mat, sex, sömn
Figur 1.1 Tolkning av Maslows behovstrappa
24
© S t uden t li t t erat ur
1 Förhandling – en introduktion
att förhandla central. Exempel ur det verkliga livet är hur barn tidigt lär sig att trycka på när de vill ha något. Jag kan inte minnas att jag någonsin har lärt mina barn några förhandlingsmetoder, men min dotter visste precis när hon skulle hoppa på mig med frågor i stil med ”Pappa … kan jag få mer i veckopeng?” efter att först ha kollat så att jag var på gott humör. Hon visste att det skulle hjälpa om hon såg på mig med stora ögon, och hon hade alltid en hel hop med motiveringar i beredskap i den händelse jag sa nej. Då kunde hon till exempel säga: ”Alla andra i skolan har fått mer.” Om jag hade fått för mig att förhöra henne om detta hade det förmodligen visat sig att hon lutade sig mot ett mycket klent stöd, men i detta läge brukade det komma ett förslag till utbyte, till exempel ”om du ger mig mer i veckopeng kan jag ta ansvar och köpa mina egna kläder och då behöver inte du köra mig till affären och gå runt i en massa tjejaffärer”, och så vidare. Förhandling är inte en specialistkompetens, utan en färdighet som vi alla behöver i livet och som vi utvecklar i större eller mindre grad. När den används i affärssammanhang kan den enkelt utvecklas med hjälp av en välstrukturerad process för hur en förhandling kan hanteras.
Definition av förhandling Förhandling är en process där två eller fler parter överlägger eller interagerar för att nå en överenskommelse eller konsensus. Det är en aktivitet med en början, en mitt och ett slut; ett sätt att ta sig från ett ställe till ett annat och ett sätt för parterna att hantera sina olikheter eller nå fram till en lösning på ett problem. Det kan ske formellt eller informellt, ansikte mot ansikte eller utan direkt interaktion med någon annan, vara en kort enskild händelse eller en pågående serie av interaktioner. Det finns många scenarion där förhandling behövs och används, här följer några: • en köpare och en säljare försöker komma fram till ett ömsesidigt • • • •
acceptabelt pris, samt villkor och underlag för ett köp en diskussion med våra barn om när de ska vara hemma nationer i krig som försöker komma fram till en fredlig lösning säkerställa ett säkert frigivande av gisslan en e-auktion
© S t uden t li t t erat ur
25
1 Förhandling – en introduktion
• styrningen av en fabrik som försöker enas om nya villkor för
arbetarna, kanske genom en kollektiv förhandling med facket • förhandling genom ombud. Förhandlingar sker ofta mellan individer, men kan också ske mellan grupper, där varje grupp agerar kollektivt å medlemmarnas vägnar eller för ett företag eller någon annan entitet. Ibland kan fler än två parter vara inblandade. Förhandlingar med flera parter förekommer när tre eller fler parter behöver komma fram till ett gemensamt beslut. Sådana förhandlingar är mycket komplexa och kräver noggrann styrning. Förhandling innebär överläggningar och någon form av utbyte mellan parterna. Ett traditionellt tillvägagångssätt, och ett som fortfarande lever kvar i många kulturer, innebär att förhandlingen sker ansikte mot ansikte. Säljare föredrar att om möjligt mötas ansikte mot ansikte eftersom att bygga en relation, skapa förtroende och få den andra partens sympati är av avgörande betydelse för den som vill få ett avtal till stånd. Vi är sociala varelser och svarar mer positivt när den andra personen befinner sig mitt emot oss. Möten ansikte mot ansikte ökar dessutom möjligheten att ”läsa av” den andra parten och därför föredrar erfarna förhandlare alltid personlig kontakt. Detta är emellertid inte alltid möjligt rent praktiskt. Ett möte ansikte mot ansikte med någon som har tagit gisslan är inte särskilt troligt, inte heller ett personligt möte med en eventuell ny leverantör som befinner sig på andra sidan jordklotet, och under en e-auktion vill köparen sannolikt undvika direktkontakt. Vår ökade acceptans av ny kommunikations teknologi håller dessutom på att förändra vår inställning till förhandling. Förhandlingar sker mer och mer via telefon, webbkonferens, videokonferens, e-auktion, Skype, mejl och till och med via sms. Dessa typer av teknologi erbjuder en ny och alternativ väg till förhandling, en som minskar en del av pressen i situationen att prestera inför den andra parten, vilket gör det möjligt för oerfarna förhandlare att göra bättre ifrån sig, förutsatt att de har lärt sig de mest grundläggande färdigheterna. De nya teknologierna innebär dock även en del nya utmaningar och dessa kommer vi att titta närmare på längre fram.
26
© S t uden t li t t erat ur
1 Förhandling – en introduktion
Hävda eller skapa värde Förhandlingar kan delas in i två typer utifrån förhandlingens potentiella värde. Luecke (2003) kallar dessa för distributiv och integrativ förhandling; med andra ord, förhandlingar där parterna antingen försöker hävda värde eller strävar efter att skapa värde.
Hävda värde Här förhandlar och tävlar parterna om fördelningen av ett begränsat värde. Det är lite som att dela en tårta (se figur 1.2): tårtan är av en viss storlek och det som den ena parten kräver måste den andra avstå från. Distributiva förhandlingar är till sin natur konkurrensbetonade och parternas målsättning är att hävda så mycket värde som möjligt. Uppgörelsen kretsar kring den andel av tårtan som parterna konkurrerar om.
Skapa värde Parterna samarbetar med målsättningen att skapa ett maximalt värde. Här är målet att försöka få tårtan att bli större, vilket båda parter tjänar på. Parterna strävar efter att nå fram till en överenskommelse genom att hitta en balans i den insats och energi som respektive part är beredd att bidra med för att båda parter ska få del av den större helheten. Om det inte råder balans kommer man kanske inte att komma överens. Förhandlare som skapar värde
Vårt
Deras Vårt
Deras
Möjligt mervärde
Hävda värde
Skapa värde
Figur 1.2 Värdetårtan – hävda eller skapa värde
© S t uden t li t t erat ur
27
1 Förhandling – en introduktion
har mer värde att jobba med och kommer därför mer sannolikt att komma fram till ett mer gynnsamt resultat.
Vinna-vinna-illusionen
Motvillig överenskommelse eller uppfattad vinna-vinna
Överenskommelse
Överenskommelse
Vinna
Förlora
Den andra parten
VINNA
Förhandling handlar bara om att uppnå en vinna-vinna-situation! Nja, inte nödvändigtvis. Men vinna-vinna-situationen har varit ämne för många böcker om förhandling, vilket antyder att det är det enda sättet. Det är det inte – det är bara ett sätt. Utöver en vinna-vinna kan det uppstå en VINNAvinna, där parterna har kommit överens men där utfallet är mer till den ena partens favör eftersom denna har fått en större andel. En förhandling kan till och med resultera i vinna-förlora, det vill säga att man har kommit fram till ett avtal men ett motvilligt sådant utifrån den förlorande partens perspektiv, kanske på grund av att de inte hade något val, eller för att de blev duperade på något sätt och kanske inte ens insåg det när avtalet slöts. Vinna-vinna, VINNA-vinna och vinna-förlora innebär samtliga att parterna kommer överens. När det gäller förlora-förlora finns det inte någon överenskommelse, oftast på grund av att båda parter har lämnat förhandlingsbordet. Figur 1.3 visar de olika kombinationerna och typen av överenskommelse i varje fall.
Ingen överenskommelse Förlora
Motvillig överenskommelse eller uppfattad vinna-vinna
Vinna
VINNA
Vi
Figur 1.3 Olika typer av överenskommelser i en förhandling
28
© S t uden t li t t erat ur
1 Förhandling – en introduktion
När det gäller förhandlingar där parterna strävar efter att ”skapa” värde handlar det helt och hållet om vinna-vinna. I en långsiktig relation som bygger på samarbete är detta helt på sin plats. Vid en förhandling som går ut på att ”hävda” värde är ett mindre balanserat resultat möjligt och kanske till och med önskvärt. Men i det fallet, när den ena sidan inser att de är missgynnade, kommer de förmodligen att vara missnöjda med resultatet, vilket kan minska sannolikheten för framtida affärer. För att hamna i denna situation måste emellertid den missgynnade parten ha gått med på överenskommelsen. Om ett avtal har ingåtts motvilligt, kanske på grund av att det inte har funnits något alternativ, kan det bero på en dålig förhandling. Bra förhandlingar innebär att båda parter, i de allra flesta fall, inser att överenskommelsen är resultatet av ett val och inte av tvång. Ett annat skäl till obalanserade överenskommelser är att den ena parten har blivit lockad och lurad att ingå avtal. Om jag säljer min bil till ett bra pris men inte nämner att bilen har problem med motorn kan det som köparen först tyckte var en vinna-vinna-situation snart övergå till en känsla av vinna-förlora. Vissa människor har kanske inte problem med att lura andra på detta sätt, särskilt om de inte kan spåras efteråt, men det kan vara värt att fundera över moralen i ett sådant agerande, och även hur en eventuell framtida relation skulle komma att se ut. Den missgynnade parten i detta vinna-förlora-scenario anser sig till en början ha fått till stånd ett vinnavinna-avtal. Detta kallas upplevd vinna-vinna och är en central faktor för den som vill få till stånd ett avtal vid en förhandling. Upplevd vinna-vinna begränsar sig inte till situationer där den ena parten blir duperad. Om en stor återförsäljare, till exempel, som redan sätter press på leverantörsbasens marginaler, säger till en leverantör att ”om du vill fortsätta som vår leverantör måste du stödja en av våra butikskampanjer genom att sälja produkten till under självkostnadspris”, kan leverantören antingen vägra (förlora-förlora) eller motvilligt säga ja. Det kan betraktas som vinna-förlora, VINNA-vinna och till och med vinna-vinna, särskilt om leverantören väljer att se det som att förlusten är ett lågt pris att betala för att säkra framtida affärer. Vid förhandlingar är alltså vinna-vinna subjektivt beroende på vilken syn vi har på det avtal vi har slutit. Om vi tror att vi har åstadkommit ett bra resultat, då har vi en vinna-vinna-situation. Denna situation beror också på vår förhandlingsposition, och vår uppfattning om vår position. Därför är det en så kraftfull teknik att skapa illusionen av vinna-vinna hos den andra parten © S t uden t li t t erat ur
29
1 Förhandling – en introduktion
och ett skäl till att den ligger till grund för så många försäljningsstrategier över hela världen. Att köpslå energiskt om en afrikansk trämask med en gatuförsäljare i Tunisien och få den för en tiondel av ursprungspriset kan te sig som ett otroligt resultat om man jämför med vår vanliga syn på rabatter. Vi är helt omedvetna om att vi antagligen ändå har betalat för mycket, och kommer aldrig heller att få veta om vi faktiskt har det, så vi kommer att vara lyckligt ovetande och glada över vårt köp, tills vi ska gå ombord och får veta att den vida överskrider gränsen för handbagage. Effektiv förhandling handlar alltså om att satsa på vinna-vinna om vi vill skapa värde, men om vi vill hävda värde ska vi i stället se till att få till ett avtal som maximerar vår andel, vilket kan innebära att vi måste sträva efter att skapa en illusion av vinna-vinna trots att själva resultatet i själva verket är till vår fördel. Det är också viktigt att vara på sin vakt så att vi inte går och tror att vi har fått till stånd en vinna-vinna-situation trots att vi inte har det, och komma ihåg att en överenskommelse är ett val som bör göras med stor noggrannhet.
Steg ett Det första steget vid all förhandling är att säkerställa att det blir en förhandling och att den har goda chanser att lyckas.
Ingen ZoMA, inget hopp om resultat Om en förhandling ska kunna bli framgångsrik måste det vara möjligt för samtliga parter att nå någon form av överenskommelse. Låt oss säga att jag bestämmer mig för att sälja min bil och lägger ut en annons med ett pris på 80 000 kronor, efter att ha tagit reda på bilens värde och kommit fram till att detta är det högsta pris jag kan få med tanke på bilens ålder och skick. Till att börja med är jag kanske ganska säker på att jag kommer att kunna få någon att köpa bilen för det här priset, samtidigt som jag är beredd på att sänka mina förväntningar, särskilt om tiden går och ingen visar intresse. Mitt lägsta pris är emellertid 70 000 kronor, för om jag kommer under det är det bättre att sälja bilen som reservdelar till en bilverkstad eftersom det är mindre riskfyllt. Min ambition kan därför vara att få ut mellan 70 000 och 80 000 kronor, och så klart ju högre desto bättre. En köpare som är intresserad av min bil har 30
© S t uden t li t t erat ur
1 Förhandling – en introduktion
kanske satt sin budget till 70 000 kronor, men kan tänka sig att gå upp till 75 000 kronor om han hittar något riktigt bra. Låt oss säga att köparen söker efter bilar i prisspannet 60 000 till 80 000 kronor och är övertygad om att han kommer att kunna förhandla så att han inte överskrider budget. Parterna har därför ett överlappande prisspann på mellan 70 000 och 75 000 kronor. Lewicki, Minton och Saunders (1999) kallar detta ”Zone of Potential Agreement”, eller ZoPA. Men denna term räcker inte riktigt till, eftersom vi i en förhandling inte bara är ute efter ett potentiellt avtal utan ett faktiskt avtal där båda parter kan enas om en position som är ömsesidigt gynnsam och acceptabel. Jag väljer därför att kalla det område där överenskommelserna är acceptabla för båda parter för ”Zone of Mutual Agreement”, eller ZoMA (se figur 1.4), eftersom det bättre beskriver hur det måste se ut för att en förhandling ska betraktas som framgångsrik. När det gäller exemplet ovan finns det en ZoMA. Men om jag har bestämt mig för att inte gå under 80 000 kronor och köparen inte är beredd att ge en krona över 70 000 kronor, då har vi ingen ZoMA och då blir det inget avtal. Båda parter kommer vid någon punkt att gå därifrån. I själva verket vet vi ofta inte i början av en förhandling om det finns en ZoMA. Erfarenhet, kunskap och efterforskningar kan hjälpa oss här, men icke desto mindre kan det vara svårt att förstå var gränserna för ZoMA går. Den förståelsen är en del av både förhandlingens förarbete och genomförandeprocess och skickliga förhandlare använder sig av alla möjliga tekniker, dels för att försöka ta reda på var gränserna ligger och dels för att dölja sina egna. Men till syvende och sist, om vi är säkra på att det inte finns någon ZoMA finns det ingen anledning att ge sig in i en förhandling.
Acceptabelt område ZoMA Deras acceptabla område
Vad vi skulle vilja uppnå i idealfallet
Deras lägsta nivå
Vår högsta nivå
Vad de skulle vilja uppnå
Figur 1.4 ZoMA (Zone of Mutual Agreement)
© S t uden t li t t erat ur
31
1 Förhandling – en introduktion
Få dem till förhandlingsbordet Att få till stånd en ZoMA, komma fram till en överenskommelse och ha förmågan att implementera det som har blivit bestämt, är framgångsfaktorerna bakom en lyckad förhandling. Men dessa framgångsfaktorer är meningslösa om inte båda sidor vill förhandla. För att en förhandling ska komma till stånd måste det finnas två eller fler parter och samtliga parter måste behöva eller vilja medverka och därmed vilja komma fram till en överenskommelse. Om en part inte vill medverka eller är nöjd med rådande situation finns det inga förutsättningar för att förhandla. Det kan vara ett stort problem, för det spelar ingen roll hur skickliga vi är på att förhandla, om vi inte kan få den andra parten till förhandlingsbordet kommer det inte att bli någon förhandling. Kolb och Williams (2001) beskriver tre förhållningssätt som kan vara till hjälp här: • Erbjud incitament. Sälj in de fördelar som den andra parten kan få
om de medverkar. Här är det viktigt att inte röja någon förhandlingsteknik utan prata i generella termer. När en bilförsäljare, till exempel, närmar sig en kund som står och tittar på cabben i skylten och hon säger att hon bara ”ser sig omkring”, bör han inte kasta ur sig ett pris eller börja prata köpvillkor utan i stället försöka få igång ett samtal om hur härligt det är att köra en sådan bil en solig dag med vinden i håret och människor som tittar när man kör förbi. Då kan ”ser mig bara omkring” bli ”berätta mer”. • Kvantifiera vad det kostar att inte göra något. I fallet med bilför säljaren kan det vara: ”Jag tror inte att den här bilen kommer att vara kvar särskilt länge; vi har redan haft många som är intresserade.” • Dra in allierade som kan ge sitt stöd. Om kunden tittar på bilen tillsammans med en vän berättar en skicklig försäljare om bilens positiva egenskaper för båda parter, trots att den ena inte är en potentiell kund, men insikten att vännen kan bli en bundsförvant kan komma att gynna affären. Det måste finnas något sätt att interagera och driva förhandlingen, som ett möte ansikte mot ansikte, en telefonkonferens eller ett onlinemöte. Ibland kan en förhandling ske utan att ha varit planerad. En löpande mejlväxling med en leverantör om ett möjligt uppdrag kan utvecklas till en diskussion om 32
© S t uden t li t t erat ur
1 Förhandling – en introduktion
Förutsättningar för att det ska bli en förhandling Det måste finnas 2 eller fler parter
Framgångsfaktorer Typ av förhandling Hävda värde Skapa värde Utrymme för avtal
ZoMA
+
+ vinna-vinna eller VINNA-vinna, förväntad vinna-vinna eller motvillig vinna-förlora
Det måste finnas ett sätt att interagera (t.ex. möte, online)
+ Parterna hävdar värde
+ Alla parter måste vilja eller behöva medverka
Avtal
Implementering
Parterna överens om förväntad insats + vinna-vinna + Parterna samarbetar för att skapa värde
Figur 1.5 Förutsättningar och framgångsfaktorer vid förhandling
priser och försäljningsvillkor som i sin tur kan bli till en överenskommelse att gå vidare. Att smidigt gå över till en förhandling med den andra parten kan ge dig en fördel eftersom de kanske inte har förberett sig på samma sätt som om du hade signalerat din avsikt på förhand. Men det kan också bli motsatt effekt. Om du bjuder in den andra parten till ett möte för att diskutera något och sedan börjar förhandla kan de känna sig lurade. Om de är smarta kommer de att be om ursäkt för att de har missförstått dina avsikter och be om att få återkomma när de har haft en chans att förbereda sig ordentligt. Därför är det viktigt att förstå när ett utbyte med en annan part övergår till en förhandling och då bestämma om du är tillräckligt väl förberedd för att gå vidare. Om du känner att du inte är det ska du inte vara rädd för att köpa dig extra tid. Figur 1.5 illustrerar dessa förutsättningar samt framgångsfaktorer vid förhandling.
Fienden inom oss Vad handlar detta om? Människans natur: närmare bestämt vår egen natur, vår personlighet och de erfarenheter som har format oss och gjort oss till dem vi är. Förhandling är ett spel och det är viktigt att komma ihåg det; det finns många krafter djupt inom oss, många som vi kanske är omedvetna om men som flyter upp till ytan när vi spelar förhandlingsspelet. Detsamma gäller den andra parten. Psykologin kan hjälpa oss förstå vad som händer i vår hjärna innan, under och efter en förhandling. Det finns en rad olika krafter som kan förändras eller ha en kraftig påverkan under en förhand© S t uden t li t t erat ur
33
1 Förhandling – en introduktion
ling, både positivt och negativt. Om vi kan förstå dessa krafter och vad som driver oss, och vad som kanske driver den andra parten, då kan vi använda denna emotionella kompetens för att få bättre kontroll över spelet. Det är därför jag har lagt detta avsnitt i början av boken. Det finns fem krafter som tillsammans utgör fienden inom oss och som vi behöver förstå och lära oss hantera: vårt behov av att vinna, vår rädsla för att misslyckas, vår tendens till en snedvriden självbild, styrkan i relationer och vårt behov av tillit.
Vårt behov av att vinna I förhandlingssammanhang är detta förmodligen den enskilt starkaste k raften inom oss, en kraft som kan få en människa att bli obeveklig och kompromisslös i sin strävan efter att nå sitt mål, ofta på andras bekostnad. Franken och Brown (1995) menar att behovet av att vinna kommer från en djupt liggande rädsla för att världen i grund och botten är fientlig, vilket innebär att det enda sättet att överleva är att vinna. Det innebär att män niskor som har detta behov av att vinna gör det genom att ta vad de kan i stället för att uppnå sitt mål genom skicklighet och hårt arbete. Som följd av det har människor med ett starkt behov av att vinna en tendens att vara mer påstridiga och aggressiva i sin strävan att uppnå sitt mål. Även om det kan vara bra i vissa förhandlingar, där det krävs en vinna-förlora eller till och med en VINNA-vinna, kan det vara direkt skadligt om vi är i behov av ett långsiktigt ömsesidigt förmånligt resultat, till exempel ett sådant som det krävs skicklighet och hårt arbete att uppnå. Behovet av att vinna är en del av vår personlighet (vi återkommer till det i avsnittet om förhandlingsförberedelse) och här finns det vissa skillnader mellan säljare och inköpare. De som är lockade av att jobba som säljare eller Account Managers har ett starkt inre behov av att vinna. Det är ofta mycket konkurrensinriktade och motiverade personer som gärna erhåller prestationsbaserad lön. Behovet av att vinna är däremot betydligt mindre vanligt bland dem som jobbar som inköpare, vilket innebär att om vi inte ser den dynamiken som kommer ur behovet av att vinna riskerar vi som ägnar oss åt inköp att på grund av vår personlighet komma till korta i förhållande till säljarna. Och än viktigare, vi måste ha förmågan att anpassa vår personlighet efter varje enskild förhandling och finna kraftfulla sätt att hantera starkt konkurrensinriktade motparter. Vi kommer längre fram att titta närmare på hur man rent praktiskt kan göra detta. 34
© S t uden t li t t erat ur
1 Förhandling – en introduktion
Rädslan för att misslyckas Rädslan för att misslyckas, som skiljer sig helt från behovet av att vinna, är en annan stark kraft i förhandlingssammanhang som kan vara både positiv och negativ. Det är vår rädsla för att misslyckas som kan motivera oss att prestera på hög nivå. Faktum är att skådespelare ofta hävdar att det är deras rädsla för att misslyckas som motiverar dem till att sträva efter perfektion på scen eller film, eftersom de är rädda för att framtiden blir osäker för dem om de misslyckas. Men rädslan för att misslyckas kan också hindra oss från att nå våra mål genom att fungera som ett hot mot vår förmåga och få oss att hålla tillbaka. Conroy, Willow och Metzler (2002) menar att det finns fem konsekvenser av misslyckande som kan göra just detta. Det är rädslan för att: • • • • •
känna skam och förlägenhet sänka vår självkänsla eller vårt självförtroende göra vår framtid osäker förlora socialt inflytande göra viktiga personer upprörda.
När det gäller förhandling är det i viss utsträckning positivt att drivas till att nå ett mål av rädsla för att misslyckas, och dessutom viktigt i vissa förhandlingssituationer. Men vår förhandlingsprestation kommer att bli sämre om vi tror att processen kommer att göra oss generade, eller om vi är rädda för att göra den andra parten upprörd, eller om vi tror att våra handlingar på något sätt kan skada vår framtida karriär. Dessutom, om resultatet av en tuff förhandling är att den andra parten helt enkelt säger ”nej” och håller fast vid det, kan det vara nedslående och skapa en känsla av misslyckande. Detta är personliga konsekvenser; därför drivs rädslan för att misslyckas i en förhandlingssituation av personliga faktorer snarare än rädslan för att inte nå det uppsatta målet för förhandlingen. Conroy, Willow och Metzler (2002) menar också att det finns en stark koppling mellan vår personlighet och i vilken grad vi är rädda för att misslyckas. De som har en fallenhet för oro, pessimism eller har en låg självkänsla måste jobba hårdare för att vara djärva när de förhandlar. Här spelar även kompetensen in; med andra ord, om vi tror att vi är kompetenta kan vi överbrygga de rädslor för att misslyckas som vår personlighet kanske ingjuter i oss. För att förhandla effektivt måste vi alltså inte bara förstå vem vi är, utan vi måste också lita på våra förmågor. © S t uden t li t t erat ur
35
1 Förhandling – en introduktion
Snedvriden självbild Här handlar det om i vilken grad vi över- eller underskattar våra reaktioner eller vår bild av hur vi kommer att agera i en given situation, som bråkstaken som tror att han är oövervinnelig och som aktivt söker bråk eftersom han tror att han är starkare, smartare och bättre än han egentligen är och är helt säker på att vinna. Om man har en överdrivet positiv bild av sin förmåga jämfört med hur den faktiskt ser ut kan man i förhandlingssammanhang tro att man kan få ett fantastiskt bra resultat utan planering och förberedelse. Detta är något jag själv kan relatera till när det gäller mitt första jobb som inköpare. På den tiden, när jag var ung och kaxig, fick mitt illusoriska självförtroende mig att tro att det räckte att jag infann mig vid en viktig förhandling med en leverantör av kemiska produkter. Innan förhandlingen såg jag framför mig hur jag satt i mötet med full kontroll över förhandlingen, att jag jobbade mot ett spektakulärt resultat där leverantören gick mig till mötes i alla mina krav. Jag såg framför mig hur jag efteråt rapporterade till min chef om den stora framgången och hur han gratulerade mig till det fina resultatet. Det gick dock inte bra, framför allt på grund av den totala frånvaron av förberedelse i mötet med en mycket kunnig och erfaren leverantör. Jag framstod som en amatör och det var en bild som jag sedan hade med mig i alla därpå följande kontakter med leverantören i fråga. Wells och Sweeney (1986) kallade detta för en snedvriden självbild och menar att denna snedvridning, i likhet med vår rädsla för att misslyckas, hänger ihop med vår självbild. Om vi har en god självbild tror vi på oss själva och kan vara överdrivet självsäkra när det gäller våra förmågor. Och motsatt, om vi har låg självkänsla har vi en tendens att underskatta våra förmågor. Erfarenhet kan hjälpa till att mildra denna effekt; bråkstaken som jag nämnde tidigare kommer inte att stå ut med hur mycket näsblod som helst innan hans erfarenheter får honom att ändra sitt beteende. Återigen kan vi se en stark koppling mellan vår personlighet, vår självkänsla och hur vi presterar i en förhandling. För övrigt kan nämnas att det är en kraftfull mental teknik som ofta används av artister när de behöver prestera på topp. Det är särskilt bra om man har låg självkänsla eftersom det verkar i det omedvetna och ställer in oss på ett lyckat resultat. Om du ser för dig hur du lyckas kommer du antagligen att göra det. Och om du ser dig själv misslyckas programmerar du ditt 36
© S t uden t li t t erat ur
1 Förhandling – en introduktion
undermedvetna att göra precis det. Denna teknik ska emellertid inte, som i mitt exempel ovan, ses som ett substitut för god planering och förberedelse.
Styrkan i relationer Vi är sociala varelser. Relationer och vad andra tycker och tänker om oss är mer eller mindre viktigt för oss, återigen beroende på vår personlighet. Relationer kan medföra starka band och en känsla av förpliktelse gentemot den andra parten. Relationer kan även fungera som en stark drivkraft och påverka våra handlingar. Om du ska kunna vara effektiv går det i en förhandling inte att bortse från din relation till den andra parten. Om ni har en nära relation, antingen på det personliga planet eller genom gemensamma affärer i det förflutna, kommer ditt förhållningssätt till förhandlingen att styras av betydelsen av att upprätthålla relationen. Du kommer att försöka undvika risken att göra den andra parten upprörd och förhandlingen kommer sannolikt att kretsa kring ett ömsesidigt utbyte (vinna-vinna) och hela förfarandet kommer att präglas starkt av förtroendebaserade överenskommelser. I vissa kulturer är detta det enda sättet man kan driva förhandlingar på (vi återkommer till detta längre fram). Men i den västerländska kulturen kommer en annan typ av dynamik att uppstå om det inte finns någon relation mellan parterna. Om det rätta tillfället dyker upp bekymras kanske inte en garvad förhandlare av att pressa på rejält för att få till stånd ett avtal, göra den andra parten upprörd och sträva efter ett resultat som inte nödvändigtvis gynnar båda parter. Det är denna typ av dynamik som till exempel uppstår under en e-auktion där det inte finns någon relation utan i stället en anonym kontakt via en portal på nätet. Därför lägger leverantörer ner stor kraft på att försöka bygga relationer. Om de kan få dig att tycka om dem, få dig att tro att relationen är av stor betydelse eller skapa något slags känsla av förpliktelse, kommer det att bli mycket svårare för dig att vara tuff mot dem under förhandlingen. När en bilförsäljare säger något i stil med ”vi ska väl inte bli ovänner över några tusenlappar” när ni är på väg att komma fram till ett slutpris för en bil, försöker säljaren skapa en känsla av att det finns en relation, det vill säga ett förhållande där ni kan bli ovänner och där det därför är angeläget att komma fram till en kompromiss. Att bygga en stark relation är inte nödvändigtvis © S t uden t li t t erat ur
37
Jonathan O’Brien är vd och delägare i den internationella konsultbyrån och utbildningsleverantören Positive Purchasing. Han har mer än 25 års erfarenhet av strategiskt inköp och förhandlingar.
FÖRHANDLING FÖR INKÖPARE EN BEPRÖVAD METOD Förhandling är en grundläggande beståndsdel i arbetet som inköpare. Att kunna förhandla effektivt och vinnande är därför ett oumbärligt redskap i inköparens verktygslåda. Den här boken presenterar en stegvis metod som ger de nödvändiga redskapen och taktikerna för en genomtänkt och effektiv förhandling. Jonathan O’Brien flyttar fokus från en förhandling baserad på personliga egenskaper till en strukturerad metod som gör det möjligt för alla att förhandla effektivt, även om ”motståndaren” är en erkänt skicklig förhandlare. Metoden ger inköparen eller inköpsteamet möjlighet att: • utvärdera leverantörer • bedöma deras försäljningsteam • skräddarsy en förhandlingsstrategi baserad på kulturella skillnader, personlighet och spelteori • bygga upp självförtroende och kunskap för att genomföra vinnande förhandlingar och goda affärsuppgörelser. Förhandling för inköpare – en beprövad metod baseras på Red Sheet© Methodology, en beprövad och samarbetsbaserad teknik som används av många företag världen över. Boken utgör tillsammans med Category management för inköp och Supplier relationship management en komplett och kraftfull verktygslåda för den moderna inköparen. Jonathan O’Brien har en unik träffsäkerhet och den här boken är inget undantag. Författaren fångar, som ingen annan, inköparens utmaningar och ger oss praktiska verktyg som kan tillämpas i varje förhandling. Äntligen har vi inköpare fått en bok som vänder sig direkt till oss! Andreas Takacs, konsult- och utbildningschef på Silf Competence – Sveriges Inköps- och Logistikförbund Art.nr 39845
studentlitteratur.se