9789127818910 by Smakprov Media AB

Hur blir jag en bättre skolledare? Och hur skapar jag en lärande organisation?

Rektor – en handbok tar upp många sidor av skolledarrollen men har ett tydligt fokus på det som forskning visat är det mest betydelsefulla i skolans ledarskap – hur du leder personalens lärande och utveckling. Boken vänder sig främst till dig som redan är eller som är på väg att bli skolledare eller rektor, men kan läsas av alla som på något sätt arbetar med att leda andra människors lärande.

REKTOR

Att vara rektor innebär att ha ett av samhällets mest komplexa uppdrag. Att kunna engagera och få med sig sina medarbetare samtidigt som man måste våga vara fast och tydlig. Att vara förankrad i skolans djupt moraliska uppdrag och samtidigt ha blicken fäst vid horisonten. Med avstamp i forskning och egna erfarenheter från handledning av rektorer ger Per Kornhall dig uppmuntran och stöd, men även nödvändiga utmaningar i detta viktiga arbete.

PER KORNHALL

LÄS OCKSÅ:

PER KORNHALL

REKTOR EN HANDBOK

Per Kornhall är ett tongivande namn i skoldebatten och har en rik erfarenhet av det svenska skolsystemet både som lärare, undervisningsråd vid Skolverket och som kommunal skolstrateg. Han har tidigare skrivit flera böcker, bl. a. Skola på vetenskaplig grund (Natur & Kultur 2016), Förstelärare (Natur & Kultur 2015), Alla i mål (Natur & Kultur 2014) och Barnexperimentet på annat förlag.

ISBN 978-91-27-81891-0

9 789127 818910

NOK_KORNHALL_rektor.indd Alla sidor

omslag: niklas lindblad, mystical Garden design omslagsfoto: shutterstock författarporträtt: eva lindblad, 1001bild.se

2017-08-21 15:59

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 1

2017-08-21 14:43

INNEHÅLL 1. Inledning 5 2. Rektorsrollen 15 3. Skolutveckling? 31 4. (R-)evolutionär skolutveckling 45 5. Lärande och kunskapssyn 61 6. Den viktigaste drivkraften – moral och passion 93 7. Utveckla tillit 111 8. Fråga innan du svarar 119 9. Skapa ett djupt lärande 129 10. Vad vet du egentligen? 149 11. Organisation för lärande 175 12. Att förändra dig själv (och andra) 191 14. Tack 210

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 3

2017-08-21 14:43

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 4

2017-08-21 14:43

1. INLEDNING Du som läser den här boken är troligen rektor, eller har tänkt att bli det (även om jag tror att också andra skolintresserade kan ha glädje av att läsa den). Om du är rektor har du troligen redan läst en hel del böcker om ledarskap och om rektorsrollen. Varför ska du då läsa också denna bok? Den viktigaste anledningen är att den här boken är centrerad kring det som forskning visar är det viktigaste i en rektors ledarskap – hur man leder lärares lärande. Boken handlar alltså mest om hur man bäst kan stärka skolans ena huvuduppdrag, kunskapsuppdraget, och hur du som rektor kan påverka kvaliteten i undervisningen hos dina lärare genom att leda deras lärande. När jag skriver lärande utgår jag från en psykologisk definition på lärande, som innebär en permanent förändring i tänkande och/eller beteende och inte bara teoretisk kunskap. Men man kan inte skriva om hur du som rektor leder lärares lärande utan att också nämna andra saker som t. ex. ledarskap generellt, resultatutvärdering och andra pusselbitar som behövs vid skapandet av en verkligt lärande och utvecklande skolorganisation. Med det sagt vill jag betona att demokratiuppdraget och kunskapsuppdraget hör intimt samman på många sätt. Om inte skolan fullgör sitt kunskapsuppdrag har vi på sikt ingen fungerande demokrati. Min förhoppning är att boken ska underlätta för dig som är, eller ska bli, rektor att skapa ett dynamiskt arbete kring utveckling av undervisning/verksamhet. Med avstamp i forskning och mina egna erfarenheter från handledning av rektorer i undervisningsutveckling vill jag ge dig uppmuntran och stöd, men också utmaningar. Boken kommer att visa

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 5

2017-08-21 14:43

på betydelsen av att du som ledare går i spetsen och arbetar aktivt och systematiskt med att etablera en undersökande och utvecklande kultur på din skola. En kultur där undervisning inte längre är ett personligt projekt för enskilda lärare, utan en gemensam professionell och kollegial verksamhet som utvecklas kontinuerligt. Jag kommer inte så ofta använda ordet fortbildning, eftersom jag håller med forskarna Michael Fullan (Fullan 2007) och Helen Timperley. Den senare skriver så här: »Med tiden har begreppet ’professionell utveckling’ [eller fortbildning, min komm.] dock fått bibetydelser, som handlar om att förmedla någon slags information till lärare i syfte att påverka deras undervisningsmetoder. ’Professionellt lärande’ för däremot tankarna till en inre process, där individer skapar professionell kunskap genom att interagera med denna information på ett sätt som utmanar tidigare föreställningar och skapar nya innebörder.« (Timperley 2013 s. 28) Det finns naturligtvis många andra saker som är viktiga och som ingår i en rektors arbete. Rektorer har ju i den svenska skollagstiftningen en viktig och mycket tydligt utpekad roll. Det är du som är ansvarig för det mesta som händer på skolan. Och det är lätt att som rektor uppslukas av alla dagliga krav, frågor och akuta händelser. Ärligt talat, det kanske ibland också är lätt att låta sig bli uppslukad. Då slipper man ju de svåra utvecklingsfrågorna. Jag träffade en gång en rektor som hade som ledarskapsfilosofi att hen gick in på skolan på morgonen, tog alla bollar som kom emot hen på uppstuds, och gick nöjd hem klockan fem. Men jag tror inte att det är så du som läser den här boken vill ha det. Du

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 6

2017-08-21 14:43

vill nog utvecklas och utveckla, och har med stor sannolikhet en passion och en drivkraft att göra skillnad i dina elevers och dina lärares liv. En av den här bokens viktigaste utgångspunkter är forskning av Jan Robinson och hennes kollegor (Robinson m.fl. 2008). De studerade vad som kännetecknade framgångsrika rektorer och jämförde effekten av fem olika parametrar i rektorers ledarskap. Listan finns nedan. Vilken var den parameter som gav störst effekt på elevers lärande? Vad är din gissning? 1. 2. 3. 4.

Att arbeta med målsättningar och förväntningar. Fördela resurser strategiskt. Planera, utvärdera och samordna undervisning. Deltagande och stödjande i lärares lärande och utveckling. 5. Säkerställa en lugn och stödjande arbetsmiljö. Studien visade att alla fem parametrarna var viktiga och hade en positiv effekt på elevers lärande. Det är viktigt att arbeta med målsättningar och förväntningar, att fördela resurser och att planera och ha en stödjande miljö. Men det som var anmärkningsvärt med deras resultat var att en av de fem hade dubbelt så stor effekt som de andra fyra. Om vi rangordnar dem i styrkan av effekten på elevers lärande blir resultatet följande: • Deltagande och stödjande i lärares lärande och utveck-

ling 0,84 • Att arbeta med målsättningar och förväntningar 0,42

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 7

2017-08-21 14:43

• Planera, utvärdera och samordna undervisning 0,42 • Fördela resurser strategiskt 0,31 • Säkerställa en lugn och stödjande arbetsmiljö 0,27.

Det som kännetecknade de rektorer som hade störst effekt på elevers lärande var alltså att de var djupt engagerade i sina lärares lärande – inte att de hade stora visioner eller höga förväntningar, eller fördelade resurser strategiskt osv. (även om detta också var bra), utan att de skapade strukturer och system som gjorde att deras lärare kunde utvecklas och utveckla sin undervisning samtidigt som de själva aktivt deltog i detta arbete. Två andra för den här boken viktiga forskningsresultat är Helen Timperleys forskning om lärares lärande och Kaser & Halberts forskning om framgångsrika rektorers sätt att tänka – deras mindsets. Kaser & Halberts forskning har fått ge inspiration till kapitelrubrikerna i kapitlen sex till elva. De menar att effektiva rektorer kännetecknas av följande sätt att tänka (i rangordning): • De har en intensiv moralisk drivkraft • De hyser tillit – relationer kommer först • De är undersökande – frågar innan de ger råd • De skapar lärande för djup förståelse • De söker efter evidens för och från det de gör • De bygger organisation för lärande.

Jag har valt att bygga boken kring de här tankesätten, eftersom jag har sett att de hjälper oss att sortera vårt tänkande kring ledarskap i skolans värld. Ledarskap i skolan är ju, även om det finns likheter och mycket att lära från

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 8

2017-08-21 14:43

andra samhällssektorer, något specifikt vilket kanske inte alltid uppmärksammas tillräckligt mycket. En rektor med idrottsbakgrund berättade att det fanns saker han hade nytta av från idrotten, men också aspekter av ledarskap därifrån som han inte kunde använda sig av i skolan. På min fråga om vad han inte kunde använda svarade han: »att använda rädsla«. Inom idrottssammanhang kunde man faktiskt ibland skrämma fram topprestationer vilket dessbättre inte fungerade i skolan. Att leda i skolan innebär att arbetsleda inom ett samhällsuppdrag där det ingår fostran, kunskapsförmedling och omhändertagande av barn och unga, och där kan man inte leda som om det vore en fabrik eller handlade om aktierådgivning. Inte heller handlar det om att leda t.ex. ett innebandylag där det bara är segrar som räknas. Att använda forskning och beprövad erfarenhet från skolan innebär att man alltid måste översätta och ta hänsyn till den lokala kontext man arbetar i. Forskningsresultat som de ovan nämnda – hur bra de än är – måste alltid bearbetas och anpassas för att kunna användas i ett annat sammanhang än där de är framtagna. Forskning har tydligt visat att man inte bara kan ta resultat från en plats och miljö och tro att man kan tillämpa samma metoder och få samma resultat på en annan plats under andra omständigheter. Alla skolor och skolsystem är olika. Det här är också en av slutsatserna som Jarl m.fl. (2017) drar i sin svenska analys av vad som skiljer framgångsrika skolor från icke framgångsrika. De skriver: »En viktig rekommendation är att det för att bryta den negativa utvecklingen på en skola inte räcker med att införa det som finns på framgångsrika skolor« (s. 144). Skolutveckling handlar inte om att applicera forskningsresultat i blindo,

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 9

2017-08-21 14:43

utan om att låta sig inspireras och informeras av dem och fatta klokare beslut än man annars skulle gjort. Därför menar jag att det vi vill åstadkomma egentligen inte är en forskningsbaserad, utan en forskningsinformerad skolutveckling. Forskaren Amanda Datnow har arbetat mycket med hur resultatdata kan användas i skolutveckling. Hon menar precis som jag att vad vi framförallt kan göra är att extrahera viktiga principer och exempel från forskningen som vi sedan prövar i vår egen kontext. Men vi måste ständigt vara beredda på att anpassa oss efter de förutsättningar vi faktiskt har. Forskning visar också väldigt tydligt att riktig och hållbar undervisningsutveckling inte handlar om att applicera en teknik och snabbt få fantastiska resultat, utan om ett långsiktigt arbete där man steg för steg förbättrar olika aspekter av undervisningen. Detta tar tid och det finns inga genvägar, vilket inte alltid är så populärt bland beslutsfattare som vill ha enkla och snabba svar för att sedan visa upp resultat för politiker, väljare eller aktiebolagsstyrelser (eller för den delen vissa förläggare). Nyss nämnda Amanda Datnow berättade om hur hon av sin förläggare blev tvingad att använda titeln Data-driven leadership (datadrivet ledarskap), när hon egentligen ville kalla boken data-informed leadership (datainformerat ), vilket faktiskt är vad boken handlar om. Med den senare titeln skulle inte boken sälja menade förlaget, utan de presumtiva köparna ville ha enklare svar. Vilket är ett problem i sig i skolans värld. Hur vi arbetar med forskningsresultat är något vi alltid måste anpassa lokalt, samtidigt som vi också måste ta ansvar för dess effekter. Att tillämpa forskning är inget alibi, ger oss inget att skylla på, utan är ett sätt att långsamt och säkrare bygga en bättre verksamhet.

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 10

2017-08-21 14:43

När det gäller Helen Timperleys forskning har jag arbetat mycket med det hon har skrivit i olika handledningssituationer och använt mig av den i böcker, föreläsningar och artiklar. Hennes forskning har haft ett stort inflytande över många av de tankar jag för fram i den här boken. Jag har också lett ett antal utbildningar som baserar sig på tankarna i hennes bok »Lär känna kraften i det professionella lärandet« (Timperley 2013). Jag kommer därför inte att referera till den i detalj i fortsättningen, utan lämnar en generell referens här i början. Den är enligt mig en av de allra bästa böckerna på marknaden just nu när det handlar om hur man kan realisera en process som leder till ett verkligt professionellt lärande och förbättrad undervisning. Det är också uppenbart genom mina kontakter runtom i Sverige att boken har haft ett stort inflytande på en mängd olika processer – alltifrån huvudmannanivå till enskilda skolor och rektorer/lärare. Jag kommer så småningom i boken att införa uttrycket (r-)evolutionerande skolutveckling. Det är en ordlek kring vad som kännetecknar undervisningsutveckling som fungerar. Vad jag argumenterar för är en process där man arbetar med återkommande (revolverande), undersökande och utvecklande cykler. Detta tillsammans skapar en process och en kultur på skolan som faktiskt har likheter med evolution, men med den stora skillnaden att vi, till skillnad från evolutionen, inte är beroende av slumpen för att skapa nya sätt att arbeta på, utan vi kan med hjälp av våra egna och andras erfarenheter experimentera med olika mer genomtänkta förändringar. Det är viktigt att komma ihåg redan från början att det handlar just om att experimentera. Du vet sällan från början vad som kommer att fungera. Du kanske

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 11

2017-08-21 14:43

tror att något är bra, men det är först när du prövat som du vet. Därför är den experimenterande och inte minst den utvärderande delen i undervisningsutveckling en viktig del i verklig skolutveckling. Du ska aldrig vara rädd för att prova och experimentera, men du måste också alltid vara beredd att ompröva dina resultat och inse att du ibland har haft mer eller mindre otur när du tänkte. En annan viktig aspekt är att den form av kollegial utveckling av undervisning som boken är centrerad kring aldrig kan vara ett tidsbegränsat påfund eller ett projekt på några veckor eller år. Skolutveckling och professionellt lärande om undervisning ska självklart vara en permanent aktivitet i centrum av skolans verksamhet. Skolans kärnverksamhet är ju undervisning, och kärnverksamheten måste naturligtvis hela tiden utvecklas – annars är vi inte professionella i det vi gör. Alla skolor måste enligt lag ha ett systematiskt kvalitetsarbete. Och vad är det viktigaste att ha ett systematiskt kvalitetsarbete kring om inte det som är centralt för skolans verksamhet: undervisningen? Det kan vara på sin plats att påpeka att det är brister i det systematiska kvalitetsarbetet som skolor och huvudmän oftast får kritik för från Skolinspektionen. Det är märkligt eftersom lagkravet funnits så länge. Jag tror att en av anledningarna är att vi sällan placerar det där det i första hand hör hemma – i klassrummet och i undervisningen. Därigenom så engagerar vi heller inte medarbetarna i det vi gör. Som jag redan nämnt skriver jag den här boken i första hand med utgångspunkten i hur du som rektor kan arbeta med lärare så att de i sin tur kan, vill och vågar förändra hur de arbetar. Men det jag skriver har också bäring på le-

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 12

2017-08-21 14:43

darskap inom andra personalkategorier, eller andra som är inblandade i skolans arbete. Det synsätt på utveckling av kompetenser som finns i den här boken verkar för övrigt också gälla personalkategorier inom andra områden som arbetar med människor på det sätt som vi gör i skolan. När jag funderade över den här boken dök det upp bilder på rektorer jag träffat som jag kanske inte skulle vilja vara. Jag tänkte på: • Rektor uppstuds – som jag nämnde innan. Hen bara

hanterar det som kommer mot hen. Hen har lön och något att göra hela dagarna, men mer är det inte. • Rektor reflektor – har precis samma åsikter som omgivningen. Den lärare som talar med honom får sin bild bekräftad. Men det får nästa också. Och förvaltningen. Och alla föräldrar. Men det finns ingen idé eller ledning, och en stor osäkerhet i organisationen. • Rektor osynlig – syns så lite som möjligt. Sådana fanns när jag var barn. Det var rektorns uppgift att administrera det fysiska, se till att scheman fanns, men de var inte synliga varken för elever eller lärare. De har svårt att existera i dagens skola. • Rektor mys – vill vara kompis med alla elever men tycker lärarna är lite jobbiga. Rektorn som njuter av att vara elevernas vän och där eleverna alltid har en öppen dörr, men där lärarna får boka tid. Vem på skolan är det som ska vara nära eleverna? Och så vidare. Den rektor jag tänker mig i den här boken är den (r-)evolutionerande rektorn som leder sina lärares

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 13

2017-08-21 14:43

lärande. Den som är som en duktig lärare. Som engagerar, utmanar, leder och undervisar, men som också vågar blotta sin egen okunskap och som får med sig sina medarbetare på en resa mot en (ännu) bättre skola. En rektor som vågar vara både fast och tydlig, med en tung förankring i skolans djupt moraliska uppdrag och som med blicken fäst vid framtiden på ett klokt sätt arbetar med de verktyg vi har till vårt förfogande för att skapa detta. Det är ingen lätt uppgift, men den är möjlig och den är tillfredsställande. Den är rolig och den är spännande!

DISKUSSIONSFRÅGOR: • Vilken sorts rektor är du? • Varför blev du rektor? • Vad vill du åstadkomma med ditt ledarskap? • Vilken var den mest effektiva strategin enligt Jan

Robinson och hennes kollegor? • Tycker du likadant? I så fall – varför tror du att just

den strategin är mest effektiv? • Om inte – vilken strategi anser du vara mest effektiv och varför?

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 14

2017-08-21 14:43

2. REKTORSROLLEN Att vara rektor är utan tvekan en av Sveriges svåraste yrkesroller. Staten har lagt ett enormt ansvar på dig i lagstiftningen, de tre skolmyndigheterna vill att du ska vara en perfekt byråkrat och pedagogisk ledare, huvudmannen att du ska vara ett ekonomiskt geni och en magiker vad gäller mätbara skolresultat och lärarna att du ger dem allt de vill ha och i övrigt låter dem vara i fred. Dessutom står vårdnadshavarna utanför din dörr och menar att du har ett direkt ansvar för varje mikrohändelse som inträffat på en skolgård eller i något klassrum. Du ska hantera alla dessa krav samt lagstiftning inom alla möjliga områden samtidigt som du ska vara en fena på att hantera socialtjänsten, polisen och andra instanser när det blir allvarliga problem. Som rektor ska du vara chef, utvecklingsledare, administratör, ekonom, jurist, marknadsförare, expert på föräldrarelationer, socionom, och statlig byråkrat. Få chefer i Sverige har så många medarbetare under sig som många rektorer har. Dessutom sitter du i kläm mellan en huvudmans styrning och resurstilldelning och ett statligt uppdrag givet i skollag, förordningar och kurs-/ämnes- och läroplaner. Genom rektorers starka ställning i skollagen är det statliga uppdraget mycket påtagligt. Som rektor är du en tjänsteman och en tjänare åt det allmänna. Det betyder att du har förpliktelser som går utöver de du har mot den organisation som anställt dig. Rektorer har i lagstiftningen en central roll för att skapa den skola som enligt lagen ska vara en plats där alla barn, oavsett bakgrund, ska få möjlighet att utvecklas och förverkligas. Det är ett ansvar som förpliktigar och som dessutom medför ett moraliskt ansvar. I och med rollen att

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 15

2017-08-21 14:43

leda en av samhällets viktigaste institutioner spelar du också en viktig roll i lokalsamhället – vare sig du vill det eller inte. Tillsammans är det här som en hel symfoniorkester av möjligheter, men också av begränsningar och regelverk. Att kunna hantera alla dessa krav och samtidigt skapa en bra skola under ständig utveckling är ett svårt och kvalificerat arbete. Men i den här komplexiteten ligger naturligtvis också tjusningen i jobbet. Och lyckas man dessutom orkestrera sitt arbete på rätt sätt kan man göra stor skillnad för sina lärare och övrig personal, men framförallt för de elever man har ansvar för. Jag använder ordet orkestrera, för att med så många stämmor och instrument till sitt förfogande måste man fatta medvetna beslut och välja vad man ska prioritera, betona och i vilket tempo saker ska ske. Vilken är huvudstämman, och vem ska spela vad och när? Vårdnadshavare är ett kapitel för sig. Det kan vara oerhört viktigt att lära sig att hantera kontakter med vårdnadshavare på rätt sätt. Det är inte helt lätt i ett skolsystem som är byggt på skolval och skolpeng, men det är väldigt viktigt för skolans arbetsro och arbetsklimat. Vårdnadshavare och lokalsamhället är viktiga ingredienser i elevernas och skolans verklighet som det är viktigt att bygga upp en professionell relation med. Betydelsen av detta kan också variera med skolans lokala förutsättningar vilket en rektor gav mig ett exempel på. Enligt hen fanns det vårdnadshavare som om du inte ger dem ett professionellt bemötande »kommer till din skola, käkar upp lärarna med hull och hår och spottar ut benen«. Vårdnadshavare ska bemötas med respekt, men vi måste också stå stadigt i vår egen professionalitet och skolans samhällsuppdrag i mötet med dem.

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 16

2017-08-21 14:43

På grund av lärarbrist i Sverige måste du som rektor också kunna hantera det faktum att det inte alltid kommer att finnas utbildade lärare att tillgå. I de lägena måste du dels arbeta med och skapa stödjande strukturer kring de som de facto kommer att stå i klassrummet och undervisa. Men också mycket envist i förhållande till huvudmannen hävda det självklara – nämligen att alla barn (utan undantag) i Sverige har rätt till kvalificerad undervisning av skickliga lärare. Det vill säga att huvudmannen måste ha tankar, visioner och tillsätta resurser för att säkerställa lärarkompetensen så att skolan uppfyller skollagen. Det är alltså både ett arbete på din skola, men det finns också ett mycket tydligt huvud mannaansvar i den frågan. NY SOM REKTOR?

Man kan vara ny som rektor på flera olika sätt. Du kan vara helt ny i yrket eller vara ny på en skola. Om du är helt ny i yrket har du en intressant tid framför dig. En klok nykläckt och nytillträdd rektor sade en gång till mig att hon använde mycket tid i början till att fundera kring vem hon ville vara som rektor. Vad hon ville och vart hon skulle leda. Detta för att hon när hon väl satte igång skulle kunna ha en tydlig riktning i sitt arbete och veta vad hon höll på med. Du ska självklart utnyttja det faktum att du är ny. Gå inte i fällan att försöka vara bror eller syster duktig. Det är lätt att drunkna i allt man förväntas göra. Men tänk på att du bara är ny en gång. Använd den tiden till att växa in i rollen. Det är sällan en katastrof om du glömmer något. De första åren, innan du börjar känna igen rytmen i det arbete du är tänkt att utföra och innan du förstår hur du ska prioritera och leda, kan

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 17

2017-08-21 14:43

vara väldigt intensiva. Detta är faktiskt, förutom relationsaspekter, en av de viktigaste anledningarna till att du kanske ska fundera över att som rektor stanna kvar på varje skola och inte genast söka dig vidare. Det tar tid att lära känna en skola så att du kan slappna av och jobba på ett djupare och mer medvetet sätt. Det gäller också att intala dig själv att du som ny inte har något att bevisa. Tvärtom är det nu du har en verklig chans att be folk om hjälp, att spela dum och fråga om allt du inte förstår – du är ju ny och vet inte bättre. Din ledarskapskompetens kommer att växa snabbare om du vågar utsätta dig för den osäkerheten. Kom också ihåg att enligt en forskare som studerat skickliga rektorer, så var dessa medvetet slarviga med det som inte var så viktigt. Du kan inte prioritera allt om du ska bli kvar som rektor. Något som du snart också kommer märka är hur bra och viktigt det är att ha ett nätverk av erfarna (och skickliga) rektorer som du kan prata med om det universum av saker som nu kommer emot dig. Många får sådana nätverk genom rektorsutbildningen eller i en lokal rektorsgrupp – vårda dem! Ett bra tips för dig som är ny är att du använder det som var din styrka tidigare. Om du var lärare så vet du ju t.ex. hur det är att leda lärande bland människor. Det här är en styrka som det kan vara värt att lyfta lite extra. Jag träffade en gång en framgångsrik skolchef i England som hade ansvar för ett skoldistrikt i London. Hon berättade att hon bara gjorde som hon alltid hade gjort som lärare. Barnen hon hade lett och undervisat var mindre i storlek, men så stora skillnader var det inte annars. Det finns stöd för den här tanken bland forskare. Helen Timperley menar att en rektor bör se sig själv

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 18

2017-08-21 14:43

som lärare för en klass av lärare, och en förvaltningschef i sin tur som en lärare för sina rektorer. Liknelsen håller inte fullt ut eftersom du som rektor leder lärares lärande mer genom handledning och inte har dem framför dig hela tiden och undervisar dem. Men i övrigt är det mycket som är gemensamt och det är en bra liknelse. Det kommer också att bli uppenbart när vi lite senare tittar närmare på forskarna Kaser & Halbert och vad de menar kännetecknar skickliga rektorer. NY PÅ SKOLAN?

För den som har varit rektor på en skola och byter till en annan, är det också en chans att pröva något nytt. Det gäller att komma ihåg att den nya skolan inte är densamma som den du lämnade. Det finns ingen garanti alls för att det som du lyckades med på den förra kommer att fungera på den nya. En viktig sak som är lätt att glömma och förringa är hur mycket av ditt ledarskap som ligger i dina upparbetade relationer. På din gamla skola är du van vid att dina medarbetare både litar på och (förhoppningsvis) förstår dig. Det gör inte lärarna du möter på den nya skolan. Du måste bygga deras förtroende innan du kan få dem att gå den där extra milen med dig som kanske kommer att behövas. En rektor med erfarenheter från flera skolor berättade att det tar två år att bli varm i kläderna på en skola. Det tål att tänkas på. Under det första året går mycket intellektuell och känslomässig kraft åt till att bara komma in i rutiner och att lära känna medarbetare mer än på ytan. Därefter tar det ytterligare ett år att bygga starka relationer. Efter två år har du också fått rutiner och en inbyggd känsla för årsrytmen, som gör att varje händelse inte innebär en kognitiv belastning

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 19

2017-08-21 14:43

p.g.a. att den är ny. En del saker sköter nu sig själva utan att du behöver ägna dem så mycket tid. Det är nu du har stora möjligheter att ta mer fokuserade och effektiva steg i att utveckla skolan. En rektor som jag pratat med blev som många rektor för att hon alltid tyckt att det varit naturligt att leda, och att hon ville spela en roll för fler barn än vad hon kunde göra som lärare. Hon beskrev för mig hur hon sin första tid på en ny skola intervjuade alla lärare i grupper. Hon ställde tre frågor till dem: • Vad tycker ni är bra på skolan? • Vad skulle ni vilja ändra på? • Vad har ni för förväntningar på mig?

Svaret på den sista frågan var nästan rörande – många ville att hon skulle stanna länge. Skolan hade haft så många rektorsbyten och dessutom en historia av konflikter inom ledningsgruppen att lärarna helt enkelt efterfrågade trygghet och stabilitet. Det är ju inte sällsynt i Sverige med stor omsättning på rektorsposterna, att rektorer kommer och går, vilket gör att medarbetarna i organisationen lämnas ensamma och kommer att etablera olika former av överlevnadsstrategier för att få sin vardag att gå ihop. Inte minst kommer det att uppstå informella ledarskap och beslutsvägar. När du kommer ny till en sådan skola måste du vara medveten om att det inte finns någon anledning för dem som arbetar där att överge sina strategier och informella strukturer bara för att du har kommit. Hur ska de kunna veta vem du är eller om du kommer att stanna längre än de andra? Du måste faktiskt

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 20

2017-08-21 14:43

förtjäna deras förtroende. Betydelsen av långsiktighet och kontinuitet i ledarskapet är också ett viktigt resultat som kommer fram i den analys Jarl m.fl gjort av svenska framgångsrika och icke framgångsrika skolor. Det är något att tänka på. Är du villig att stanna länge? Om du inte är det, varför ska människor på den skolan då lita på dig? Varför ska de investera förtroende och relationskapital i dig? Även om det är så att du vet att du inte ska stanna länge är de frågorna bra att fundera över och kanske också vara transparent kring. Vilka förväntningar har du och vilka har de? Det var den typen av funderingar som hon fångade upp i sina samtal och som var viktiga för henne när hon började fundera på sitt ledarskap på den nya skolan. En fråga av en helt annan karaktär uppstår om du är rektor på en skola men inte har en förankring i den skolformen. Kommer då lärarna på t.ex. ett högstadium eller gymnasium märka att du inte kan deras ämnen, och därför tappa respekt och »dissa« dig? Det är sällan något problem så länge du är öppen med vad du kan och inte kan, och behandlar andra människors kunskaper och professionella roller med respekt. Över tid kommer också det helikopterperspektiv som möjligheten att se många klassrum ger dig göra att du kommer att få kunskaper om och kring undervisning som få lärare hinner skaffa sig. Du kommer att kunna utveckla en speciell kunskap om undervisning. REKTORSROLLEN FÖRRESTEN . ..

Vi borde kanske sluta prata om rektorsrollen i singularis. Rektorsjobben på olika skolor har definitivt gemensamma nämnare i de skrivningar i skollag, arbetsmiljölag etc. som

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 21

2017-08-21 14:43

definierar en rektors ansvar, men i övrigt kan det vara en enorm skillnad mellan olika rektorsjobb. Historiskt bygger de också på olika traditioner inom olika skolformer. Det finns allt från de rektorer som är undervisande lärare och på deltid chef över fem lärarkollegor till de som hanterar skolor med hundratals lärare och annan personal, och som har en stab av biträdande rektorer som gör delar av arbetet. Någon är rektor på en skola med bara barn från välutbildade hem, och en annan har en majoritet som inte är det och mängder av nyanlända. Det är stora skillnader mellan dessa jobb. Det finns också en oändlig mängd sätt att realisera rektorsuppdraget på, och olika traditioner bland huvudmän kring hur fristående rektorers arbete är, eller vilket stöd man får. Till det kommer vem du själv är. Det är troligt att du inte kommer att bli en särskilt bra rektor om du försöker att vara någon annan än den du är. Vilket inte är samma sak som att du inte kan ändra dig eller fatta olika beslut om hur du ska leda. Men det är viktigt att de bottnar i dig själv. Det finns mängder med managementlitteratur av den typen man hittar i boklådor på flygplatser som talar om hur man ska vara en effektiv chef och ledare. Frågan är bara om det finns en speciell personlighetstyp som blir bra ledare. Tänk efter. De lärare som du tyckte var bra när du gick i skolan, hur många likheter fanns det egentligen mellan dem? En av de böcker som betytt mest för mig i mitt tänkande kring ledarskap är »Managing Performing Living: Effective Management for a New Er« skriven av Fredmund Malik (2006). I boken (som i ärlighetens namn inte är helt lättläst) gör han upp med de flesta myter om hur en bra ledare ska vara.

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 22

2017-08-21 14:43

Han kommenterar oerhört kritiskt all denna managementlitteratur och menar att han i sina studier av framgångsrika företagsledare inte har kunnat hitta några enkla recept och framförallt inte några särskiljande personliga kännetecken som förenar dessa personer (förutom att de använde budget aktivt i sitt ledarskap). Den ena har varit introvert och en annan extrovert. En tredje empatisk och en fjärde varken eller i någon högre grad. Poängen i boken är att det inte är vad eller hur man är, utan vad man gör som är det viktiga. Han menar att skickliga ledare inte är något annat än ganska vanliga personer som har lärt sig att göra kloka saker. Det kändes väldigt trösterikt och klokt när jag läste det första gången. Inte minst eftersom jag på grund av min naturvetenskapliga skolning alltid har känt mig tveksam till de mer eller mindre pseudovetenskapliga teorier som fullkomligt grasserar inom ledarskapsutveckling.1 Jag delar också Maliks erfarenhet när det gäller de duktiga rektorer jag mött. De är hemskt olika. Faktiskt inspirerande olika. Inspirerande därför att det innebär att alla kan bli en bra rektor. Jag har nämnt det tidigare, men det tål att upprepas. Som ledare för en så pass komplex verksamhet som en skola med alla dess medarbetare, elever och deras vårdnadshavare, förvaltningar etc. behöver du själv påfyllning och kloka människor att prata med. Du behöver mentorer, handledning eller någon att bara reflektera tillsammans med. Och det är samtal som du behöver kunna ha i förtroende och i förvissning om att du kan säga vad som helst utan att det sprids till andra. Om du har tur har du en bra rektorsgrupp 1 Här finns det klara paralleller till hjärnforsknings- och lärstilsmyter inom undervisning (se gärna Kirschner & Merriënboer 2013).

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 23

2017-08-21 14:43

att arbeta i som kan fylla en del av dessa funktioner, men även om du har det, och helt nödvändigt om du inte har det, så behöver du någon du kan bolla tankar och dilemman med. Jarl m.fl. (2017) lyfter också upp vikten av fungerande gemenskaper för rektorer på huvudmannanivå. Du är en nyckelaktör i svensk skola och jag menar att du har rätt till det stöd en sådan gemenskap ger. Vi behöver många rektorer som stannar, trivs och utvecklar skolan och som har en professionell utvecklande gemenskap. Det är viktigt för Sverige. Du bör därför ställa krav på din huvudman att få tillgång till det stödet. Får du inte det så får du själv se till att ni rektorer kan träffas. VAR STREETSMART!

En annan klok rektor berättade för mig att hon nu, när hon blivit varm i kläderna, arbetar i sjok. Hon jobbar tokmycket med vissa saker i perioder, men däremellan hinner hon med andra viktiga saker som att observera lektioner och reflektera över skolans utveckling och sitt ledarskap. Hon poängterade betydelsen av att delegera ansvar. Vad du än gör så börja inte sprida omkring dig ett »jag hinner inte« eller »jag borde men jag hann inte« och liknande. Vad ska dina lärare och annan personal göra med den kunskapen? Då är det bättre att du sänker din ambitionsnivå så att du (och de) inte går omkring med dåligt samvete. Det är faktiskt väldigt viktigt att våga vara slarvig som rektor. Men så kan du väl inte skriva? Måste man inte vara perfekt i allt och uppfylla alla plikter? Nej, det måste man inte. Både min erfarenhet av rektorer och den forskning jag har läst ger klart stöd till att bra rektorer är medvetet slar-

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 24

2017-08-21 14:43

viga med sådant de uppfattar som inte så viktigt. Detta fann t.ex. Kaser & Halbert hos de framgångsrika rektorer som de forskade på. Ett sätt att uttrycka det på som jag vet att någon har använt på någon rektorsutbildning är: »Fokusera på det som är viktigt och ge jätten vad jätten vill ha« (jätten här är huvudmannen eller staten). En av mina roligaste stunder under en rektorshandledning var när jag efter lite tveksamhet (jag funderade på om det kunde uppfattas som en uppmaning till olydnad) berättade om ett fall beskrivet av Michael Fullan, där en kanadensisk mellanchef tröttnade på de långa omständliga kvalitetsrapporter som de skulle skicka in till en överliggande nivå. Hon hade aldrig sett att någon använt den information som hon och hennes medarbetare med stor möda samlat in, eller att de någonsin fått någon meningsfull återkoppling på den. Hennes medarbetare hade också fullt upp med andra arbetsuppgifter som hon tyckte var mer relevanta, så hon bestämde sig helt sonika för att fuska. Hon berättade för sina medarbetare vad hon tänkte göra och att hon tog det fulla ansvaret. Fick avdelningen någon utskällning skulle hon bjuda dem alla på middag som plåster på såren. Därefter skrev hon en kort inledning och avslutning, klippte däremellan in Tolstojs »Krig och fred« och skickade iväg rapporten. Inget hände och hon bjöd på middag i alla fall. Men det som var så intressant var vad som hände när jag berättade anekdoten för de svenska rektorerna. Det blev som en popcornmaskin. Den ene efter den andre började berätta vad de själva gjort i liknande situationer. Om hur de bara bytt datum på rapporter, eller skrivit något som de visste man skulle vara nöjd med men som inte alls hade med verk-

978-91-27-81891-0_Rektor.indd 25

2017-08-21 14:43

Hur blir jag en bättre skolledare? Och hur skapar jag en lärande organisation?

REKTOR

PER KORNHALL

LÄS OCKSÅ:

PER KORNHALL

REKTOR EN HANDBOK

ISBN 978-91-27-81891-0

9 789127 818910

NOK_KORNHALL_rektor.indd Alla sidor

omslag: niklas lindblad, mystical Garden design omslagsfoto: shutterstock författarporträtt: eva lindblad, 1001bild.se

2017-08-21 15:59